Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Marketing


Index » business » Marketing
» Leadership - Manual pentru formator


Leadership - Manual pentru formator




Leadership

Manual pentru formator




I.1. PREZENTAREA TEMEI

Abordarea temei 'Leadership si comunicare' in cadrul unei sesiuni de formare este importanta pentru:

intelegerea modului in care functioneaza grupurile, prin prisma acestor concepte;

asigurarea fundamentelor teoretice necesare (definitii, teorii) pentru aprofundarea intelegerii fenomenelor de leadership (conducere) si empowerment (imputernicire);

dobandirea instrumentelor de baza prin intermediul carora putem interpreta si pune in practica rolurile liderului si modul in care acesta ii poate sustine pe ceilalti sa isi dezvolte capacitati si sa isi asume anumite roluri (en., 'empowerment');

intelegerea conexiunilor dintre leadership, empowerment si domeniul sanatatii mintale.

Pentru a atinge aceste scopuri, este necesara clarificarea catorva aspecte de baza:

*      Ce inseamna leadership?

*      Ce reprezinta liderul?

*      Ce anume defineste un grup?

I.2. CARACTERISTICI ALE LEADERSHIP-ULUI

Leadership-ul reprezinta o functie care presupune promovarea unor comportamente favorabile (cum anume trebuie sa se actioneze) pentru:

  1. atingerea obiectivelor unei organizatii - in cazul de fata, se poate vorbi despre fundatii, organizatii, asociatii care isi desfasoara domeniul de activitate in domeniul sanatatii mintale si care isi pot fixa diferite obiective: reintegrare sociala, reintegrare profesionala, combaterea discriminarii, obtinerea de drepturi egale etc.;
  2. motivarea persoanelor - pentru ca organizatiile, fundatiile, asociatiile sunt formate, sustinute, coordonate de oameni care stabilesc obiectivele de mai sus. Motivarea este necesara pentru ca oamenii sa stabileasca, de comun acord, obiectivele, sa intreprinda actiuni pentru realizarea lor, sa simta importanta demersului lor comun.

Aceste doua componente - realizarea obiectivelor si motivarea persoanelor - se realizeaza prin:

*      utilizarea diferitelor stiluri de conducere (cum fac pentru?);

*      calitatea relatiilor interpersonale (ce tip de relatii se stabilesc intre noi si cum le putem imbunatati?);

*      modul in care sunt favorizate comunicarea si cooperarea (cum anume comunica persoanele dintr-un grup, ce factori pot sustine comunicarea mai buna si obtinerea performantelor asteptate?);

*      implicarea oamenilor in procesul decizional (daca exista obiective comune, daca persoanele sunt motivate sa faca parte dintr-un anumit grup, daca se cunosc problemele cu care se confrunta, se pot lua decizii fundamentate si membrii unei organizatii pot fi implicati in procesul decizional).

Definitia interactionala a leadership-ului presupune faptul ca:

a) LEADERSHIP-UL ESTE UN PROCES RECIPROC


Astfel, mediul in care ne desfasuram activitatea (in speta, unde anume ne definim obiectivele si suntem organizati ca grup) ne influenteaza atat pe noi - ca membri ai grupului, cat si pe liderul nostru. Influenta este reciproca intre cele trei componente.

Modul in care este perceput domeniul sanatatii mintale in Romania (mediul) influenteaza membrii grupului care activeaza in domeniu, in sensul promovarii egalitatii de sanse, care vor actiona sa influenteze la randul lor mediul, in sensul schimbarii. Mediul il influenteaza si pe liderul grupului care observa inegalitatile de sanse existente si care incearca sa schimbe ceva. Totusi, liderul poate fi influentat si de membrii grupului care pot face presiuni asupra sa.

b) LEADERSHIP-UL ESTE UN PROCES TRANZACTIONAL

In momentul in care se formeaza un grup, se desemneaza/ se alege un lider si, de asemenea, sunt fixate anumite obiective. Se poate intra intr-un proces tranzactional, in sensul in care acordam timpul si energia noastra si asteptam, in schimb, sa primim beneficii materiale si/sau sociale. De exemplu, pentru a-si atinge obiectivul legat de combaterea discriminarii in domeniul sanatatii mintale, fie ca este vorba despre lider sau despre membrii grupului, o persoana aloca timp pentru intalniri, pentru a comunica cu alte persoane, a lua decizii, a planifica, actiona, coordona sau evalua. Aceste activitati nu necesita doar timp, ci si energie: toate aspectele trebuie gandite, planificate, organizate. Dar, in schimbul a ceea ce ofera, se asteapta sa isi atinga un obiectiv deja fixat - si anume, cel al combaterii discriminarii, ceea ce se traduce prin obtinerea unui beneficiu social. Beneficiul social poate atrage, dupa sine, un beneficiu material pentru membrii grupului, in sensul in care, odata atins obiectivul, societatea va fi pregatita sa integreze persoanele cu probleme de sanatate mintala in munca, spre exemplu, paralel cu reducerea discriminarii. Toate acestea, se concretizeaza in schimbari sociale care actioneaza atat asupra liderului, cat si asupra membrilor grupului.

c) LEADERSHIP-UL ESTE UN PROCES TRANSFORMATIONAL

Faptul ca oamenii sunt impreuna, ca actioneaza motivati de valori comune duce la transformarea lor ca membri ai grupului, dar si ca membri ai sistemului social, in sensul imbogatirii experientei lor. Liderul poate astfel sa creasca motivatia, increderea si satisfactia membrilor grupului.

d) LEADERSHIP-UL ESTE UN PROCES DE URMARIRE A SCOPURILOR

Ceea ce motiveaza formarea grupului - existenta unui lider, manifestarea leadership-ului - este tocmai existenta unor scopuri care dau valoare fiecarei componente in parte si care genereaza mecanismul prin intermediul caruia acestea actioneaza interdependent. In absenta scopurilor comune care sa motiveze actiunile, nu se poate forma un grup si, prin urmare, nu poate fi vorba despre un anumit stil de conducere sau despre lider. Ceea ce ne determina sa actionam ca organizatie in domeniul sanatatii mintale sunt tocmai scopurile noastre, menite sa conduca la reintegrarea sociala a persoanelor cu probleme de sanatate mintala.

Chiar daca au fost formulate doua intrebari la inceputul capitolului si anume "Ce este leadership-ul ?" si "Ce este liderul?", este aproape imposibila realizarea unei analize a celor doua elemente una independent de cealalta. Practic, nu se poate vorbi despre leadership fara a aduce in discutie liderul, iar despre lider nu se poate vorbi fara a aduce in discutie leadership-ul. Acest lucru poate fi explicat prin faptul ca cele doua elemente sunt interconectate. Daca leadership-ul reprezinta procesul, liderul reprezinta una dintre componentele prin care acesta se manifesta (cealalta componenta fiind reprezentata de dinamica grupului).

I.3 Grupul ca element de manifestare al leaderhip-ului

Pentru a forma un grup, nu este suficient sa se adune mai multe persoane intr-un anumit loc. Grupul este diferit de suma persoanelor care il compun. De ex., multimea persoanelor care circula, la un moment dat cu autobuzul, nu alcatuieste un grup. Ceea ce confera statutul de grup unor persoane este tocmai perceperea tintei comune. Tinta comuna aduce in discutie trei aspecte principale: apartenenta la grup sau notiunea de membru, compozitia grupului si obiectivul sau obiectivele acestuia.

*      Notiunea de membru (membership) - statutul de apartenenta la grup: eu ca persoana si legatura mea cu restul grupului. O prima intrebare legata de construirea apartenentei la grup o reprezinta cea referitoare la motivatia legaturii cu grupul ('ce determina o persoana sa aiba o legatura cu grupul?). Pentru a face parte din grup, o persoana trebuie sa aiba motivatia necesara si, mai mult decat atat, celelalte persoane, fiecare in parte, sa fie interesate de obiectul intalnirii. Astfel, daca fiecare dintre persoanele care se aduna intr-un anumit loc se preocupa de dezvoltarea unor asociatii destinate persoanelor cu probleme de sanatate mintala, aceasta devine tinta lor comuna. Persoanele respective sunt motivate de ceva anume pentru a dezvolta aceste asociatii si formeaza un grup animat de aceasta tinta.

*      Compozitia grupului. Tinta comuna trebuie sa justifice prezenta mai multor indivizi. De ce ar fi nevoie de un grup format din mai multe persoane, daca tinta fixata poate fi atinsa si de catre un singur individ? De exemplu, de ce sa fie necesara formarea unui grup pentru a dezvolta asociatii destinate persoanelor cu probleme de sanatate mintala daca acest lucru poate fi facut de o singura persoana? Grupurile formate in jurul unui scop care poate fi mai usor atins de catre o singura persoana au un risc mai mare de a se 'dizolva' rapid. Cu alte cuvinte, crearea unui grup in jurul unei cauze care poate fi atinse de o singura persoana reprezinta una dintre cauzele frecvente ale dizolvarii acestuia. De aceea, este necesar sa se realizeze un echilibru al resurselor in raport cu tinta comuna care impune si aceasta compozitie a grupului. Daca se doreste, mergand pe exemplul anterior, dezvoltarea unor asociatii destinate persoanelor cu probleme de sanatate mintala, nu este suficient sa stim doar ce anume activitati vom desfasura. Avem nevoie si de resurse din domeniul legislativ, de persoane care sa se ocupe de partea de management a resurselor financiare, de persoane responsabile de resursele umane, de persoane cu probleme de sanatate mintala care sa vina cu experienta situatiilor cu care se confrunta si care sa justifice anumite actiuni, de persoane care sa dezvolte proiecte si sa stie cum sa acceseze surse de finantare etc. - elemente care nu pot fi indeplinite de catre o singura persoana.

*      Obiectivele grupului. Termenul de tinta comuna este unul descriptiv. Obiectivul se refera la rezultatele dorite intr-o perioada de timp determinata si reprezinta punctul de sosire raportat la o anumita situatie actuala. Astfel, daca formam un grup orientat spre dezvoltarea unei asociatii destinate persoanelor cu probleme de sanatate mintala si dorim sa dobandim personalitate juridica, ne putem propune ca pana la sfarsitul lunii sa intocmim documentatia necesara dobandirii acestui statut, iar acesta va deveni obiectivul nostru.

Caracteristici ale obiectivelor

*      descriu o situatie de atins, rezultatele dorite (de ex., dobandirea statutului juridic pentru asociatia luata ca exemplu);

*      sunt formulate direct si simplu; trebuie sa poata fi evaluate, adica sa descrie actiuni specifice si masurabile (de ex., pana la sfarsitul lunii se vor intocmi toate actele necesare dobandirii statutului juridic);

*      specifica doar etapele lui 'care' si 'cand', evitand 'de ce' si 'cum';

*      sunt realizabile, adica realiste (de ex, suntem constienti de faptul ca documentatia poate fi intocmita pana la sfarsitul lunii si ca acest lucru va conduce la dobandirea statutului juridic);

*      pun in armonie obiectivele individuale cu cele colective, acestea fiind compatibile cu misiunea organizatiei noastre, cu motivul existentei noastre si cu definitia rolului.

I.3.1. Fazele dezvoltarii grupului in timp

Modul in care grupurile prind viata si se dezvolta a fost studiat si explicat de diferiti teoreticieni. Teoriile despre dezvoltarea grupurilor ofera grile de analiza a etapelor grupurilor si a comportamentelor membrilor acestora. Exista anumite etape de dezvoltare prin care trec toate grupurile si anumite probleme specifice fiecarui stadiu.

Jack Gibb[1] a construit un model explicativ al evolutiei grupurilor, pornind de la premisa ca, pe masura ce creste increderea intre membrii grupului si in lider, se reduc comportamentele defensive si neproductive. Cu alte cuvinte, intr-o prima etapa, membrii grupului sunt mai putin dispusi sa impartaseasca idei sau stari afective cu ceilalti din grup, au tendinta de a studia pe ceilalti si de a evalua situatiile traite. In aceasta etapa de luare a deciziilor si de conturare a statutului de membru, fiecare este interesat sa afle cine vor fi membrii grupului, ce implica statutul de membru, cum se iau deciziile si cine are puterea de decizie. Ulterior, membrii grupului sunt preocupati de tinta lor - 'ce putem face impreuna?'. Intr-o alta etapa, predomina organizarea si corelarea actiunilor pentru atingerea obiectivelor. In paralel cu aceste interese ale grupului, exista interesele fiecaruia dintre membrii acestuia. In primul rand, apare problema acceptarii in grup ('ma voi integra?') si a identitatii fiecaruia in cadrul grupului ('cine sunt eu aici?', 'voi putea fi eu insumi?'). Apoi, intervin preocupari legate de rolul in grup si de posibilitatea de actiune si de influentare a deciziilor. Intr-o alta etapa a evolutiei intereselor personale, apare orientarea spre scop ('incotro merge grupul si ce vreau eu sa realizez?'), urmata de preocuparea pentru control ('cine detine controlul', 'cum pot influenta decizia').

Un alt model explicativ este cel propus de psihologul Bruce Tuckman, in 1965, revizuit si completat in anii '70[2]. Acesta a identificat cinci faze ale dezvoltarii grupului:

formarea;

furtuna;

normarea;

performanta /realizarea;

incheierea actiunii.

Etape ale evolutiei

Procese majore

Caracteristici

1. Formarea

*      dezvaluirea preferintelor sau a legaturilor de atractie dintre membrii grupului;

*      schimb de informatii/dialog;





*      orientare spre altii si spre situatiile de grup;

tentativa interactiunii;

discursul politicos;

tacerea;

ingrijorarea pentru ambiguitatea normelor;

2. Furtuna

*      insatisfactia unora fata de altii;

*      competitia intre membrii grupului;

*      dezacordul cu procedurile grupului;

*      conflictul/tensiunea interna;

ideile diferite sunt puse in discutie in cadrul grupului;

3. Normarea

*      dezvoltarea unei structuri de grup;

*      cresterea coeziunii si a armoniei;

*      stabilirea de roluri si relatii interumane;

acordul cu regulile grupului;

cautarea consensului; cresterea suportului pentru actiuni comune;

sentimente pozitive.

4. Performanta (realizarea)

*      centrarea pe actiunea de grup;

*      orientare spre sarcini majore ale grupului;

*      accentul pe eficienta si pe productivitate de grup;

luarea deciziilor in grup;

rezolvarea problemelor;

cresterea cooperarii/ solidaritatii;

scaderea emotionalitatii si cresterea argumentelor rationale.

5. Incheierea actiunii (celebrarea)

*      miscarea catre un alt loc si timp;

*      terminarea datoriei;

*      reducerea dependentei dintre membrii grupului;

*      sarcini completate in acord cu exigentele grupului;

*      incheierea misiunii pentru grupul care s-a constituit.

regret pentru despartire;

cresterea emotionalitatii;

dezintegrarea grupului dupa finalizarea obiectivelor initiale.

Formarea. Pentru a se forma grupul, persoanele trebuie sa interactioneze si sa comunice si, mai mult decat atat, trebuie sa se simta atrase sa faca parte din acel grup. Discursul este unul politicos, deoarece indivizii doresc sa fie acceptati ca membri ai grupului. Faptul ca se confrunta cu un mediu nou de interactiune poate produce ingrijorare (oamenii nu cunosc suficient de bine normele de grup si sunt constienti ca incalcarea acestor norme ar putea duce la respingerea sau la eliminarea celor care le-au incalcat, inainte de a vorbi despre o integrare in adevaratul sens al cuvantului). Tacerea poate aparea ca o solutie pentru a evita greselile si riscul de a fi respinsi.

Furtuna. Pe masura ce grupul evolueaza, persoanele se cunosc, interactiunile se sudeaza, incep sa apara idei noi care sunt puse in discutie. Este firesc ca, in aceasta etapa, formularea unor idei noi sa conduca la insatisfactia unora fata de altii si chiar la conflicte si la tensiuni interne. Unora li se pot parea anumite idei ca fiind nepotrivite, pot incerca sa aduca in discutie idei mai bune ca ale celorlalti. Apare o competitie pentru castigarea locului in cadrul grupului, toate acestea contribuind la producerea de tensiuni.

