Gestiunea bugetara - Elaborarea modelului de gestiune

Gestiunea bugetara - Elaborarea modelului de gestiune

Bugetul-definitie

Instrument de analiza al activitatii desfasurate prin compararea prevederilor din el cu realizarile efective si stabilirea abaterilor si responsabilitatilor pentru abaterile in cauza, pentru fundamentarea deciziilor.

Proces sistematic de ordonare a actiunilor viitoare care sa contribuie la realizarea obiectivelor pentru o anumita perioada de timp.

Atributele gestiunii bugetare

Coerenta intre diferite structuri ale unitatii intre centrele de profit si centrele de costuri.

Descentralizarea desi bugetul reflecta optiunile si obiectivele manageriale, elaborarea si executia lui necesita o descentralizare la nivelul centrelor de responsabilitate – managementul prin obiective.

Controlul compararea rezultatelor cu previziunile.

Fazele gestiunii bugetare:

previziunea bugetara – stabilirea previziunilor privind obiective sau performante.

bugetarea – elaborarea bugetelor functie de previziuni.

controlul executiei bugetare.

Principii in elaborarea bugetelor

1. Integritatii sistemului bugetar: se are in vedere toate aspectele activitatii entitatii.
2. Suprapunerii sistemului bugetar cu sistemul de autoritate din cadrul entitatii-centre de responsabilitate.
3. Mentinerii solidaritatii intre diferite structuri organizatorice.
4. Inscrierii sistemului bugetar in cadrul politicii generale a entitatii.
5. Cuplarii sistemului bugetar cu politica de personal.
6. Actualizarii previziunilor bugetare.

Etapele procedurii bugetare

I. Stabilirea obiectivelor.

II. Elaborarea unor bugete provizorii.

III. Verificarea coerentei bugetare.

IV. Elaborarea bugetelor definitive si transmiterea acestora catre centrele de responsabilitate.

V. Urmarirea executiei bugetare si reactualizarea lor.

Tehnica de bugetare

a. Definirea pentru toate centrele de responsabilitate a unui plafon bugetar global (un nivel-obiectiv al cheltuielilor).

b. Fiecare centru de responsabilitate etaleaza cheltuielile inregistrate in exercitiul anterior, face corectiile impuse de cresterile de preturi, majorari salariale, etc.

c. Se realizeaza o intalnire intre responsabili si conducere vizand repartizarea plafonului bugetar.

Fundamentarea veniturilor si cheltuielilor bugetului local

Venituri: - venituri curente (fiscale si nefiscale).

- venituri din capital.

- venituri cu destinatie speciala.

Cheltuieli: - cheltuieli de personal.

- cheltuieli materiale.

- dobanzi etc.

Clasificarea bugetelor

1. In functie de conceptia care sta la baza elaborarii bugetului:

buget financiar-veniturile reprezinta intrari in sistemul condus in calitate de fonduri alocate pentru acoperirea cheltuielilor ce reprezinta iesiri din sistemul condus.

buget economic-cheltuielile reprezinta intrari in sistemul condus in calitate de consumuri de resurse necesare realizarii de venituri.

buget banesc (de trezorerie)-incasarile reprezinta intrari, iar platile reprezinta iesiri.

2. In functie de obiectul activitatii bugetare:

buget proiect (program sau pe activitate)- bugete numai de venituri sau numai de cheltuieli operationale.

buget de organizare- buget numai de venituri sau numai de cheltuieli structurale.

buget functional- buget numai de venituri sau numai de cheltuieli functionale.

3. In functie de echilibrul realizat in buget:

buget excedentar.

buget echilibrat (balansat).

buget deficitar.

4. In functie de sfera de cuprindere

buget general (pe ansamblul activitatii unei unitati patrimoniale si cuprinde totalitatea veniturilor si cheltuielilor unitatii respective).

buget partial (se intocmesc pe diferite segmente ale activitatii unei unitati patrimoniale).

5. In functie de variatia veniturilor si/sau cheltuielilor in functie de volumul de activitate programate

bugetul de cheltuieli fixe-cuprind cheltuieli stabilite pentru un anumit nivel de activitate productiva considerat neschimbat.

buget de cheltuieli flexibile-cuprind cheltuielile sectorului pentru care se intocmesc in raport direct cu anumite niveluri de activitate.

Tehnica bugetelor cu baza zero – definitie si obiective

Definitie: tehnica in care toate activitatile sunt reevaluate in momentul in care este stabilit bugetul-sunt evaluate diferite niveluri ale fiecarui centru in parte, fiind aleasa cea mai buna, combinatie.

Obiective

alocarea optima a resurselor.

abandonarea oricarei activitati nejustificate.

Bugetarea cu baza 0 incearca sa-si atinga obiectivele determinandu-i pe manageri sa-si justifice realizarile.

Avantaje

directionarea procesului bugetar asupra analizei complete a obiectivelor si nevoilor.

determinarea managerilor sa evalueze in detaliu eficienta costurilor activitatii centrelor de reponsabilitate.

extinde participarea managerilor in planificare si bugetare la toate nivelurile organizatorice.

Etapele tehnicii de bugetare cu baza 0

1. La nivelul centrelor de responsabilitate se formuleaza “ansambluri bugetare” ce trebuie sa cuprinda prezentarea obiectivelor privind activitatea in cauza, o analiza cost-beneficiu a programului minim si a altor optiuni posibile, cheltuieli de capital si de personal pe care diferite variante le implica.

In interiorul ansamblului bugetar sunt 2 tipuri de bugete

bugetele mutual exclusive-in urma analizei mai multor variante se alege varianta optima.

bugetele complementare-in cadrul variantei alese sunt studiate diferite niveluri de activitate (ipoteze).

2. Evaluarea si ierarhizarea ansamblurilor bugetare. Se are in vedere

a. stabilirea metodei de clasificare a ansamblurilor bugetare.

- stabilirea unui criteriu unic (raport cost-beneficiu, cashflow asteptat).

- sistemul de vot analiza tuturor ansamblurilor de o comisie de manageri si acordarea unui punctaj.

b. nivelul la care se va face ierarhizarea ansamblurilor bugetare.

3. Repartizarea efectiva a fondurilor in functie de:

- proiecte selectate.

- plafonul de resurse bugetat.

Fisa de angajament

Responsabilul centrului inscrie in prima parte a fisei in termeni concreti necesitatea, utilitatea, durata si costurile antrenate in raport cu atributiile ce decurg din fisa postului.

La sfarsitul perioadei bugetate se face analiza concordantei dintre rezultatele efectiv obtinute in activitatea functionala si obiectivele stabilite in fisa de angajament.

Balanced Scorecard (BSC)

Aparitia Balanced Scorecard

1992 in SUA, Kaplan si Norton.

Instrument de evaluare a performantei bazat pe indicatori nefinanciari.

Insuficienta indicatorilor financiari determinata

- natura istorica a acestora-sunt orientati catre actiunile trecute ale entitatilor, ofera putine informatii referitoare la viitor, sunt nefolositori in cazurile in care consecintele financiare ale unui lant de actiuni in plina desfasurare apar cu mult dupa perioada de raportare.

- consecintele comportamentale ale managerilor urmare a utilizarii lor-imbunatatirea performantei pe termen scurt dar nu pe termen lung.

Conceptul de Balanced Scorecard

adaptarea resurselor si capacitatii entitatii la mediu in functie de care este definita strategia ca un set de activitati si procese interconectate.

Se are in vedere

1. conectarea BSC la intentia strategica.
2. relatia cauza-efect evidentiata in “hartile strategiei”.
3. capacitatea BSC de a fi utilizat ca instrument in masurarea managementului strategic si de schimbare organizationala.

A. Are in vedere:

1. Perspectiva financiara-cresterea valorii actionale: prin cresterea veniturilor (penetrarea unor noi piete, produse noi, atragerea de noi clienti) si cresterea productivitatii (reducere costuri directe si indirecte, utilizarea mai eficienta a activelor prin reducerea necesarului de fond rulment etc).

2. Perspectiva clientelei-valoarea propusa clientilor (combinatia unica de produse, preturi, servicii, relatii si imagine).

3. Perspectiva proceselor interne-identificarea proceselor la care entitatea trebuie sa exceleze (crearea de noi produse si clienti, sporirea valorii furnizate clientului, atingerea perfectiunii operationale si crearea unui climat social lipsit de tensiuni).

4. Perspectiva dezvoltarii si invatarii-schimbarile si imbunatatirile la care entitatea trebuie sa recurga pe termen lung pentru a asigura realizarea viziunii sale.

Perspectiva clientelei Pentru ca viziunea sa fie atinsa, cum trebuie sa aparem in fata clientilor?

│ Viziune si strategie │

Perspectiva proceselor interne Pentru a satisface actiunile si clientii cum sunt procesele la care trebuie sa excelam

B. Se are in vedere urmatoarele tipuri de relatii cauzale

- indicatori ai cresterii si dezvoltarii

- indicatori ai proceselor interne

- indicatori ai perspectivei clientelei

- indicatori ai perspectivei financiare.

Se intocmeste “harta strategiei”- structura logica si completa ce descrie strategia unei entitati si presupune stabilirea destinatiei (obiective) si trasarea tuturor cailor (strategiei propriu-zise) care ar putea conduce catre destinatia stabilita.

BSC-instrument managerial

transpunerea viziunii-ofera managerilor posibilitatea de a ajunge la un consens in privinta viziunii si strategiei.

comunicarea strategiei si conectarea la strategie-permite managerilor sa comunice la nivelul tuturor departamentelor strategia definita la nivelul managementului executiv.

Integrarea planificarii-permite managerilor sa adapteze planurile si bugetul la strategia aleasa.

Feed-back-ul si invatarea-invatarea strategica.

Principii

1. Transpunerea strategiei in termeni operatinali.
2. Alinierea intregii organizatiei la strategie.
3. Strategia devine responsabilitatea tuturor membrilor organizatiei.
4. Strategia devine un proces continuu.
5. Mobilizarea managementului executiv pentru promovarea schimbarii.