Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Afaceri


Index » business » Afaceri
» PLANUL OPERATIONAL SI MANAGEMENTUL AFACERII


PLANUL OPERATIONAL SI MANAGEMENTUL AFACERII




PLANUL OPERATIONAL SI MANAGEMENTUL AFACERII

1. Planul operational

Planul operational reliefeaza modul de transpunere in practica a strategiei constuite pana acum. Structura acestui capitol depinde foarte mult de natura afacerii si de modul in care sunt tratate celelalte capitole ale planului de afaceri. In orice caz nu e necesara o deschidere detaliata a operatiunilor de implementare a afacerii.

Alaturi de un grafic de realizare si implementare a investitiei, este necesar sa se arate ca s-au avut in vedere principalele aspecte ale afacerii si ca se dispune de solutiile de rezolvare a problemelor ce pot interveni. Prin urmare, acesta este capitolul in care trebuie sa se demonstreze ca exista un program de actiune antreprenoriala. S-ar putea sa se includa o diagrama in planul de afaceri si sa se sublineze timpul necesar pentru pasii si scopurile operationale specifice.




Un exemplu de diagrama (grafic GANTT) ar putea fi cea din tabelul urmator:

Operatiuni

Anul I

Anul II

Proiecte , aprobari

X

X

Achizitie si

amenajare spatiu

X

Achizitie utilaje

de productie

X



Transport si

montaj utilaje

X

Racordare utilitati

X

Achizitie

materie prima

X

Angajare

personal

X

X

Probe

tehnologice



X

Atingerea productiei

planificate

X

Tabelul 1 Grafic GANTT al afacerii

Ultima luna a acestui plan poate sa coincida sau sa nu coincida cu prima luna a proiectiilor financiare. In functie de tipul activitatii este posibil ca productia ce va fi vanduta in prima luna a perioadei previzionate sa nu poata fi realizata doar in acea luna.

Un plan operational va cuprinde urmatoarele elemente:

a)     Forta de vanzare;

b)     Productia;

c)     Personalul;

d)     Protectia impotriva riscurilor.


Productia

 

Schema 1 Elemente definitorii ale planului operational

a) Forta de vanzare va fi examinata cu mare atentie de catre creditori/ investitori. Ei vor sa vada in modul in care intrprinzatorul isi abordeaza vanzarile

b) Productia trebuie sa stea in atentia intrprinzatorilor, mai ales ca el trebuie sa demonstreze si sa probeze in fata finantatorului ca este capabil sa organizeze acest important domeniu al afacerii.

c) Personalul – este resursa cea mai importanta intr-o afacere. Indiferent de valoarea ideii de afaceri, daca nu exista cineva competent care s-o puna in practica nu va avea nici cel mai mic rezultat.

d) Protectia impotriva riscurilor – acest element se apreciaza in functie de existenta unor polite de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru raspundere civila, asigurare pentru raspundere profesionala etc.

Planul operational va fi examinat cu atentie de catre un investitor/ creditor interesat in finantarea afacerii. Echipa de examinare si mai ales specialistii in domeniul respectiv vor sesiza orice neregula, orice limita in organizarea operativa a afacerii.

Pe parcursul acestei sectiuni pot fi comise o serie de greseli periculoase:

  • Esec in sublinierea procesului de productie, distributie si vanzare a produsului sau serviciului;
  • Omiterea unor elemente ale fluxului de productie si, implicit, a costurilor de productie conexe (directe si indirecte);
  • Omiterea unor elemente de cost mai putin evidente (taxe, transport, instalatii, intretinere, servicii etc);
  • Nereusita dezvoltarii unui control al stocurilor adecvat si a unor proceduri de asigurare a unui standard de calitate;
  • Esec in planificarea corecta a masurii spatiului de productie, caracteristicilor activitatii umane, procedurilor privind manipularea materiilor prime si materialelor;
  • Esec in evidentierea clara a personalului managerial, a orarului si a procedurilor de angajare;
  • Esec in anticiparea corecta a schimbarilor pe termen lung la nivelul utilitatilor si a echipamentului etc.

2 Obiective si tinte intermediare

Orice firma ce face o planificare a activitatii sale pe termen lung este obligata sa-si fixeze obiectivele, fie ca tinte finale, fie ca tinte intermediare. Aceste obiective finale si intermediare sunt caracterizate de o coordonata temporala. In raport cu acestea examinatorul urmareste si evaluaza performanta si atractivitatea afacerii.

Acest fragment al planului de afaceri isi propune sa identifice evenimentele importante din dezvoltarea afacerii si momentul la care se preconizeaza sa apara. E recomandat ca datele furnizate sa aiba o forma mai degraba genetica decat o identificare calendaristica exacta, pentru a nu da impresia ca societatea se afla in urma programarii, in situatia cand apar unele mici neconcordante cu prognoza.

Trebuie remarcat faptul ca nu toate obiectivele sunt financiare, avand in vedere ca perfomantele financiare reprezinta, in principal, doar rezultatul monetar al unei politici specifice practicate de firma. Printre elementele importante ce jaloneaza evolutia unei afaceri putem enumera: initierea productiei si vanzarilor, brevete ce trebuie obtinute, angajamente financiare, constituirea structurii organizatorice in departamentele de baza, definitivarea capacitatilor de productie importante, testul pentru prima piata, introducerea de produse noi pe piata, atingerea pragului de randament, operatiunile de extindere etc.

Uneori este nevoie sa se comenteze in aceasta sectiune evenimente ce s-au petrecut deja, astfel incat examinatorul sa inteleaga cat de repede s-a dezvoltat afacerea pana in momentul elaborarii planului de afaceri. Desi nu trebuie cuprinse in planul de afaceri, totusi, pentru a fundamenta planificarea, este important sa se elaboreze programari detaliate de corespondente timp-actiune. Aceste amanunte vor contribui la intocmirea unui plan realist, la asigurarea unei implementari usoare si ordonarea strategiilor si actiunilor descrise. Omiterea unor amanunte duce uneori la esecul unor proiecte foarte bune.

In situatia in care derularea afacerii depinde de cooperarea cu un tert, atunci sunt foarte probabile unele intarzieri. Desi afacerea respectiva e vitala pentru intreprinzator, ea este mai putin semnificativa pentru persoane ca investitorii, creditorii sau avocatii.

3 Managementul afacerii

Nu este deloc neobisnuit ca examinatorul unui plan de afaceri sa inceapa cu sectiunea dedicata managementului. Un cunoscut analist de investitii din SUA spunea: „ am vazut multe firme de succes care pe baza unui management bun au crescut vanzand produse obisnuite. Nu am vazut niciodata vreun produs, oricat de bun ar fi el, care sa fie convertit intr-o afacere de succes prin intermediul unui management slab”.

Finantatorii stiu ca doua din cele mai periculoase probleme cu care se confrunta afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea intreprinzatorului – manager si de lipsa unei echipe de conducere experimentate si cu abilitati in domeniul respectiv. Desigur, alaturi de acestea putem enumera si alte dificultati de care se lovesc afacerile incipiente (finantarea, plata impozitelor si taxelor, activitatea de cercetare, marketingul etc).



S-a constatat ca aproximativ 90% din falimentele firmelor mici sunt rezultatul managementului defectuos . Adevarul este ca „managementul defectuos” acopera o gama larga de greseli: planificare slaba, evidenta contabila inadecvata, control deficient al stocurilor, promovarea proasta etc. Asadar, micile afaceri clacheaza datorita lipsei de corelare a calitatilor echipei de conducere. Persoanele cu temeinice cunostinte tehnice nu trebuie sa omita includerea in echipa manageriala a unor persoane cu experienta in afaceri.

In acest capitol al planului de afaceri se recomanda o structura axata pe: descrierea echipei manageriale, organizarea resurselor umane in cadrul afacerii, prezentarea proprietarilor afacerii, politica de management al resurselor umane .

A . Descrierea echipei managerile

Este cea mai importanta sectiune a capitolului si prezinta acele persoane ce vor avea rol hotarator in initierea si derularea afacerii. Dupa studiul acestui paragraf, examinatorul trebuie sa fie convins ca cei din conducere nu sunt numai inteligenti si motivati, ci si capabili sa asigure succesul afacerii.

Schema 2 Structura echipei manageriale

Prin urmare in majoritatea situatiilor este cazul sa se faca distinctia intre

1) intreprinzatori;

2) directori;

3) corpul consilierilor;

4) consultantii-cheie.

Intreprinzatorii – este necesara prezentarea unor informatii legate de persoanele

fizice/ juridice responsabile de proiectarea, initierea si derularea afacerii. Intreprinzatorii se pot limita doar la detinerea unei parti a capitalului social al firmei sau pot fi intreprinzatori activi – persoane ce s-au implicat in mod semnificativ cu capital si care vor participa/ participa cu experienta si aptitudinile lor la conducerea efectiva a societatii.

Intreprinzatorii, indiferent daca sunt activi sau nu, sunt deseori vazuti ca persoane mereu preocupate de idei noi, entuziasti, optimisti, agitati, mereu curiosi si preocupati de noi oportunitati. Adevarul este ca nu exista un model de intreprinzator. Peter Drucker, o mare personalitate in domeniu, definea intreprinzatorii astfel:

„Unii sunt excentrici – altii sunt extrem de conformisti, unii sunt grasi – attii sunt slabi, unii sunt panicosi – attii sunt calmi, unii sunt betivi – altii sunt total abstinenti, unii sunt oameni fermecatori – altii nu au mai mula personalitate decat un peste congelat”.

2) Directorii – sunt persoane care poate nu au investit in afacere, dar al caror talent si pricepere influenteaza in mod important afacerea. Ei au o relatie contractuala, legala cu compania si o raspundere fiduciara asupra ei.

Un comitet director puternic e un activ insemnat pentru societate, ce adauga credibilitate echipei de conducere si mareste speranta de succes.

Ca puncte tari ale echipei de conducere trebuie aratat ce calitati personale argumenteaza ocuparea pozitiei manageriale respective. Aceasta poate include experienta in domeniu, capacitatea de a-i motiva pe ceilalti, competenta in activitatea de productie sau in marketing, abilitati in relatiile interpersonale etc. Experienta din afara domeniului afacerilor poate fi de asemenea relevanta, cum ar fi calitatea de membru al unui club, o implicare politica sau conducerea unui grup care poate avea influenta asupra pozitiei curente.

Echipele manageriale tinere sunt limitate adesea la un conducitor intreprinzator si un grup mic de fondatori ai companiei.

3) Corpul consilierilor – multe din companiile noi se indreapta spre corpul consilierilor pentru asistenta in operatiunile tehnice de marketing, de planificare sau de orice alta natura. Creditorii si investitorii doresc sa vada ca intreprinzatorul cauta sfaturi si-a creat un sistem oficial de asigurare, ca nu se va izola decizional – realitate des intalnita in cazul persoanelor ocupate cu ridicarea unei noi companii.

In timp ce comitetul director are mai mult o natura legala, corpul consilierilor are mai mult o natura functionala. Corpul consilierilor trebuie sa fie format din indivizi cu experienta valoroasa in domeniu.

4) Consultantii-cheie – ultima parte a prezentarii echipei manageriale trebuie sa contina o scurta mentiune referitoare la consultantii externi cu care se lucreaza pe masura ce compania creste. Ei sunt persoane cu un statut special in echipa manageriala, dar care nu ocupa un loc oficial in aceasta. Ei pot fi avocat, contabili si consultanti din diverse domenii de afaceri.

B . Organizarea resurselor umane in cadrul afacerii

Pentru a elabora un plan de dezvoltare organizationala trebuie considerate urmatoarele aspecte:

identificarea nevoilor imediate ale companiei, cat si a celor ce vor deveni stingente odata cu dezvoltarea previzionala a acesteia;

identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi;

analiza interactiunii intre aceste persoane si modul de alocare a responsabilitatilor.

Dimensionarea temeinica a resuselor umane se va face prin „traducerea” prognozelor preliminare de desfacere si productie in efective de personal necesar. In aceasta etapa, obiectivul fundamental este dublu:

estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de remunerare precum si a cheltuielilor indirecte aferente;

schitarea unui plan de recrutare preliminar care sa prevada numarul de persoane ce trebuie angajate (sau concediate) si calificarile acestora, precum si datele (timp) aproximative.

Schema 3 Fluxul organizarii resurselor umane

C . Proprietarii afacerii

Investitorii vor cauta o pozitie semnificativa in companie in schimbul banilor lor. De aceea, ei vor fi interesati de cota de capital social ce a ramas nealocata (in cazul societatilor noi) sau ce cota din noul capital social vor detine in urma investitiei facute ( pentru societatile deja existente ).

In functie de forma de organizare a firmei se va specifica:

pentru un SRL – cine sunt asociatii si care sunt termenii asocierii;

pentru o SA – care sunt principalii actionari si care sunt cotele detinute de acestea;

care este repartitia dreptului de vot;

cine are drept de semnatura pe contul bancar etc.

D . Politica de management a resurselor umane

In acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajuta la definirea personalitatii companiei, la comunicarea filozofiei dupa care sunt organizate si conduse resursele umane.

Chiar daca unele aspecte ce vor fi prezentate in acest subcapitol nu au un efect imediat asupra activitatii financiare, sigur vor avea un cuvant de spus in obtinerea eficientei pe termen lung a companiei.

Politica de management a resurselor umane este definita de urmatorii factori:

Sincronizarea;

Selectia;

Recompensarea salariatilor.

Sincronizarea – se refera la asigurarea unei evolutii rationale a cheltuielilor salariale in raport cu veniturile obtinute din afacere. La demararea afacerii trebuie pastrat un nivel al cheltuielilor cat se poate de scazut, dat fiind faptul ca acel moment de cele mai multe ori afacerea genereaza prea putine beneficii. Prin urmare, trebuie sa se planifice exact data si modul in care se vor realiza angajarile.

Selectia – se refera la necesitatea implementarii unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corecta decizie de angajare e absolut necesara in primii ani de existenta a companiei, cand nu exista de obicei o a doua sansa pentru corectarea greselilor

Intr-un plan de afaceri este recomandabil sa acordam atentie standardelor si procedurilor de angajare, pentru ca inca de la inceput firma sa dispuna de personal capabil.

Recompensarea salaratilor – se refera la prezentarea succinta a beneficiilor angajatilor. Nu este atat de importanta includerea unui stat de plata, cat abordarea unor probleme legate de structura salariului in functie de competitie, pachetele de beneficii, planuri de prime si stimulente similare, participarea salariatilor la profit etc. Poate fi interesant si comentariul asupra modului in care va evolua politica salariala pe viitor.



C. Barrow, P. Barrow, R. Brown, The Business Plan Workbook, Kogan Page, London, 1992

W. G. Nickels, J. M. Mc Hugh, Susan M. Mc Hugh, Understanding Business, Masby College Publishing, Boston, 1990, p. 172








Politica de confidentialitate





Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate