Strategii privind managementul proiectelor de sisteme informatice

STRATEGII PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE SISTEME INFORMATICE

1. CONSIDERATII METODOLOGICE

Prima etapa din ciclul de viata al realizarii sistemelor informatice o reprezinta

identificarea si selectia proiectelor care, impreuna cu initierea si planificarea proiectelor,

constituie microanaliza, componenta preluata din managementul proiectelor. Orice etapa a ciclului de viata se descompune in activitati, ceea ce duce la identificarea potentialelor

proiecte de realizarea sistemelor infrmatice, clasificarea, ierarhizarea si selectia lor.

Problema esentiala a activitatii de identificare a potentialelor proiecte de realizare a sistemelor informatice consta in nominalizarea celor ce pot fi abilitati sa faca propuneri pertinente. Din experienta acumulata in practica rezulta ca acestia pot fi grupati in patru categorii distincte, dupa cum urmeaza:

- un reprezentant al top-managerilor ;

- un comitet de organizare creat cu un scop special de catre managerii unor compartimente interesate;

- compartimentele utilizatorilor, fie printr-un sef al grupului solicitant, fie printr-un comitet de initiativa, care decid ce proiecte sa fie propuse;

- un grup de dezvoltare a sistemului sau reprezentantul compartimentului de informatica.

Caracteristicile esentiale ale variantelor de proiecte propuse in cele patru situatii sunt

prezentate in tabelul 1.1.

Tabelul 1.1 Variante de proiecte

Urmeaza procesul de clasificare a proiectelor care are ca scop scoaterea in evidenta a importantei propunerii. De regula, aceasta este sugerata de cei ce fac propunerile si, in mod firesc, reflecta punctele lor de vedere. In vederea uniformizarii operatiunii de evaluare a proiectelor propuse, se recomanda respectarea criteriilor din tabelul urmator:

Tabelul (1.2.) Criterii de evaluare a proiectelor de sisteme informatice

Momentele evaluarii proiectelor sunt diferite, dar, de regula, comitetele de organizare se intrunesc lunar sau trimestrial, pentru evaluarea noilor propuneri fata de cele deja existente si pentru urmarirea proiectelor in curs de executie.

Datorita efectelor diferite si a amplitudinii lor, se recomanda evidentierea distincta a proiectelor pe termen lung si a celor pe termen scurt. Dintre ele, se selecteaza cele ce ating obiectivele organizatiei. De asemenea, se va urmari modul in care proiectele se aliniaza dinamicii organizatiei.Decizia de selectie este un proces complex prin care sunt luati in considerare mai multi factori, conform figurii 1.

Figura 5.1. Factorii de selectie a proiectelor

Rezultatele primei etape a ciclului de viata al realizarii sistemelor se concretizeaza intr-o planificare calendaristica a proiectelor, venite de sus-in-jos si de jos-in-sus, pentru a fi trecute in a doua etapa a ciclului de viata (initierea si planificarea proiectului), dupa cum reiese si din figura 2.

Figura 2. Rezultatele primei etape a ciclului de viata

Din experienta acumulata s-a ajuns la concluzia ca operatiunea de planificare a proiectelor de realizare nu se deruleaza dupa un proces sistematic, ceea ce conduce la o

alocare neadecvata a resurselor existente. Mai mult, se constata ca proiectele cuprind solutii care rezolva doar probleme izolate ale organizatiilor, fara o integrare intr-o strategie de dezvoltare a intregului sistem.

De cele mai multe ori, se formuleaza intrebarea: Ce procedura (produs-program) ar fi necesara pentru rezolvarea problemei care a aparut in organizatie?, fara sa se tina cont de modificarile ce pot interveni in unitate si de schimbarile mediului in care isi desfasoara activitatea.

Intr-un astfel de caz, intrebarea ar trebui sa fie reformulata dupa cum urmeaza: Ce

informatii (date) ar fi necesare pentru satisfacerea cerintelor decizionale sau a proceselor

economice ale organizatiilor, astazi si in viitor?

Necesitatea imbunatatirii sistemului de identificare si selectie a proiectelor

sistemului informatic rezulta din luarea in considerare a urmatorilor factori:

- costul sistemelor informatice a crescut substantial, atingand aproximativ 40% din cheltuielile totale ale unor organizatii;

- multe sisteme nu pot controla aplicatiile ce depasesc granitele organizatiei;

- multe sisteme nu rezolva problemele stringente si nici nu exista aplicatii care sa sprijine strategia organizatiei;

- redundanta datelor este foarte mare, iar utilizatorii nu au incredere in calitatea datelor;

- costul intretinerii sistemului a iesit de sub control datorita invechirii acestuia si a proastei planificari, ceea ce obliga la revizuire;

- partile proaste ale unor aplicatii mentinute de-a lungul anilor determina utilizatorii sa-si creeze propriile lor sisteme sau sa procure alte aplicatii incompatibile cu intregul sistem.

In concluzie, proiectele propuse pentru rezolvarea unor probleme trebuie sa fie

identificate si selectate in stransa concordanta cu cadrul organizatoric existent, ceea ce

presupune abordarea concomitenta a planificarii strategice a organizatiei si planificarii sistemelor informatice.

Decizia de selectie a proiectelor trebuie sa fie precedata de:

- cunoasterea cu exactitate a situatiei reale a organizatiei;

- viziunea ei privind viitorul;

- gasirea modului in care sa se efectueze trecerea la starea viitoare dorita.

Prin planificarea strategica, factorii de decizie definesc misiunea organizatiei, declara obiectivele viitoare ale organizatiei si stabilesc strategiile prin care organizatia isi poate atinge obiectivele referitoare la informatizare.

Declararea misiunii se efectueaza prin apelarea la termeni foarte simpli din care sa

reiasa in ce fel de proces este angajata organizatia.

Metoda prin care o organizatie incearca sa-si realizeze misiunea si obiectivele poarta numele de "strategie competitionala".

In acest sens, Michael Porter a definit in 1980 trei strategii generice ce se pot extrapola si in cazul de fata:

- strategia producatorului cu costuri mici reflecta competitia dintr-un anumit domeniu, pe baza preturilor reduse ale produselor sau serviciilor oferite;

- strategia diferentierii produselor reflecta capitalizarea criteriului promovarii produselor-cheie cerute de piata (calitate superioara, stil, performante etc.);

- strategia orientarii spre produs sau segment (nisa) de piata este similara primelor doua, dar este concentrata spre ingustarea segmentului de piata.

Modelul celor 5 forte (Porter) ilustreaza viziunea lui M. Porter asupra factorilor

care determina atractivitatea unui domeniu. Acesta sustine ca performantele unei

organizatii sunt influentate puternic de forta cumparatorilor, a furnizorilor, de numarul de

potentiali noi concurenti si de inlocuitorii disponibili pentru produsele/serviciile oferite,

precum si de concurenta existenta intre organizatiile din ramura respectiva. Cele cinci

forte determina relatia organizatiei cu ramura, care, la randul sau, este un factor major in

eficientizarea acesteia si sustinerea unor nivele rezonabile de crestere.

Fig. 3.Modelul celor cinci forte (Porter)

Modelul celor cinci forte explica de ce unele ramuri au un grad ridicat de rentabilitate si altele nu. Porter arata ca tehnologia informatiei si implicit sistemele

informatice, pot fi utilizate pentru a schimba echilibrul de forte in cadrul ramurii. Daca

sunt utilizate corect, sistemele informatice pot sa transforme organizatia, imbunatatindu-i

performantele.

Al doilea model al lui Porter din fig.4 descrie cele doua strategii generice pe care le poate adopta o organizatie pentru obtinerea avantajului competitiv.

In viziunea lui Porter, o organizatie poate, prin aplicarea strategiilor generice, fie

sa-si imbunatateasca imaginea si sa obtina ca rezultat o pozitionare mai buna, fie sa ofere

un serviciu de calitate la costuri rezonabile.

Aceste doua strategii pot sa ajute organizatiile sa se situeze in fruntea ramurii lor.

Sistemele informatice pot fi utilizate pentru a sprijini oricare dintre aceste doua strategii,

folosind accesul la date pentru a imbunatati produsul sau serviciul, sau prin contributia la

reducerea directa a cheltuielilor.

Exemple de utilizare a sistemelor informatice pentru a evidentia o organizatie sunt

sistemele informatice care permit auditari de la distanta, sistemele destinate asistarii beneficiarilor si sistemele pentru intretinere si service.

Exemplele de utilizare a sistemelor informatice pentru reducerea costurilor include sistemele informatice de gestiune.

Fig. 4. Strategii generice pentru obtinerea avantajului competitiv

Singura diferenta intre sistemele cu "tinta ampla" si cele de tip "nisa" consta in

numarul de beneficiari potentiali pe care organizatia incearca sa-i atraga, astfel incat cele

doua tipuri de aplicatii ale sistemelor informatice sunt aplicabile ambelor strategii.

Organizatiile pot realiza si legaturi utile intre activitatile auxiliare, ca si intre acestea si activitatile de baza. Astfel de legaturi sau combinatii ale acestora pot sa fie

eficiente doar prin realizarea si folosirea sistemelor informatice, care evidentiaza modul cum o organizatie poate profita de lantul valorii din ramura sa de activitate.

Porter a adus cu siguranta o contributie remarcabila la sprijinirea firmelor in incercarea lor de a realiza si implementa sistemelor   pentru a-si eficientiza activitatea.

Totusi, gasirea de aplicatii care sa transforme o organizatie nu este un lucru usor.

Charles Wiseman a pus la punct o metodologie pentru identificarea acestor sisteme, pe

care a intitulat-o "generator de optiuni strategice" (Strategic Options Generator).

Generatorul de optiuni strategice este de fapt o lista de control la indemana analistului, pentru a depista domeniile care ofera posibilitati potentiale.

Wiseman crede ca un sistem informatic strategic are patru dimensiuni: primul este

tinta strategica, si se sugereaza ca un sistem strategic nu poate avea decat o singura tinta.

Aceasta poate fi: furnizorii, clientii sau concurenta.Aceste tinte pot fi atinse printr-un efort strategic, care poate fi indreptat spre: diferentiere, costuri, inovare, crestere si aliante.

In plus fata de tinta si efort, un sistem informatic strategic opereaza intr-un anume

mod: ofensiv sau defensiv.

Wiseman mai spune ca sistemul are nevoie de "directie", care poate imbraca una

din alternativele: a utiliza sau a oferi.

"A utiliza" inseamna ca sistemul informatic strategic este folosit de organizatie ca

"arma". "A oferi" inseamna ca sistemul informatic strategic este o facilitate oferita de

organizatie clientilor pentru castigarea avantajului competitiv.

Din prezentarile anterioare rezulta ca problema esentiala consta in identificarea

modului in care implementarea sistemului informatic poate sa ajute organizatia sa-si

atinga obiectivele sale strategice.

INITIEREA SI PLANIFICAREA PROIECTELOR DE REALIZARE A

SISTEMELOR INFORMATICE

Procesul descrierii situatiei curente incepe cu selectia echipei de planificare, in care sunt inclusi executantii insarcinati sa descrie modelul situatiei existente. Pentru intelegerea problemelor existente, echipa va fi nevoita sa revada intreaga documentatie privind organizatia, sa intervieveze managerii, executantii si beneficiarii si sa analizeze situatia existenta.

Pentru obtinerea informatiilor concludente asupra situatiei curente, este necesar sa

se identifice si locurile de amplasare a organizatiei, unitatile componente, functiile, procesele,datele (entitatile), sistemele informatice.

Locurile de amplasare a organizatiei sunt descrise printr-o lista a tuturor zonelor

geografice in care aceasta isi desfasoara activitatea.

Unitatea organizatorica este reprezentata de persoanele sau componentele economice angrenate in proiect.

Activitatile organizatorice sunt acele activitati specifice organizatiei.Functiile se pot regasi in intreaga unitate si ele se exercita in cadrul activitatilor curente.

Procesele sunt reprezentate printr-o lista a procedurilor manuale sau automate prin

care sunt exercitate functiile organizatiei, ca de exemplu: procesare acte de control,

procesare incasari - plati, facturare, expeditie, etc.

Entitatile de date reprezinta componentele altei liste din care sa rezulte informatiile obtinute, actualizate, sterse sau folosite in procesele economice.

Intrebarea care se pune deseori este: De unde incepe cea de-a treia etapa a ciclului

de viata al sistemelor, respectiv analiza, raportandu-ne la sfarsitul celei de a doua,

initierea si planificarea proiectelor?

Este fireasca o astfel de intrebare intrucat multe activitati din etapa de initiere si

planificare a proiectelor se regasesc si in analiza.

Pressman23, in 1992, vorbeste despre trei intrebari ce trebuie sa fie puse pentru a se stabili delimitarea dintre cele doua etape:

1.Cat de mare trebuie sa fie efortul din procesul de initiere si planificare a 23 Pressman, R.S. - Software Engineering, McGraw-Hill, 3rd edtion. New York. NY, 1992. proiectelor?

2.Cine raspunde de derularea procesului de initiere si planificare a proiectelor?

3.De ce initierea si planificarea proiectelor este o activitate atat de provocatoare?

Raspunsul la prima intrebare este deseori greu de dat. Se spune ca efortul marit din aceasta etapa va fi rasplatit mai tarziu, reducandu-se timpul alocat altor etape.

Studiile din aceasta etapa, daca sunt detaliate si laborioase, conduc la substantiale

economii de resurse. Volumul de munca si timpul alocate pentru initierea si planificarea

proiectelor sunt dependente de marimea si complexitatea proiectului, precum si de

experienta organizatiei in construirea acestor sisteme.

Se face referire aici la faptul ca efortul din etapa de initiere si planificare a

proiectelor trebuie sa reprezinte intre 10% si 20% din efortul total de realizare a sistemului.

Raspunsul la intrebarea 2 este dat de multe organizatii cam in acelasi fel: analistii

de sistem cu experienta, o echipa de analisti pentru proiecte mari. Acestia vor lucra cu

clientii sistemului (managerii si utilizatorii), personalul specializat in dezvoltarea

sistemelor.

Raspunsul la intrebarea 3 considera ca etapa curenta este provocatoare pentru

ca obiectivul studiului de initiere si planificare a proiectelor este de a transforma un

document ce solicita un sistem vag conturat, intr-o descriere concreta de proiect.

De precizat ca realizarea acestui studiu impune comunicarea efectiva intre partile

implicate (analisti, clienti, manageri, utilizatori).

Etapa de initiere si planificare a proiectelor este alcatuita din doua mari categorii

de activitati: initierea proiectelor si planificarea proiectelor.

A. INITIEREA PROIECTULUI

Din momentul selectiei lui, proiectul trece in faza de initiere, ceea ce presupune desfasurarea unei activitati laborioase, prestata de un responsabil, cunoscut in practica sub numele de manager de proiect, care raspunde de:

- elaborarea unor studii de fezabilitate generale;

- elaborarea planurilor detaliate ale proiectelor;

- gasirea celor mai buni membri ai echipei proiectului.

El trebuie sa dea dovada de multe calitati pentru a putea "jongla' cu elemente cum ar fi de exemplu:

- schimbarile tehnologice;

- ciclul de viata al sistemelor;

- contractori si furnizori;

- managementul resurselor umane;

- metodologii si instrumente de lucru diferite;

- restrictii de timp si resurse;

- documentare si comunicare;

- asteptarile managerilor si clientilor.

Activitatile in care este implicat managerul proiectelor sunt:

- conducere;

- administrare;

- relatii bune cu beneficiarii;

- rezolvarea problemelor tehnice;

- managementul conflictelor;

- managementul echipei;

- managementul riscului si al schimbarii.

Exista situatii in care el trebuie sa-si puna in aplicare diferite calitati, cum ar fi:

interpersonale, analitice, manageriale si tehnice.

Activitatile efectuate in faza initierii proiectului sunt:

1. Stabilirea echipei de initiere a proiectului

Activitatea este orientata spre organizarea membrilor echipei de proiectare care vor participa la infaptuirea activitatilor specifice initierii proiectelor. Unul dintre membri va fi manager de proiect.

De regula, se alcatuiesc echipe formate din reprezentanti ai utilizatorilor/ conducerii si ai grupului de dezvoltare a sistemului informatic.

2. Stabilirea bunelor relatii cu beneficiarii

Beneficiarii au un tratament special, in acest caz ei fiind membri ai unor componente organizatorice ale unitatii sau ai echipei de conducere. Cultivarea bunelor relatii in acest caz inseamna parteneriat si incredere.

3. Stabilirea planului initierii proiectului

Activitatea presupune definirea activitatilor de organizat de catre echipa de initiere in perioada in care ea lucreaza la definitivarea ariei de cuprindere a proiectului.

4. Stabilirea procedurilor manageriale

Procedurile manageriale se stabilesc de catre un comitet/consiliu al prioritatilor

sistemului sau de catre grupul de dezvoltare a sistemului informatic. Stabilirea procedurilor manageriale presupune in special stabilirea modului de comunicare in echipa si a cailor de raportare, atribuirea de sarcini si rolul acestora, procedurile de schimbare a proiectului, precum si descrierea modului in care se va intra in posesia fondurilor necesare si cum vor fi folosite.

5. Stabilirea cadrului de desfasurare a proiectului si a manualului de operare al acestuia.

Obiectul activitatii consta in colectarea si organizarea modului de utilizare a

instrumentelor folosite pentru managementul proiectelor si realizarea manualului de operare al proiectului.

Daca sistemul se realizeaza cu ajutorul instrumentelor CASE, cele mai multe

diagrame, scheme, descrieri si continuturile depozitelor pot fi tiparite pentru constituirea

manualului de operare, in acest fel, manualul va deveni un fel de depozit central al

corespondentei proiectului, intrarilor, iesirilor, rezultatelor, procedurilor si standardelor stabilite de echipa de proiectare.

Manualul poate fi electronic sau unul legat in dosare speciale. El va fi folosit de catre membrii echipei, auditorii proiectului, pentru orientarea noilor membri ai echipei,

comunicarea cu echipa de conducere sau beneficiarii, ca model al unui proiect viitor si pentru efectuarea reviziilor de la finele proiectului.

Daca decizia luata, de catre echipele specializate sa dea verdictul privind soarta

proiectului, este una de continuare a acestuia, se va elabora un plan mult mai detaliat al

proiectului in faza de planificare a proiectului.

Manualul de operare al proiectului va contine:

l. prezentarea generala a proiectului;

2. planurile initiale si cererile de servicii ale sistemului;

3. aria proiectului si riscurile lui;

4. procedurile manageriale;

5. descrierea datelor;

6. descrierea proceselor;

7. corespondenta echipei;

8. rapoarte de lucru;

9. planificarea calendaristica a proiectului.

B. PLANIFICAREA PROIECTULUI

Planificarea proiectului este un proces diferit de planificarea generala a sistemului

informatic si va cuprinde o evaluare a cerintelor informationale ale sistemului la nivelul

intregii organizatii.

Planificarea proiectului este procesul prin care are loc definirea clara a activitatilor si a eforturilor necesare infaptuirii lor in cadrul fiecarui proiect.

Tipurile activitatilor executate in cadrul planificarii proiectului sunt urmatoarele:

1. Descrierea ariei de intindere, a variantelor si fezabilitatii proiectului.

Scopul acestei activitati este de a scoate in relief continutul si complexitatea proiectului.

In cadrul acestei activitati trebuie gasite raspunsuri la urmatoarele intrebari:

- ce problema se rezolva sau ce oportunitate i se ofera organizatiei prin proiect?

- ce rezultate cuantificabile vor fi obtinute?

- ce necesitati vor fi rezolvate?

- cum va fi evaluat succesul?

- cum putem afla cand este incheiat proiectul?

Dupa stabilirea ariei de intindere a proiectului, obiectivul ce urmeaza este identificarea si documentarea solutiilor alternative ale problemei sau oportunitatilor organizatiei, evaluandu-se fiecare varianta prin studii de fezabilitate.

2. Descompunerea proiectului in activitati usor executabile si controlabile

Operatiunea este foarte importanta si consta in descompunerea proiectului in

activitati firesti ce urmeaza a fi prezentate intr-o secventa logica.

Unele activitati pot fi efectuate paralel, in timp ce altele se realizeaza secvential.

Activitatile pot fi descompuse in continuare in subactivitati (nu trebuie sa fie prea detaliate deoarece fac greoaie urmarirea lor). De exemplu, nu se recomanda subactivitati executabile in mai putin de o ora.

Cand se definesc activitatile si subactivitatile se recomanda sa se tina cont de faptul ca ele trebuie:

_ sa fie executate de catre o persoana sau de un grup bine definit;

_ sa aiba o singura si identificabila forma de concretizare;

_ sa dispuna de o metoda sau tehnica cunoscuta;

_ sa fie precedate, eventual urmate de pasi bine controlati;

_ sa fie masurabile astfel incat sa poata fi determinate procentele de realizare a

acestora.

3.Estimarea resurselor si crearea unui plan al resurselor

Obiectivele activitatii sunt:

- estimarea necesarului de resurse pentru fiecare activitate din proiect;

- folosirea informatiilor anterioare pentru crearea unui plan al resurselor proiectului, cea mai importanta resursa fiind forta de munca;

- estimarea timpului necesar derularii proiectului prin corelarea activitatilor cu resursele umane necesare. Se recomanda atribuirea unui singur tip de sarcini sau a unui numar redus al acestora pentru fiecare persoana care lucreaza in cadrul proiectului. Daca munca devine plictisitoare, se poate extinde paleta sarcinilor (exemplu: nu numai programator de ecrane sau rapoarte). Se recomanda un echilibru intre specializarea si diversificarea activitatilor prestate de o persoana.

4. Realizarea unei prime planificari calendaristice

Obiectivul il constituie folosirea informatiilor despre activitatile si resursele

disponibile pentru a se atribui timpul necesar fiecaruia printr-o structura a diviziunii

muncii. Atribuirile respective permit crearea punctelor de inceput si de sfarsit ale

proiectului. Se folosesc diagramele Gantt si PERT.

5. Realizarea unui plan al comunicarilor

Aceasta activitate are ca obiectiv crearea unui model al procedurilor de comunicare intre manageri, membrii echipei proiectului si beneficiar.

Planul comunicarilor stabileste cand si cum vor fi elaborate rapoartele scrise sau

orale de catre echipa proiectului, cum se vor coordona activitatile membrilor echipei, ce

mesaje vor fi transmise de la echipa in alte parti, precum si ce informatii sunt necesare atat furnizorilor, cat si contractorilor externi implicati in proiect.

6. Determinarea standardelor si procedurilor proiectului

Se vor specifica rezultatele obtinute in diverse momente ale proiectului,

indicandu-se cum vor fi realizate ele de catre membrii echipei si cum vor fi testate, stabilindu-se:

- ce instrumente CASE sa fie folosite?

- cum pot fi modificate standardele ciclului de viata al dezvoltarii sistemelor?

- ce stil de documente se utilizeaza?

- cum se vor face raportarile? Ce terminologie?

7. Identificarea si evaluarea riscului

Scopul il constituie identificarea surselor de risc si estimarea consecintelor

acestora. Riscul poate aparea din urmatoarele cauze:

- apelarea la noua tehnologie;

- rezistenta la schimbare;

- disponibilitatea redusa a unor resurse;

- actiuni ale competitorilor sau juridice;

- lipsa experientei membrilor echipei de a lucra cu noua tehnologie sau intr-un anumit domeniu de activitate a organizatiei.

8. Crearea unui buget preliminar

Se estimeaza cheltuielile si veniturile planificate ale proiectului. Acest aspect face

obiectul studiilor de fezabilitatea economica .

9. Intocmirea rapoartelor de activitate

Este o activitate orientata catre beneficiarul proiectului, informandu-l asupra:

- activitatilor ce vor fi prestate;

- ce se va obtine dupa fiecare activitate.

10. Definitivarea planului de baza al proiectului

Planul de baza reflecta cel mai bine activitatile prestate in cadrul proiectului

precum si resursele solicitate si va fi folosit ca piesa de baza in etapa urmatoare, executia

proiectului, in timpul careia pot sa mai apara schimbari, in sensul actualizarii.

Anticipand, putem spune ca dupa activitatea de planificare urmeaza cea de executie a proiectului, prin care are loc punerea in aplicare a planului de baza a acestuia. In contextul ciclului de viata al dezvoltarii sistemelor, executia proiectului apare in timpul fazelor de analiza, proiectare si implementare.

Dintre activitatile semnificative prestate in timpul executiei proiectului pot fi

enumerate:

1. executia propriu-zisa a planului de baza al proiectului;

2. monitorizarea modului de derulare a proiectului fata de planul de baza a acestuia;

3. controlarea modului in care se efectueaza schimbari in planul de baza a proiectului;

4. actualizarea manualului de operare al proiectului;

5. comunicarea starii proiectului.

Oprirea proiectului se refera la modalitatea de finalizare a acestuia. Ea poate fi una naturala sau nenaturala, in contextul ciclului de viata al dezvoltari sistemelor, oprirea

proiectului apare dupa faza de implementare. Aceasta activitate presupune:

- oprirea propriu-zisa a proiectului;

- efectuarea reviziilor finale;

- incetarea efectelor contractelor cu beneficiarii.