Particularitati ale organizarii structurale in SUA

Particularitati ale organizarii structurale in SUA

Organizarea structurala a firmelor nord-americane se caracterizeaza printr-un inalt grad de formalizare, care se explica si prin coeficientul ridicat de individualism ce caracterizeaza contextul SUA. Ca urmare, proiectarea structurilor organizatorice se realizeaza cu precizarea in detaliu a obiectivelor pe care intreprinderea trebuie sa le realizeze, in ansamblul ei, dar si fiecare componenta organizatorica in parte. Detalierea nu vizeaza numai sistemul de obiective, ci si descrierea tuturor componentelor structurii organizatorice, incepand cu posturile, functiile, relatiile ierarhice, pana la norma de conducere si la compartimentele functionale si operationale. In general, originile organizarii structurale in SUA se regasesc in organizarea militara; asa se explica existenta in terminologia organizarii structurale a unor denumiri ca unitate, divizie, strategie, tactica etc.

In functie de criteriile care stau la baza constituirii subdiviziunilor organizatorice, a stabilirii relatiilor dintre acestea si in general a tuturor componentelor organizarii structurale, in intreprinderile din SUA se intalnesc, in general, urmatoarele tipuri de structuri organizatorice: functionale, pe produs, teritoriale, matriciale, retea si familiale.

Structura organizatorica functionala. Acest tip de organizare structurala se caracterizeaza prin faptul ca subdiviziunile organizatorice (compartimente sau departamente) sunt organizate pe functiuni ale intreprinderii sau pe principalele domenii ale activitatii acesteia (productie, finante, marketing, vanzari, personal etc.). Aceste subdiviziuni organizatorice (asa cum se poate vedea din figura 3.1) sunt conduse de catre un manager specialist in domeniul respectiv, acestia fiind subordonati managerului general sau presedintelui companiei.

Fig. 1. Structura organizatorica functionala

Structura organizatorica functionala se intalneste in intreprinderile care fabrica un produs sau o familie de produse si prezinta urmatoarele avantaje:

managerii departamentelor isi pot folosi pregatirea de specialitate pentru cresterea eficientei activitatilor din subordine;

astfel de structura favorizeaza promovarea in posturile de manager a unor specialisti din domeniul functiunilor intreprinderii, simplificand procesul de pregatire a acestora;

permite o centralizare a controlului rezultatelor strategice la nivelul managementului de nivel superior;

favorizeaza dezvoltarea unor competente specifice fiecarei functiuni a organizatiei;

Organigrama prezentata in cadrul figurii 3.1, reprezinta un exemplu tipic de organizare structurala pe functiuni sau pe domenii. Ea nu reprezinta o organigrama concreta a unei intreprinderi, care ar trebui sa precizeze si compartimentele sau departamentele ce pot fi organizate in cadrul fiecarui domeniu sau fiecarei functiuni, in raport de specificul intreprinderii respective.

Structura organizatorica functionala prezinta si unele dezavantaje, intre care cele mai importante sunt urmatoarele:

centralizarea responsabilitatii pentru profit numai la nivelul managementului de nivel superior;

limitarea formarii de manageri generalisti din randul carora sa fie promovati la nivelul superior al managementului intreprinderii;

dificultati in coordonarea activitatilor, din partea managementului de nivel superior, aceasta coordonare realizandu-se mai mult la nivelul functiunilor intreprinderii;

specialistii functionali acorda adesea mai multa importanta pentru ceea ce este favorabil functiunii, decat intregii afaceri;

orientarea mai mult pe functiunile organizatiei poate fi o piedica in dezvoltarea unor activitati creative intreprenoriale.

Cu toate aceste dezavantaje, structura organizatorica functionala este frecvent intalnita mai ales in intreprinderile de marime medie si mare, care fabrica un numar redus de produse, sau presteaza o gama redusa de servicii.

Structura organizatorica pe produs

Structura organizatorica pe produs (figura 3.2) presupune organizarea a cate unei subdiviziuni organizatorice (departament, divizie sau fabrica) pentru fiecare produs sau familie de produse, care, la randul lor, se organizeaza pe compartimente functionale si operationale. Intr-o astfel de structura, in functie de gradul de descentralizare, managementul de nivel superior dispune de cateva servicii centrale (marketing, personal, cumparari, finante etc.) si are in subordine managerii diviziilor sau fabricilor componente organizate pe produse sau familii de produse.

Principalele avantaje ale organizarii structurale pe produse, sau familii de produse sunt urmatoarele:

plasarea atentiei si efortului pe produs sau familia de produse;

constituie un cadru organizatoric ce favorizeaza pregatirea de manageri generalisti;

responsabilitatea pentru profit revine si managerilor de la nivelul diviziilor;

favorizeaza dezvoltarea si diversificarea produselor.

Intre principalele dezavantaje structurii organizatorice pe produs, pot fi mentionate urmatoarele:

necesita un numar suplimentar de manageri generalisti, in raport cu structura functionala;

determina dificultati in serviciile centrale, referitoare la centralizarea unor informatii privind rezultatele inregistrate de diviziile componente;

ingreuneaza coordonarea si controlul exercitate de catre managementul de nivel superior asupra ansamblului activitatilor desfasurate in cadrul intreprinderii.

Structura organizatorica pe produs se foloseste cu preponderenta in intreprinderile americane care fabrica mai multe produse sau familii de produse care prezinta o importanta deosebita in cifra de afaceri si in obtinerea profitului.

Structura organizatorica teritoriala

Structura organizatorica teritoriala (figura 3.3) consta intr-o structurare a activitatilor companiei pe zone geografice, pentru care se organizeaza subdiviziuni organizatorice (divizii), in cadrul carora functioneaza compartimente functionale si operationale. Uneori, aceasta structura apare in combinatie cu celelalte, prin organizarea unor departamente sau compartimente pe functiunile intreprinderii sau pe produse.

Structura organizatorica teritoriala prezinta, in principal, urmatoarele avantaje:

plasarea responsabilitatii la nivelele medii si inferioare ale managementului;

pune accentul pe problemele privind piata locala;

asigura o mai buna coordonare la nivelul regiunii;

favorizeaza obtinerea de avantaje economice din operatiunile locale;

constituie un cadru propice formarii de manageri generalisti.

Figura 3.2. Structura organizatorica pe produs

Intre dezavantajele acestui tip de organizare structurala pot fi mentionate urmatoarele:

necesita un numar mai mare de persoane cu calitati de manageri generalisti, ceea ce presupune un efort financiar suplimentar din partea intreprinderii;

determina costuri suplimentare cu mentinerea unor compartimente functionale atat la nivel central, cat si la nivelul fiecarei regiuni pentru care se organizeaza subdiviziuni organizatorice;

atrage o serie de dificultati in organizarea controlului din partea managementului de nivel superior.

Structura organizatorica teritoriala se practica in intreprinderile americane mari a caror activitate este comerciala sau in intreprinderile prelucratoare, de asemenea mari, dar care desfasoara si activitati comerciale in diferite zone geografice ale tarii.

Fig. 3. 3 Structura organizatorica teritoriala

Structura organizatorica matriciala

Acest tip de structura (figura 3.4) este caracteristica intreprinderilor promotoare ale progresului tehnic, care realizeaza frecvent proiecte pentru valorificarea rezultatelor cercetarii stiintifice.

Intr-o astfel de structura, pe langa compartimentele clasice specializate pe domenii, se organizeaza colective de proiect conduse de catre un manager de proiect. Un astfel de proiect presupune alcatuirea unui grup de persoane, care primesc sarcini pentru realizarea unui produs sau tehnologii noi si/sau fabricarea unui produs nespecific profilului intreprinderii. In astfel de conditii, o persoana este subordonata concomitent atat conducatorului ierarhic direct al compartimentului din care face parte, cat si managerului de proiect din colectivul caruia face parte.

O astfel de structura organizatorica prezinta avantajul ca faciliteaza desfasurarea a doua tipuri de activitati, cea curenta si cea referitoare la innoirea produselor si tehnologiilor, dar, are si o limita prin faptul ca ea determina incalcarea principiului unitatii de decizie si actiune.

Figura 3.4. Structura organizatorica matriciala

Structura de tip retea. Acest tip de structura reprezinta o forma noua de organizare aparuta in ultimele decenii, ce se caracterizeaza prin aceea ca presupune crearea unei unitati centrale (ca o intreprindere distincta), care nu desfasoara activitati de productie sau comerciale, ci are rolul de a coordona activitatea altor unitati specializate in diferite domenii (productie, comercial, servicii etc.). Pentru aceasta, unitatea centrala cauta sa armonizeze contributiile unitatilor specializate pentru a satisface comenzile clientilor.

Unitatea centrala isi concentreaza activitatea pe relatiile cu publicul si pe desfasurarea unor activitati specifice, care constau in general in redactarea de materiale, organizarea unor intalniri de afaceri vizite protocolare de lucru, cultivarea de prietenii etc. In opinia specialistilor, acest tip de structura se va impune tot mai mult in viitor in domeniul afacerilor.

Structura organizatorica familiala este practicata in cadrul intreprinderilor mici care sunt in proprietatea unei familii. Intr-o astfel de organizare structurala, de obicei patronul este si managerul intreprinderii, iar in multe cazuri el participa si la activitatile de productie, care fac obiectul de baza al intreprinderii.

Managementul practicat in astfel de intreprinderi cuprinde multe elemente de natura informala, mai ales in domeniul relatiilor cu subordonatii. Este caracteristica intreprinderilor din contextul american care au fost si sunt create in anumite domenii, cum sunt serviciile, pescuitul, agricultura. Organizarea structurala familiala este de asemenea caracteristica intreprinderilor de dimensiuni mici.

Ca o concluzie, se poate aprecia ca organizarea structurala a intreprinderilor americane se aseamana cu organizarea structurala a intreprinderilor din multe alte tari democratice dezvoltate, care in general au preluat aceste tipuri de structuri organizatorice.

O alta particularitate a organizarii structurale a intreprinderilor din SUA consta in ponderea mare a fortei de munca de inalta calificare, asa-zisele "gulere albe", care se explica printr-un nivel foarte ridicat al productivitatii muncii in activitatile productive. Acest nivel ridicat al productivitatii muncii se explica atat printr-o dotare tehnica de inalt nivel al intreprinderilor, cat si de o pregatire superioara a muncitorilor. De asemenea, organizarea structurala a intreprinderilor americane este influentata de o informatizare accelerata a societatii americane in general.