Normarea. Daca grupul va observa ca aceste tensiuni pot evolua in sensuri nedorite, atunci va incerca sa aseze lucrurile, sa dezvolte normele pe baza consensului, sa defineasca rolurile in mod clar. Avand aceleasi unitati de masura, membrii incep sa se simta mai siguri, tensiunea scade pentru ca fiecare isi stie locul si rolul. In paralel, coeziunea creste si apar sentimente pozitive, de placere de a face parte din grupul respectiv.

Performanta. Daca grupul si-a rezolvat conflictele si tensiunile interne, atunci isi reaminteste motivul pentru care exista si anume acela de a realiza ceva, de a atinge un scop. In aceasta etapa, grupul se centreaza pe actiune si pe sarcini, foarte importanta devenind atingerea scopului propus. Membrii iau decizii, rezolva probleme, cauta argumente rationale pentru a realiza cele mai potrivite actiuni in vederea obtinerii performantelor asteptate.

Incheierea actiunii. Odata atinsa performanta, realizarea a ceea ce s-a urmarit, grupul nu isi mai justifica existenta. E vremea ca membrii sai sa se indrepte catre altceva. Tinta fiind atinsa, se reduce si dependenta membrilor unii fata de altii. In paralel, creste incarcatura emotionala, deoarece membrii grupului urmeaza sa se desparta. Este etapa in care grupul se dezintegreaza.

In cazul grupului, perceperea tintei comune si relatiile care se stabilesc intre membri produc energie. Termenul de energie se refera, in acest context, la ceea ce asigura capacitatea grupului de a dezvolta activitati de grup. Energia aceasta se divide in energie de productie (asigura capacitatea grupului de a actiona) si in energie de solidarizare (baza ca membrii sa ramana impreuna), dat fiind faptul ca grupul se afla intr-o dinamica permanenta, ca trebuie sa raspunda unor solicitari, ca trebuie sa faca fata unor obstacole care pot interveni atat din interior cat si din exterior. Este necesar ca grupul sa-si asigure in permanenta autoreglarea.

I.4 Roluri ale membrilor grupului

In momentul intrarii intr-un grup sau dupa integrare, o persoana poate indeplini unul sau mai multe roluri. Astfel, isi gaseste si locul in cadrul grupului. Pentru eficienta si performanta grupului, este necesar ca aceste roluri sa se bazeze pe elemente care vin din interiorul persoanei respective, din resursele de care dispune, din experienta dobandita, din personalitatea pe care si-a format-o.

Benne si Sheats[3] clasifica rolurile membrilor grupului in trei categorii:

Categorie

Roluri

Roluri legate de sarcini

(indeplinirea sarcinii, activitatea de grup si realizarile grupului)

*      initiator-contribuitor

*      cautator de informatii

*      cel care cere opinii

*      cel care ofera opinii

*      cel care ofera informatii

*      cel care elaboreaza

*      coordonator

*      orientator

*      evaluator-critic

*      energizator

*      tehnician al procedurilor

*      inregistrator

Roluri de intretinere

(grija fata de procesul grupului si de modul in care sunt indeplinite sarcinile)

*      incurajator

*      armonizator

*      cel care face compromisuri

*      mediator

*      cel care elaboreaza standarde



*      observator si comentator

*      adept

Roluri individuale

(modul in care membrii grupului isi satisfac anumite nevoi individuale - nu neaparat legate de dezvoltarea grupului)

*      agresor

*      cel care blocheaza

*      cel care cauta recunoasterea

*      "baiat de viata"

*      dominator

*      cel care cauta ajutor

*      cel care pledeaza pentru un interes personal.

Toate aceste roluri sunt necesare si contribuie, fiecare in parte, la dezvoltarea grupului. Daca ne raportam la experientele noastre ca membri in diferite grupuri, de-a lungul timpului, putem identifica in lista de mai sus roluri pe care le-am indeplinit intr-un moment sau altul al dezvoltarii grupului.

I.5. Leadership-ul in domeniul sanatatii mintale

*      Si in acest domeniu sunt necesare comportamente, actiuni care sa conduca la atingerea scopurilor si a obiectivelor (cunoasterea fenomenului, promovarea drepturilor, lupta impotriva discriminarii, integrarea sociala etc.).

*      Oamenii formeaza grupuri care au obiective si scopuri proprii, lupta pentru atingerea lor, mobilizeaza energii si sunt solidari unii cu altii.

*      Exista lideri care ii pot coordona pe ceilalti membri ai grupului in directii de comun acord stabilite.

*      Este important cum comunica cei din acest domeniu, cum coopereaza, cum stabilesc si deruleaza relatii interpersonale in scopul integrarii sociale eficiente a persoanelor cu probleme de sanatate mintala.

*      Este firesc ca cei care se confrunta cu o problema in aceasta sfera sa fie implicati intr-un proces decizional cu referire la modul in care viata lor si a celor cu probleme similare ar trebui sa se deruleze.

*      Oamenii au nevoie de lideri care sa le descopere resursele, sa le potenteze valorile, sa le indice resurse, sa-i mobilizeze si sa-i determine sa ia decizii conform cu propriile lor ganduri si sentimente.

*    Si in acest domeniu, fiecare poate indeplini o serie de roluri in cadrul grupului si este important sa stie care dintre aceste roluri se potrivesc si cum pot fi puse in valoare.

1.6. TEORII SI STILURI ale LEADERSHIP-ULUI

Oamenii au incercat din cele mai vechi timpuri sa explice fenomenul conducerii, prin sfaturi si observatii bazate pe experienta si transmise de la o generatie la alta. Aceste observatii s-au structurat in timp, generand diverse teorii explicative ale conducerii. Exista mai multe teorii despre leadership, fiecare dintre acestea evidentiind anumite aspecte ale fenomenului.

1. Teoria liderului

cel mare"

(Nascut, nu facut!)

Ipoteze

Liderul se naste, nu este creat.

Marii lideri se vor ridica atunci cand va fi mare nevoie.

Descriere

Teoria liderului cel mare porneste de la presupozitia ca unii oameni sunt nascuti pentru a conduce sau ca liderii vor rasari ca prin minune in momente prielnice sau in perioade de criza. Aceasta teorie a folosit exemple precum Eisenhower sau Churchill, iar daca ne intoarcem mai mult in timp, putem sa ii identificam pe Isus, Moise, Mohamed sau Budda.

Caracteristici ale liderului

fizice: energie, varsta, inaltime, greutate;

psihologice: agresivitate, creativitate, dominanta, integritate, obiectivitate, incredere de sine. 

2. Teoria trasaturilor

Ipoteze

Oamenii se nasc cu anumite trasaturi care favorizeaza asumarea rolului de lider. Astfel de calitati duc la exercitarea cu succes a leadership-ului.

Descriere

Atentia cercetatorilor s-a indreptat spre caracteristicile psihologice ale liderilor, in special cele innascute. Relatia dintre succesul unor lideri si calitatile lor fiind evidenta, caracteristicile personale ale liderului au fost folosite drept explicatie pentru eficacitatea si adecvarea actiunilor sale. In 1974, R.M. Stogdill, a publicat o lucrare in care analiza trasaturile necesare liderilor (Stogdill, R.M., Handbook of leadership: A survey of the literature, New York: Free Press, 1974). Conform studiilor sale, caracteristicile si abilitatile unui lider:

Trasaturi

Abilitati

  • adaptat la situatii
  • atent la atmosfera din echipa
  • ambitios si orientat spre atingerea scopului
  • asertiv
  • cooperant
  • decident
  • dominant (dorinta de a-i influenta pe ceilalti)
  • energic
  • persistent
  • increzator in fortele proprii
  • rezistenta  la stres
  • dorinta de a-si asuma responsabilitati
  • destept (inteligent)
  • sistematic
  • creativ
  • diplomatic si tactic
  • fluent in discutii
  • cunoasterea sarcinilor grupului
  • organizat  (abilitati administrative)
  • persuasiv
  • abilitati sociale

Alte cercetari au propus o alta grupare a caracteristicilor liderilor (McCall si Lombardo, 1983):

stabilitate emotionala si calm: calm, increzator si predictibil, in special in situatii de stres;

admiterea erorilor: recunoasterea propriilor greseli, a ratarilor, acuratete si energie in a le repara;

bune abilitati interpersonale: capabil sa comunice si sa convinga pe ceilalti fara mijloace negative sau tactici care apeleaza la constrangere;

generozitate, marinimie intelectuala: capabil sa inteleaga in ansamblu ordinea lucrurilor, mai exact sa aiba limitare in timp si un anumit nivel de expertiza.

3. Teoria comportamentala

Ipoteze

Spre deosebire de teoria liderului cel mare care scoate in evidenta caracteristicile innascute ale unui lider, teoria comportamentala porneste de la presupozitia ca un lider se formeaza, ca rolurile si trasaturile de lider se invata. Astfel, oamenii isi definesc rolurile pe care le au ei sau ceilalti, bazandu-se pe invatare sociala si pe educatie. Isi formeaza asteptari cu privire la rolurile pe care ei sau ceilalti le vor avea si ii incurajeaza pe altii sa actioneze in limitele asteptarilor legate de rolurile atribuite. Drept urmare, oamenii vor actiona in limitele rolului pe care il vor adopta.

Descriere

Exista, la nivelul perceptiei publice, o anumita imagine despre lider. Din ceea ce se invata, se discuta, se apreciaza in societate, se formeaza imaginea despre rolurile si caracteristicile liderului. Aceste aspecte sunt transmise subtil ca asteptari de rol care actioneaza ca 'trimitator' de rol. Liderii percep astfel de semnale si au tendinta de a raspunde asteptarilor celorlalti. Apare o anume conformare fata de asteptarile celor din jur, intrarea in rolul atribuit. Cu alte cuvinte, daca liderul percepe ca ceilalti asteapta de la el sa fie puternic si sa conduca cu mana de fier, va adopta actiuni care sa reflecte aceasta calitate. Daca percepe ca ar trebui sa fie sensibil, bland, sa delege din responsabilitati, comportamentul sau se va adapta in functie de aceste asteptari. Cultura grupului, normele scrise si mai ales cele nescrise contureaza un tipar al liderului de la care se asteapta un anumit comportament, anumite valori etc. In situatia cand oamenii au diferite asteptari de la lider sau cand liderul are o alta viziune asupra rolului sau, comparativ cu cea a membrilor grupului, pot aparea conflicte de rol.

4. Leadership-ul participativ

Ipoteze

Atunci cand liderul ii implica pe membrii grupului in luarea deciziilor, acestia vor intelege mai bine obiectivele si vor fi mai motivati sa actioneze pentru realizarea lor. Luarea deciziilor impreuna, la nivelul grupului, va conduce la scaderea competitiei intre membri si la cresterea colaborarii. In plus, cand mai multi oameni participa, este mai probabil ca decizia sa fie buna.

Descriere

Liderul participativ incearca sa ii implice in luarea deciziilor pe membrii grupului sau pe toti cei interesati, pornind de la premisa beneficiilor acestei actiuni. Implicarea reala in luarea deciziilor este mai probabila in grupuri mici sau in echipe.

Paleta implicarii membrilor grupului in adoptarea deciziilor este larga, de la influenta redusa a grupului la influenta din ce in ce mai mare (a se vedea tabelul de mai jos, preluat din https://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/participative_leadership.htm).

< ne - participativ

participativ >

Decizie autocratica - luata de lider

Liderul propune decizia, asculta pareri, apoi decide

Echipa propune, insa decizia finala este luata de lider

Decizie comuna cu echipa considerata ca egal

Delegarea luarii deciziei catre echipa

Pe distanta participare-neparticipare, exista multe stadii sau situatii. Uneori, liderul influenteaza (chiar manipuleaza) decizia grupului, prin inducerea unor idei sau prin exagerarea unor posibile efecte.

Nivelul participarii poate, de asemenea, sa depinda de tipul de decizie care trebuie luata. Deciziile legate de realizarea obiectivelor pot inregistra un nivel mai mare de implicare din partea membrilor grupului, in timp ce deciziile referitoare la evaluarea performantei individuale sau de grup pot apartine in mai mare masura liderului.

Pe langa beneficiile, leadership-ul participativ se poate confrunta si cu unele riscuri. Implicarea superficiala sau de fatada a membrilor grupului genereaza tensiuni, frustrare, putand contribui la dezbinarea prematura a grupului.

5. Leadership-ul situational

 Ipoteze

Calitatea actiunilor liderului depinde de factori contextuali.

Descriere

Factorii care influenteaza deciziile situationale includ motivatia si capacitatea membrilor echipei. Acestea sunt, la randul lor, afectate de diferiti factori care tin de context, de fiecare situatie in parte. Un alt factor care influenteaza deciziile il reprezinta relatia dintre lider si membrii grupului. Modul in care liderul ii percepe pe membrii grupului si, invers, reprezentarile membrilor despre lider pot afecta comportamentul ambelor categorii. Perceptia liderului despre membrii grupului si despre situatie va afecta mai degraba ce vor face si mai apoi situatia in sine. Perceptia liderului despre sine si alti factori cum ar fi stresul, buna dispozitie pot modifica, de asemenea, sa ii modifice comportamentul. Considerand ca studiul leadership-ului reprezinta o parte importanta a managementului organizatiilor, Gary Yukl a propus, in 1989, 6 variabile pentru a explica leadership-ul situational:



efort subordonat: folosirea motivatiei si a efortului efectiv;

abilitatea subordonata si transparenta rolului: membrii grupului stiu ce si cum sa faca;

organizarea muncii: structurarea muncii si utilizarea resurselor;

cooperare si coeziunea grupului lucrand impreuna;

resurse si suport: utilitatea instrumentelor, metodelor, materialelor, oamenilor implicati etc.;

coordonare externa: nevoia de a colabora cu alte grupuri.

Tannenbaum si Schmidt (1958) explica leadership-ul situational prin actiunea a trei surse de forta: una care deriva din fiecare situatie in parte, una care tine de lider si una generata de membrii grupului.

6. Teoria contingentei

Ipoteze

Abilitatea liderului de a conduce depinde de factorii situationali care pot varia, incluzand si stilul preferat al liderului, capacitatile si comportamentul subalternilor si, de asemenea, variatia altor factori situationali.

Descriere

Teoria contingentei este o parte a teoriei comportamentale, care considera ca nu exista o singura cale buna de a conduce si ca unele stiluri de leadership sunt potrivite in unele situatii, insa nu si in altele.

Unul dintre efectele acestei teorii este acela ca liderii care sunt foarte eficienti intr-un loc, intr-o situatie, pot deveni ineficienti in alte situatii sau cand factorii din jurul lor se schimba. Acest lucru ne ajuta sa explicam cum anumiti lideri care sunt pentru un timp 'perfecti', pot la un moment dat sa ia decizii foarte nepotrivite.

Teoria contingentei este similara cu teoria situationala. Principala diferenta intre cele doua teorii este aceea ca teoria situationala tinde sa se centreze mai mult pe comportamentul pe care liderul ar trebui sa il adopte, dand astfel factori situationali (frecvent despre comportamentul subordonatilor), in timp ce teoria contingentei ia in calcul o arie mai larga de factori - capacitatea liderului si alte variabile care privesc situatia in care acesta se afla.

7. Leadership-ul tranzactional

Ipoteze

Oamenii sunt motivati in functie de recompensa si de pedeapsa. Liderul tranzactional stabileste clar datoriile membrilor grupului, beneficiile legate de indeplinirea unei sarcini.

Stil

Liderul tranzactional stabileste clar asteptarile fata de membrii grupului, sarcinile fiecaruia si rasplata pe care o vor obtine daca le executa adecvat. Pedepsele nu sunt intotdeauna mentionate explicit, dar sunt cunoscute ori 'subintelese'. Grupul functioneaza in baza unui contract nescris: membrii grupului primesc anumite beneficii ca urmare a realizarii sarcinilor, iar liderul are, in schimb, autoritate asupra lor. Un membru al grupului care primeste o sarcina este considerat responsabil de realizarea acesteia, indiferent daca are sau nu resursele si capacitatea necesara. In cazul unui succes sau al unui esec, el este rasplatit, respectiv pedepsit.

8. Leadership-ul transformational

Ipoteze

Oamenii au tendinta sa urmeze persoanele care ii inspira, care au viziune si pasiune, fiind prin urmare capabili de lucruri mari. Liderul transformational ii motiveaza pe membrii grupului prin transmiterea de entuziasm si energie.

Descriere

Leadership-ul transformational porneste de la dezvoltarea unei viziuni care sa fie impartasita de membrii grupului. Viziunea poate fi creata de lider, de o persoana experimentata sau se poate contura in urma unor discutii si evenimente de grup. Liderul este prins de aceasta viziune si cauta sa ii convinga pe cat mai multi membri, sa le castige increderea. Unii membri vor adera mai repede la idee, altii mai greu. Liderul va stabili actiunile viitoare - uneori, intuitiv, alteori planul se va contura pe parcurs. Importanta este puterea cu care liderul si membrii grupului cred in obiectivele si in actiunile lor.

Liderul transformational este vizibil, expus la responsabilitati, este un exemplu pentru ceilalti si o sursa permanenta de motivare. Rolul sau este sa mentina motivatia membrilor grupului, gradul de implicare si adeziunea la obiective. Uneori, metodele sale se apropie de cele ritualice, de ceremonii (de ex., urale asociate cu realizarea unui obiectiv). In momentul in care increderea in obiective va fi afectata, eforturile membrilor grupului se vor diminua.

Leadership-ul transformational este un joc al motivatiei si dominarii emotionale a membrilor grupului. Transformarea organizatiei atrage transformarea membrilor sai, care vor imprumuta, eventual, din trasaturile liderului (fiind si ei un produs al transformarii).

Liderul transformational se aseamana cu cel carismatic, fara a fi narcisist. Unul dintre riscurile posibile deriva tocmai din pasiunea si increderea exagerate, care il pot indeparta pe lider de realitate. El tinde sa vada in ansamblu si nu in detaliu, acolo unde apar fisurile in grup.

Un lider transformational poate fi potrivit intr-o organizatia care are nevoie de transformare. Reciproc, atunci cand organizatia nu are nevoie de schimbare si oamenii nu simt nevoia de 'altceva', un lider transformational nu este adecvat si nu are terenul necesar de manifestare.

1.7. STILURI DE CONDUCERE

Modul de a conduce un grup difera in mare masura in functie de personalitatea liderului, de comportamentul, atitudinile si convingerile sale, de modul in care se raporteaza la ceilalti membri. Stilul de conducere se refera la modul in care un lider isi exercita influenta asupra unui grup, lucreaza cu ceilalti si organizeaza grupul in vederea atingerii scopurilor sale. Una dintre cele mai cunoscute clasificari a stilurilor de conducere este cea propusa de Kurt Lewin, in 1939.

1.7.1. Modelul Kurt Lewin

 Kurt Lewin si colegii sai au facut o cercetare experimentala cu privire la modul de luare a deciziilor de catre lider. In urma acestui experiment au identificat trei stiluri diferite de conducere, din punct de vedere al modului de luare a deciziilor.

*      Stilul autocratic - liderul ia decizii fara a-i consulta pe ceilalti. Decizia este luata fara nici o forma de consultare, fapt care genereaza frustrari si nemultumiri in randul membrilor grupului. Stilul autocratic este potrivit atunci cand nu e nevoie de admiterea deciziei, cand decizia nu va schimba rezultatul si unde motivatia persoanelor care vor realiza urmatoarele actiuni nu va fi afectata, necontand implicarea lor in luarea deciziei.

*      Stilul democratic - liderul implica persoanele in luarea deciziilor, fiind cel care faciliteaza consensul in grup si care are ultimul cuvant. Luarea deciziilor in mod democratic este, de obicei, apreciata de oameni, in special daca ei au cunoscut inainte stilul autocratic de luare a deciziilor - stil cu care nu au fost de acord. Poate deveni problematic, atunci cand exista foarte multe opinii si nu este foarte clara directia in care se merge, cautarea unei decizii finale echitabile fiind destul de dificila.

*      Stilul laissez-faire - minimalizeaza implicarea liderului in luarea deciziilor, lasand membrii echipei sa ia singuri decizii, facandu-i responsabili de urmarile pe care le vor avea deciziile lor. Stilul laissez-faire este potrivit cand persoanele sunt capabile si motivate in luarea deciziilor si atunci cand nu exista cerere pentru o coordonare venita din partea unui lider (de exemplu, stabilirea unei anumite ordini intre diferiti oameni si grupuri).

In urma experimentului lui Lewin s-a descoperit ca cel mai eficace stil a fost cel democratic. Stilul autocratic folosit in mod excesiv duce la revolutie, in timp ce, in cazul stilului laissez-faire, oamenii nu sunt coerenti in munca lor.

1.7.2. Modelul Likert (1960)

Rensis Likert a identificat 4 stiluri principale ale leadership-ului in ceea ce priveste luarea deciziilor si a gradului implicarii persoanelor.

*      Stilul autoritar. Liderul are o mai mica preocupare pentru oameni si foloseste metode ca amenintari care au rolul de a crea teama in randul membrilor echipei pentru a-i face sa se conformeze. Comunicarea intre lider si membrii echipei este aproape inexistenta, iar aceasta distanta creata precum si sentimentele, temerile membrilor echipei sunt ignorate.

*      Stilul autoritar-binevoitor. Cand liderul, intr-o pozitie autoritara, adauga preocupare si interes fata de membrii echipei, se formeaza acea "dictatura binevoitoare". Liderul incurajeaza corect performantele subalternilor si asculta ingrijorarile lor, acestia fiind limitati in a purta discutii. Subalternii sunt deseori centrati pe ceea ce doreste seful sa auda de la ei. Tot in cazul liderului autoritar-binevoitor pot fi delegate unele decizii insa de cele mai multe ori deciziile se iau la nivel central.

*      Stilul consultativ. Liderul face reale eforturi in a asculta cu grija ideile venite din partea membrilor echipei, cu toate acestea, deciziile majore sunt luate de catre lider.

*      Stilul participativ. Liderul foloseste metode participative, implicand oamenii in luarea deciziilor. Pe de alta parte, membrii grupului sunt apropiati si lucreaza bine la toate nivelurile.

1.8. SUGESTII METODOLOGICE

Proiectarea si desfasurarea activitatilor de formare pe tematica Leadership si comunicare comporta unele particularitati derivate, pe de o parte, din specificul continutului si, pe de alta parte, din specificul formarii adultilor. Urmarind ca participantii sa inteleaga modul de functionare a grupurilor si rolul liderului in asigurarea coeziunii si a performantei acestora, activitatile de formare vor incuraja implicarea cursantilor in procesul de formare. Astfel, cateva aspecte de baza de care formatorii vor tine seama in proiectarea si desfasurarea activitatilor de formare se refera la:

*      valorificarea experientei anterioare a cursantilor - crearea de legaturi intre continutul teoretic si situatiile de viata traite de participanti, intre ceea ce stiu deja, au experimentat si elementele noi aduse de curs; astfel, participantii au posibilitatea de a reflecta asupra diverselor aspecte ale grupurilor din care au facut parte, asupra stilurilor de conducere pe care le-au intalnit sau pe care le-au adoptat in anumite perioade/ situatii etc.;

*      proiectarea unor situatii de invatare cat mai diversificate, pentru a raspunde unor stiluri variate de invatare si particularitatilor individuale ale cursantilor;

*      utilizarea metodelor interactive - incurajarea interactiunii dintre cursanti, a schimbului de idei si a impartasirii de experiente; cursantii vor fi astfel confruntati cu noi situatii care necesita reflectie si colaborare (dezbateri, rezolvarea de probleme reale sau imaginate, adoptare de decizii, investigatii etc.);

*      alternarea formelor de organizare a activitatii - activitatile frontale, individuale, in grup sau perechi dau posibilitatea unor abordari diferite, in functie de obiectivele urmarite si de continutul cursului; unele continuturi sunt adecvate pentru organizare frontala (prelegere), altele pentru lucrul in grup (dezbatere, studiu de caz) sau individual (reflectie, eseu, decizie individuala, optiuni etc.).

Invatarea prin cooperare

Ideea de baza a acestei abordari didactice este ca, de cele mai multe ori, cursantii invata mai bine impreuna, unii de la altii, decat singuri.

Principiile mentionate anterior sunt corelate cu abordarea invatarii prin cooperare, care valorizeaza lucrul in grupuri mici pentru avantajele pe care le ofera:

sprijinirea invatarii reciproce;

sarcini diferentiate de invatare care sa faciliteze fiecarui cursant succesul invatarii;

respectarea particularitatilor cursantilor: stiluri diferite de invatare, experiente anterioare diferite, trasaturi de temperament etc.;

promovarea competentelor sociale care influenteaza deopotriva invatarea scolara, invatarea sociala si imaginea de sine [4].

Activitatile in grupuri mici aduc in discutie cateva optiuni: cum vor fi constituite grupurile, cat de mari vor fi grupurile, rolurile in grup si coordonarea grupului, sarcinile fiecarui grup, evaluarea activitatilor. Fiecare dintre aceste optiuni se raporteaza la obiectivele urmarite si la continutul abordat.

Exercitii orientative

Exercitiile de mai jos pot fi folosite in timpul activitatii de formare sau pentru evaluare. Ele sunt orientative, fiecare formator optand pentru utilizarea lor sau nu, pentru modificarea lor si adaptarea la contexte specifice de formare.

*      Dezbatere pornind de la optiunea pentru un anumit stil de conducere: argumente pro si contra.

*      Lucru in grup: identificarea unei situatii in care leadershipul participativ este mai potrivit decat cel tranzactional. Exercitiul se poate realiza similar pentru alte stiluri de conducere sau alte teorii explicative.

*      Lucru individual: autoevaluarea trasaturilor personale corespondente sau contradictorii cu un anumit tip de leadership.

*      Dezbatere: 'Liderul este nascut, nu facut'. Cursantii sunt impartiti in doua grupuri, unul oferind argumente care sa sustina acest model explicativ, altul care sa combata aceasta abordare.

*      Lucru in grup: Alegeti o situatie si stilul de conducere pe care il considerati cel mai adecvat; oferiti argumente.

*      Joc de rol: Punerea in scena a unui stil de conducere adoptat intr-o anumita situatie. Ceilalti participanti trebuie sa recunoasca stilul interpretat si sa comenteze alegerea lui prin raportare la specificul situatiei.

*      Lucru individual: Ce fel de lider ati prefera sa conduca grupul dvs.? Argumentati.



Gibb, J. R. (1964), 'Climatul pentru formarea increderii', in Bradford, L.P., Gibb, J.R., Benne, K. (editori), Teoria si metoda de laborator a grupului T, New York: John Wiley, pag. 279-309.

https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm

Ulrich, Catalina. Managementul clasei - Invatarea prin cooperare. Bucuresti, Editura Corint, 2000.






Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate