Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Marketing


Index » business » Marketing
» CRIZA ORGANIZATIONALA


CRIZA ORGANIZATIONALA




CRIZA ORGANIZATIONALA

1.1. Conceptul de criza

Termenul de criza s-a demonetizat in ultima perioada datorita suprautilizarii lui. Medicina, stiintele economice, psihologia, sociologia, diplomatia, relatiile internationale dau fiecare semnificatii diferite conceptului "criza" Se discuta astfel despre criza ca evolutie a unei boli, despre criza sistemului financiar-bancar sau a productiei de marfuri, criza in relatiile dintre state, criza sociala, criza politica, criza organizationala. Majoritatea definitiilor incearca sa surprinda evenimentele care afecteaza organizatiile si mediul extraorganizational, referindu-se la unul si acelasi lucru - starea de anormalitate a acestora.

Cei care, pentru a defini criza organizationala, utilizeaza etimologia cuvantului ,crisis' fac trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare si comunicare a modului de rezolvare a unei situatii. Decizia pune astfel capat indeciziei si incapacitatii de reevaluare si reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea si functionarea organizatiei. Rezulta, deci, ca o criza este determinata, in primul rand, de durata incapacitatii de decizie, timp in care functionarea organizatiei este pusa sub semnul intrebarii sau compromisa. Acest mod de interpretare este restrictiv, plasand greutatea pe factorul de decizie, fara sa tina seama de celelalte variabile si determinari ale sistemului organizational.




Intr-o alta acceptiune, criza desemneaza o amenintare la adresa existentei organizationale, prin amploarea modificarilor care pot sa apara, modificari care determina starea de nehotarare la nivelul conducerii. Criza este, deci, asimilata tuturor fenomenelor necunoscute care descumpanesc atat individual, cat si organizatia.

Conceptul sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate, el defineste mai adecvat starea organizatiei intr-un asemenea impas. Astfel, criza este definita ca 'o perioada in dinamica unui sistem, caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea normala, declasandu-se puternice presiuni spre schimbare.'1 Aceasta definitie subliniaza mai ales aspectele violentei la nivelul simbolic al organizatiei. Barry McLonglin defineste criza ca fiind 'un eveniment, dezvaluire, acuzatie sau set de probleme interne si externe care ameninta integritatea, reputatia sau existenta unui individ sau organizatie'2.

Amploarea evenimentului sau problemei poate fi atat de mare sau de importanta incat eclipseaza toate celelalte activitati ale organizatiei pe timpul perioadei in discutie. Intr-o criza, increderea publicului in organizatie si controlul factorilor de raspundere asupra fenomenelor in derulare se afla la cote foarte reduse. Daunele actuale sau potentiale asupra organizatiei sunt considerabile si organizatia nu poate, de una singura, sa puna capat crizei. Definitiile prezentate pana acum surprind elemente esentiale necesare diagnosticarii unei organizatii aflate in criza, dar nu si complexitatea variabilelor implicate. Intelegerea acestei probleme impune abordarea structurala a organizatiei.

Daca facem apel la teoria organizatiilor, definim organizatia ca un sistem social de activitate ce reuneste oameni (resurse umane) si resurse materiale, prin intermediul carora realizeaza scopul pentru care a fost creata: produse, lucrari, servicii, corespunzator comenzii sociale. Oricare ar fi organizatia, ea s-a constituit constient si deliberat de catre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza aparitiei organizatiei si, in acelasi timp, motivarea mentinerii ei in continuare3. Se subintelege existenta consimtamantului pentru cooperare si capacitatea de comunicare a oamenilor in procesul realizarii scopului comun.

Rezulta ca o organizatie are in compunerea sa doua niveluri de structurare: un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare si tehnologice si un nivel simbolic, care cuprinde misiunile si scopurile specifice, normele, relatiile formale si informale, cultura organizationala.

Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant defineste criza organizationala ca 'o intrerupere care afecteaza fizic functionarea intregului sistem organizational si-i ameninta principiile fundamentale, identitatea si ratiunea de a exista". Din aceasta perspectiva, pentru ca organizatia sa se afle in criza trebuie indeplinite cel putin doua conditii: a) sa fie afectata la nivel fizic intreaga organizatie si b) sa fie afectata structura simbolica a intregii organizatii. Altfel spus, membrii organizatiei sa constate ca toate principiile, normele si valorile pe care si le-au asumat sunt gresite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult decat atat, ei sa se revolte impotriva acestora.

Pentru a sublinia complexitatea crizei, Pauchant defineste celelalte etape premergatoare acesteia: incidentul (evenimentul care afecteaza partial structura fizica a organizatiei), accidentul (evenimentul care afecteaza intr-un anume mod intrega organizatie la nivel fizic), conflictul (evenimentul care afecteaza nivelul simbolic al organizatiei, dar nu intr-atat incat sa-i nege principiile si valorile fundamentale).

1.2. Etapele procesului de evolutie a unei crize organizationale

Crizele apar rar, pe neasteptate, fara sa ne avertizeze intr-un mod anume. Chiar si dezastrele se intampla in locurile in care au mai fost fenomene asemanatoare. Uraganele, inundatiile, cutremurele de pamant au devenit aproape obisnuite in anumite locuri. Crizele pot avea o evolutie aproape liniara, de la incident la criza, prin parcurgerea unor trepte intermediare -incident, accident, conflict- care reprezinta, deopotriva, semnale de alarma, dar si oportunitati de intarire a organizatiei si de reducere a posibilitatii de producere a acesteia. 



Crizele de rutina, cele mai prezente, sunt cele la care se ajunge prin ignorarea unor incidente sau gestionarea lor necorespunzatoare. Prin contributia distructiva a unor raspunsuri ineficiente in caz de urgenta si unui management deficitar al acestor stari, se poate ajunge foarte usor, dupa principiul bulgarelui de zapada, de la incident la criza.

1.2.1. Incidentul este o intamplare relativ minora, un eveniment intrat in rutina zilnica, dar care, nerezolvat, poate conduce la o criza publica. De exemplu, un incendiu, o crestere a preturilor, defectarea unor utilaje sau instalatii etc. Desi necesita resurse pentru un raspuns adecvat, ele sunt controlabile. In timp ce incidentul este in curs de rezolvare, activitatile normale ale organizatiei se pot desfasura in continuare. Controlul asupra situatiei si increderea in organizatie raman la cote inalte daca incidentele se rezolva conform asteptarilor publicului.

Exista si incidente care, datorita impactului mare in mentalul colectiv, pot sa declanseze o criza. Astfel, raspandirea zvonului despre un incendiu la un depozit al unei uzine de produse chimice poate provoca panica atat in randul personalului uzinei, cat si in randul locuitorilor din localitatile invecinate. El poate evolua astfel incat posibilitatile organizatiei de a-l aplana sa fie mult depasite. 

1.2.2 Urgenta este o situatie neasteptata sau o intamplare brusca, de natura serioasa si urgenta, care cere actiune imediata si resurse importante.

Daca atentia publicului si a presei se concentreaza asupra evenimentului mai mult de 24 de ore, dar nu mai mult de 48 de ore, atunci aceasta situatie poate fi definita ca raspuns in caz de urgenta. Controlul asupra situatiei scade, dar increderea publicului ramane ridicata.

1.2.3. Managementul urgentelor este orice tip de raspuns la urgenta, care dureaza intre 48 si 72 ore. Nu se poate vorbi inca de o criza. Este un nou test al capacitatii organizatiilor responsabile si specialistilor desemnati sa controleze urgenta. Potentialele vulnerabilitati vor iesi in evidenta indiferent de locul unde se manifesta deficientele. Daca planul de actiune al unei organizatii nu a fost bine articulat sau actiunile de cooperare intre organizatii nu functioneaza, perceptia publicului va reflecta ca urgenta nu a fost bine gestionata si, ca urmare, consecintele asupra imaginii organizatiilor nu se vor lasa asteptate.

O data ce raspunsul a intrat in faza de management al urgentelor, increderea incepe sa scada. Increderea scade si pe masura ce durata raspunsului creste, chiar daca se mentine controlul asupra situatiei.








Politica de confidentialitate





Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate