Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Proiectarea structurii organizationale


Proiectarea structurii organizationale




Proiectarea structurii organizationale

Scopul principal al managementului in executia acestei functii este de a selecta structura cea mai potrivita in lumina obiectivelor organizatiei. Structura cea mai buna este aceea care face capabila organizatia de a interactiona cu mediul ei prin canalizarea, dirijarea efectiva si eficienta a eforturilor oamenilor ei, de asemenea, a resurselor pentru ca astfel sa intalneasca nevoile consumatorilor si realizarea obiectivelor ei.

Deoarece scopul organizarii este sa urmeze obtinerea obiectivelor, de aici proiectarea unei structuri in mod clar trebuie sa fie bazata pe planificare. De fapt cei mai multi teoreticieni considera alegerea unei structuri o decizie strategica deoarece ea determina cum organizatia in general va canaliza eforturile in vederea obtinerii obiectivelor. Intr-o alta viziune, mai reala, organizarea este functie distincta si trebuie fundamentata pe o strategie, deci opusa unei strategii existente.




Prin structura organizatorica trebuie sa intelegem ansamblul de posturi si compartimente de munca care compun organizatia, modul de constituire, grupare si subordonare a acestora, precum si principalele legaturi care se stabilesc intre ele in vederea asigurarii indeplinirii in cele mai bune conditii a obiectivelor organizationale.

Dupa cum reiese din definitie, la baza structurii stau o serie de elemente fundamentale care impun din partea managementului adoptarea de decizii in vederea stabilirii lor:

postul;

unitati, compartimente de munca

sistemul delegarii, autoritatii si responsabilitatii

normele de conducere

pozitiile cu autoritate directa si cele de sprijin

Rolul structurii organizatorice este de o asigura la nivelul organizatiei o divizare a sarcinilor concomitent cu integrarea acestora, activitatea membrilor organizatiei fiind caracterizata de eficienta si eficacitate.

In proiecterea structurii organizatorice se va avea in vedere parcurgerea urmatoarelor etape:

I.         Identificarea obiectivelor si activitatilor si gruparea acestora pe functiunile organizatiei

II.       Stabilirea necesarului de personal pe baza volumului de munca impus de realizarea activitatilor

III.     Proiectarea propiu-zisa a structurii

In cadrul fiecarei etape se pot identifica mai multe faze distincte.

Este important sa retinem ca proiectarea structurii organizatorice este o actiune unica la nivelul organizatiei, ea avand loc la constituirea acesteia. Pe parcursul vietii organizatiei orice modificare la nivelul structurii se prezinta ca o reproiectare sau perfectionare a acesteia, in functie de obiectivele si situatia prezenta a organizatiei.

I.         Identificarea obiectivelor si activitatilor si gruparea acestora pe functiunile organizatiei

In cadrul primei etape se urmareste o personalizare a structurii organizatorice potrivit obiectivelor unitatii si activitatilor care trebuie indeplinite in vederea realizarii acestora. Fiecare activitate pentru a fi desfasurata presupune realizarea unui anumit numar de lucrari legate de sistemul de informare, proces decizional, documentare, asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea fortei de munca, etc. Din acest motiv este important de inventariat toate lucrarile de executat la nivelul activitatilor, intocmindu-se o lista a lucrarilor necesare.

II.       Stabilirea necesarului de personal pe baza volumului de munca impus de realizarea activitatilor

Pentru aprecierea cantitativa a volumului de munca se porneste de la lista lucrarilor necesare si se aplica o metoda specifica de determinare a volumului de munca cum ar fi fotografierea, cronometrarea etc.

Astfel stabilirea necesarului de personal se poate realiza cu ajutorul relatiei volumului de munca sau a unor normative de personal dupa modelul urmator:


Unde:

NL – necesarul de personal pentru o grupa de activitati omogene, intr-o perioada de timp

Vm – volumul de munca, exprimat in ore-norma, pentru activitati omogene

Ft – fondul de timp de munca al unui om in ore efective

In – indicele de indeplinire a normelor de munca

III.     Proiectarea propiu-zisa a structurii

Incepand cu aceasta etapa se trece la repartizarea sarcinilor pe posturi si gruparea posturilor in unitati sau compartimente de munca.

1) Definirea posturilor (locurilor de munca) din organizatie

Postul reprezinta elementul primar al structurii organizatorice (cea mai simpla subdiviziune organizatorica) si este definit de ansamblul sarcinilor, competentelor si raspunderilor stabilite pentru un membru al organizatiei. Pentru constituirea unui post se recomanda utilizarea metodei fisa postului, instrument care poate imbraca urmatoarea forma:

  1. DESCRIEREA POSTULUI

Postul

Relatii ierarhice (este subordonat, are in subordine)

Relatii functionale (interne si externe)

Descrirea sarcinilor

Responsabilitati

Limitele de competenta

  1. CERINTELE POSTULU

Studii necesare (pregatire de baza, specializare)

Experienta (in specialitate, in functii de conducere)

Calitati personale (aptitudini, capacitate)

Abordarile proiectarii locului de munca

Sunt patru abordari privind proiectarea postului (locului de munca): simplificarea slujbei; rotirea slujbei; largirea slujbei si imbogatirea slujbei.

a) Simplificarea slujbei (locului de munca), reprezinta procesul de proiectare a slujbelor prin care ocupantii postului au un numar mic de activitati inguste de executat (v. fig. nr. 5.1). Economistul Adam Smith a fost unul dintre primii filosofi care a pus in lumina avantajele specializarii si simplificarii muncii. Folosind celebrul sau exemplu cu acele de gamalie, Smith a aratat ca un muncitor lucrand singur poate face, confectiona 20 de ace de gamalie pe zi, in timp ce 10 oameni care vor lucra pe baza de activitati sau sarcini specializate pot realiza 48.000 ace de gamalie pe zi.

Aceasta idee a simplificarii a fost mai departe popularizata de Frederick Taylor prin viziunea sa asupra managementului stiintific, care accentueaza reducerea slujbei la sarcini inguste si instruirea muncitorilor in privinta celei mai bune cai sau modalitati de a le indeplini.

Deoarece slujbele implicate in procesul de simplificare devin simple, repetitive, muncitorii devin intersanjabili (pot fi inlocuiti intre ei) ceea ce face ca instruirea noilor veniti in organizatie sa fie relativ usoara. Desigur ca poate cel mai obisnuit exemplu de simplificare a slujbei este abordarea comuna a liniei de asamblare folosita la fabricarea automobilelor. Din nefericire, simplificarea slujbei poate fi dusa prea departe si astfel apar slujbe inguste, repetitive care nu conduc la motivarea muncitorilor. Aceste slujbe deseori inregistreaza efecte negative, respectiv: muncitorul este plictisit, satisfactia slujbei este joasa, absenteism mare; fluctuatie ridicata si chiar sabotaj.


b) Rotirea slujbei, este practica de schimbare sau trecere periodica a salariatilor printr-o multime de slujbe (locuri de munca) dupa o succesiune planificata vezi fig. nr. 5.2. Abordarea acesta deseori tinteste la reducerea monotoniei sau plictiselii asociata cu simplificarea slujbei prin prevederea unei diversificari a sarcinilor. Rotirea slujbei de asemenea are avantajul policalificarii salariatilor (instruirea lor de a indeplini sau executa sarcini implicate in cateva slujbe) astfel rezultand o flexibilitate maxima in privinta incredintarilor slujbelor. Cu toate ca rotirea slujbei poate fi folositoare in ameliorarea monotoniei si plictiselii, avantajul sau in privinta slujbelor simple poate fi de scurta durata. In conditiile acestui gen de slujbe salariatii foarte probabil invata noile slujbe repede si sa devina din nou monotoni si plictisiti.

Rotirea slujbei este in general de un mai mare succes sau efect ca un instrument sau mijloc de dezvoltare a salariatului. Din aceasta ultima perspectiva, salariatii sunt rotiti printr-o serie de slujbe mult mai provocatoare astfel ca sa creasca capacitatile lor, sa largeasca flexibilitatea incredintarii slujbei si sa creasca intelegerea lor cu privire la diferitele aspecte ale organizatiei. De exemplu in foarte multe banci aceasta practica a rotirii slujbelor este practicata pentru manageri, acestia fiind rotiti prin diferitele departamente ale bancii. Rezultatul acestei practici este in principal faptul ca managerii tind sa fie mult mai cooperanti unii cu altii din doua motive, primul ca ei vor ajunge la un moment dat pe posturile celorlalti si al doilea ei cunosc exact problemele fiecarui departament si modul in care ele se inlantuiesc si se sprijina in realizarea obiectivelor organizationale. De asemenea este de mentionat si faptul ca rotirea slujbei priveste diferitele unitati ale organizatiei sau localizarii geografice care ajuta de asemenea la stimularea inovatiei, deoarece ea promoveaza schimbul de idei. Problemele potentiale in legatura cu rotirea slujbelor se refera la faptul ca departamentele pot vedea aceasta practica de rotire a indivizilor ca un ajutor temporar (si ca le da lor de facut numai lucruri triviale) si de asemenea ridica problema loialitatii departamentale.


c) Largirea slujbei, reprezinta procesul de alocare a unei varietati mai largi a sarcinii similare unei slujbe (loc de munca) pentru a o face mult mai provocatoare, v. fig. nr. 5.3. De exemplu o firma producatoare de masini de spalat, poate schimba procesul de asamblare a pompelor masinilor de spalat astfel ca fiecare muncitor sa poata asambla o pompa completa si nu numai sa puna o piesa la un loc de munca de pe linia de asamblare. Largirea slujbei largeste de fapt scopul slujbei, respectiv numarul de diferite sarcini pe care un salariat le executa in cadrul unei anumite slujbe. Desi reprezinta o imbunatatire fata de specializarea ingusta a slujbei, largirea acesteia are in general oarecum un succes limitat in motivarea salariatilor. Aceasta in principal deoarece putin mai multe sarcini similare deseori nu furnizeaza suficienta provocare si motivare.





d) Imbogatirea slujbei reprezinta procesul de extindere calitativa a mixului sarcinilor slujbei pentru a creste semnificativ potentialul de crestere, realizare, responsabilitate si recunoastere. Conceptul acesta de imbogatire a slujbei a fost pionierat de catre Fr. Herzberg, a carui activitate din anii 1960 a pus in lumina importanta continutului slujbei ca o forta semnificativa in motivare. Imbogatirea muncii sau a slujbei sporeste profunzimea slujbei, respectiv gradul in care indivizii pot planifica si controla munca implicata in slujbele lor.

Pentru a ghida eforturile imbogatirii slujbei, cercetatorii in proiectarea slujbei Richard Hackman si Greg Oldman au dezvoltat modelul caracteristicilor slujbei. Acest model prezentat in fig. nr. 5.4. implica trei elemente principale: caracteristicile slujbei principale, starile psihologic critice si rezultatele. Cinci sunt caracteristicile slujbei principale.

1) Varietatea de calificari, reprezinta masura in care slujba impune sau reclama un numar de activitati care cer diferite calificari sau deprinderi.

2) Identitatea sarcinii, reprezinta masura care slujba permite completarea sa finisarea principalei parti identificabile a muncii, mai mult decat numai un fragment.

3) Semnificatia sarcinii este masura in care muncitorul vede rezultatul slujbei ca avand un impact important asupra celorlalti.

4) Autonomia reprezinta “cantitatea” de discretie sau libertate permisa in determinarea programarilor si metodelor de munca pentru dobandirea rezultatului scontat, necesar.

5) Feedback este masura in care slujba furnizeaza informatia clara si la timp cu privire la rezultatele performantei.


Aceste caracteristici esentiale sunt foarte mult reflectate, logic, in slujbe si de asemenea sunt motivatoare.

Considerand continutul slujbei drept o metoda de organizare a muncii pentru a indeplini nevoile muncitorilor si organizationale, o alta este programul alternativ de munca

Programele alternative de lucru. Un aspect legat de proiectarea slujbelor este crearea programelor alternative de munca, respectiv programe ce se bazeaza pe ajustari in programul normal de lucru mai mult decat pe ajustari in continutul sau activitatile slujbei. Obiectul de baza al acestei abordari este de a creste satisfactia si motivarea slujbei muncitorilor prin „aranjarea” (proiectarea) programelor de lucru care sa permita indivizilor sa indeplineasca nevoile asociate atat cu viata personala cat si cu “viata” (conditiile) de munca. In general sunt trei programe alternative de munca: cel al “timpului flexibil”; saptamana “concentrata” de munca si impartirea slujbei.

Programul cu timp flexibil, este un program de munca ce specifica anumite ore principale cand indivizii sunt asteptati sa fie la slujba si apoi este permisa o flexibilitate in inceperea si terminarea lucrului astfel ca numarul total de ore al zilei de munca sa fie respectat. De exemplu o organizatie poate considera pe baza experientei ca orele principale de lucru sunt intre orele 10 si 15 (cu o ora pauza de masa). Pornind de la aceasta restrictie, muncitorii pot alege diferite programe, astfel ca: 7 la 16 sau 10 la 19, acestea cuprind opt ore de munca pe zi care includ orele esentiale (10 la 15).

Principalele avantaje ale acestui program, cu timp flexibil, sunt imbunatatirile privind moralul, nevoile de armonizare a nevoilor casnice a parintilor care lucreaza, limitarea intarzierilor si reducerea problemelor de trafic deoarece muncitorii pot evita varfuri ale traficului cotidian. Deseori programul acesta rezulta intr-un absenteism inferior si o fluctuatie mai mica. Principalele dezavantaje include lipsa de supraveghere in timpul orelor de munca, indisponibilitatea oamenilor cheie (importanti) in timpul anumitor perioade, subincadrarea cu persoane in timpul anumitor perioade si dificultati privind coordonarea daca rezultatele (iesirile) unor salariati sunt intrari pentru alti salariati. De asemenea tinerea evidentei diferitelor programe poate spori munca administrativa. In general, totusi, programul acesta cu timp flexibil a fost o inovatie de succes si folosirea lui este inca in crestere.


Programul cu saptamana concentrata, reprezinta un program de lucru prin care salariatii, de exemplu lucreaza patru zile a 10 ore pe zi sau o combinatie similara, in locul celor 8 ore zilnic. Unele companii pot sa inchida activitatea 3 zile pe saptamana. Un asemenea program deseori furnizeaza economii operative (de productie), precum reducerea consumului de energie care rezulta din eliminarea incalzirii sau aerului conditionat (in functie de vreme) timp de trei zile. De exemplu la o sucursala a lui Birmingham Steel Corporation aflata in Alabama, muncitorii lucreaza cate 12 ore pe zi trei zile din saptamana si patru zile in urmatoarea saptamana. Acest program a avut un efect pozitiv principal asupra productivitatii prin reducerea numarului de schimburi si a timpilor consumati pentru predarea schimburilor de la trei la doua.

Alte organizatii coordoneaza programe de lucru deschise cu 5 zile pe saptamana. Ideea de baza in spatele saptamanii concentrate, uneori la americani numita si saptamana de lucru 4/40, este de a face slujba atractiva pentru salariati prin furnizarea a trei zile (de obicei consecutive) de repaus pe saptamana. Dezavantaje potentiale pot fi printre altele: o posibila oboseala, pierdere de productivitati, accidente posibile, precum si dificultati de interfunctionare cu alte organizatii care opereaza cu programe saptamanale traditionale. Specialistii sunt de parere ca este necesara o cercetare mai profunda asupra efectelor saptamanii concentrate. Potrivit unui studiu, programul concentrat initial a condus la o satisfactie mai mare in slujba si performanta superioara, dar aceste efecte pozitive au disparut in doi ani.

Impartirea slujbei reprezinta o practica de munca in care doua sau mai multe persoane impart o slujba completa. In aceasta situatie, o persoana poate lucra dimineata si cealalta dupa amiaza, sau ei pot alterna zile de lucru sau sa dezvolte orice alt program de impartire. Indivizii care practica o asemenea impartire a slujbei sunt de obicei parinti care trebuie sa se imparta intre slujba si responsabilitatile familiale sau mamele salariate care trebuie sa faca fata si activitatilor casnice si celor ale slujbei. O cercetare a 348 de firme americane si canadiene a scos la iveala faptul ca 11% practica impartirea slujbei.

2) Gruparea posturilor in unitati, compartimente de munca

Posturile trebuie grupate in cadrul unor unitati de munca definite ca grupuri coerente de persoane reunite sub o singura autoritate, care isi asuma in mod permanent un rol bine stabilit.

Cele mai folosite sisteme de compartimentare, incepand cu cea mai timpurie (veche) si simpla varietate a structurii birocratice, compartimentarea functionala.

a) Compartimentarea functionala. Acesta mai este numita si traditionala sau clasica deoarece reprezinta primul sistem de organizare dezvoltat si studiat. El, de asemenea, este inca foarte larg folosit de organizatiile care nu sunt prea mari. Departamentalizarea functionala este procesul impartirii organizatiei in unitati ce au fiecare sarcini si responsabilitati distincte, neasemanatoare. In principal, compartimentarea functionala este gruparea muncitorilor in acord cu sarcina preponderenta sau principala pe care o au de executat. Liniile specifice de impartire corespund activitatilor critice ale organizatiei. Din cauza ca organizatia este impartita in unitati ce au sarcini distincte, compartimentarea functionala, de asemenea, usureaza folosirea tehnologiei productiei de masa in organizatiile producatoare.

Departamentele traditionale functionale ale unui business sunt: productia, marketingul si finantele. Acestea sunt activitati largi sau functii pe care fiecare business trebuie sa le execute pentru a-si atinge obiectivele. Denumirile specifice variaza oricum, insa nici titlurile nu descriu exact functiile principale ale unor businessuri, in special in domeniul serviciilor. O companie de transport aerian este, de exemplu, un business de servicii care nu realizeaza productie in sensul fabricatiei, aici, departamentele functionale sunt numite de obicei operatii, vanzari si finante. Varietatea denumirilor este chiar mai mare in organizatiile nonbusiness.

Departamentele derivate. Daca un departament dat al unei organizatii este prea mare, atunci el poate fi subimpartit functional. Subdiviziile rezultate sunt numite departamente derivate. Pentru a ne putea continua exemplul nostru cu compania aeriana, departamentul operatii poate fi subimpartit in departamente derivate ca: inginerie, intretinere, operatii de baza (sol), operatii de zbor. Ideea de baza este de a determina cresterea specializarii si sa tina ponderea ierarhica in limite rezonabil de mici. Trebuie sa fim insa destul de rationali pentru ca interesele acestor departamente derivate sa nu devina mai importante ca cele ale departamentelor principale sau/si cele ale organizatiei insasi.

b) Compartimentarea divizionala. La inceputul acestui secol, managerii iscusiti, ageri, asemenea lui Alfred Sloan de la „General Motors” si contrapartenerii lui de la „Procter&Gamble”, „Du Pont” si „Sears” au recunoscut ca structura functionala traditionala nu mai satisfacea de o buna bucata de vreme nevoile organizatiei. Marimea la care aceste organizatii au crescut, au evoluat si au dorit sa ajunga, desigur ca nu mai corespundea folosirii structurii functionale si incepuse sa genereze probleme.

Daca o firma enorma ar incerca sa potriveasca, sa armonizeze toate fabricile (sectiile) in trei sau patru departamente principale , organizatia ar trebui sa subimparta aceste departamente de sute de ori pentru a reduce intensitatea puterii managementului – ponderea ierarhica – la o marime acceptabila. Aceasta, de asemenea, ar face lantul de comanda incredibil de lung si greoi, voluminos. Desi foarte multe din aceste companii au avut de acoperit arii geografice deosebit de intinse, era foarte dificil ca un manager sa tina sub supraveghere toate activitatile astfel ca: marketingul, managementul productiei si alte activitati de natura asemanatoare.

Pentru a tine piept problemelor care veneau cu cresterea marimii, cresterea diversitatii tehnologice si ritmul schimbarilor in mediu, managerii acestor organizatii au considerat organizarile ca depasite si au conceput si proiectat trei variante ale compartimentari divizionale, respectiv: compartimentarea pe produs, compartimentarea pe consumator si compartimentarea teritoriala (vezi fig. nr.

Departamentalizarea divizionala

Departamente

pe

produs

Departamente

pe

consumator

Departamente

pe

teritorii (geografice)

Fig. nr. . Tipurile departamentalizarii divizionale

b.1. Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obisnuite cai si modalitati de crestere a organizatiilor este adaugarea de noi produse pe care le fabrica si le vand. Daca managementul este unul de succes, atunci cateva linii de fabricatie de produse pot obtine niveluri de vanzari inalte, ridicate, cerand si necesitand o organizare independenta pe fiecare produs, care devine totodata esentiala pentru succesul general al organizatiei. Aceasta a fost problema principala cu care s-au confruntat pionierii organizarii divizionale, asemenea lui „Procter&Gamble”. Ei au tinut piept problemelor aparute prin compartimentarea pe produs respectiv organizarea pe divizii responsabile pentru o linie de produs principala.



In conditiile compartimentarii pe produs, unui singur manager, adesea numit manager de marca sau de produs, ii este delegata autoritatea asupra tuturor activitatilor necesare sa produca si sa vanda acel produs sau serviciu pentru care el este raspunzator.

Un rezultat al unui studiu al Universitatii Harvard ne arata ca firmele care folosesc compartimentarea pe produs tind sa fie mult mai de succes in crearea si marketingul noilor produse, decat companiile care folosesc alte structuri.

Avantajele aduse de aceasta compartimentare sunt:

Coordonarea este mult imbunatatita, pentru ca toate activitatile fiind sub directionarea unui singur manager

Incurajeaza responsabilitatea pentru performanta

datorita faptului ca responsabilitatea privind profitul este asa de clara, organizatiile compartimentate pe produs tind sa aiba o mai buna contabilitate a costurilor si a urmaririi termenelor sau a amanarilor

Autoritatea decizionala este plasata in apropierea problemei

de asemenea capabile sa raspunda mult mai rapid decat firmele compartimentate functional la schimbarile in mediul concurential, tehnic si al clientilor

Un dezavantaj potential al compartimentarii pe produs il reprezinta costurile mari, ca rezultat al multiplicarii activitatilor functionale pentru fiecare divizie – produs.

b.2. Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme fie ca fabrica si vand in acelasi timp, fie ca numai desfac o foarte larga varietate de bunuri si/sau servicii care fac apel la grupuri nu prea mari de consumatori sau parti de piete mici, fiecare din ele avand insa nevoi usor de definit, de a fi identificate sau speciale. Daca doua sau mai multe asemenea grupuri de consumatori devin extrem de importante, firma poate opta pentru o organizare compartimentata pe consumatori (clienti), adica divizii pe principalii consumatori.

Scopul unei asemenea organizari este de a intalni nevoile consumatorilor precum si cele ale organizatiei care se concentreaza numai pe un grup de consumatori.

Editurile mari, de exemplu, au departamente separate pentru activitatea de editare si vanzare de carti pentru adulti, carti pentru copii, texte sau manuale pentru colegii, universitati si licee. Fiecare dintre aceste divizii orientate pe client opereaza ca o companie, esentialmente independenta. Deci fiecare divizie are propriile departamente: editura, marketing, finante si productie. Banca comerciala este un alt domeniu unde diviziunea pe client este folosita in mare masura. Aici grupurile principale sunt : clientii individuali, corporatiile, institutele (organizatii asemanatoare fondurilor de pensii sau universitati), bancile, trusturile si organizatiile internationale.

Interesant ca, desi compartimentarea pe consumator este de obicei asociata cu business-ul, unele organizatii non-business se preocupa tot mai mult de acest gen de organizare. In acest sens, institutiile educationale incearca sa imparta organizatia in divizii speciale pentru instructia studentilor, apoi pentru instructia adultilor, pentru reinstruirea adultilor, de imbogatire a instructiei, etc. Unii experti in instructie simt ca cererea noilor clienti in final poate deveni sursa majora principala pentru venitul organizatiilor educationale.

Avantajele si dezavantajele potentiale ale compartimentarii pe produs sunt similare celor pe produs, permitand diferentierea in operare.

b.3. Compartimentarea teritoriala. Cand organizatia opereaza intr-o larga arie geografica in special una internationala, se remarca dezirabilitatea impartirii resurselor umane de-a lungul sau in limitele granitelor geografice. Diviziile rezultate de-a lungul granitelor geografice sunt numite compartimente geografice sau teritoriale. Folosind acest sistem de divizionare va fi mai usor ca organizatia sa tina piept variatiilor in legi, obiceiuri locale si nevoilor consumatorilor de culturi diferite. El, de asemenea, scurteaza liniile de comunicatii intre organizatii si clienti si intre membrii organizatiei.

Un exemplu de divizare Ministerul de Externe al majoritatii statelor lumii. Acesta opereaza cu ambasade si consulate in jurul intregii lumi. Multe alte organizatii guvernamentale care au de a face cu publicul, de asemenea , utilizeaza compartimentarea teritoriala cu numeroase avantaje. Contabilitatea imensa si managementul firmelor determina de asemenea o organizare teritoriala. Avantajele si dezavantajele compartimentarii teritoriale sunt similare cu cele pe produs sau client.

3) Organizarea efectiva a relatiilor sau legaturilor structurale dintr-o organizatie

Pentru ca organizatia sa-si realizeze obiectivele ei si sa creasca, managementul nu poate evita miscarea sau operarea pe baza relatiilor de autoritate. Din cauza ca functiile de management sunt interdependente, delegarea ineficace sau la intamplare a sarcinilor si autoritatii va determina in final probleme in fiecare alta parte.

Pentru a intelege aceste relatii structurale trebuie sa ne oprim la cateva elemente fundamentale. Primul se refera la determinarea sau separarea activitatilor de comanda de cele de stat major. Al doilea se refera la rolul autoritatii de comanda in coordonare si unele cai de management care pot facilita coordonarea prin delegare. Al treilea si ultimul, dar nu cel mai putin important se refera la obstacolele comune in delegarea efectiva si unele cai prin care managementul poate sa le invinga.

1. Organizarea relatiilor de comanda si stat major. In timpul organizarii, managementul trebuie sa decida daca o activitate data va fi de comanda sau stat major. Aceasta decizie se bazeaza pe cat este de esentiala, principala si cat de direct contribuie la obtinerea obiectivelor generale. A crede ca activitatile de stat major nu sunt esentiale pentru realizarea obiectivelor este o greseala. Daca o activitate nu realizeaza nici o contributie la realizarea obiectivelor, ea va fi inlaturata. Problema astfel nu este deci, daca realizeaza o contributie ci cat de direct este legata cu misiunea principala a organizatiei.

Activitatile de comanda propriu-zise sunt acelea interesate direct cu crearea, finantarea si distributia bunurilor si serviciilor organizatiei. Statul major nu face decat sa asiste aceste functii principale, asa cum o sora priceputa asista chirurgul in timpul operatiei. Chirurgul probabil va salva pacientul in starea de urgenta fara a avea pe sora, dar riscul este mai mic si munca executata mai linistita si de un nivel calitativ superior, datorita activitatii sorei. Sora, pe de alta parte, sub nici un fel de circumstante nu va putea executa operatia cu succes – atingerea obiectivului organizational – fara chirurg.

Normal ca activitatile specifice ale statului major sunt dependente de misiunea, obiectivele si strategiile organizatiei, din cauza ca structura variabila este dependenta de obiective. Sau, pentru a ne exprima in maniera in care un cunoscut specialist si scriitor in domeniul managementului a facut-o: “structura urmeaza strategia”. Deci diferentele in obiective conduc la diferente fundamentale in privinta structurii, respectiv a proiectarii ei in mod corespunzator. De exemplu, in majoritatea organizatiilor serviciile juridice sunt in mod clar activitati de stat major, dar intr-o forma strict specializata pe service sau consulting juridic, avocatii vor alcatui coloana vertebrala a organizatiei. In mod similar, intr-o organizatie instruirea este de obicei ori o activitate de stat major sau pur si simplu una din sarcinile managementului de comanda. Dar intr-un colegiu sau universitate, procesul de instruire este activitatea cheie a organizatiei.

Tipurile de stat major. Statele majore executa diferite functii in organizatiile contemporane, intr-un numar asa de mare ca este imposibil a le identifica, aceste functii, si in consecinta avem doua sau trei tipuri principale de stat major, pentru executia functiilor organizatiei. Cele trei tipuri de stat major sunt: statul major de consultanta, statul major de servire si statul major personal, acesta din urma fiind considerat uneori o variabila a statului major de servire. Trebuie sa precizam ca aceasta clasificare nu este riguroasa, astfel nu este nimic neobisnuit ca un stat major sa execute si functii de consultanta si functii de servire.

Statul major de consultanta. Daca managementul de comanda se afla in fata unei probleme care reclama deprinderi, cunostinte, profesionalism sau o baza de executie de performanta, atunci in mod implicit cere si formarea unui stat major. Functia acestor specialisti este de a sfatui managementul de comanda in ariile lor de competenta din organizatie. Cele mai obisnuite domenii de folosire a statului major de consultanta sunt arii precum: legislatia, tehnologia specializata sau avansata, instruirea si dezvoltarea personalului.

Statul major de servire. In virtual oricare din ariile in care statul major de consultanta este folosit, functia acestuia poate fi extinsa si la executarea unor servicii. Poate cel mai bine cunoscut si mai frecvent folosit, ca stat major de servire, este obisnuitul si cunoscutul departament de personal in cazul firmelor mari si foarte mari. Departamentul de personal este cel care realizeaza tinerea evidentei salariatilor, a locurilor de munca potentiale, a candidatilor pentru anumite posturi s.a. In acelasi timp in numeroase cazuri departamentul furnizeaza managementului de comanda salariati selectati, astfel el indeplineste functia de consultanta si pe cea de servire.

Alte domenii in care staul major de servire este folosit, include relatiile cu publicul, cercetarea de marketing, bugetarea, planificarea, logistica, evaluarea impactului asupra mediului si probleme juridice.

Statul major personal, acesta asa cum am aratat, reprezinta o varietate a statului major de servire care se formeaza si se dezvolta ori de cate ori un manager angajeaza o secretara sau un asistent, in vederea usurarii activitatii fizice sau a unor lucrari curente zilnice. Datoria unui astfel de stat major de personal este de multe ori si indeplinirea sau executarea unor dorinte a managerilor. Atunci cand o persoana dintr-un asemenea stat major actioneaza, ea actioneaza in numele managementului. Desi statul major nu are nici o autoritate formala, el are insa in cele mai multe cazuri o mare putere. Prin programarea intalnirilor, prin filtrarea informatiilor atat catre cat si dinspre manager, statul major personal poate controla accesul la executivi si la informatii, precum si chiar deformarea informatiilor in modalitati deosebit de subtile. Acest stat major este in foarte multe cazuri vinovat de coruperea managementului sau compromiterea lui, deliberat sau nu. De aici, daca executivul de buna credinta in mod sincer si nevinovat asculta prea mult sau manifesta o dependenta de stat major, atunci puterea acestuia din urma poate creste nepermis de mult. Secretarele si asistentii executivilor de varf ocupa ceea ce, in jargonul dinamicii grupului, este numit “o pozitie de centralitate”. Aceste state majore sunt capabile sa dobandeasca o putere care depaseste cu mult autoritatea lor formala.

Pe de alta parte, finantele este o activitate pentru aproape fiecare organizatie si ca atare un domeniu de comanda. Totusi tinerea inregistrarilor financiare, contabile poate fi considerata o activitate de stat major din cauza ca ea este virtual un ajutor pentru managementul financiar.

2. Autoritatea de comanda si coordonarea. Delegarea autoritatii de comanda si obtinerea lantului de comanda joaca un rol cheie in procesul coordonarii unei organizatii. Pentru inceput, autoritatea de comanda personalizeaza si simplifica relatiile dintre subordonati si superiorul care primeste autoritatea, isi asuma responsabilitatea personala pentru sarcini si este raspunzator personal fata de cel ce l-a delegat pentru realizarea satisfacatoare a lor.

Autoritatea de comanda, este autoritatea care fluxeaza de la un superior la subordonat si totodata, sau mai departe prin acesta din urma la alti subordonati. In termeni simpli, autoritatea de comanda este aceea care prevede managerul cu sprijinul puterii institutionalizate sa comande imediat, direct subordonatii catre finalitatile sau obiectivele dorite. Un manager cu autoritate de comanda, are de asemenea, dreptul sa faca, sa ia anumite decizii si sa actioneze asupra anumitor probleme fara consultarea altora, in limitele stabilite de organizatie, de legi, sau de traditii.

Lantul de comanda (lantul ierarhic). Delegarea autoritatii de comanda este ceea ce creeaza ierarhia organizationala de niveluri manageriale. Procesul crearii unei ierarhii este considerat ca un proces scalar. Din cauza ca autoritatea este trecuta la oamenii de comanda printr-un proces scalar, ierarhia rezultata este numita “lant de comanda” sau lant scalar, asa cum este ilustrat in fig. nr. 5.6. Probabil ca cel mai clar si simplu exemplu de lant de comanda este ierarhia organizatiilor militare. In armata nivelurile si regulile sunt usor de identificat datorita uniformelor si insemnelor specifice, iar aici ierarhia este numita in mod real lant de comanda.

Pozitia de stat major este ocupata de o persoana aflata in afara lantului comenzii care furnizeaza sprijin si consultanta de specialitate managerilor aflati in lantul comenzii. De exemplu managerul cu productia ocupa o pozitie de comanda in cadrul organizatiei, fiind direct implicat in realizarea misiunii firmei, scopurilor si obiectivelor acesteia, pe cand consilierul juridic este intr-o pozitie de stat major, furnizand informatii despre legalitatea activitatilor menite sa concretizeze misiunea, scopurile si obiectivele organizatiei. In concluzie el nu raspunde direct de realizarea scopurilor firmei.

Acum insa ne vom opri sa prezentam doua concepte legate, inrudite cu facilitarea coordonarii si autoritatii de comanda. Acestea sunt principiul unitatii de comanda si necesitatea limitarii intensitatii sau ariei managementului.

Managerii au inteles ca pentru ca un lant de comanda sa fie efectiv, real, relatia intre superior si subordonat trebuie sa fie clara si simpla. Cea mai buna modalitate de a aduce claritate in aceasta relatie, este ca subordonatul sa fie raspunzator si sa primeasca ordine, comenzi de la un singur superior. Aceasta credinta este numita principiul unitatii de comanda.

In acord cu principiul unitatii de comanda, o persoana va primi autoritate numai de la un singur superior si va fi raspunzator numai fata de aceasta persoana. Sau, asa cum profesorii americani Koontz si O’Donnell arata: “Cu cat mai mult un individ are o relatie mai completa de raportare la un singur superior, cu atat mai putine probleme si conflicte vor fi, si un mai mare sentiment de responsabilitate va trai si va manifesta individul”.




Fig. nr. 5.6. Lantul de comanda

Limitarea intensitatii puterii (ponderea ierarhica). Intensitatea puterii (ponderea ierarhica) managementului defineste numarul de indivizi care se raporteaza direct la un manager stabilit prin delegarea autoritatii de comanda. Teoreticienii managementului au acorda o considerabila atentie pentru a determina exact care este intensitatea puterii, sau marimea ideala a ponderii ierarhice a managementului.

Scoala administrativa a fost cea mai interesata in aceasta problema. De asemenea, au fost facute propuneri diferite care in general au mers intre 7 si 10 indivizi ca unitate ideala a ponderii ierarhice. Desigur ca organizatiile au evoluat si ca atare si intensitatea puterii a variat si ea mult mai mult decat in aceste limite. Nivelul de management, natura sarcinilor de executat, caracteristicile si capacitatile managementului si toate impreuna sunt factori care joaca un rol important in determinarea ponderii ierarhice.

In limitarea intensitatii puterii, cunoscuta si sub denumirea de zona de control, s-a ajuns l-a urmatoarele elemente de care trebuie sa se tina seama:

competenta managerului si a subalternilor

intensitatea relatiilor dintre departamentele subordonate unui manager

asemanarile si deosebirile dintre activitatile controlate

frecventa noilor probleme in departamentul celui ce efectueaza controlul

gradul de extindere a regulilor si procedurilor standardizate in cadrul organizatiei

dispersia spatiala a activitatilor

diversitatea problemelor ce fac obiectul activitatii managerului

Ceea ce este clar este faptul ca, daca ponderile ierarhice ale managementului nu sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabil sa-si indeplineasca responsabilitatile nu numai privind coordonarea, dar de asemenea si cele privind controlul asupra performantei si motivarii subordonatilor.

3. Obstacolele in delegarea efectiva. Perspectivele si crearea obligatiilor pot fi o forta puternica in asigurarea armoniei si unitatii de scop. Oricum, daca managementul nu face un efort concentrat pentru a lua in considerare personalitatile si nevoile celor care primesc delegarea de autoritate, rezultatul poate fi o considerabila anxietate, retinere, refuz si de aici probleme atat pentru manageri cat si pentru destinatarul autoritatii.

Delegarea este o forma schimbata a comunicarii. Managerul are indatoriri, sarcini care trebuie sa fie executate de subordonati. Pentru executia lor propriu-zisa, subordonatii trebuie sa indeplineasca exact ceea ce managerii le cer sau vor. Delegarea, de asemenea, implica motivarea, influenta si leadership-ul. Managerii trebuie sa obtina de la subordonati executia efectiva a sarcinilor. La fel ca in tot procesul comunicarii si in cel de influenta, ambele parti – leaderul si subiectii – sunt esentiale pentru succes. Recunoscand acest aspect, specialistul american William Newman ne da o lista a principalelor cauze ale reluctantei sau retinerii managerilor de la procesul normal al delegarii si totodata ale retinerii sau evitarii de catre subordonati a asumarii unei responsabilitati in plus.

Obstacolele managerilor. Newman ne dezvaluie cinci obstacole in calea delegarii autoritatii de catre manageri:

“Pot realiza mai bine chiar si prin greseala deoarece pot invata din ea

Prin acest slogan, managerul argumenteaza ca el poate realiza sarcinile mai bine decat subordonatii sai. Doua consideratii pot fi facute chiar daca ele sunt evazive in aceasta asertiune, si chiar daca ele uneori sunt „altruisme”. Prima, consumand timp pentru sarcini care pot fi executate la fel de bine de subordonati il face incapabil pe manager sa execute alte indatoriri la fel de bine. Desigur ca avantajele generale ar putea fi mai mari daca managerul se va concentra pe activitati complexe si importante pentru planificare si supraveghere si in mod deliberat da mai multa libertate subordonatilor, de a executa sarcini pe care acestia le pot realiza fara probleme. A doua, daca managerul nu permite subordonatilor sa incerce noi sarcini si sa le adauge si autoritatea necesara, acestia vor fi incapabili sa-si dezvolte cunostinte si deprinderi profesionale deosebite. Prin accentuarea atitudinii de a rezolva toate problemele ei insisi, managerii pierd oportunitatea si totodata responsabilitatea instruirii, testarii si selectarii corecte si in beneficiul organizatiei, a subordonatilor, pentru promovare.

Lipsa capacitatii de directionare. Unii manageri devin asa de preocupati de activitatea cotidiana, ca pierd pur si simplu viziunea de ansamblu. In acest fel ei devin incapabili sa sesizeze si sa prinda oportunitatile mediului si perspectivele pe termen lung ale fluxului activitatilor, ei nu reusesc sa sesizeze importanta muncii printre subordonati.

Lipsa de incredere in subordonati. Daca managerii actioneaza ca si cum nu ar avea incredere in subordonati, atunci ca o reactie fireasca acestia din urma isi vor pierde si ei increderea in propriile forte si capacitati. In consecinta, subordonatii vor pierde orice initiativa si vor simti nevoia de a intreba frecvent daca ei executa sarcinile si operatiile in mod corespunzator. Acest lucru are un efect catastrofal asupra moralului si personalitatii subordonatilor.

Aversiunea fata de risc. Managerii fiind raspunzatori pentru munca subordonatilor, ei devin tematori fata de delegarea unor sarcini si autoritati, considerand ca acestea le-ar cauza probleme pentru care ar fi raspunzatori.

Absenta controalelor selective, pentru a pune in garda managementul si a impiedica aparitia problemelor. In stransa legatura cu delegarea unei autoritati sporite, managementul trebuie sa creeze controale efective care sa furnizeze un feedback asupra rezultatelor. Acest feedback din control ajuta la ghidarea subordonatilor catre obtinerea obiectivelor. El, de asemenea, da managerului securitatea cunoasterii ca o problema a fost identificata si apoi rezolvata, inainte ca ea sa explodeze, sa se transforme in dezastru. Daca controalele nu sunt efective, managementul are un motiv serios sa se ingrijoreze in privinta autoritatii delegate la subordonati.

Obstacolele subordonatilor Subordonatii, potrivit opiniei lui Newman, evita responsabilitatea si blocheaza procesul de delegare a autoritatii cel putin din urmatoarele sase motive, cauze:

Subordonatii gandesc ca este mai usor sa intrebe seful ce sa faca decat sa-si faca probleme.

Subordonatii se tem ca vor fi criticati daca gresesc. Cu cat mai mare este responsabilitatea, cu atat cresc sansele de a gresi, in consecinta, subordonatii vor evita responsabilitati in plus.

Subordonatii cred si simt ca ei nu au informatiile si resursele necesare pentru asumarea unor responsabilitati in plus.

Subordonatii cred ca ei deja au mai multe sarcini si responsabilitati decat pot duce, indeplini.

Subordonatii manifesta de foarte multe ori o lipsa, o criza de autoritate.

Subordonatii nu percep nici un stimulent pozitiv pentru asumarea de responsabilitati in plus.

Invingerea obstacolelor Faptul ca delegarea autoritatii este uneori fara efect ne arata si importanta ei, dar si dificultatea invingerii obstacolelor. Unele sunt adanc inradacinate in comportamentul uman, consecinta a psihologiei umane a individului. Nesiguranta, aversiunea fata de risc, lipsa de autoincredere, incapacitatea de a avea incredere in altii de a executa sarcinile sunt principalele vinovate in procesul delegarii autoritatii. Problemele psihologice sunt cele mai grele bariere de invins, atat pentru manageri cat si pentru subordonati, ceea ce impune o autoanaliza profunda si recunoasterea propriilor slabiciuni si temeri pentru a se putea ridica deasupra lor.

Este bine sa retinem ca un manager care nu poate invata sa delege, in mod efectiv el nu face decat sa-si inchida cariera sa intr-o proprie inchisoare.

Desigur ca sunt multi manageri care pot sa-si imbunatateasca propria lor performanta si invinge obstacolele in delegarea de autoritate in plus.

Pentru inceput, managerii pot initia un gen de control efectiv care sa le dea siguranta privind delegarea unui inalt nivel de autoritate la subordonati. Ei pot de asemenea identifica si imbunatati leadership-ul lor si influenta atitudinile si deprinderile profesionale. Ei pot invinge, de asemenea, foarte mult din nesiguranta subordonatilor prin exprimarea increderii si loialitatii. S-a acreditat ideea ca printre cele mai efective cai de inlaturare a obstacolelor privind delegarea, sunt:

Comunicarea. astfel, cand un subordonat nu executa sarcinile asa cum managerul doreste, acest lucru se intampla in marea majoritate a cazurilor datorita lipsei de comunicare. Sub presiunea obtinerii realizarii sarcinilor, managerii sunt foarte lapidari in a explica ceea ce se asteapta de la subordonati. Subordonatorul insa poate ezita sa intrebe si sa informeze cu mai multe detalii din teama de a nu fi stupid. Sau, mult mai obisnuit, se intampla ca subordonatii sunt cei care se grabesc sa realizeze sarcinile si considera ca stiu tot despre ce au de facut si in consecinta nu mai intreaba. Deci, amandoua partile pot gandi ca s-a inteles ceea ce s-a repartizat spre executie si ceea ce se asteapta. Mai tarziu uneori prea tarziu, si managerii si subordonatii constata ca sarcinile nu s-au executat cum trebuie si sunt dezamagiti.

Principiul paritatii (egalitatii proportionale). Pentru ca delegarea sa se infaptuiasca efectiv, este necesar ca autoritatea si responsabilitatea sa coincida, aceasta inseamna ca managementul trebuie sa delege suficienta autoritate pentru un individ, pentru ca acesta sa fie capabil sa indeplineasca toate sarcinile pentru care el si-a asumat responsabilitatea. Aceasta armonizare este cunoscuta sub numele de principiul paritatii sau al eligibilitatii proportionale. In concluzie, pe scurt, o persoana poate sconta sa-si asume numai responsabilitati pentru acele sarcini pentru care a primit destula autoritate.

Din nefericire, principiul paritatii este adesea violat in practica. Daca ne gasim in situatia de a avea responsabilitati pentru sarcini pentru care nu avem suficienta autoritate sa le executam satisfacator, atunci va fi necesar cat mai curand sa aratam acest lucru sefului pentru a rezolva problema.

Stimulente pentru responsabilitati adaugate. Mai multe responsabilitati inseamna mai multa munca si mai mult risc pentru persoanele care si-l asuma. Multi, daca nu cei mai multi oameni, nu gasesc aceste adaugiri inerente ca atractive. Astfel, orice salariat, destul de rezonabil, asteapta sa fie recompensat intr-un anumit mod. Dar, din nefericire, multe organizatii pierd aceste aspecte din vedere in activitatea lor, datorita faptului ca nu acompaniaza extinderea, cresterea autoritatii si responsabilitatilor salariatilor cu un sistem de stimulare corespunzator, care sa compenseze „greutatile”, responsabilitatile asumate in plus. Cercetarile contemporane ne indica foarte clar ca salariatii vor fi putin motivati daca ei simt ca dau mai mult organizatiei decat aceasta poate sa le ofere.

Recompensele pot lua orice forma: plati in plus, oportunitati de promovare, titluri de specialist, statute in plus, concedii platite de firma, introducerea ca membri in anumite cluburi etc. Ceea ce este important este ca subordonatul sa vada clar legatura dintre asumarea unei responsabilitati in plus si satisfacerea nevoilor personale. Este insa la fel de important, daca nu mai mult, ca managementul de varf sa creeze un sistem stimulativ care sa recompenseze managerii pentru delegarea in plus si cu succes a autoritatii la subordonati, in concordanta cu obiectivele organizationale.







Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate