Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Meseria se fura, ingineria se invata.Telecomunicatii, comunicatiile la distanta, Retele de, telefonie, VOIP, TV, satelit




Aeronautica Comunicatii Constructii Electronica Navigatie Pompieri
Tehnica mecanica

Constructii


Index » inginerie » Constructii
COORDONATELE ACTIVITATII DESFASURATE DE S.C.COA S.A. PE PIATA DE MOBILIER


COORDONATELE ACTIVITATII DESFASURATE DE S.C.COA S.A. PE PIATA DE MOBILIER


COORDONATELE ACTIVITATII DESFASURATE

DE S.C.COA S.A. PE PIATA DE MOBILIER

Industria mobilei reprezinta o prioritate pentru industria prelucratoare din Romania, S.C. COA S.A. fiind una din societatile reprezentative ale industriei mobilei din tara noastra.

1. ISTORIC



S.C. COA S.A. este o societate pe actiuni cu sediul in Targu Ocna, str. Tudor Vladimirescu nr. 2, jud. Bacau. Societatea este inregistrata la Registrul Comertului cu nr. J04/163/1991 si are un capital social de 149 964 lei. Capitalul social al societatii este divizat in 37. 491 actiuni, cu o valoare nominala de 4 lei fiecare si este repartizat intre actionari dupa cum urmeaza:

STRUCTURA ACTIONARIATULUI S.C.COA S.A.

Tabelul nr.1.

ACTIONARUL

NR. ACTIUNI

VAL. NOMINALA

CAPITAL

PROCENT

S.C. MOBILA TRADITIONALA ROMANEASCA S.A. Bucuresti

4 lei

8 actionari persoane fizice

4 lei

TOTAL

4 lei

Societatea a fost infiintata in 1958 ca sectie de industrie locala Tg. Ocna.

Incepand cu anul 1977 a fost preluata de CPL Comanesti, ca sectie de productie mobila pentru export.

In anul 1990 prin HG 1224/05. 11. 1990 a fost transformata in societate comerciala pe actiuni, conform L 15/1990 privind reorganizarea unitatilor comerciale de stat ca regii autonome si societati comerciale, functionand ca societate comerciala cu capital integral de stat.

Incepand cu data de 04. 11. 1994 capitalul social a fost preluat de salariatii societatii ca actionari, urmare procesului de privatizare prin metoda MEBO.

In iulie 1997 s-au achitat integral actiunile catre FPS si devine societate cu capital integral privat.

La data cumpararii actiunilor de catre salariati, S.C. COA S.A. avea un capital social de 362. 281 mii lei, care la data de 0 06. 1998 s-a majorat la 1. 499. 640 mii lei prin incorporarea rezervelor.

La data de 05.05.2002, in baza Hotararii, urmare a Adunarii Generale a Actionarilor, pachetul majoritar de actiuni - in cota de 67,131% - a fost cumparat de S.C. MOBILA TRADITIONALA ROMANEASCA S.A.Bucuresti.

Ultima cerere de mentiuni nr. 55536/31. 08. 2005 consemneaza hotararea AGA cu privire la denominarea valorii nominale a actiunilor societatii de la 40. 000 lei /actiune la 4 RON /actiune astfel incat noua valoare sa fie multiplu de 100 si schimbarea structurii actionariatului ca urmare a contractelor de cesiune actiuni incheiate intre actionarul majoritar S.C .Mobila Traditionala Romaneasca - M.T.R. si alti actionari persoane fizice, astfel:

- S.C. Mobila Traditionala Romaneasca - M.T.R. S.A., aport la capital 114. 316 RON, echivalentul a 28. 579 actiuni reprezentand 76. 23% din capitalul social total.

- 8 actionari persoane fizice, aport la capital 35. 648 RON, echivalentul a 8. 912 actiuni, reprezentand 2 77% din capitalul social total.

2. OBIECT DE ACTIVITATE

Obiectul principal de activitate al societatii il constituie, productia de mobila, cod CAEN 3614 si comercializarea lor catre principalul client - S.C. LEMARCO S.A .Bucuresti - care are relatii contractuale cu firme din strainatate (Franta, SUA, Anglia).

Firma s-a impus pe piata de mobila in decursul timpului prin cresterea calitatii produselor, promptitudinii in livrare, fabricarea de produse pe baza de comenzi la dimensiunile si cerintele clientilor, vanzarea in rate, manifestand flexibilitate in adoptarea metodelor de livrare in sensul de a veni in intampinarea clientului.

Baza juridica de organizare si functionare a acestei societati este specifica societatilor pe actiuni: societatea comerciala are personalitate juridica, cont in banca, program propriu, beneficiaza de credite bancare, are relatii economice financiare si juridice directe cu diverse societati comerciale, regii autonome, firme particulare. In acelasi timp, exercita controlul asupra tuturor activitatilor pe care le desfasoara, utilizeaza forme de salarizare in functie de competenta, realizarea atributiilor si rezolvarea problemelor in limita prescrisa si cu toata responsabilitatea.

Scopul societatii prevazut in actul constitutiv este desfasurarea activitatii de productie in domeniul prelucrarii lemnului, productia de mobila, prestari de servicii in domeniul reconditionarii mobilierului, comercializarea produselor proprii si alte activitati potrivit obiectului de activitate declarat.

Obiectul de activitate al societatii consta, in principal, in urmatoarele domenii declarate:

productia de mobilier din cherestea masiva de stejar, fag, cires, rasinoase, comode dormitoare, sufragerii, mobilier pentru birou, holuri si magazine (exclusiv din metal), mobilier pentru bucatarii;

productia de cherestea din busteni ;

prelucrarea bruta si impregnarea lemnului; fabricarea de produse stratificate din lemn; fabricarea de elemente de dulgherie si tamplarie pentru constructii; productia de ambalaje din lemn; fabricarea altor produse din lemn, pluta, nuiele si alte materiale vegetale;

comercializarea produselor de mobila, etc.;

Pentru realizarea acestor activitati societatea poate incheia contracte de cooperare si colaborare cu orice alte persoane fizice cat si juridice, romane si straine. Totodata, societatea poate intreprinde orice actiuni accesorii sau conexe realizarii activitatilor, inclusiv publicitate comerciala prin tiparituri pentru promovarea imaginii societatii pe piata.

ORGANIZAREA PROCESUALA SI STRUCTURALA

Organizarea si functionarea intreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale in sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa corespunda unor cerinte clar definite reiesite din obiectivele acesteia. Organizarea intreprinderii consta in descompunerea in elemente componente ale procesului de productie, analiza acestora in vederea recompunerii lor in raport cu anumite criterii economice, tehnice si de personal in vederea realizarii obiectivelor stabilite in conditii de eficienta.

Structura organizatorica in cadrul S.C.COA S.A. reprezinta ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea, astfel constituite incat sa asigure premisele organizatorice necesare realizarii obiectivelor prestabilite .

1. STRUCTURA ORGANIZATORICA

Organizarea structurala se concretizeaza in structura organizatorica a acesteia. Structura organizatorica poate fi considerata ca fiind scheletul intreprinderii, buna functionare a acesteia fiind dependenta de modul in care sunt plasate si folosite resursele umane de care dispune la un moment dat.

Structura organizatorica include mai multe componente, relatiile dintre acestea si persoanele implicate in desfasurarea activitatii acestora, cu competente si responsabilitati adecvate pozitiilor pe care le ocupa.

Structura organizatorica este formata din doua mari parti:

structura de conducere sau functionala;

structura de productie sau operationala

Structura de conducere sau functionala reuneste ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor organizationale astfel constituite si plasate incat sa asigure conditiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si proceselor de executie, respectiv directorul general, directorii executivi: tehnic, comercial si economic si sefii de birouri : comercial, financiar, contabil, resurse umane, juridic.

Structura de productie sau operationala este alcatuita din totalitatea persoanelor, compartimentelor si relatiilor organizationale constituite in vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei : productie, proiectare, etc..

Structura de productie a S.C.COA S.A. este reprezentata prin numarul si componenta unitatilor de productie(sectii de productie si locuri de munca), marimea si modul amplasarii lor, modul de organizare interna, relatiile de cooperare ce se stabilesc intre sectiile de productie pentru realizarea obiectului de activitate al intreprinderii.

Sectia de productie este veriga de baza a S.C.COA S.A. unde se executa fie un produs, fie o faza a procesului tehnologic. In functie de rolul pe care il au in procesul de fabricatie a produselor incluse in programul de productie, sectiile sunt:

-de baza;

-auxiliare;

-de servire.

In sectiile de baza se realizeaza produsele de baza care dau profilul de productie al intreprinderii, respectiv productia de mobilier.

In sectiile auxiliare se realizeaza produse auxiliare productiei de baza care ajuta la realizarea produselor de baza (spre exemplu: in atelierul de cartoane se executa ambalajele de carton ondulat pentru ambalarea mobilierului).

In sectiile de servire se executa activitati necesare activitatii necesare sectiilor de baza si auxiliare (depozitele si magaziile, activitatea de transport intern, activitatea mecano-energetica, activitatea uscatoriilor, etc.).

Sectiile de productie sunt organizate dupa principiul tehnologic, iar stadiile de prelucrare, montaj, finisare, ambalare sunt concentrate dupa principiul obiectului de fabricatie.

Atelierul de productie reuneste mai multe locuri de munca unde se executa operatii tehnologice pentru realizarea unui produs de mobilier.

Locul de munca reprezinta o suprafata de productie, dotata cu mijloace de munca si organizate pentru realizarea unei operatii de catre un muncitor sau un grup de muncitori.

Principalele sectii si ateliere din cadrul S.C.COA S.A. sunt :

prelucrare materii prime;

- fabricatie mobila;

- depozit produse finite.

I.Prelucrare materii prime:

- Receptie busteni;

- Gater;

- Receptie cherestea de la terti;

- Etichetare si depozitare cherestea;

- Uscare cherestea ;

- Depozit cherestea;

II.Fabricatie mobila:

- Croire semifabricate si prelucrare in prefabricate si panouri

- Masini I - Pregatire I;

- Masini II - Pregatire II;

- Premontaj;

- Finisare;

- Montaj, retus;

- Executat ambalaje, ambalare;

- Magazia de materiale tehnice

- Receptie materiale tehnice;

III. Depozit produse finite .

S.C.COA S.A. se aprovizioneaza, in principal, cu busteni de stejar care dupa receptia cantitativa si calitativa sunt transferati la sectorul gatere unde sunt debitati in cherestea de diferite lungimi si grosimi in functie de necesarul pentru executia produselor de mobilier. In masura in care cheresteaua debitata in cadrul societatii nu acopera necesarul pentru productia de executat se procedeaza la achizitia si de cherestea de la terti.

Dupa receptia cantitativa si calitativa a cherestelei achizitionata de la terti, aceasta cat si cea debitata in cadrul societatii, sunt stivuite, etichetate si asezate in cadrul depozitului de cherestea in vederea zvantarii naturale, operatiune care dureaza circa sase luni pentru a se reduce umiditatea de la circa 80% la circa 50%.

Urmeaza procesul de uscare dirijata prin introducerea in camere de uscare pentru a se ajunge la o umiditate de circa 10-11% care ii confera lemnului stabilitate. Procesul dureaza in medie doua luni si difera in functie de grosimea si umiditatea cherestelei. Se foloseste drept agent termic aburul tehnologic produs de centrala termica proprie, care foloseste drept combustibil deseurile de lemn rezultate din procesul tehnologic.

De aici cheresteaua uscata intra la sectorul de croit unde sunt debitate panourile si reperele de mobila. Urmeaza sectorul de masini I si II unde reperele sunt rindeluite, dimensionate, calibrate, gaurite si frezate, dupa care sunt transferate sectorului de premontaj. Aici se fac slefuirile profilurilor, a canturilor, sunt incleiate ramele si suprafetele sunt antichizate(se creeaza un aspect de imbatranire, de patina a timpului cu utilaje care dau aspect de gauri de insecte, de uzura de folosire indelungata, etc..). Reperele sunt transferate sectorului de finisare, care aplica lacul, baitul si ceara, dupa care reperele trec la sectorul montaj unde corpurile sunt incheiate, se monteaza usile, sertarele, se pun politele, feroneria. Dupa retus, sunt transferate sectorului de ambalaj care dupa introducerea in cutiile de carton si etichetare sunt predate magaziei de produs finit in vederea livrarii.

Atat la nivelul structurii de conducere cat si la nivelul structurii de productie al S.C. COA S.A. se regasesc urmatoarele elemente:

-postul;

-functia;

-compartimentul;

-nivelul ierarhic;

-relatiile organizatorice

Postul este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite fiecarui salariat. Pentru a-si realiza obiectivele, titularului de post ii sunt stabilite sarcini si atributii.

Functia este factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.Functiile sunt de conducere si de executie.

Compartimentul este unitatea structurala formata dintr-un numar de persoane subordonate unei autoritati unice si care executa acivitati precis determinate.

Nivelul ierarhic semnifica pozitia succesiva fata de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe accasi linie ierarhica.

Relatiile sunt contactele care se stabilesc intre functii si compartimente in desfasurarea activitatii.

Intre cele doua structuri, de conducere si de productie, exista o permanenta intrepatrundere; toti angajatii, de la conducator la lucrator, indeplinesc, in masuri diferite, atat functii de conducere cat si de prelucrare: directorul general prelucreaza frecvent informatii si elaboreaza documente(de pilda, raportul pentru Consiliul de Administratie) pe care le pune apoi la dispozitia organizatiei, in timp ce lucratorul este conducatorul propriului loc de munca, actionand ca atare ori de cate ori situatia o cere( de exemplu un muncitor poate decide oprirea liniei de asamblare, daca constata operatii neconforme).

2.ELEMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Eficienta si functionalitatea structurii organizatorice depind in cea mai mare parte de corectitudinea delimitarii si responsabilitatilor intre componentele primare ale structurii organizatorice: posturi, functii, compartimente. Principiile interdependentei minime, a concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului si reprezentarii se materializeaza in plan operational cu ajutorul unor documente consacrate ca instrumente de exprimare a structurii formale. Dintre acestea le amintim pe cele mai importante:

- regulamentul de ordine interioara;

- regulamentul de organizare si functionare;

- fisa postului;

- organigrama.

Regulamentul de ordine interioara stabileste politicile, strategiile si regulile de desfasurare a activitatii in cadrul societatii. Potrivit anexei nr.1, continutul sau se refera, in principal, la urmatoarele:

STRUCTURA

REGULAMENTULUI DE ORDINE INTERIOARA

Tabelul nr. 2.

Nr.capitol

Continut

Capitol     I

Reguli privind protectia, igiena, sanatatea si securitatea in munca

Capitol    II

Reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii oricarei forme de incalcare a demnitatii

Capitol    III

Drepturile si obligatiile angajatorului si ale angajatilor

Capitol    IV

Organizarea timpului de lucru

Capitol    V

Accesul si deplasarea in incinta S.C.COSNA S.A

Capitol    VI

Sanctiuni

Regulamentul de organizare si functionare (ROF) este documentul care descrie mecanismul de functionare al firmei, stabilirea atributiilor ce revin compartimentelor, precum si a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor diferitelor functii existente in compartimente.

Regulamentul de organizare si functionare al S.C.COA S.A. cuprinde aspecte privind caracteristicile tipologice ale societatii, sistemul de management, conducerea firmei, a compartimentelor si sectiilor si o serie de dispozitii finale, dar este destul de incomplet, fiind creat in urma cu cativa ani.

STRUCTURA

REGULAMENTULUI DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE

Tabelul nr.

Nr.capitol

Continut

Capitol     I

Dispozitii generale.

1. Denumirea, forma juridica, sediul, organizarea S.C. COA S.A.

2. Conducerea si administrarea societatii S.C.COA S.A.

Capitol    II

Obiectul de activitate al S.C.COA S.A.

Capitol    III

Structura organizatorica a S.C.COA S.A.

Capitol     IV

Organizarea activitatii de productie a     S.C.COA S.A.

Capitol     V

Indatoririle personalului de executie al S.C.COA S.A.

Capitol     VI

Dispozitii finale.

Regulamentul de organizare si functionare este un "fals" regulament, deoarece continutul sau este departe de ceea ce ar trebui sa evidentieze un astfel de document de formalizare a structurii organizatorice. El nu face decat sa enumere unele atributii, responsabilitati si competentele pentru organismele participative de management. R.O.F. - ul este deci confundat cu regulamentul de ordine interioara si cu Statutul societatii, in care sunt precizate unele atributii, responsabilitati si competente pentru Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie si Comisia de cenzori.

Fisa postului include urmatoarele componente: functiunea in cadrul societatii, activitatile, criteriile de performanta, conditiile pentru exercitarea meseriei, competentele necesare, studiile si experienta necesare ocuparii postului. Fisele posturilor se reactualizeaza periodic de catre sefii compartimentelor cu asistenta de specialitate a compartimentului de management, pentru a obtine flexibilitatea si competitivitatea structurii organizatorice.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul clasic, respectiv:

Postul: ECONOMIST

Pozitia: 15

Compartiment: contabilitate

Cerinte:

- studii - A.S.E.

- vechime - 3 ani

- alte cerinte specifice: varsta minima 25 de ani

Relatiile:

ierarhice:

- este subordonat sefului de birou contabilitate

- are in subordine functionarii economici de la magazii

de colaborare:

- cu compartimentele din unitate

de reprezentare: la Administratia Financiara pentru depunerea situatiilor financiare, a deconturilor de TVA, a declaratiilor de impozite si taxe aferente bugetului de stat; la Primaria orasului pentru depunerea declaratiilor privind impozitele si taxele locale, etc..

ATRIBUTII ALE POSTULUI DE ECONOMIST   



Tabelul nr. 4.

NR.

CRT.

Specificare

Termen de executie

Cine verifica
Se depun la

Evidenta sintetica si analitica a conturilor

zilnic

sef birou

sef birou

Intocmirea balantei sintetice la activitatea de investitii

la data de 3 ale fiecarei luni

sef birou

sef birou

Intocmire documente de plati la activitatea de investitii cu viza serviciului investitii si prezentarea acestora la viza de control financiar preventiv

permanent

sef birou

Serviciul investitii contabil sef

Intocmirea statelor de plata a salariatilor din activitatea mecano - energetica

lunar

sef birou

sef birou

Intocmirea situatiei platilor la activitatea de investitii, pe lucrari, antreprenori si pe capitole de cheltuieli.

lunar

sef birou

sef birou

Intocmirea bilantului rulajelor pe total S.C. COA S.A.

lunar

sef birou

sef birou

Responsabilitatile unui economist sunt

- respectarea termenelor de intocmire a lucrarilor;

- calitatea lucrarilor intocmite;

- pastrarea secretului profesional.

Organigrama este de forma piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional, cu patru nivele ierarhice. Societatea este condusa de: Adunarea Generala a Actionarilor, Consiliul de Administratie, Directorul General si Comisia de Cenzori.

Adunarea Generala a Actionarilor decide asupra activitatii societatii si asigura strategia economica si comerciala a societatii.

Adunarile generale a actionarilor sunt ordinare (AGO) si extraordinare(AGE).

Deciziile adoptate de AGO privesc:

- aproba directiile principale de actiune in viitor;

- analizeaza si aproba bilantul anual, contul de profit si pierdere, destinatia si repartizarea profitului, dividendele care se distribuie actionarilor, precum si descarcarea de gestiune a administratorilor pe baza raportului comisiei de cenzori;

- alege membrii Consiliului de Administratie si cenzorii si le stabileste remuneratia;

- aproba bugetul de venituri si cheltuieli si programul de activitate pe anul in curs, etc.;

Hotararile adoptate in cadrul sedintei AGO privesc:

- marirea, reducerea sau intregirea capitalului social;

- emiterea de actiuni sau alte titluri de valoare;

- schimbarea sediului societatii;

- fuziunea cu alte societati, dizolvarea anticipata a societatii,etc.;

S.C. COA S.A. este administrata de un Consiliu de Administratie format din 3 membrii numiti prin contractul de societate pe o perioada de 4 ani cu posibilitatea de fi reeligibili pe noi perioade de 4 ani de catre Adunarea Generala a Actionarilor. Deciziile adoptate de Consiliul de Administratie vizeaza :

- aprobarea structurii organizatorice prin utilizarea optima a potentialului uman existent in unitate, ca o conditie de baza a realizarii profitabilitatii acesteia, adica folosirea deplina a fortei de munca si obtinerea celui mai bun randament de la fiecare component al unitatii, prin repartizarea echilibrata, a sarcinilor;

a probarea numarului si structurii socio-profesionale a personalului;

- imbunatatirea activitatii atelierelor de proiectare prin masuri de organizare a locului de munca si a tehnologiilor folosite;

- aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului prin organizarea de cursuri de formare profesionala prin institutii specializate sau la locul de munca;

- aprobarea retehnologizarii centrelor de profit prin achizitionarea de masini, tehnologii performante in domeniul prelucrarii lemnului si materiale comparabile cu cele ale societatilor de profil din Europa (exemplu materiale de finisare-lacuri colorate, feronerii,etc.);

- aprobarea noilor criterii de salarizare a personalului care prevad bonusuri pentru muncitorii performanti in ceeace priveste cantitatea si calitatea productiei realizate;

- implementarea procedurilor de asigurare a calitatii prin inceperea implementarii procedurilor ISO; tactica si strategia de marketing prin stabilirea celor mai adecvate modalitati de orientare a productiei tinand cont de comportamentul clientilor, etc.;

Gestiunea este controlata de Comisia de Cenzori, aleasa in conditiile legii de catre Adunarea Generala a Actionarilor si este formata din 3 membri plus 3 supleanti ce nu pot avea o alta functie in societate. Atributiile acesteia sunt :

verificarea gospodaririi fondurilor fixe si a mijloacelor circulante;

verificarea evidentelor contabile;

- la incheierea exercitiului financiar se pronunta asupra corectitudinii conturilor societatii, a bilantului contabil, a contului de profit si pierdere, prezentand adunarii generale un raport scris;

la lichidarea societatii controleaza operatiunile de lichidare, etc.;

Directorul General al societatii este ales de Consiliul de Administratie si are urmatoarele atributii si sarcini:

- organizarea echipei manageriale a firmei;

- elaborarea, cu ajutorul celorlalti manageri, a strategiei societatii;

- elaborarea, cu ajutorul celorlalti manageri, a politicii globale anuale a firmei;

- prezentarea strategiei si politicii generale in fata AGA si CA;

- coordonarea elaborarii deciziilor lunare;

- verificarea respectarii corelatiilor dintre principalele categorii de decizii;

- evaluarea de ansamblu a rezultatelor economico-financiare ale firmei obtinute     lunar, semestrial si anual;

- initierea de analize ale activitatii din domeniile deficitare;

- organizarea curenta a activitatii echipei manageriale;

- coordonarea si controlul activitatii managerilor care-i sunt subordonati nemijlocit;

- negociaza cu sindicatele ori de cate ori este nevoie;

- semneaza in numele societatii contractul colectiv de munca;

- stabileste relatiile de colaborare pe linie de cercetare si productie cu alte firme din tara si strainatate;

- decide numirea sau demiterea din functii de conducere a unor persoane care se dovedesc inapte pentru aceste functii;

- decide forma de organizare a societatii in vederea obtinerii unei eficiente maxime;

- aproba esalonarea concediilor de odihna a personalului de conducere;

- aproba toate documentele financiar-contabile ce impun acest lucru, etc..

Ponderea ierarhica a managerilor de nivel superior este:

* managerul general: 6

* managerul tehnic, comercial, economic: 4

* proiectare, urmarire productie, mecano-energetic: 1

Dimensiunea umana a componentelor structurii organizatorice, un element important al structurii organizatorice, reiese din incadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Activitatea societatii este condusa de un Consiliu de Administratie format din 3 membrii, ales de Adunarea Generala a Actionarilor din 11 august 2004, pe o perioada de 4 ani.

Componenta Consiliului de Administratie este urmatoarea:

- Neculai Maratas - administrator;

- Mircea Radina - administrator;

- Miorica Rosescu- administrator.

Consiliul de Administratie se reuneste ori de cate ori este necesar; el trebuie sa se intruneasca de cel putin o data pe luna la sediul societatii.

Atributiile Consiliului de Administratie se refera, in principal la :

- aprobarea structurii organizatorice, a functiilor, atributiilor, competentelor personalului, a numarului de salariati si a nivelului salariilor;

- numeste functionarii societatii;

- aprobarea regulamentului de organizare si functionare si a regulamentului de ordine inetrioara;

- stabileste planul de marketing;

- aproba incheierea sau rezilierea contractelor cu tertii, potrivit competentelor aprobate;

- aproba operatiunile de vanzare-cumparare de bunuri, potrivit competentelor acordate;

- stabileste nivelul veniturilor si cheltuielilor societatii, al investitiilor;

- face propuneri Adunarii General a Actionarilor cu privire la marirea, micsorarea sau reantregirea capitalului social, precum si cu privire la emiterea si distribuirea de actiuni;

-hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare.

Administatorii sunt raspunzatori fata de societate pentru:

-realitatea varsamintelor efectuate de catre asociati;

-existenta reala a dividendelor platite;

-existenta registrelor cerute de lege si corecta lor intocmire (registrul actionarilor, registrul sedintelor si deliberarilor adunarilor generale, ale consiliului de administartie);

-exacta indeplinire a hotararilor adunarilor generale;

-indeplinirea indatoririlor prin care legea si actul constitutiv o impun.

Consiliul de Administratie al S.C.COA S.A. a incredintat executarea operatiilor societatii unui colectiv de directori executivi-coordonator, de productie, comercial si economic.

In vederea unei bune desfasurari a activitatii s-a stabilit organigrama de catre Consiliul de Administratie, organigrama din care fac parte:

- director coordonator - Megelea Iulian;

- director productie - Mocan Petrica;

- director comercial - Apostol Sorin;

- director economic - Stanila Irina;

- proiectare, urmarire productie - Docan Lucica;

- productie - Mocan Gabriela;

- mecano-energetic - Goaga Daniel.

Considerand ca reusita unei societati in confruntarea cu piata depinde in esenta de adoptarea unui management adecvat, conducerea firmei a actionat pentru a infaptui acest lucru. Relatiile stabilite in cadrul procesului de management sunt definite in Statutul firmei, in ROF - Regulamentul de organizare si functionare (in cazul organismelor participative de management) si in fisele de post (in cazul personalului de management si executie).

Figura nr.1. ORGANIGRAMA S.C.COA S.A

ACTIVITATILE DESFASURATE DE S.C. COA S.A.

Organizarea procesuala consta in determinarea unor activitati diferite si coordonatele ce au loc in societate, ea grupand activitatile dupa criterii de omogenitate si complementaritate in functiuni.

Functiunea intreprinderii inglobeaza activitatile asemanatoare sau inrudite si contribuie la o mai buna gestionare a resurselor si cresterea eficientei activitatii desfasurate in cadrul intreprinderii .Functiunile de baza in cadrul S.C.COA S.A sunt:

- de cercetare-dezvoltare

- de productie;

- comerciala;

- financiar-contabila;

- de personal.

Ansamblul activitatilor desfasurate in intreprindere prin care se concepe si se implementeaza progresul tehnico-stiintific este reprezentat de functiunea de cercetare-dezvoltare, respectiv:

-cercetarea stiintifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic;

-activitatea de investitii, realizarea de noi capacitati de productie, modernizarea, dezvoltarea, reabilitarea si reannoirea celor existente;

-organizarea manageriala si a muncii prin introducerea unor noi metode, tehnici si instrumente de organizare si conducere a activitatilor productive.

Functiunea de productie se refera la activitatea de baza a societatii, respectiv la activitatea de productie a mobilei si include ansamblul proceselor de munca prin care se transforma obiectele muncii in produse finite si se creeaza conditiile tehnico-materiale, oganizatorice necesare desfasurarii in bune conditii a fabricatiei, adica:

- programarea, lansarea si urmarirea productiei, ceea ce presupune esalonarea calendaristica a productiei programate, incarcarea utilajelor si suprafetelor de productie, stabilirea sarcinilor pe sectii, ateliere si locuri de munca, lansarea si supravegherea realizarii productiei;

- transformarea materiilor prime si materialelor in produse potrivit cerintelor de calitate si la termenele contractuale;

- controlul de calitate;

- intretinerea si repararea mijloacelor fixe pentru a asigura realizarea productiei programate;

- productia auxiliara de asigurare a desfasurarii normale a procesului de productie cu energie electrica, termica, abur, apa, etc..

Activitatile de aprovizionare si desfacere, respectiv functiunea comerciala se refera la

- activitatea de aprovizionare tehnico-materiala prin asigurarea completa si la timp a materiilor prime, materialelor, combustibililor, echipamentelor de productie, etc., necesari reealizarii obiectivelor intreprinderii;

- activitatea de desfacere care reuneste activitatile prin care se asigura trecerea produselor din sfera productiei in sfera circulatiei;

- activitatea de marketing care are drept scop studiul pietei in special al celei externe, cunoasterea necesitatilor si comportamentului clientilor pentru stabilirea celor mai adecvate modalitati de orientare a productiei, a serviciilor furnizate si satisfacerea cerintelor acestora;

Ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si evidenta valorica a miscarii patrimoniului ei, reprezentand functiunea financiar - contabila, cuprinde :

- activitatea financiara in vederea obtinereii si folosirii rationale a mijloacelor financiare necesare firmei;

- activitatea contabila in vederea inregistrarii si evidentierii in expresie valorice a resurselor materiale si financiare ale societatii;

- controlul financiar de gestiune pentru verificarea respectarii normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea valorilor materiale si banesti cu care intreprinderea este dotata.

Functiunea de personal urmareste asigurarea intreprinderii cu potentialul uman. Se pot delimita mai multe activitati, printre care:

- planificarea resurselor umane;

- recrutarea personalului;

- selectionarea personalului;

- incadrarea angajatilor;

- sistemul de promovare;

-motivarea personalului;

-evaluarea personalului.

Indeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumita perioada in cadrul societatii comerciale depinde de manifestarea in stransa interdependenta a tuturor functiunilor sale, binenteles cu intensitati diferite in raport de etapa de dezvoltare a acesteia si de natura si nivelul obiectivelor stabilite.

4. RELATIILE FIRMEI CU PIATA

Din multitudinea relatiilor intreprinderii cu mediul extern se detaseaza, prin amploarea si complexitatea lor, relatiile de piata.

4.1.RELATIILE FIRMEI CU FURNIZORII

Problema constituirii, dimensionarii si utilizarii stocurilor de materii prime si materiale reprezinta o importanta deosebita in cadrul intreprinderii. Existenta unor stocuri judicios dimensionate corespunzator structurii productiei, asigura utilizarea maxima a capacitatilor de productie si a resurselor de munca, prin asigurarea la timp si in totalitate a resurselor materiale necesare productiei.

Societatea se afla amplasata intr-o zona cu posibilitati de aprovizionare cu materii prime (busteni de foioase si rasinoase) relativ de la distante mici.

Relatii cu furnizorii de materie prima. Pentru asigurarea materiei prime necesare desfasurarii procesului de productie societatea se aprovizioneaza lunar cu: cherestea stejar in principal, precum si busteni pentru procesare pe dimensiuni, in functie de comenzile lansate de clientii societatii .

In vederea asigurarii de material lemnos necesar realizarii programului de productie, precum si a celorlalte materiale, s-a luat masura incheierii de contracte cu urmatorii furnizori:

S.C. Technowood S.R.L. Bacau;

Directia Silvica Bacau;

S.C. Iramex S.R.L. Piatra Neamt;

S.C. GHINDA PROD S.R.L. P. Neamt;

S.C. KOBER S.R.L. P. Neamt;

S.C. Valspar-Franta;

S.C. Rio-Franta;

S.C. ROMWOOD S.R.L. Bucuresti;

S.C. SEA INTERNATIONAL S.R.L. Bucuresti;

S.C. SZIFERON S.R.L. Tg. Mures;

S.C. REMATCOOP S.R.L. Tg. Mures;

S.C. SAINT GOBAINE S.R.L. Bucuresti;

S.C. DUNATRADE S.R.L. Bucuresti;

S.C. CARBOHIM S.A. Barlad;

S.C. VIROMET S.A. Victoria;

SC. HENKEL S.R.L. Brasov;

S.C. SECURIT S.A. Bucuresti ;

S.C. DELTA GLASS S.R.L. Bucuresti;

la S.C. VRANCART S.A .Adjud;

S.C. AMBRO S.A. Suceava;

S.C.Omar-Franta;

S.C.Servais - Spania, etc.;

De la S.C. Technowood S.R.L. Bacau S.C. COA S.A se aprovizioneaza cu busteni de stejar la pretul de 400 Ron/metrul cub ; potrivit prevederilor contractuale plata se face cu bilet la ordin antedatat cu scadenta maxima de15 zile de la data receptiei cantitative si calitative.

De la Directia Silvica Bacau societatea se aprovizioneaza cu busteni de stejar, la pretul de 390 Ron/metrul cub, avand stabilita plata cu fila CEC sau bilet la ordin scadent la 15 zile de la data receptiei cantitative si calitative potrivit prevederilor contractuale.

De la S.C. Iramex S.R.L. Piatra Neamt societatea se aprovizioneaza cu busteni stejar ; potrivit prevederilor contractuale plata se face cu bilet la ordin antedatat cu scadenta maxima de15 zile de la data receptiei cantitative si calitative.

De la S.C. GHINDA PROD S.R.L. P. Neamt intreprinderea se aprovizioneaza cu panouri si elemente prefabricate cca. 110 mc/luna la pretul de 420 EUR/mc la cursul BNR din ziua facturarii cu plata cu bilet la ordin scadenta maxim 30 zile, potrivit contractului incheiat intre parti.

Aprovizionarea cu lac, grund, diluant, baituri si vopseluri se face de la S.C. KOBER S.R.L. P.Neamt, in baza comenzilor ferme, anexa la contractul de vanzare-cumparare, pentru cantitati de pana la 10.000 kg/luna. Transportul pentru cantitati de peste 1.000 kg livrate intr-o transa este asigurat de catre furnizor. Plata se face cu bilet la ordin in maxim 45 zile de la facturare, la cursul B.N.R. al EURO din momentul facturarii.

Materiale de finisare se mai aduc din Franta - firmele Valspar, Rio, Servais, in functie de tipurile de finisaje solicitate de catre beneficiarii mobilierului produs; termen de plata la 30 zile de la livrare cu ordin de plata.

Cantitatile necesare de placi aglomerate din lemn, placaj, placi fibrolemnoase, sunt asigurate de S.C. ROMWOOD S.R.L. Bucuresti, care asigura si transportul. Plata se face cu bilet la ordin antedatat la maxim 45 zile de la data fiecarei livrari, la cursul B.N.R. al EUR din momentul facturarii.

Asigurarea aprovizionarii cu feronerie se face prin S.C. SEA INTERNATIONAL S.R.L. Bucuresti, S.C. SZIFERON S.R.L. Tg. Mures si S.C. REMATCOOP S.R.L. Tg. Mures, pe baza comenzilor lunare emise din timp, anexe ale contractelor de vanzare-cumparare incheiate, plata efectuandu-se cu bilet la ordin scadent intre 30 - 40 zile de la facturare.

S.C. NDJ TRADING S.R.L. Focsani asigura necesarul de furnir cu plata prin fila CEC antedatata, scadenta 30 zile de la data livrarii, potrivit contractului incheiat intre parti.

Abrazivele necesare fazelor de finisare sunt livrate de SC. SAINT GOBAINE S.R.L. Bucuresti, S.C. DUNATRADE S.R.L. Bucuresti si S.C. CARBOHIM S.A. Barlad, valoarea medie lunara de 250.000 mii lei, pe baza de comenzi ferme lansate cu cel putin 10 zile inainte de aprovizionare. Plata se face cu bilete la ordin antedatate la maxim 30 zile de la facturare.



Urelitul la cald si rece, necesar procesului de lipire a semifabricatelor si elementelor componente ale mobilei este asigurat de S.C. VIROMET S.A. Victoria, in cantitati de pana la 2 tone/luna, in valoare de 700 EURO/to, plata cu CEC antedatat la maxim 7 zile de la facturare. Aprovizionarea are la baza comenzi ferme lansate cu cel putin cinci zile inainte.

S.C. HENKEL S.R.L. Brasov este furnizor de aracet. Cantitatea lunara necesara este de 1. 500 Kg, livrata pe baza de comenzi ferme, pretul fiind de 1.350 EURO/Tona. Plata se face cu bilet la ordin antedatat cu scadenta la 25 zile de la facturare.

S.C. SECURIT S.A. Bucuresti si S.C. DELTA GLASS S.R.L. Bucuresti livreaza geamuri si oglinzi, pe baza de comenzi ferme lunare, pe tipuri si dimensiuni necesare in procesul de productie. Plata se efectueaza cu bilet la ordin scadent la 30 zile de la facturare.

Pentru ambalat societatea se aprovizioneaza cu cartoane de la S.C. VRANCART S.A .Adjud si de la S.C. AMBRO S.A. Suceava, in functie de cerinte. Comenzile sunt lansate cu cel putin 7 zile inainte de ridicarea ambalajelor, iar plata se face cu fila CEC antedatata, cu scadenta la maxim 30, respectiv 45 zile de la facturare.

Carburantii necesari sunt asigurati de S.C. LUKOIL - statia Tg. Ocna, cu plata la 15 zile.

Achitarea furnizorilor interni se face in termen de 30 zile, in principal, cu exceptii de achitare de pana la 90 zile, in functie de intelegerea intre parti - pe baza de fila CEC sau bilet la ordin, S.C.COA S.A. neavand furnizori interni restanti la plata. Furnizorii externi au incheiate protocoale de esalonare la plata a datoriilor si solicitari de compensare cu mobilier.

Fata de furnizorii de utilitati (energie electrica-E-ON Moldova, apa-Primaria Targu Ocna, gaze-E-On Bacau) S.C. COA S.A. nu are datorii restante, societatea achitand la termenul contractual utilitatile respective.

4.2. RELATIILE FIRMEI CLIENTII SI CONCURENTII

Principalul client este S.C. LEMARCO S.A. Bucuresti, cu care s-a incheiat contractul nr. 14/17. 01. 2006, cu posibilitate de prelungire pe inca un an. S.C. LEMARCO S.A. actioneaza in mod concertat detinand controlul celor doua societati asociate, respectiv S.C. COA S.A. si S.C. MOBILA TRADITIONALA ROMANEASCA S.A..

S.C. LEMARCO S.A. Bucuresti este actionarul majoritar al S.C. M. T. R. S.A. si detine 95% din capitalul social al acesteia.

S.C. COA S.A. activeaza in prezent pe piata bunurilor materiale, fara a se implica inca pe piata serviciilor. Piata specifica a societatii este piata mobilei din lemn, mai precis cea a mobilei de interior.

Societatea produce si comercializeaza mobila cu lemn masiv pe scandura de esenta tare (stejar), nuc sau cires, mobila antichizata manual, etc.. Piata de desfacere pentru Europa de Vest este Germania, Franta, Spania, Marea Britanie si Italia. La acestea se adauga SUA..

Productia de mobilier prezinta anumite particularitati tehnice:

- materii prime - lemn masiv. Valoarea cherestelei de 210 euro /mc, din care gradul de utilizare in mobila reprezinta aproximativ 40%, genereaza un cost ridicat al materiei prime;

- o parte din materiale provin din import, spre exemplu materialele de finisare, o parte din feronerii, etc., avand o calitate deosebita;

- gradul inalt de prelucrare (finisaj, antichizare manuala).

Este vorba de mobilier de un cost relativ ridicat pentru posibilitatile de cumparare din Romania (exemplu: dormitor: 000 euro), drept pentru care acesta este mai accesibil in vest si deci este destinat numai exportului.

Piata de desfacere a produselor este Franta, SUA, Anglia, s. a..

Principalele produse comandate sunt prezentate pe game - Ermitage, Cottage, Nature, Saint Rock, Maubourg, Louvre, Souleiado etc.. In Anexa 2 este prezentata colectia Ermitage.

S.C. COA S.A. detine un segment de piata care nu se interfereaza cu productia societatilor similare de profil din tara, producand serii mici de game de mobilier din cherestea masiva de stejar, cires sau rasinoase - destinata in exclusivitate exportului pe piata Frantei, SUA, etc..

In momentul de fata S.C. COA S.A. nu are concurenta in Romania iar clientii straini sunt multumiti datorita calitatii, promtitudinii in livrare si flexibilitatii in ceea ce priveste schimbarea sortimentatiei in functie de cerere. Modul de executie, gradul inalt de functionalitate, compexitatea in executie si finisajul aparte al genului de mobilier produs de catre S.C. COA S.A. fac din acesta un produs competitiv pe segmentul de piata careia i se adreseaza.

Segmentul de piata detinut nu se interfereaza cu productia societatilor similare de profil din tara - producand serii mici de game de mobilier din cherestea masiva de stejar, cires sau rasinoase - destinata in exclusivitate exportului pe piata Frantei, Angliei, SUA , etc..

Volumul ofertei este determinat de contextul economic din Romania, S.C.COA S.A. a fost printre primii producatori orientati catre productia de mobilier din lemn masiv. Calitatea foarte buna a produselor si pretul competitiv pe piata externa i-au asigurat un potential de desfacere a produselor proprii care acopera productia pe urmatoarele 12 luni. Produsele societatii se adreseaza cu precadere pietei externe, respectiv acelor clienti care au venituri peste medie sau chiar venituri mari. Segmentul tinta vizat este impus de preturile ridicate ale produselor, dar si de stilul deosebit si exclusivist al acestora.

Agentii economici din tara noastra sunt in competitie cu agentii economici din tarile U.E. care activeaza de multi ani in economia de piata, functionala fara blocaj financiar, fara inflatie excesiva.

In acest context sustinerea si promovarea operatorilor economici potentiali performanti, in sensul modernizarii capacitatilor de productie si cresterea competitivitatii produselor lemnoase pe piata externa si interna va fi un punct castigat pentru economia romaneasca.

Datorita rigorilor mult mai severe impuse de piata externa, se acorda o atentie deosebita executarii acestora in conditii de calitate superioara si pastrand un raport calitate/pret ridicat.

La nivelul societatii nu se cunoaste un concurent real al societatii pe piata externa, insa cererea este atat de mare incat cu greu firma reuseste sa faca fata comenzilor din ce in ce mai mari.

Astfel, societatea are contracte ferme cu parteneri din Vest pe durata de 1 an, cu clauza de prelungire automata. In mod paradoxal, volumul ofertei este mai mic decat volumul cererii (in ceea ce priveste Europa de Vest), limitarea fiind data de capacitatile de productie existente.

Iata cateva masuri de dezvoltare a capacitatii pietei:

- extinderea capacitatii de productie si depozitare;

- patrunderea pe piata asiatica;

- consolidarea prezentei in Europa de Est prin gasirea unor parteneri competitivi.

In plus, dat fiind faptul ca si in Romania puterea financiara a populatiei este in crestere, firma ar putea incerca sa intre si pe piata romaneasca, stabilindu-si ca piata tinta, pentru inceput, segmentul de populatie cu venituri de peste 1000 euro lunar.

In Anexa nr.3 a lucrarii sunt prezentate cateva produse ale societatii, costurile de productie si preturile acestora.

5. MANAGEMENTUL SI RESURSELE FIRMEI

Din punct de vedere metodologic, se constata faptul ca la nivelul societatii S.C.COA S.A. se utilizeaza anumite metode si tehnici de management, care faciliteaza exercitarea proceselor manageriale in conditii normale, insa trebuie analizat daca acestea se aplica partial sau integral, corect sau incorect. Din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de management utilizate in cadrul societatii este destul de redus; dintre acestea, mai frecvent se utilizeaza metoda sedintei si metoda delegarii.

Sedinta, desi este metoda cea mai utilizata, nu se poate spune ca se desfasoara in conformitate cu regulile stabilite de managementul stiintific, durata acesteia variind foarte mult (uneori dureaza o jumatate de ora, ca alteori sa dureze cateva ore), iar materialele fiind distribuite in ziua respectiva sau cu o zi inainte.

Tabloul de bord este folosit intr-o forma simplificata, constand in unele situatii privind realizarea productiei, precum si a abaterilor fata de nivelul programat. Alte metode si tehnici de management sunt utilizate intr-adevar, dar fie intr-un mod mult simplificat, cum este cazul diagnosticarii ce se reduce la simple analize economico-financiare realizate la cererea unuia dintre manageri, fie intr-un mod incorect, cum este cazul delegarii, folosit in prea mare masura de manageri, care, uneori, pentru a scapa de sarcini nedorite, le paseaza unui subaltern - care nu are calificarea corespunzatoare - pentru rezolvare. De asemenea, se utilizeaza frecvent calculatia costurilor cu ajutorul metodei pe comenzi, metoda care presupune gruparea cheltuielilor in cheltuieli directe (materii prime, materiale directe, remuneratii directe, contributia privind asigurarile si protectia sociala si alte cheltuieli directe - acestea sunt evidentiate atat pe total productie cat si pe produs, in functie de normele de consum ale fiecarui produs); cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale sectiei si cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor repartizate pe produs); cheltuieli de desfacere si cheltuieli generale de administratie. Se intrebuinteaza elemente ale managementului prin bugete si prin obiective intalnite ocazional, in cazul alcatuirii unor liste cu obiective derivate din procesul de productie sau a realizarii bugetului de venituri si cheltuieli.

Analiza subsistemului decizional contine principalele disfunctionalitati si atuuri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale, in conditiile in care sunt analizate ultimele zece decizii ale managerului general al societatii. Deciziile sunt destul de dense, referindu-se la majoritatea functiilor managementului si functiunilor firmei. Se remarca orientarea decizionala a conducerii catre o buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific. Din punct de vedere tipologic, la nivelul managerului general, se constata o mai mare pondere a urmatoarelor decizii:

- in functie de orizontul de timp si implicatiile asupra firmei: predomina deciziile tactice 60%, deciziile strategice reprezentand 30%, iar cele curente 10%. Deciziile tactice presupun un interval de timp de cel mult un an, dar afecteaza componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei. Ponderea deciziilor strategice evidentiaza preocuparea managerului general pentru evolutia pe termen lung a intreprinderii;

- in functie de natura variabilelor implicate: exista o egalitate intre deciziile certe, (50%), cu variabile controlabile si anticipare exacta a rezultatelor si deciziile incerte (50%), cu unele variabile necontrolabile, in special cele referitoare la piata. Managerul general nu a adoptat nici o decizie riscanta in ultima perioada;

- in functie de numarul de criterii decizionale, se poate observa faptul ca toate deciziile sunt multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un mediu mai larg, dat de mediul ambiant national;

- in functie de frecventa adoptarii: predomina deciziile aleatorii (60%), fiind urmate de deciziile periodice (40%) si unice (10%);

- in functie de amploarea competentei decidentului: predomina deciziile integrale (60%), adoptate din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic superior; deciziile avizate reprezinta 40% din totalul deciziilor adoptate de managerul general;

- in functie de amploarea decidentului, acesta este individual: managerul general al societatii.

Din punct de vedere al incadrarii deciziilor pe functiile managementului se remarca ponderea ridicata a deciziilor de organizare, urmand, in ordine, cele de control-evaluare si cele ce privesc intregul proces de management. Se constata ponderea redusa a deciziilor de antrenare, precum si lipsa deciziilor ce privesc previziunea si coordonarea. Din punct de vedere al incadrarii deciziilor in functie de functiunile organizatiei, predomina cele comerciale si de personal, acestea fiind urmate de cele ce privesc societatea comerciala in ansamblul sau. Deciziile cu ponderea cea mai mica sunt cele financiar-contabile si de productie. Se remarca lipsa deciziilor de cercetare-dezvoltare.

Din punct de vedere al parametrilor calitativi se remarca respectarea fundamentarii stiintifice: informatiile sunt relevante, transmise operativ si in cantitatea dorita de decident. De asemenea se respecta:

- "imputernicirea" deciziei, deciziile sunt adoptate de cel care detine atributia, competenta si responsabilitatea necesare, respectiv managerul general;

- integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice, chiar daca firma nu dispune de o strategie detaliata (care sa cuprinda obiectivele, modalitatile de realizare, resursele, termenele); deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli, si, deci la realizarea misiunii firmei;

- oportunitatea deciziei (deciziile sunt adoptate si aplicate la timp);

- formularea corespunzatoare a deciziilor, toate deciziile prezentate avand precizate: obiectivul decizional, modalitatea de realizare a acestuia, decidentul, data adoptarii si aplicarii, locul aplicarii si responsabilul cu aplicarea deciziei. Deciziile adoptate la nivelul managerului general nu sunt rezultatul unor procese strategico-tactice dar, in fundamentarea, adoptarea si aplicarea acestora se regasesc anumite etape. Respectarea tuturor etapelor unui proces decizional strategico-tactic ar asigura deciziilor parametrii calitativi necesari si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Informatiile utilizate la nivelul societatii se caracterizeaza prin diversitatea tipologica si prin volumul mare. Acestea conduc la utilizarea unui numar mare de documente informationale, ce cuprind atat informatii necesare pentru fundamentarea deciziilor si actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, cat si informatii care nu sunt valorificate in procese decizionale sau actionale. Existenta unor informatii care nu sunt necesare poate duce la supraincarcarea circuitelor informationale - deficienta majora cu efect asupra blocarii si intarzierii ajungerii informatiilor necesare la beneficiar (risipa de timp). In ceea ce priveste calitatea informatiilor utilizate, se poate spune ca se depun eforturi de catre angajati pentru asigurarea unor informatii dinamice, reale (care sa reflecte situatia firmei si a mediului sau contextual asa cum sunt), oportune (care sa parvina in timp util beneficiarului), sintetice si concise (care sa surprinda elementele esentiale si sa le prezinte cu economie de mesaje), sigure si precise (care sa elimine ambiguitatea, prin evidentierea aspectelor de esenta si de detaliu). De asemenea se urmareste ca informatiile sa fie multilaterale, asigurand o percepere a proceselor in care este implicata firma prin prisma unor aspecte de natura economica, umana, tehnica, stiintifica si adaptate la specificitatea personalului implicat.

Mijloacele de tratare a informatiei sunt in cea mai mare parte informatizate, ceea ce inseamna ca informatiile sunt prelucrate rapid si sigur.

Analiza subsistemului organizatoric a fost deja efectuata prin prezentarea organizarii structurale si procesuale a societatii luate in studiu.

Recomandarile trebuie sa se fie centrate pe cauzele ce provoaca disfunctionalitati, pentru a le putea atenua precum si pe cauzele ce provoaca puncte forte, pentru a le valorifica si generaliza. Recomandarile nu au caracter decizional, in schimb reprezinta suportul fundamentarii si adoptarii de decizii ce urmaresc o mai buna pozitionare a firmei intr-un mediu contextual specific si o amplificare a nivelului performantelor acesteia. In cazul societatii comerciale COA S.A. se pot formula, din punct de vedere managerial, urmatoarele recomandari strategico-tactice:

- remodelarea managementului firmei;

- implementarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat;

- reproiectarea componentei decizionale a managementului;

- rationalizarea sistemului informational;

- asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient

Remodelarea managementului firmei are in vedere principalele sale componente- decizionala, informationala, metodologica si organizatorica ;

Implementarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat presupune axarea sa catre managementul prin obiective si managementul prin bugete;

Reproiectarea componentei decizionale a managementului trbuie sa se realizeze prin: imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate esaloanele organizatorice, prin cresterea ponderii deciziilor curente, de risc, de grup, si unice; imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si, mai ales, manageriala, al managerilor (decidentilor) amplasati pe diferite niveluri ierarhice; imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate (oportunitate, completitudine, integralitate, 'imputernicire'); cresterea gradului de informatizare a proceselor decizionale prin folosirea, pe scara larga, a calculatorului electronic; corelarea sarcini (atributii) - probleme - decizii atat la nivel de posturi de management si compartimente, cat si la nivel de management participativ (Adunarea Generala a Actionarilor si Consiliul de Administratie).

Rationalizarea sistemului informational, se concretizeaza in: imbunatatirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare) in perspectiva implementarii si utilizarii managementului prin obiective si bugete; corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice; rationalizarea documentelor informationale utilizate in cadrul societatii.

Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient presupune: delimitarea si dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale: functiuni, activitati, atributii, sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor;infiintarea si asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora in economia firmei, precum: elaborarea de strategii si politici globale, organizare manageriala, bugetare, control financiar de gestiune, informatica, marketing; reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente, relatii organizatorice; imbunatatirea structurii socio-profesionale a resurselor umane, precum si a dotarii unor componente structural-organizatorice cu personalul necesar; asigurarea formarii si perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea sistemului de management reproiectat (imbunatatirea calitatii resurselor umane) ; elaborarea unor strategii si politicii globale si partiale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoza, la nivelul compartimentului Management- strategii.

Managementul ca stiinta si arta a integrarii si combinarii eficiente a resurselor umane, materiale, financiare si informationale conditioneaza competitivitatea organizatiei. Intr-un mediu economico-social caracterizat de risc, incertitudine si ambiguitate, existenta si dezvoltarea firmei depinde de modul in care aceasta este planificata, organizata, condusa si controlata de catre profesionisti, care realizeaza un management performant.

6. SITUATIA ECONOMICO-FINANCIARA

Caracterizarea activitatii economice se realizeaza pentru a evidentia in dinamica indicatorilor economici eventualele cresteri sau descresteri, precum si aspectele economice datorate lor. Din acest punct de vedere se realizeaza:

- analiza dinamicii activitatii productive si de comercializare pe baza indicatorilor valorice economico-financiari;

- analiza raportului (corelatie) dintre principalii indicatori economico-financiari. Un sistem de indicatori valorici se foloseste pentru comensurarea activitatii de productie si comercializare, care au prin continut si mod de determinare, o anumita putere informationala.

EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI SI A PROFITULUI

REALIZATE IN PERIOADA 2000 - 2006

Tabelul nr. 6.

Cifra de afaceri realizata

(mii lei)

- in anul 2000   

- in anul 2001

- in anul 2002

- in anul 2003

- in anul 2004

- in anul 2005

- in anul 2006

Profit brut (mii lei)

- in anul 2000

- in anul 2001

- in anul 2002

- in anul 2003

- in anul 2004

- in anul 2005

- in anul 2006

In perioada exercitiului financiar al anului 2006, indicatorii economico-financiari ai S.C. COA S.A .Tg. Ocna au inregistrat urmatoarele nivele de realizari:

SITUATIA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI

REALIZATI IN PERIOADA 2005-2006

Tabelul nr. 7

Nr.

Crt.

INDICATORUL

U/M

REALIZAT

REALIZAT

Cifra de

afaceri

lei

Venituri din

Exploatare

Cheltuieli din

Exploatare

Rezultat din exploatare

Venituri financiare



Cheltuieli financiare

Rezultat

Financiar

Venituri

Exceptionale

Cheltuieli

Exceptionale

Rezultat

Exceptional

Rezultat brut al

Exercitiului

Impozit pe

Profit

Rezultat net al

exercitiului

Analiza pe baza contului de profit si pierdere - Datorita spatiilor improprii in care societatea isi desfasoara activitatea, urmare unui incendiu care a avut loc in luna iulie 2004 care a distrus in totalitate spatiile de productie la locatia din str. Tudor Vladimirescu nr.2 si a inundatiilor din luna iulie 2005, care au afectat locatia din Str.Semicercului nr.7, s-a impus necesitatea construirii unei noi sectii de productie in suprafata de 4.500 mp la locatia situata in str.Semicercului nr.7, care sa conduca la fluidizarea fluxurilor, cu cele mai economice si productive solutii constructive si de dotare. Constructia noii hale a inceput in luna octombrie 2005 si s-a finalizat in august 2006. De asemenea, s-a inceput din luna iunie 2006 si reabilitarea partiala a vechii hale de fabricatie in suprafata de 800 mp, investitie finalizata in luna octombrie 2006.

Datorita problemelor majore, enuntate mai sus, cu care s-a confruntat societatea, cifra de afaceri realizata in exercitiul financiar 2006 a insumat 707.236 lei. Cifra de afaceri constituie unul din indicatorii relevanti ai contului de rezultate, ea reprezentand valoarea afacerilor realizate de societate prin exercitarea curenta a activitatii sale profesionale. In structura cifrei de afaceri ponderea este detinuta de grupa veniturilor din vanzarea produselor finite, corespunzator obiectului de activitate declarat in actul constitutiv al societatii.

Veniturile totale realizate in anul 2006, potrivit bilantului contabil, in suma de 5.360.694 lei, au urmatoarea structura:

- venituri din exploatare;

- venituri financiare;

- venituri extraordinare.

Veniturile din exploatare in suma de 4.790.050 lei, se identifica cu insusi obiectul de activitate al societatii si se compun din:

- venituri din vanzarea produselor finite =549.408 lei,respectiv produse de mobilier-comode, vitrine, bufete, biblioteci, cuiere, mese, etc.;

- venituri din productia stocata =500.469 lei,reprezinta cresterea valorii stocurilor de produse finite si productie neterminata de la finele perioadei fata de inceputul anului.Cifra semnifica o pregatire foarte buna a productiei pentru perioada urmatoare in vederea atingerii capacitatii proiectate a investitiei efectuate;

- venituri din vanzarea marfurilor =157.828 lei, reprezinta valorificari de materiale auxiliare devenite disponibile urmare schimbarii unor tehnologii de fabricatie;

- venituri din productia imobilizata =10.000 lei, sunt vanzari de imobilizari corporale scoase din functiune sau casate, urmare a retehnologizarii efectuate;

- alte venituri din activitatea de exploatare =572.345 lei, sunt rezultate din vanzarea de cherestea diverse esente(cires,fag) care nu mai sunt utilizate in fabricatia actuala de produse de mobiler.

Veniturile financiare in suma de 570.644 lei, se compun din venituri din dobanzi bancare urmare disponibilitatilor din contul curent si diferente favorabile de curs urmare operatiunilor de incasari si plati in devize efectuate pe parcursul exercitiului financiar.

Venituri extraordinare sunt in suma de 0 lei .

Cheltuielile totale insumeaza 8.790.405 lei, si sunt compuse din:

- cheltuieli pentru exploatare;

- cheltuieli financiare;

- cheltuieli extraordinare.

Cheltuieli pentru exploatare in suma de 8.717.215 lei, sunt cheltuielile efectuate pentru realizarea productiei de mobilier si au urmatoarea structura :

- cheltuieli cu materiile prime si materialele = 187.149 lei ,reprezinta cheltuielile cu cheresteaua, lacurile, feroneria, cartonul, etc., utilizate pentru realizarea productiei de mobilier si a productiei neterminate existente pe flux;

- alte cheltuieli materiale =106.947 lei, sunt cheltuielile cu piesele de schimb, materielele de intretinere si reparatii,obiecte de inventar, etc., necesare desfasurarii in bune conditii a procesului de productie;

- cheltuieli cu energia electrica si apa =571.240 lei;

- cheltuieli privind marfurile 148.923 lei,reprezinta costul marfurilor valorificate de catre societate;

- cheltuieli cu salariile personalului 1.814.514 lei ;

- cheltuieli cu asigurarile si protectia sociala 495.228 lei, sunt datoriile salariale aferente fondului de salarii respectiv fond somaj,contributie de asigurari sociale, contributie de asigurari sociale de sanatate, etc.;

- amortizari 570.002 lei; societatea utilizeaza regimul de amortizare liniar; amortizarea inclusa in cheltuielile de exploatare s-a determinat prin aplicarea cotelor legale de amortizare calculate in conformitate cu prevederile art.9 din Legea Contabilitatii nr.82/1991 si a Ordinului nr.2388 / 18 decembrie 1995 al M.F[1] respectiv asupra valorii de intrare a mijloacelor fixe;

- cheltuieli privind prestatiile externe 808.182 lei, sunt reprezentate de cheltuieli postale, cheltuieli cu telefoanele, cheltuieli cu reparatiile efectuate de terti,etc.;

- cheltuieli cu alte impozite, cheltuieli cu alte impozite, taxe si varsaminte asimilate;

Din activitatea de exploatare rezulta o pierdere de 927.165 lei (deficitul brut al exploatarii).

Cheltuieli financiare totale de 76264 lei, compuse din :

- dobanda la creditele contractate de societate =752.702 lei, respectiv: pentru desfasurarea normala a activitatii curente de aprovizionare, productie si desfacere suma de 2.500.000 lei contractata cu BCR potrivit contract de credit nr.60/01.05.2005, diminuata la data de 07.04.2006 la 1.500.000 lei, cu o dobanda de 11%, si pentru investitii in vederea construirii noii hale de productie (contractat in luna septembrie 3005 in suma de 2.717.038 euro, credit contractat tot cu BCR.

- diferente nefavorabile de curs =10.562 lei, urmare operatiunilor in devize efectuate prin contul curent de incasari si in special de plati.

La activitatea financiara rezultatul este o pierdere de 192.620 lei.

Rezultatul brut al exercitiului este o pierdere de 4.12438 lei, rezultanta faptului ca societatea a lucrat la 25% din capacitate pana in luna august cand s-a finalizat constructia noii hale de productie in suprafata de 4.500 mp si a inceput productia de mobilier la capacitate.

Contul de profit si pierdere este documentul contabil care exprima cum s-a ajuns la starea patrimoniala de la finele perioadei, care au fost fluxurile de venituri si cheltuieli care au marcat traiectoria evolutiei intreprinderii intre inceputul si sfarsitul exercitiului financiar. El sintetizeaza si explica fluxurile economice aferente perioadei de gestiune, prin prisma raporturilor de echilibru dintre venituri si cheltuieli.

In contul de rezultate, veniturile si cheltuielile au fost inregistrate, potrivit principiului independentei exercitiului, la angajarea lor, indiferent de data incasarii veniturilor si respectiv a platii cheltuielilor (aceasta avand influenta in planul de trezorerie).

Analiza principalilor indicatori economico-financiari

- rata curenta a lichiditatii

- rata rapida(testul acid) al lichiditatii;

- rata de rotatie a stocurilor;

- durata medie de incasare a clintilor;

- rata de utilizare a activelor fixe;

- rata profitului;

- rata rentabilitatii financiare;

- viteza de rotatie a activelor totale .

Rata curenta a lichiditatii(Rl) = active curente /datorii curente

Rl

Rl

Indicatorul arata masura in care drepturile creditorilor pe termen scurt sunt acoperite din valoarea activelor care pot fi transformate la nevoie in lichiditati, respectiv, activele circulante acopera de numai de 1.12 ori volumul datoriilor pe termen scurt. Valoarea recomandata acceptabila este in jurul valorii de 2, care ofera garantia acoperirii datoriilor curente din activele curente.

Rata rapida(testul acid) al lichiditatii(Rr) = (active curente-stocuri)/datorii curente - denumit si testul acid, se prezinta astfel:

Rr

Rr

Indicator similar celui prezentat mai sus corelat cu influenta stocurilor care sunt mai putin lichide si se vand mai greu si uneori sub valoarea reala.Valoarea acceptabila a acestui indicator ar trebui sa fie mai mare decat 1.

Rata de rotatie a stocurilor(Rs) = cifra de afaceri/stocuri totale

Rs 2005 = 1,78 rotatii

Rs 2006 = 1,09 rotatii

Din care:

Rotatia materialelor (Rm) = cifra de afaceri/stocuri de materiale

Rm 2005 = 2,61 rotatii

Rm 2006 = 1,60 rotatii

Rotatia produselor finite (Rpf) = cifra de afaceri/stocuri de produse finite

Rpf 2005 = 7,09 rotatii

Rpf 2006 = 3,72 rotatii

Rotatia productiei neterminate (Rpn) = cifra de afaceri/stocuri de productie neterminata

Rpn 2005 = 25,31 rotatii

Rpn 2006 = 38,27 rotatii

Rata arata numarul de rotatii al stocurilor pe parcursul unui exercitiu financiar. Indicatorul este calculat pe total stocuri si pe fiecare categorie in parte.Astfel,stocurile de materii prime si materiale au inregistrat 1,6 rotatii, stocurile de produse finite 3,72 rotatii si stocurile de productie neterminata 38,27 rotatii in exercitiul financiar 2006 nivele influentate negativ de folosirea in procent de numai 20% a capacitatii pana in luna august.

Este eficient ca societatea sa nu blocheze multe fonduri in stocuri care pot conduce la un blocaj financiar prin imobilizarea banilor cu care au fost achizitionate si, in acelasi timp sa poata face fata oricaror cereri de productie.Un bun management al stocurilor presupune ca societatea sa aiba la dispozitie stocurile necesare realizarii productiei cu costuri minime.

Durata medie de incasare a clientilor(Dic) =stoc la finele perioadei/vanzari/365

Dic 2005 = 52 zile

Dic 2006 = 88 zile

Durata medie de incasare a clientilor - este indicatorul care arata numarul de zile intre momentul vanzarii si momentul primirii efective a banilor aferenti acesteia, respectiv in cate zile se primesc banii pentru produsele vandute. Indicatorul se calculeaza in doua etape: se determina media zilnica a vanzarilor (vanzari/365), urmand ca stocul de la finele perioadei (efectele comerciale de primit) sa se imparta la media zilnica a vanzarilor.Avand in vedere termenele de incasare contractuale de 90 zile , nivelul indicatorului este favorabil.

Viteza de rotatie a clientilor reflecta capacitatea intreprinderii de a-si colecta debitele pentru vanzarile efectuate si, implicit nevoia de finantare pentru aceasta categorie de capital circulant. Este de dorit viteze cat mai mari (numar mic de zile) pe componentele de activ (stocuri, clienti) si viteze mai lente pe componentele de pasiv (furnizori).

Durata medie de plata a datoriilor(Dpd)=datorii/cifra de afaceri x 365

Dpd 2005 = 655 zile

Dpd 2006 = 539 zile

Indicatorul a fost imbunatatit fata de anul precedent cu 116 zile, aratand cresterea capacitatii de plata a datoriilor de catre societate.

Durata de plata a datoriilor este mult mai mare decat durata de incasare a clientilor, situatie aparent favorabila intrucat se atrag surse care sunt folosite in intreprindere.

Rata de utilizare a activelor fixe(Raf)= cifra de afaceri/valoare neta active fixe

Raf

Raf

Indicatorul masoara eficienta cu care societatea utilizeaza utilajele si echipamentele de care dispune. Cu cat valoarea indicatorului este mai mare, cu atat este mai bine, si invers, cu cat se apropie de 1, cu atit este mai problematic. Este si cazul S.C.COA S.A. datorita problemelor avute in ultimii doi ani(incendiu si inundatii)care au impus luarea deciziei de investitie, in sensul construirii unei noi fabrici de productie.Valoarea indicatorului este influentata de faptul ca noua sectie de productie a fost pusa in functiune in luna septembrie 2006, fapt care influenteaza negativ toti indicatorii.

Rata profitului(Rp)=profit net x 100/cifra de afaceri

Rp 2005 = - 73%

Rp 2006 = -111%

Datorita problemelor enuntate mai sus toti inficatorii sunt denaturati in acest exercitiu financiar, fapt pentru care se impune efectuarea unei analize SWOT.

Analiza SWOT Importanta acestei analize consta in determinarea oportunitatilor si amenintarilor din mediu, a punctelor tari si slabe, managementul trebuie sa armonizeze partile tari si oportunitatile, incercand sa minimizeze efectul amenintarilor si a punctelor slabe. Din analiza mediului extern si a ramurii (mediul politic, socio-cultural, tehnologic) se identifica amenintarile (pericolele) si oportunitatile ce influenteaza evolutia societatii comerciale ca factor extern (tot factorii externi sunt si cei proveniti din mediul concurential al ramurii). Din analiza diagnostic ce studiaza societatea comerciala la nivel functional, se identifica partile forte (puncte tari), partile slabe (puncte slabe) ale fiecarui compartiment functional. Analiza SWOT, care completeaza elementele analizei diagnostic (puncte forte, puncte slabe) cu amenintarile si oportunitatile firmei in mediul concurential este prezentata in continuare.

In ceea ce priveste punctele tari ale S.C. COA S.A. pot fi enumerate urmatoarele:

PUNCTE TARI:

- societatea este legal constituita si isi desfasoara activitatea conform statutului

- produsele de mobila beneficiaza de o piata relativ stabila, pe care se ocupa un segment traditional si cu posibilitati certe de extindere;

- absenta amenzilor si penalitatilor fiscale;

- actiunile de certificare a sistemului in cadrul caruia se realizeaza produsele si implementarea Sistemului de Asigurare a Calitatii si a Sistemului de Management de Mediu, vor contribui la cresterea calitatii produselor si a valorii de piata;

- organizare optima a procesului de productie;

- existenta de proiecte de investitii pentru protectia mediului;

- relatii bune cu furnizorii si clientii;

- structura organizatorica adecvata activitatii si dimensiunii firmei;

- colaborare eficienta cu personalul;

- raport pret /calitate favorabil;

- cunostinte de specialitate si management;

- dotare la nivel european;

- traditie si experienta in prelucrarea lemnului;

- strategii si tactici de marketing bine definite;

- posibilitate de autofinantare;

- materiile prime lemnoase sunt asigurate din tara 100%.

Principalele puncte slabe de care S.C. COA S.A. trebuie sa tina cont deoarece diminueaza profitabilitatea activitatii, capteaza aspectele negative ale afacerii care scad din valoarea societatii si plaseaza societatea intr-un dezavantaj concurential, sunt :

PUNCTE SLABE:

- instabilitate de personal determinata de sezonalitatea relativa a activitatii;

- media de varsta destul de inaintata a angajatilor;

- aplicarea preturilor de monopol de catre regiile autonome la utilitati (energie

electrica, transport, etc.;

- fiscalitate mare asupra locurilor de munca;

- salarii sunt printre cele mai mici din economia nationala;

- cresterea pretului la masa lemnoasa;

- aprecierea monedei nationale care poate duce la pierderea unor piete de desfacere;

- fragilitate in relatiile contractuale cu furnizorii;

- productivitate mai scazuta fata de societatile de profil din Europa.

Cele mai semnificative oportunitati care evalueaza factorii atractivi externi ai S.C. COA S.A. si care reprezinta motivul existentei prosperitatii afacerii sale, sunt:

OPORTUNITATI:

- existenta unui segment de populatie cu putere financiara;

- posibilitati de obtinere a unor finantari din fondurile structurale;

- crestere macroeconomica prognozata;

- utilizarea la scara tot mai larga a Internetului (comenzi prin e-mail);

- dinamismul (cresterea) domeniului de productie mobilier;

- modificarea favorabila a legislatiei;

- marirea productiei si calitatea produselor.

Principalele amenintari care pot afecta activitatea S.C. COA S.A.pot fi :

AMENINTARI:

- concurenta firmelor mari din Vest;

- dezechilibrele la nivel macroeconomic in Romania;

- variatiile cursului valutar (preturile sunt stabilite in euro);

- instabilitatea dobanzilor bancare;

- mentalitatea clientilor fata de productia de serie mica si unicate;

- modificarea (cresterea) in viitor a pretului materiilor prime si utilitatilor;

- aparitia produselor substitutive;

- posibilitatea introducerii unor taxe suplimentare pe proprietatea imobiliara.

Dupa identificarea factorilor critici, societatea trebuie sa urmareasca, sa intareasca punctele forte existente, sa corecteze punctele slabe existente, sa valorifice oportunitatile semnificative si sa evite amenintarile care pot duce la dezastru.

Analiza SWOT releva o situatie buna pentru S.C. COA S.A., punctele tari fiind mai numeroase decat acelea slabe. Desfasurarea activitatii in conformitatea cu reglementarile legale pe piata de profil, coroborata cu existenta si implementarea unui sistem eficient de management si marketing, puterea financiara a firmei si alinierea la standardele europene, mai ales in contextul in care firma actioneaza si la ora actuala tocmai pe aceasta piata sunt argumente care pledeaza pentru eficienta. Pe langa acestea, sezonalitatea relativa a activitatii si instabilitatea personalului nu se arata ca probleme pentru desfasurarea activitatii firmei. In plus, amenintarile din mediu, desi sunt destul de multe, pot fi depasite prin crearea de noi strategii, diversificarea gamei sortimentale si exploatarea la maxim a oportunitatilor relevate tot de analiza SWOT. La ora actuala, puterea de cumparare a populatiei este in crestere, ca si nivelul standardelor de viata si asteptarilor, Romania este deja membra a Uniunii Europene, putand beneficia de finantare din fondurile structurale, domeniul productiei de mobilier este unul foarte dinamic, iar legislatia devine din ce in ce mai favorabila pentru desfasurarea activitatii economice a intreprinzatorilor de pe piata mobilei.

Managementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate in cresterea semnificativaa performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei in vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv.

Pe fondul analizei desfasurate se poate realiza o prezentare a posibilitatilor si tendintelor de dezvoltare a potentialului tehnico-economic al societatii comerciale luate in studiu.



Actualmente MEF (Ministerul Economiei si Finantelor)







Politica de confidentialitate





Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate