Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» STUDIU DE CAZ: STILURI DE CONDUCERE SI DE COMUNICARE INTR-O FIRMA DE LEASING


STUDIU DE CAZ: STILURI DE CONDUCERE SI DE COMUNICARE INTR-O FIRMA DE LEASING


STUDIU DE CAZ: STILURI DE CONDUCERE SI DE COMUNICARE INTR-O FIRMA DE LEASING

1 Analiza situatiei

Organizatia in cadrul careia am analizat aspectele teoretice discutate in capitolele anterioare este o societate de leasing autohtona ale carei principale trasaturi caracteristice le voi prezenta in cele ce urmeaza.

Fiind vorba despre o organizatie al carei obiect de activitate este oferirea unei finantari in vederea achizitionarii in sistem leasing a unui vehicul, activitatea este organizata ca si in cazul oricarei institutii financiare: procedurile de lucru sunt foarte clar definite, la fel si legaturile dintre departamente, pentru ca timpii de lucru sa fie scrurtati cat mai mult si sa se obtina performanta. Activitatea propriu-zisa si sarcinile de lucru ale membrilor organizatiei sunt caracterizate prin standardizare (se incadreaza in anumite categorii de sarcini foarte bine definite) si prin repetitivitate (deoarece marea parte a activitatii angajatilor este alcatuita din repetarea anumitor sarcini de lucru foarte precise).



Dupa cum am spus, procedurile de lucru sunt definite foarte precis, fiecare angajat folosind aceiasi pasi in realizarea sarcinilor asemanatoare iar marea parte a problemelor rezolvate de catre membrii grupului sunt in fapt probleme cu care se confrunta si pe care le rezolva zilnic, reprezentand intrebari si situatii ridicate de catre clienti sau furnizori si care au fost la randul lor standardizate in timp ca procedura de rezolvare. In general, problemele cu care se confrunta angajatul in relatia cu colaboratorii externi si pe care trebuie sa le rezolve pot fi incadrate in anumite tipologii in functie de departament si se repeta cu o anumita ritmicitate. In ceea ce priveste problemele deosebite care pot aparea si care necesita o abordare diferita de cea standardizata in cadrul procedurilor de lucru, acestea sunt rezolvate de catre sefii de departament, care au mai multe informatii legate de strategia si politica organizationala si pot lua decizii astfel incat sa nu fie afectate obiectivele departamentului si ale organizatiei. In cazul in care situatia cu care se confrunta un anumit sef de departament este atipica si rezolvarea acesteia implica si resursele altor departamente decat ale celui pe care il coordoneaza, managerul se consulta cu corespondentii sai pe linie ierarhica din cadrul organizatiei sau poate chiar apela la directorul general, in cazul in care rezolvarea presupune o abordare diferita de cea definita prin politica firmei in ceea ce priveste acea dimensiune a activitatii organizationale.

Structura organizatiei analizate in scopul realizarii acestei lucrari este una functionala, in cadrul careia membrii fiecarui departament raporteaza sefului acelei structuri iar managerii se subordoneaza direct directorului general. Activitatile sunt realizate in cadrul a sase departamente: departamentul asigurari, cel financiar, departamentul operational, departamentul credit, cel tehnic si departamentul logistica, structura organizationala fiind cea reprezentata in figura 3. Activitatea de resurse umane (in ceea ce priveste activitatile legate de intocmirea actelor necesare) este realizata de catre colaboratori externi, de aceea nu este cuprinsa in aceasta schema. Partea de recrutare si selectie, subsumata in general departamentului de resurse umane, este realizata, in cazul organizatiei studiate, de catre fiecare director de departament in ceea ce priveste structura pe care o coordoneaza.

Obiectul de activitate al organizatiei studiate este oferirea de finantare pentru achizitionarea de vehicule in sistem leasing, insa in cadrul acesteia, fiecare departament in parte indeplineste sarcini specifice si are obiective clare ce se subsumeaza celor ale organizatiei si care impreuna alcatuiesc pachetul complet de servicii asigurat clientului final.

Ceea ce trebuie specificat ca fiind o trasatura definitorie a organizatiei de fata este faptul ca aceasta nu are si activitate comerciala, de vanzare propriu-zisa a vehiculelor finantate si de atragere a clientilor. Acest lucru se realizeaza prin intermediul retelei de dealeri autorizati din teritoriu ai producatorului vehiculelor finantate, reprezentantii dealerilor fiind cei care gasesc clientii si care le fac oferta in ceea ce priveste vehiculul. Societatea de leasing intervine in momentul in care clientul doreste sa achizitioneze vehiculul in sistem leasing si ii prezinta acestuia o oferta de finantare (ce cuprinde si un pachet de servicii suplimentare, cum ar fi consultanta, asistenta si intermedierea pe probleme de asigurare si logistica) adaptata caracteristicilor vehiculului si termenelor solicitate de client.

In cele ce urmeaza vom defini pe scurt principalele sarcini si activitati realizate de fiecare departament in parte.

Departamentul logistica este cel care se ocupa de intregul proces de aducere a vehiculelor de la producator pana in tara si de actele aferente atat realizarii acestui transport si import, cat si de toate actele si procedurile necesare vehiculului pe teritoriul Romaniei, pana la momentul transferului de proprietate de la societatea de leasing la client, care se realizeaza la terminarea contractului de leasing. Astfel, acest departament intervine in prima faza atunci cand vehiculele trebuie aduse in tara de la producator, ocupandu-se de organizarea transportului acestora pana in Romania, de obtinerea actelor necesare acestui proces, cum ar fi factura aferenta fiecarui vehicul in parte, pe care sunt inscrise pretul, anul de fabricatie precum si eventualele dotari suplimentare ale acestuia. Odata ce vehiculul a ajuns pe teritoriul Romaniei, Logistica se ocupa de formalitatile vamale aferente intrarii in tara a acestuia, iar apoi vehiculul este dus la Registrul Auto Roman (R.A.R.), in vederea inmatricularii si acordarii de numere (provizorii sau definitive) pentru a putea circula.

Pe toata durata leasingului, departamentul logistica pastreaza documentele in original ale vehiculului si ofera asistenta si consultanta clientilor pe probleme legate de aspecte ce vizeaza relatiile cu politia, R.A.R.-ul, vama precum si diverse acte normative care pot aparea (cum a fost cazul cu schimbarea taxei de drum aplicate vehiculelor finatate sau introducerea rovinietei, la inceputul acestui an).

In cazul in care contractul de leasing se termina fie la termen, fie la dorinta clientului, anticipat, deoarece acesta achita toate sumele aferente contractului, sau daca acel contract este preluat de alta societate-client, departamentul logistica se ocupa de intocmirea actelor aferente acestui proces (radierea si inmatricularea definitiva a vehiculului pe client, cu transferul de proprietate la acesta din urma si inmanarea actelor in original sau radierea de pe clientul initial si inmatricularea pe noul client in cel de-al doilea caz). In cazurile in care contractul de leasing este reziliat de catre societatea de leasing din cauza restantelor pe care clientul le acumuleaza, departamentul logistica intervine prin intocmirea actelor de reposedare a vehiculului in stocul societatii de finantare, de preluare a actelor de la client si de modificare a documentelor aferente vehiculului respectiv astfel incat sa ii reflecte noul statut, de reposedat.

Departamentul tehnic este cel care se ocupa de luarea in primire a vehiculelor care se afla in stocul societatii de leasing, fie ca ne referim aici la vehiculele reposedate care se intorc in curtea societatii, fie ca este vorba de vehicule noi, care sunt introduse in stoc pana la alocarea acestora unui client.

Atributiile acestui departament cuprind verificarea starii tehnice a vehiculului (pentru a vedea daca acesta este in conformitate cu cele declarate in actele care il insotesc sau a masurii in care a fost bine intretinut, daca este vorba de o reposesie), a starii generale a acestuia (incluzand aici si verificarea prezentei sau lipsei trusei de unelte, a celei de prim ajutor si a extinctorului) precum si intretinerea vehiculului pe durata stationarii sale in parcul societatii de leasing si pastrarea unei evidente a stocului. Acest departament este cel care preda vehiculul clientului, intocmind un proces verbal de predare-primire in care sunt trecute caracteristicile vehiculului si starea sa tehnica, dar, in acelasi timp, este si cel care preia vehiculele reposedate, atunci cand se realizeaza intrarea lor in stocul societatii.

Departamentul credit are o activitate destul de complexa care, ca si in cazul celorlalte departamente, se desfasoara pe tot parcursul contractului de leasing. Inainte de semnarea contractului, acest departament este cel care analizeaza dosarul de cerere de finantare pe care fiecare client trebuie sa-l depuna. Sunt verificate situatia financiara a societatii care solicita leasing-ul, daca aceasta are si alte credite in derulare si este analizata si evaluata posibilitatea societatii-client de a sustine conditiile contractului de leasing pe care il solicita. Aceasta analiza este apoi supusa spre aprobare directorului general al societatii, care este cel care decide daca un contract de leasing se va incheia sau nu. Aceiasi pasi sunt parcursi si in cazul in care un alt client preia un contract. Tot departamentul credit este cel care, pe toata durata contractului de leasing, verifica situatia platilor realizate de catre client si decide, in cazul existentei unor restante, notificarea clientului in prima faza si apoi rezilierea contractului. In acest aspect al activitatii departamentului credit sunt incluse si deciziile de reesalonare a platilor si a ratelor clientilor, in cazul in care acestia din urma se afla la un moment dat in imposibilitatea de plata a ratelor aferente contractului, din motive obiective.

La semnarea contractului de leasing, departamentul credit preia de la clienti cecuri executabile de catre banca societatii, care corespund fiecarei sume aferente ratelor cuprinse in contract si reprezinta o garantie a realizarii platilor de catre clienti. Aceste cecuri pot fi executate la 30 de zile dupa scadenta fiecarei rate din contract si in realizarea acestui proces departamentul credit are relatii cu reprezentantii bancii societatii de leasing, care gestioneaza aceste cecuri.

In cazul reposedarii unui vehicul ca urmare a rezilierii contractului, departamentul credit este si el implicat, deoarece parte din angajatii sai sunt consilieri juridici care se ocupa de toate formalitatile legale necesare indeplinirii acestui proces.

Departamentul operational este cel care se ocupa de gestionarea contractelor de leasing, de la semnarea acestora si pana la terminarea lor. In momentul in care un contract este semnat, membrii acestui departament sunt cei care introduc toate datele legate de acel contract in baza de date a societatii de leasing, Aceste date cuprind datele de identificare ale societatii cu care s-a incheiat contractul, date referitoare la vehiculul sau vehiculele ce fac obiectul contractului respectiv (pret, an de fabricatie, dotari optionale), datele legate de contractul de finantare in sine (durata, conditii de finantare) dar in acelasi timp este introdus in baza de date si scadentarul ratelor aferente contractului. Departamentul operational este cel care emite facturile proforme ale ratelor contractului si care opereaza in baza de date toate informatiile generate de schimbarile care pot surveni pe parcursul contractului (schimbare de utilizator, reposedare a vehiculului, includerea unor noi vehicule in cadrul unui contract sau excluderea unora dintre acestea). De asemenea, departamentul operational este si cel care se ocupa de mentinerea relatiilor cu dealerii din tara ai furnizorului, oferindu-le acestora consulanta si asistenta in ceea ce priveste conditiile contractului in sine si in legatura cu evolutia in timp a acestuia din urma.

Departamentul financiar este cel care gestioneaza aspectele legate de partea administrativa si contabila a firmei. Membrii acestui departament sunt cei care se ocupa cu platile pe care le are de efectuat si respectiv de incasat societatea de leasing. Tot in cadrul acestui departament sunt emise facturile fiscale aferente ratelor de leasing si ratelor de asigurare pe care clientii trebuie sa le plateasca in baza contractului incheiat iar membrii aestui departament ofera asistenta clientilor in ceea ce priveste facturile pe care trebuie sa le plateasca (cursul la care trebuie sa fie efectuate platile, data scadentei etc.). Angajatii departamentului financiar sunt cei care se ocupa de alocarea platilor efectuate de catre clienti, in functie de procedurile societatii si in functie de scadentarul aferent fiecarui contract in parte. O alta atributie si sarcina importanta a acestui departament este realizarea rapoartelor fiscale si contabile la termenele stabilite de lege sau a rapoartelor financiare solicitate in cadrul societatii.

Departamentul asigurari este cel care intermediaza relatia dntre societatile de asigurare cu care societatea de leasing are incheiate protocoale si client. In acest sens, membrii acestui departament sunt cei care realizeaza oferte si calculatii in ceea ce priveste asigurarea Casco pe care fiecare vehicul trebuie sa o aiba incheiata, conform procedurilor societatii, dar si in ceea ce priveste asigurarea obligatorie de raspundere civila (R.C.A.). Angajatii departamentului asigurari solicita incheierea acestor polite societatilor de asigurare, care le emit, urmand ca apoi toate informatiile legate de asigurarea fiecarui vehicul in parte sa fie inregistrate de catre departamentul asigurari in baza de date a societatii de leasing. Departamentul asigurari este cel care inregistreaza in baza de date si scadentarul ratelor de asigurare aferente fiecarui contract, in functie de specificul fiecarei polite incheiate si emise. Angajatii acestui departament ofera asistenta si consultanta clientilor societatii pe tot parcursul contractului de leasing, in probleme legate de asigurare. De exemplu, in cazul in care un client are un accident in urma caruia vehiculul este avariat, departamentul asigurari este cel care ii transmite acestuia o imputernicire care ii permite sa il repare si informeaza clientul in legatura cu pasii pe care trebuie sa ii parcurga in acest sens.

Cu toate ca fiecare departament in parte are de realizat sarcini si activitati bine definite, din cele prezentate mai sus reiese faptul ca in realitate aceste sarcini se realizeaza prin interactiunea fiecarui departament in parte cu celelate structuri ale societatii. Fiecare departament intervine intr-o anumita perioada din derularea contractului de leasing, dar in realizarea sarcinilor proprii este conditionat de realizarea sarcinilor de catre un alt departament. De exemplu, departamentul logistica nu poate inmatricula vehiculul decat dupa ce departamentul asigurari i-a incheiat o polita R.C.A. sau departamentul credit nu poate analiza corect situatia platilor efectuate de un client daca departamentul financiar nu realizeaza alocarile in timp util. Astfel, departamentele interrelationeaza si realizeaza activitatile proprii intercalat cu cele ale altor departamente, pe toata durata unui contract.

Directorul general este cel care traseaza liniile directoare ale politicii si strategiei firmei, activitatea sa constand in supervizarea si coordonarea activitatii societatii, prin intermediul sefilor de departament. Directorul general intervine in solutionarea problemelor atunci cand acestea depasesc aria de responsabilitate sau de decizie si atributiile sefilor de departament.

Activitatea sefilor de departament este transpunerea la un nivel ierarhic inferior a activitatii directorului general. Astfel, acestia sunt cei care traseaza liniile directoare ale activitatii departamentului si coordoneaza activitatea subordonatilor lor. De asemenea, directorii departamentelor sunt cei care iau deciziile in ceea ce priveste organizarea activitatii in cadrul structurii pe care o coordoneaza.

Relatiile in cadrul societatii analizate respecta structura ierarhica, sefii de departament consultandu-se intre ei si cu directorul general in ceea ce priveste deciziile la nivel de organizatie. In ceea ce priveste relatia existenta intre directorul general si angajatii aflati pe posturi de executie, aceasta este intermediata de sefii de departamente.

2 Metodologia folosita in analiza

In realizarea acestei analize, am folosit mai multe instrumente de cercetare prin intermediul carora am urmarit sa scot in evidenta aspectele relevante legate de conceptele teoretice studiate. In speta, am urmarit sa evidentiez stilurile de conducere si de comunicare puse in aplicare de catre fiecare manager al organizatiei studiate in cadrul structurii coordonate si felul in care acestea influenteaza motivatia personalului aflat in subordine. In acest sens, am aplicat chestionare atat managerilor, sefilor de departament cat si subordonatilor acestora, dar am folosit si metoda observatiei directe.

Pentru a afla stilurile de conducere practicate de catre fiecare sef de departament si a le incadra intr-o anumita tipologie, am rugat managerii sa raspunda intrebarilor unui chestionar realizat dupa modelul Hersey-Blanchard (reprodus in anexa 1) care presupune ca respondentii sa o aleaga din mai multe variante de actiune in cazul unei situatii definite pe cea pe care o considera cea mai apropiata de stilul lor de abordare. Interpretarea raspunsurilor obtinute la acest chestionar a permis incadrarea fiecarui stil de conducere practicat de catre sefii de departament intr-una dintre categoriile definite de catre cei doi cercetatori, respectiv stil directiv, informativ, participativ sau delegativ. Incadrarea in cadrul unei anumite categorii a stilului de conducere a oferit, de asemenea, informatii legate de importanta acordata de catre respectivul manager comunicarii in cadrul grupului si motivarii personalului. Trebuie mentionat ca, prin raspunsurile oferite la acest chestionar, respondentii obtin un punctaj pe fiecare dintre cele patru stiluri de conducere definite de Hersey si Blanchard. Este considerat ca fiind stilul de conducere practicat de catre respondent cel pe care acesta obtine cel mai mare punctaj. In cazul in care un respondent obtine punctaje egale pe toate cele patru tipologii, se considera ca acea persoana practica un stil de conducere ideal, in care combina optim elementele caracteristice fiecarui tip de stil de conducere definit.

Informatiile obtinute in urma aplicarii chestionarului de tip Hersey-Blanchard au fost completate de cele culese prin intermediul observatiei directe, metoda care s-a putut realiza datorita faptului ca fiecare dintre sefii de departament mi-a permis sa observ activitatea propriului departament pe parcursul unei saptamani. In perioada pe care am petrecut-o observand activitatea zilnica a fiecarui departament in parte am observat si inregistrat felul in care managerul comunica in cadrul grupului, cu subordonatii, aspectele pe care pune accent in realizarea sarcinilor de munca dar am retinut si eventualele comentarii adiacente care au fost facute fie de manager, fie de subordonati, in anumite situatii. Am considerat ca aceste comentarii periferice ofera informatii suplimentare in legatura cu aspectele vizate in cadrul acestei cercetari, informatii care pot intari o anumita directie de interpretare a datelor culese sau o pot nuanta.

Pentru a afla gradul de motivare al personalului de executie din cadrul fiecarui departament am rugat fiecare membru al acestuia sa completeze chestionarul prezentat in anexa 2. Informatiile obtinute din interpretarea rezultatelor acestui chestionar au fost apoi completate de cele culese prin observatia directa a membrilor fiecarui departament, pe parcursul perioadei petrecute in cadrul acelui grup, pentru a obtine astfel o imagine completa legata de gradul de motivare al membrilor grupului si de factorii motivationali care sunt folositi in relatiile si activitatile intradepartamentale.

Interpretarea datelor obtinute prin intermediul celor trei instrumente de cercetare folosite a oferit o imagine completa referitoare la felul in care stilul de conducere si cel de comunicare aplicate de manager si gradul de motivare al personalului din cadrul departamentului pe care acesta il coordoneaza interrelationeaza si se influenteaza reciproc, in cadrul organizatiei studiate.

Considerand ca stilul de conducere si stilul de comunicare practicate de directorul general ar putea influenta stilurile puse in aplicare de catre directorii de departamente, aflati pe nivelul ierarhic urmator, l-am rugat si pe acesta sa completeze formularul prezentat in anexa 1 si am participat la sedintele saptamanale pe care acesta le avea impreuna cu sefii de departamente pentru a observa stilul de comunicare aplicat de directorul general. In plus, se poate afirma ca stilurile de conducere si respectiv de comunicare aplicate de catre directorul general, ca fiind cel care ocupa cea mai inalta functie din cadrul organizatiei, ne dau informatii legate de climatul organizational si de felul in care s-ar dori sa se desfasoare activitatea in cadrul tuturor structurilor organizationale. Pentru a vedea masura in care aceste stiluri practicate de catre directorul general influenteaza motivarea subordonatilor sai (considerati ca fiind in acest caz directorii de la nivelele imediat urmatoare), am rugat sefii de departament ca, la randul lor, sa completeze chestionarul prezentat in anexa 2 si am interpretat in acest sens rezultatele obtinute.

Trebuie mentionat ca rezultatele obtinute si respectiv interpretarea acestora ofera o imagine in legatura cu realitatea existenta in cadrul organizatiei studiate in momentul cercetarii. Situatia relevata in urma acestei analize poate varia de la un moment la altul al vietii organizationale, deoarece este dependenta de un anumit context (specificul activitatii si al momentului in care a fost realizata cercetarea) si de trasaturile situatiei concrete cu care aceasta se confrunta in momentul cercetarii. Este probabil ca in cazul realizarii unei cercetari identice, intr-un alt moment in timp, rezultatele obtinute sa varieze iar imaginea obtinuta sa fie una diferita de cea care va fi discutata in cadrul acestei lucrari.

3 Interpretarea rezultatelor obtinute

In prezentarea si analizarea rezultatelor obtinute in urma acestei cercetari vom porni de la rezultatele obtinute prin chestionarea directorului general, rezultate pe care, dupa cum am aratat si in cele de mai sus, le consideram ca fiind relevante pentru climatul organizational si care au potentialul de a influenta stilul de conducere al sefilor de departament. Vom continua apoi cu prezentarea si interpretarea rezultatelor obtinute pentru fiecare departament in parte.

a) Directorul general in relatia cu directorii departamentelor

Analizarea informatiilor culese in legatura cu directorul general al organizatiei studiate a indicat faptul ca acesta practica un stil de conducere de tip participativ, combinat cu un stil de comunicare de tip "rezolvare de probleme" si cu un interes deosebit aratat motivarii subordonatilor sai directi, directorii departamentelor.

Stilul de conducere participativ al directorului general, relevat de rezultatele pe care acesta le-a obtinut la chestionarul din anexa 1, se manifesta in practica prin faptul ca acesta coopteaza directorii de departamente in procesul decizional atunci cand este vorba de aspecte referitoare la politica sau strategia organizatiei. De exemplu, in cadrul sedintelor saptamanale la care participa intreaga echipa de conducere sunt discutate decizii care afecteaza organizatia in ansamblu si chiar politica acesteia, iar sefii de departamente sunt incurajati de catre directorul general sa-si expuna opiniile in legatura cu aspectele discutate. Decizia este luata atunci cand participantii la discutie se pun de acord in legatura cu toate aspectele discutate si este gasita solutia optima pentru toti cei implicati.

In cadrul acestor sedinte am putut observa si felul in care directorul general pune in aplicare stilul sau de comunicare, identificat ca fiind de tip "rezolvare de probleme". Directorul general cauta sa afle opinia fiecaruia dintre sefii de departament si pune in discutie, pentru a fi rezolvate de catre intregul grup, aspectele relevate de catre fiecare dintre acestia ca fiind potentiale probleme. Directorul general subliniaza de fiecare data cand are ocazia ca opinia fiecaruia este relevanta, deoarece fiecare dintre acestia la randul lui trebuie sa promoveze si sa sustina respectiva decizie in cadrul departamentului coordonat. Afirmatiile de acest tip, pe care directorul general le intareste si prin felul de desfasurare a activitatii la nivelul echipei manageriale, sunt un alt indicator al faptului ca stilul de comunicare pe care il practica este de tip "rezolvare de probleme". In acest sens, teoria argumenteaza ca un astfel de stil de comunicare urmareste, pe langa implicarea subordonatilor in procesul decizional si formarea subordonatilor ca "rezolvatori de probleme" la randul lor si ca promotori si sustinatori ai deciziilor adoptate in cadrul grupului, lucruri care in practica au fost demonstrate de stilul de comunicare practicat de directorul general.

Rezultatele obtinute de catre manageri in urma aplicarii chestionarului din anexa 2, prin intermediul caruia s-a urmarit evidentierea gradului de motivare al acestora, au aratat ca acestia - ca grup - sunt caracterizati de un grad ridicat de motivare. Acest lucru este generat de faptul ca sunt inclusi in procesul decizional si ca le este aratat si demonstrat ca parerea lor are relevanta in cadrul acestuia.

Informatiile rezultate in urma analizarii relatiei existente intre directorul general si echipa de conducere au aratat ca stilurile de conducere si de comunicare practicate de catre primul sunt cele care au condus la gradul de motivare manifestat de catre a doua. Astfel, sefii de departament sunt motivati in ceea ce priveste activitatea organizationala pe care o au de realizat de faptul ca le este acordata importanta de catre superiorul lor, care le ia in considerare opiniile si care le recunoaste competenta prin faptul ca ii include in procesul decizional.

b) Directorul departamentului logistica in relatia cu subordonatii

Analiza a relevat faptul ca directorul departamentului logistica practica, in relatia cu subordonatii sai, un stil de conducere directiv corelat cu un stil de comunicare de tip "informare-dirijare", motivarea personalului realizandu-se in principal prin sugerarea posibilelor implicatii negative ale nerealizarii sarcinii trasate.

Comunicarea dintre directorul departamentului logistica si subordonatii sai este predominant unidirectionala, realizandu-se in masura in care seful le transmite celorlalti membrii ai departamentului sarcinile care trebuie indeplinite si modalitatea de rezolvare a acestora, precum si deciziile luate la nivel inalt si care trebuie respectate.

Ceea ce frapeaza in cazul acestui departament este faptul ca, desi stilul de conducere si respectiv cel de comunicare nu sunt orientate spre relatie si nu iau in considerare decat intr-o masura relativ redusa sentimentele si factorii motivationali ai membrilor grupului, acestia din urma sunt insa motivati destul de puternic in ceea ce priveste activitatile pe care trebuie sa le desfasoare. Acest lucru se datoreaza faptului ca angajatii din cadrul departamentului logistica inteleg, cunosc foarte bine si isi asuma implicatiile nerezolvarii corespunzatoare si in timp util al sarcinilor de serviciu. Trebuie tinut cont de faptul ca in cazul unui astfel de departament munca presupune lucrul cu acte si cu subiectul propriu-zis al activitatii organizationale - vehiculul finantat. O greseala din partea acestui departament, cum ar fi de exemplu pierderea unor acte sau neindeplinirea in timp util a formalitatilor vamale inseamna intarzierea activitatii intregii firme.

Angajatii departamentului logistica sunt primii care cunosc si isi asuma aceste posibilitati. Acestea, la randul lor, arunca foarte multa responsabilitate pe umerii fiecarui angajat din cadrul acestui departament, ceea ce contribuie la motivarea acestora (munca fiecaruia este importanta si este recunoscuta ca atare, desi la prima vedere nu poate parea, chiar prin intermediul stilului de conducere si de comunicare practicate de seful de departament).

Situatia aceasta, desi poate parea atipica judecand dupa caracteristicile acestor stiluri de comunicare si conducere, este de fapt dovada faptului ca in anumite situatii, o conducere directiva este cea mai motivanta si cea mai adecvata.

O situatie asemanatoare am observat, ca urmare a analizarii datelor culese, si in cadrul departamentului tehnic, pe care il voi prezenta in cele ce urmeaza.

c) Directorul departamentului tehnic in relatia cu subordonatii

Dupa cum precizam in randurile precedente, la fel ca si in cazul directorului departamentului logistica, seful departamentului tehnic practica un stil de conducere directiv corelat cu un stil de comunicare de tip "informare-dirijare", motivarea personalului realizandu-se si in acest caz prin sugerarea posibilelor implicatii negative ale nerealizarii sarcinii trasate.

Seful le comunica subordonatilor deciziile luate la nivelul echipei de conducere sau deciziile luate de el insusi, decizii care nu pot fi comentate de catre membrii grupului ci doar puse in aplicare, deoarece se refera la sarcini de munca ce trebuie indeplinite. Desi angajatii departamentului isi pot exprima sentimentele in legatura cu activitatile care trebuie desfasurate, acestea nu primeaza in fata sarcinii de indeplinit.

La fel ca si in cazul departamentului logistica, angajatii din cadrul celui tehnic sunt puternic motivati desi nu se asteapta ca acest tip de conducere si o comunicare de acest gen sa genereze un grad atat de mare de motivare. In cazul membrilor departamentului tehnic, gradul mare de motivare este generat, pe de o parte, de faptul ca inteleg de ce este important sa realizeze sarcinile exact asa cum le este comunicat (ei sunt primul contact pe care clientul il are cu organizatia si o impresie proasta s-ar reflecta si asupra acesteia), iar pe de alta parte deoarece, dupa cum a reiesit din analiza, membrii acestui departament au o incredere foarte mare in seful lor si in judecata acestuia.

Astfel, in cazul acestui departament, factorii motivationali sunt determinati sau cuprinsi chiar in felul in care seful relationeaza cu subordonatii sai, desi nu ar parea initial. Conducerea directiva este interpretata ca fiind generata de importanta muncii care trebuie desfasurata, ceea ce o face foarte eficienta, iar faptul ca nu se pune accentul foarte mult pe sentimentele fiecaruia nu este considerat ca fiind un factor demotivant, dat fiind ca exista, la nivelul fiecarui angajat, incredere in judecata conducatorului, care este perceput ca facand "ceea ce este bine" pentru toate persoanele din departament.



d) Directorul departamentului asigurari in relatia cu subordonatii

Rezultatele cercetarii au relevat ca directorul departamentului asigurari practica, in relatiile cu subordonatii sai, un stil de conducere de tip informativ, corelat cu un stil de comunicare de tip "informare-dirijare".

Directorul departamentului asigurari incurajeaza comunicarea bidirectionala in cadrul grupului, insa numai in masura in care astfel sarcina va fi rezolvata in modalitatea predefinita de acesta. Situatia poate parea paradoxala, insa in realitate ea se concretizeaza sub forma unor discutii in cadrul carora in prima faza este ceruta opinia subordonatilor in legatura cu sarcina care trebuie rezolvata si este discutata solutia propusa de manager. Intr-un final, insa, conducatorul este cel care ia decizia si cel care transmite instructiuni foarte clare de realizare a sarcinilor, de multe ori revenind chiar la solutia pe care o propusese initial, chiar daca au existat obiectii.

Intr-un fel, aceste doua stiluri aplicate sunt contrastante. Pe de o parte, prin intermediul unui stil de conducere informativ, se pune accentul pe opinia membrilor grupului, sunt culese informatii de la acestia, deoarece este importanta motivarea acestora si increderea lor in propriile forte. Pe de alta parte, un stil de comunicare de tip "informare-dirijare" se limiteaza la simpla comunicare a deciziilor si a instructiunilor, netinand cont de sentimentele si de factorii de motivare ai subordonatilor. Acest fapt poate sugera un conducator care, desi este constient de informatiile acumulate de catre subordonatii sai si de potentialul acestora, nu are increderea necesara in ei pentru a incerca sa ii controleze mai putin si sa nu le mai impuna modalitatile de rezolvare a problemelor.

Rezultatele chestionarului aplicat angajatilor din cadrul departamentului asigurari sustin punctul de vedere exprimat mai sus. Desi acestia sunt motivati prin intermediul responsabilitatii conferite de sarcinile de lucru, un puternic factor demotivant pe care l-a scos in evidenta aplicarea chestionarului este tocmai controlul exercitat asupra lor de catre seful de departament, control pe care subordonatii nu-l considera justificat, dat fiind ca acestia considera ca detin destule informatii pentru a putea rezolva anumite sarcini de serviciu fara a li se da instructiuni atat de precise.

In cazul acestui departament, este evident cum un stil de conducere care intra in contrast pe anumite paliere cu stilul de comunicare practicat de conducator poate conduce la demotivarea subordonatilor, subliniind astfel importanta pe care aceste dimensiuni ale activitatii manageriale o au asupra motivarii personalului.

e) Directorul departamentului operational in relatia cu subordonatii

Directorul acestui departament pune in aplicare, in cadrul departamentului coordonat, un stil de conducere de tip participativ, corelat cu un stil de comunicare de tip "rezolvare de probleme". Acest departament este de altfel si singurul in cadrul caruia este reprodusa realitatea existenta in relatia dintre directorul general si echipa de conducere a organizatiei.

Angajatii din cadrul acestui departament sunt cooptati de catre conducator in discutiile vizand luarea de decizii la nivel departamental, tinandu-se cont de opiniile exprimate de catre fiecare dintre acestia. Comunicarea este deschisa, bidirectionala iar feedback-ul este luat in considerare. Directorul acestui departament a explicat alegerea unui astfel de stil de conducere si de comunicare prin faptul ca, dat fiind ca angajatii din cadrul acestui departament sunt legatura dintre dealerii furnizorului si organizatie, este important ca ei sa isi asume deciziile care sunt luate la nivel departamental sau de organizatie, pentru a le putea sustine in fata colaboratorilor. Gradul de motivare al angajatilor din cadrul acestui departament este luat in considerare si este vazut ca fiind foarte important din aceleasi considerente.

Rezultatele pe care le-au obtinut membrii acestui departament la chestionarul aplicat in acest sens au confirmat cele afirmate precedent. Angajatii departamentului operational sunt puternic motivati in munca lor deoarece sunt implicati in procesul decizional si opiniile lor sunt luate in considerare. Acestia considera ca li se acorda importanta corespunzatoare postului pe care il ocupa in cadrul organizatiei si responsabilitatii pe care si-o asuma si care le este premis sa si-o asume. Aceste lucruri se constituie in puternici factori motivatori, generati de un stil de conducere si de un stil de comunicare corelate cu sarcinile si atributiile aferente membrilor acestui departament, aspecte ce au fost evidentiate de raspunsurile pe care acestia le-au dat la itemii chestionarului aplicat.

f) Directorul departamentului credit in relatia cu subordonatii

In cadrul acestui departament, conducatorul practica un stil de conducere delegativ si un stil de comunicare de tip "rezolvare de probleme". Putem aprecia ca acesta combinare intre stilul de conducere si cel de comunicare este probabil cea mai fericita, cele doua completandu-se perfect.

Directorul departamentului credit practica un stil de comunicare ce incurajeaza exprimarea opiniilor din partea angajatilor si evidentierea de catre acestia a unor posibile solutii. In plus, seful de departament deleaga anumite responsabilitati subordonatilor, lasandu-le posibilitatea de decizie in totalitate. Prin intermediul unui astfel de stil de comunicare, conducatorul le acorda incredere subordonatilor si ii motiveaza. Aceste aspecte se concretizeaza prin delegarea responsabilitatii, prin stilul de conducere aplicat, prin intermediul caruia angajatilor le sunt recunoscute competentele in domeniu si le sunt conferite responsabilitati in conformitate cu acestea.

Analizarea rezultatelor chestionarului completat de catre angajatii acestui departament a aratat ca, tocmai datorita increderii acordate de catre manager, a recunoasterii competentelor in domeniu si a responsabilitatilor care le sunt delegate, membrii acestui grup sunt puternic motivati. Increderea pe care le-o acorda managerul face sa sporeasca increderea in sine a angajatilor acestui departament, ceea ce ii face sa isi asume mai multe responsabilitati si sa fie si eficienti in rezolvarea sarcinilor de lucru.

Prin intermediul acestui cuplu de stil de conducere-stil de comunicare practicat de manager sunt vizati si satisfacuti factorii motivationali din sfera nevoilor superioare, de realizare, ale membrilor departamentului, ceea ce face ca acest binom sa fie foarte eficient in procesul de motivare.

g) Directorul departamentului financiar in relatia cu subordonatii

In analiza acestui departament am observat ca si directorul financiar, ca si cel al departamentului credit, practica un stil de conducere delegativ corelat cu un stil de comunicare de tip "rezolvare de probleme".

Se poate afirma ca activitatea directorului financiar, ca si cea a directorului departamentului credit, este una predominant de coordonare si supervizare a activitatilor subordonatilor sai, managerul intervenind in procesul decizional doar atunci cand este absolut necesar (in probleme legate de politica departamentului sau care sunt atipice si depasesc sfera atributiilor subordonatilor), in timp ce deciziile in ceea ce priveste activitatile uzuale, curente sunt luate direct de subordonati.

Comunicarea este deschisa, bidirectionala si opiniile subordonatilor sunt luate in considerare. Responsabilitatea este delegata, ceea ce denota si demonstreaza increderea pe care managerul o are in comnpetentele subordonatilor sai si in informatiile pe care acestia le-au acumulat.

Motivarea este puternica in randul membrilor acestui departament, dupa cum a reiesit si din analiza efectuata. Ca si in cazul angajatilor din cadrul departamentului credit, gradul mare de motivare este generat de increderea pe care managerul le-o acorda subordonatilor sai, de faptul ca acestia sunt implicati in procesul decizional si ca li se acorda responsabilitati sporite. Sunt vizate nevoile superioare ale membrilor grupului, ceea ce face ca motivatia sa fie puternica si sa conduca la efectele dorite. Ca si in cazul departamentului credit, membrii departamentului financiar isi asuma responsabilitatile pe care le deleaga conducatorul si realizeaza astfel sarcinile de lucru mult mai eficient, pentru ca aceasta delegare este un factor motivational foarte puternic.

4 Scurte consideratii finale

In urma analizei realizate asupra realitatii din cadrul organizatiei studiate a reiesit ca, exceptand departamentul operational, in nici o structura a organizatiei nu a fost preluat modelul reprezentat de combinatia dintre stilul de conducere si stilul de comunicare practicata de directorul general, pe care o consideram ca un potential model de urmat de sefii de departament in construirea stilului propriu practicat in cadrul structurii coordonate.

Combinatiile practicate in cadrul departamentelor sunt foarte variate, insa (exceptand departamentul asigurari, in cadrul caruia a fost evidentiat ca fiind un factor demotivant destul de puternic) cercetarea a relevat ca fiecarea dintre acestea a fost eficient in ceea ce priveste motivarea personalului. Explicatia acestui fapt nu poate sa rezide decat in particularitatile fiecarui departament in parte, dupa cum avertiza si cercetarea teoretica in acest sens, particularitati de care sefii de departamente au tinut cont. Practic, in functie de particularitatile indivizilor care sunt vizati de aceste procese, oricare stil de conducere si oricare stil de comunicare poate fi cel mai adecvat si cel mai eficient.

Stilurile practicate in cazul departamentelor logistica si tehnic nu ar fi avut aceeasi eficienta daca ar fi fost puse in aplicatie in cazul altor angajati. Insa, tinand cont de specificul acestor doua departamente mentionate si de faptul ca membrii acestor doua grupuri isi asuma restrictiile si impunerile care deriva din specificul activitatii departamentului, pe care le considera ca fiind indicii ale importantei muncii pe care o desfasoara este limpede de ce un stil de conducere care in alta situatie ar fi fost demoralizator in aceste cazuri devine puternic motivant. Daca, de exemplu, ar fi fost practicate in cadrul departamentului operational stilurile de conducere si de comunicare aplicate in cadrul departamentelor tehnic si logistica efectul obtinut ar fi fost diametral opus. In cazul in care s-ar fi aplicat un stil de conducere directiv unui grup interesat de recunoasterea responsabilitatii detinute, membrii grupului ar fi fost puternic demotivati si ar fi putut aparea sentimente defensive, animozitati si/sau chiar si tentative de sabotare a deciziilor conducatorului.

La polul opus din punctul de vedere al caracteristicilor stilurilor adoptate se afla departamentele credit si financiar, in cadrul carora comunicarea este bidirectionala, deschisa iar responsabilitatea este delegata puternic, acestea fiind parghiile folosite de conducatori pentru motivarea subordonatilor.

Intrebarea care se impune este insa ce anume face ca, in cadrul aceleiasi organizatii, stiluri atat de diferite sa fie la fel de eficiente?

Raspunsul poate fi gasit la o analiza mai atenta a caracteristicilor fiecarui departament in parte.

Activitatea desfasurata in cadrul departamentelor logistica si tehnic, desi implica o responsabilitate destul de mare, este totusi o activitate profund repetitiva si care nu necesita o specializare in acel domeniu. Din aceste considerente, angajatii din cadrul acestor departamente nu simt nevoia preluarii responsabilitatii, considerand faptul ca activitatea desfasurata are o importanta mare in cadrul organizatiei ca fiind un factor motivational suficient si interpretand in sensul acesta - al relevarii importantei muncii depuse de ei - conducerea directiva.

Pe de alta parte, departamentele credit si financiar sunt cele ai caror angajati trebuie sa aiba o pregatire speciala in acel domeniu, pentru ca nu oricine poate gestiona contabilitatea unei firme, poate analiza bonitatea unei societati sau reprezenta societatea de leasing in instanta. Tinand cont de aceste aspecte, este de inteles de ce, pentru a fi motivati, angajatii din cadrul acestor departamente au nevoie sa le fie delegata parte din responsabilitate si sa aiba libertate de decizie in anumite aspecte. Prin aceasta delegare le sunt recunoscute competentele in domeniu, pe de o parte, iar pe de alta parte, le este demonstrata increderea pe care organizatia - prin intermediul sefului de departament care este vazut ca reprezentant al acesteia - o are in ei, acestia fiind factorii motivationali cei mai puternici pentru categoria aceasta de angajati.

Departamentul operational nu ar fi avut niste angajati motivati daca s-ar fi aplicat o conducere directiva, deoarece, desi si in acest caz avem de-a face cu o activitate profund repetitiva, membrii acestui departament simt nevoia sa le fie recunoscut statutul de reprezentanti ai societatii in relatia cu dealerii si importanta pe care le-o confera aceasta pozitie. Acesti factori sunt indepliniti si satisfacuti cu succes prin implicarea membrilor grupului in procesul decizional la nivel departamental. In acelasi timp insa angajatii acestui departament nu simt nevoia delegarii deoarece nu vor sa isi asume responsabilitati, de aceea un stil de conducere delegativ ar fi fost mai putin eficient decat cel participativ aplicat in realitate, deoarece ar fi putut genera stari de teama la nivelul angajatilor, care ar fi putut considera delegarea - pe care nu au cerut-o si pe care nu si-o doresc - ca fiind o impunere.

O situatie atipica este reprezentata de departamentul asigurari, in cazul caruia analiza a relevat o puternica nemultumire si demotivare a angajatilor si care este generata de stilul de comunicare de tip "informare-dirijare" practicat de catre conducator. Acest stil de comunicare se transforma intr-un puternic factor demotivant datorita faptului ca membrii acestui departament considera ca detin informatii suficiente pentru ca un control si o directionare de acest fel sa nu fie necesare. Faptul ca acest stil de comunicare este aplicat in combinatie si implicit intra si in contradictie cu un stil de conducere care pune accentul pe opiniile membrilor grupului deoarece le considera pertinente si importante, nu face decat sa accentueze aceasta nemultumire a angajatilor. Aceasta contradictie dintre stilul de conducere si cel de comunicare este interpretata de catre membrii grupului ca o lipsa de incredere in subordonati din partea managerului. Acest lucru, combinat cu convingerea acestora din urma ca informatiile pe care le-au acumulat le permit sa exprime opinii pertinente si sa poata lua anumite decizii, potenteaza nemultumirea pe care acestia o resimt. Un stil de comunicare care ar fi mai adecvat nevoilor exprimate de angajatii acestui departament si care i-ar motiva puternic ar fi cel de tip "rezolvare de probleme".

Ipoteza formulata la inceputul analizei, conform careia stilul de conducere si cel de comunicare practicate de directorul general al organizatiei ar putea influenta alegerile facute de directorii de departamente, a fost infirmata de rezultatele cercetarii. Acest fapt ar putea fi interpretat ca un element negativ, ca un dezavantaj al realitatii din aceasta organizatie, daca se porneste de la premisa ca aceste stiluri trebuie sa fie unitare in cadrul intregii structuri pentru a fi eficiente la nivel global. Realitatea - evidentiata de analiza efectuata - a demonstrat insa contrariul. In alegerea stilurilor de conducere si de comunicare aplicate, sefii de departamente au tinut cont de specificul activitatii departamentale si de caracteristicile membrilor departamentelor pentru a alege varianta optima in vederea obtinerii performantei. Exceptand cazul departamentului asigurari, unde stilurile alese de seful de departament au fost indicate ca principalii factori demotivanti de catre membrii grupului, putem afirma ca alegerile facute de manageri au fost cele mai potrivite.

In cadrul unei organizatii este practic imposibil ca toti angajatii sa aiba aceleasi nevoi si sa raspunda acelorasi factori motivanti. In definirea acestor elemente intervin atat factori ce depind de caracteristicile fiecarui individ cat si variabile determinate de sarcinile specifice fiecarei structuri ale organizatiei si de aceea ele sunt foarte variate. Acest lucru s-a putut observa si in cadrul analizei pe care am efectuat-o. Astfel, daca angajatii departamentelor logistica si tehnic sunt motivati de aprecierea importantei muncii desfasurate exclusiv din perspectiva riscurilor aferente si a strictetii procedurilor, reactionand pozitiv din punct de vedere motivational la o conducere directiva, acest lucru nu este valabil si pentru membrii celorlalte departamente. Membrii departamentelor credit si financiar vor sa le fie apreciata importanta muncii depuse din perspectiva competentelor pe care le au in acel domeniu, cei ai departamentului operational din perspectiva statutului pe care il au in relatia cu colaboratorii externi iar membrii departamentului asigurari din perspectiva informatiilor si abilitatilor dobandite (acesta fiind insa cazul in care alegerea facuta de manager nu a fost adecvata nevoilor subordonatilor, nerealizandu-se motivarea acestora).

Ceea ce a relevat acesta analiza este si faptul ca alegerea si aplicarea de catre toti sefii de departament in cadrul structurilor coordonate a stilurilor de conducere si comunicare practicate de directorul general, fara a se tine cont de specificul membrilor acelor grupuri si de activitatile desfasurate de acestia, ar fi dus la o demotivare puternica a angajatilor si chiar si la o scadere a eficientei per ansamblu a organizatiei. Aceasta posibilitate este sustinuta de teoriile care argumenteaza ca motivarea determina gradul de interes acordat de un individ sarcinii de munca si gradul de implicare a acestuia in rezolvarea sa.

Stilurile de conducere si comunicare aplicate de managerii organizatiei analizate in cadrul structurilor pe care le coordoneaza sunt adecvate specificului respectivului grup, acest lucru putand fi afirmat si in cazul departamentuui operational, al carui manager aplica aceleasi stiluri cu cele ale directorului general (insa acest fapt survine analizarii atente de catre manager a realitatii departamentale, fiind alese exclusiv din aceste considerente si motivand puternic angajatii).

Faptul ca stilurile de conducere si de comunicare alese si puse in aplicare de un manager influenteaza motivatia este demonstrat cel mai puternic insa de cazul departamentului asigurari. In cadrul acestei structuri, analiza a relevat nu numai ca alegerea stilurilor inadecvate nu motiveaza angajatii, ci chiar faptul ca ii si demotiveaza puternic, subliniind astfel importanta unei analize corecte a specificului structurii coordonate in alegerea stilurilor de conducere si de comunicare eficiente.

Rezultatele obtinute in urma analizei au aratat ca cele doua dimensiuni ale activitatii manageriale considerate - stilul de conducere si stilul de comunicare - influenteaza gradul de motivare a personalului, confirmand ipotezele acestei lucrari. O combinatie adecvata specificului departamentului va conduce la o motivare a membrilor acestuia, in timp ce atunci cand aceste stiluri sau chiar si unul dintre acestea nu este adecvat specificului publicului vizat acest fapt influenteaza motivarea personalului in sens negativ. Astfel este important nu sa se aleaga stilul de conducere si respectiv de comunicare pe care diversele teorii le considera ca fiind cele mai bune, ci pe acelea pe care analiza situatiei concrete le releva ca fiind cele mai eficiente si mai adecvate cazului particular avut in vedere.

CONCLUZII

Mediul organizational are o importanta si o influenta deosebite in ceea ce priveste evolutia societatii in ansamblul sau, deoarece investitiile facute de acesta influenteaza si alte medii cu care intra in contact, cum ar fi cel social sau cel economic. Importanta recunoscuta a acestui mediu justifica demersurile de cercetare a acestuia care au fost intreprinse de-a lungul timpului, pe plan international.

In ceea ce priveste realitatea romaneasca, ultimii ani au fost marcati de o dezvoltare intensa a vietii organizationale: au fost incepute din ce in ce mai multe afaceri, "gigantii" diverselor industrii si-au deschis sucursale sau reprezentante pe teritoriul tarii noastre iar capitalul uman a inceput sa fie valorificat din ce in ce mai mult.

Lucrarea de fata si-a propus sa prezinte anumite dimensiuni ale vietii organizationale pe care le-am considerat ca fiind esentiale pentru o buna functionare a acesteia si a felului in care acestea interactioneaza. In esenta, ipoteza acestei lucrari a fost ca stilul de conducere si stilul de comunicare practicate de un manager influenteaza gradul de motivare al subordonatilor sai in sens pozitiv sau negativ, in functie de masura in care se tine cont in alegerea acestor stiluri de trasaturile particulare ale structurii coordonate.

Ceea ce a rezultat in urma studiului de caz realizat a fost dovada existentei unei relatii de influentare reciproca intre cele trei dimensiuni mentionate, dar si necesitatea abordarii problemei alegerii de catre manageri a stilurilor de conducere si de comunicare din perspectiva contextuala si situationala, daca se doreste obtinerea motivarii subordonatilor si a performantelor. Oamenii dau randament si sunt eficienti in realizarea sarcinilor de lucru direct proportional cu nivelul lor de motivare, dar pentru a-i putea motiva adecvat este nevoie sa cunoastem foarte bine atat angajatii cat si realitatea organizationala in ansamblu. Iar alegerea stilurilor de conducere si de comunicare puse in aplicare de manageri trebuie sa fie fundamentata pe aceasta cunoastere.

Principala idee care trebuie sa fie retinuta este ca nu exista o reteta infailibila sau general valabila in legatura cu alegerea unui stil sau altul de conducere si de comunicare eficiente in absolut orice situatie si indiferent de context. Din contra, pornind de la aspectele teoretice si analizand situatia concreta in care se afla, fiecare manager trebuie sa isi defineasca stiluri proprii care sa ii asigure atingerea obiectivelor propuse, motivarea subordonatilor si obtinerea de rezultate.

Dupa cum a demonstrat si studiul de caz prezentat in cadrul acestei lucrari, in care am putut vedea cum o conducere directiva poate fi foarte eficienta in motivarea angajatilor, realitatea contrazice teoriile care ierarhizeaza si clasifica tipologiile acestor stiluri in termeni de "bun" si "prost". Interpretarea clasificarilor intre aceste extreme este una incompleta si extrem de superficiala. Ceea ce confera profunzime unei interpretari a stilurilor de conducere si de comunicare si a relatiei acestora cu motivatia este abordarea situationala si contextuala a acestor dimensiuni. Numai astfel poate fi surprinsa intreaga paleta de nuante a clasificarilor prezentate si poate fi inteles de ce o conducere de tip autoritar este foarte eficienta si motivanta, desi multe teorii afirma contrariul.

Orice stil de conducere si orice stil de comunicare poate fi motivant intr-o situatie data, daca respecta urmatoarea conditie: sa fie definit pornind de la trasaturile caracteristice ale persoanelor carora le va fi aplicat si de la specificul situatiei particulare.

Organizatiile din ziua de azi functioneaza pe principiul utilizarii la maximum a resurselor existente si realizarii unei combinatii optime a acestora, fie ca ne referim aici la resursele financiare, materiale, informationale sau umane. Nu se realizeaza insa o diferentiere a resurselor organizationale, din punctul de vedere al modalitatii de abordare si de tratare a acestora de catre conducere.

Consider ca este de dorit ca, pe viitor, managerii sa acorde o importanta sporita resursei umane din cadrul organizatiei si implicit motivarii acesteia. Aceasta afirmatie este justificata de faptul ca oamenii sunt cei care realizeaza sarcinile de lucru si implicit, intr-o anumita masura, de ei depinde si gradul de performanta obtinut de organizatie in ansamblu. Acest lucru este sustinut si de teoriile din domeniu, care afirma ca un angajat motivat acorda mai multa atentie si depune mai mult efort pentru atingerea obiectivelor organizationale decat un angajat ale carui necesitati si aspiratii nu au fost luate in considerare.

Motivarea personalului, ca factor de determinare a performantelor acestuia, ar trebui sa aiba o importanta ridicata in cadrul unei organizatii, iar acest lucru sa se reflecte si in politica organizationala in ansamblu. Este de dorit ca resursele umane sa aiba un statut aparte in cadrul activitatii de gestionare a resurselor si sa se tina cont de specificul angajatilor unei organizatii in implementarea obiectivelor si strategiei acesteia. Dupa cum a demonstrat si studiul de caz, cu cat modalitatile de luare si transmitere a deciziilor precum si cea de aplicare a acestora sunt in consonanta cu specificul membrilor unui grup, cu atat mai mult acestia isi vor asuma acele linii de actiune si se vor implica in atingerea obiectivelor.

Consider ca, in ceea ce priveste mediul organizational, trebuie sa se recunoasca importanta oamenilor si sa se investeasca din ce in ce mai mult in capitalul uman. Acest lucru trebuie sa se reflecte si in stilurile de conducere si de comunicare adoptate de manageri, care trebuie sa fie definite pornind de la specificul subordonatilor, daca se doreste obtinerea nu numai a rezultatelor propuse, ci si a performantei.



ANEXE

Anexa 1. Chestionar de tip Hersey-Blanchard pentru relevarea stilului personal de conducere

Situatia 1

Ati fost numit recent la conducerea unei echipe.V-ati intalnit cu fiecare membru al echipei si ati constatat ca sunt motivati si receptivi fata de sosirea dumneavoastra. Ati observat, totusi, ca exista numeroase probleme de competenta si performanta. In acest caz:

a.       Stabiliti pentru fiecare dintre ei zona de responsabilitate, procedurile adecvate si termenele de predare. Le cereti in mod ferm sa le respecte si obtineti de la fiecare angajamentul in acest sens;

b.      Convocati o sedinta pentru a-i motiva, in timpul careia recunoasteti meritele si capacitatea fiecaruia si faceti apel la spiritul lor de echipa;

c.       Pentru inceput faceti o analiza detaliata a rezultatelor impreuna cu fiecare membru al echipei, dupa care stabiliti de comun acord obiectivele si termenele limita, intr-un mod realist si precis.

d.      Nu doriti sa interveniti, dar va asteptati ca echipa sa isi revina rapid si sa reactioneze pentru a-si imbunatati fundamental performantele.

Situatia 2

Ati preluat un departament cu adevarat capabil. Fostul lider i-a coordonat "cu o mana de fier". Dumneavoastra doriti sa mentineti acest climat si sa dezvoltati un mediu motivational de desfasurare a activitatii.

a.       Discutati in detaliu cu fiecare membru al echipei, felicitandu-i pentru rezultatele colective si informandu-i pe fiecare de progresele concrete pe care le-au facut in atingerea scopurilor individuale;

b.      Hotarati sa nu interveniti si folositi timpul astfel economisit pentru a descoperi noi moduri de a creste rentabilitatea. Participati la sedinte si prezentati aceste idei;

c.       In timpul unei sedinte va exprimati satisfactia de a face parte dintr-o astfel de echipa si va manifestati increderea ca fiecare va continua sa-si aduca aportul pentru atingerea scopului comun;

d.      Monitorizati indeaproape progresele fiecarei persoane si le reamintiti cat de important este sa indeplineasca sarcinile care li s-au dat si sa respecte termenele-limita de predare.

Situatia 3

Desi competentele individuale si de grup nu ridica probleme, grupul pare sa se confrunte cu anumite probleme interpersonale evidente, care pot avea influenta asupra rezultatelor finale.

a.       Convocati si conduceti o sedinta in scopul gasirii solutiei, asigurandu-va ca aceasta este bine pregatita si se concentreaza pe obiectivele definite.

b.      Nu o considerati o urgenta. Echipa se va descurca. Totusi, puteti sugera indirect anumite idei si solutii la problema in cauza.

c.       Luati masurile coercitive necesare si dati instructiuni individuale, concentrandu-va pe aspectul operational. Intreaga echipa trebuie sa fie de acord cu acestea.

d.      Laudati starea de spirit care domneste in interiorul echipei si ii incurajati sa continue sa lucreze mai bine impreuna. Bineinteles, va declarati disponibilitatea pentru orice ajutor de care ar putea avea nevoie.

Situatia 4

In cadrul departamentului dumneavoastra trebuie sa fie aplicata o modificare procedurala. Rezultatele au fost excelente iar moralul echipei este foarte bun. Membrii echipei accepta schimbarea si ii inteleg avantajele.

a.       Convocati o sedinta pentru a mentine atmosfera excelenta, in cursul careia ii incurajati pe toti sa accepte schimbarea;

b.      Subliniati importanta schimbarii si anuntati ca veti urmari indeaproape punerea in aplicare si respectarea noii proceduri;

c.       Sunteti sigur ca echipa va reusi sa gaseasca propriul mod de a implementa schimbarea, astfel ca va indreptati atentia catre probleme mai importante;

d.      Va intalniti cu fiecare membru al echipei, cerandu-i sa va prezinte o analiza proprie asupra schimbarii si ce propuneri de modificare ar avea.

Situatia 5

De curand, echipei dumneavoastra i-a fost incredintat un proiect nou si foarte ambitios. Grupul pare a nu se concentra asupra sarcinii. Performanta este insa in scadere, iar membrii echipei nu-si respecta termenele-limita de predare.

  1. Considerati ca echipa dumneavoastra este capabila sa faca fata provocarii si va asteptati ca ei sa gaseasca un mod de a pune lucrurile in ordine;
  2. Va intalniti separat cu fiecare dintre subordonati pentru a le redefini sarcinile si responsabilitatile. Apoi, in timpul unei sedinte, ii puneti sa realizeze o procedura de monitorizare a rezultatelor;
  3. Este timpul sa preluati controlul. Ii convocati pe toti membrii grupului, unul cate unul, reafirmati obiectivele si responsabilitatile, dupa care monitorizati progresul.
  4. Impartasiti grupului dezamagirea pe care o simtiti si ii puneti sa se angajeze la a transforma noul proiect intr-un succes al intregii echipe.

Situatia 6

Performanta echipei s-a imbunatatit vizibil. Fiecare este constient de rolul sau si de standarde. Vreti sa va asigurati ca progresul va continua;

  1. Recunoasteti meritele si contributia fiecaruia. Incepeti sa promovati membrii echipei si sa va asigurati ca fiecare se simte bine in interiorul grupului si important pentru acesta. Este cel mai bun mod de a obtine rezultate;
  2. Observati modul in care functioneaza grupul si membrii acestuia. Totodata, subliniati in mod constant importanta respectarii termenelor si indeplinirii corecte a sarcinilor.
  3. Va adaptati intreventiile in mod creativ, in functie de modul in care reactioneaza fiecare individ in diferite situatii;
  4. Incepeti sa ii implicati pe oameni in acele decizii care ii privesc personal. Pentru grup, ca intreg, stabiliti un sistem colectiv de monitorizare a rezultatelor strans legat de obiectivele stabilite.

Situatia 7

Va ganditi sa faceti schimbari majore asupra modului in care echipa este structurata. Cativa membri au facut sugestii pozitive cu privire la schimbarile care urmeaza a fi facute. Pana acum, echipa a dovedit ca se poate adapta la schimbarile cotidiene. In acest caz:

a.       Tineti cont de sugestiile facute si definiti pentru fiecare modificarile din fisa postului. Anuntati ca veti supraveghea punerea in aplicare a acestora;

b.      Dupa ce v-ati asigurat de adeziunea tuturor pentru schimbari, ii incitati sa le puna in aplicare. Le comunicati ca aveti deplina incredere in ei;

c.       Tineti cont in mod obiectiv de propunerile care vi s-au facut si care vi se vor mai face asigurandu-va, in acelasi timp, ca se pastreaza coerenta actiunii;

d.      Fara a va prevala de ierarhie, participati la sedintele obisnuite si le comunicati in mod spontan toate ideile pe care le aveti in legatura cu schimbarile care trebuie facute.

Situatia 8

Performanta tehnica a grupului si relatiile interpersonale sunt bune. In acest caz:

  1. Este exact cum ati dorit! Sunteti gata sa va integrati in grup ca un furnizor de idei, dar ii lasati sa lucreze linistiti si va preocupati de descoperirea de noi posibilitati. Profitati de fiecare ocazie pentru a stimula grupul cu idei noi de dezvoltare;
  2. Convocati grupul si - felicitandu-i pe fiecare in parte pentru performante - ii asociati la un studiu in vederea cresterii eficacitatii;
  3. Le dati instructiunile necesare pentru punerea in aplicare a unor noi tehnici de lucru, considerate mai performante pe termen lung;
  4. In cursul unei sedinte, va exprimati satisfactia pentru climatul care domneste in echipa si le impartasiti satisfactia dumneavoastra de a face parte dintr-o asemene echipa.

Situatia 9

Superiorul dumneavoastra v-a insarcinat cu conducerea unei comisii care sa faca propuneri cu privire la schimbarea metodelor de productie. Membrii comisiei nu au o idee prea clara despre obiective, absenteismul este ridicat, iar sedintele s-au transformat in reuniuni mondene. Totusi, membrii grupului au competenta profesionala necesara pentru a-si duce sarcinile la indeplinire. In acest caz:

  1. Le aduceti ceai si fursecuri si le spuneti ca, din moment ce toata lumea pare sa nu se intereseze de problema, mai bine petreceti impreuna niste momente placute inaintea naufragiului! Apoi le descrieti situatia si le cereti sa se apuce serios de treaba;
  2. Trimiteti fiecaruia in parte o nota cu descrierea detaliata a situatiei si opiniile dumneavoastra. Apoi ii convocati pentru a le afla opiniile si a pune la punct o procedura de lucru mai eficace;
  3. Aduceti comisia la ordine si dati fiecaruia obiective si termene precise. Ii anuntati ca vor fi controlati pentru a vedea cum se achita de sarcini;
  4. Pentru a pregati urmatoarea sedinta profitati de intalnirile intamplatoare cu fiecare dintre membrii comisiei pentru a le comunica ingrijorarea dumneavoastra si a face apel la spiritul lor de echipa, astfel incat lucrurile sa reinceapa asa cum trebuie.

Situatia 10

Subordonatii dumneavoastra, care de obicei isi asuma responsabilitati, nu par sa adere la modificarile recente pe care dumneavoastra le-ati operat in fisele posturilor. In acest caz:

  1. Le aratati ca intelegeti ingrijorarea lor fata de modificarile efectuate si ii implicati progresiv in punerea in aplicare a schimbarilor, astfel incat fiecare sa se simta in largul sau;
  2. Va repetati punctul de vedere in legatura cu schimbarile, dati instructiuni clare si le obtineti angajamentul pentru punerea lor in aplicare;
  3. Reactionati imediat. Le spuneti ca saptamana trecuta aveati colaboratori de prim plan dar probabil conducerea vi i-a schimbat fara sa va anunte pentru ca acum nu-i mai recunoasteti si ca daca ar binevoi sa-si recapete personalitatile initiale, lucrurile ar reintra pe fagasul normal;
  4. Le explicati in detaliu necesitatea schimbarii. Adunati si tineti cont de sugestiile lor si vegheati la respectarea noilor modificari.

Situatia 11

Tocmai ati fost numit in functie. Predecesorul dumneavoastra intervenea destul de putin in activitatea echipei. Grupul pare sa-si faca treaba in mod corect si relatiile de munca sunt bune. In acest caz:

  1. "Pentru a lua echipa in mana", luati masurile necesare pentru a se pune in aplicare metodele dumneavoastra de lucru;
  2. Implicati toti subordonatii in luarea deciziilor si sustineti initiativele lor bune;
  3. Analizati cu fiecare membru al grupului performantele individuale si apoi studiati in amanunt daca trebuie schimbate metodele de lucru;
  4. N-are nici un rost sa dati totul peste cap. Ii lasati sa lucreze singuri si ocazional le impartasiti ideile dumneavoastra de ameliorare.

Situatia 12

Informatii recente rata ca exista dificultati in cadrul echipei. In trecut, grupul a dovedit ca poate rezolva problemele pastrand, in acelasi timp, o buna atmosfera de lucru. In plus, fiecare membru al grupului este competent pe postul sau. In acest caz:

  1. Desfasurati o ancheta cu fiecare colaborator in parte, pentru a identifica dificultatile si apoi studiati impreuna solutiile posibile si o alegeti pe cea mai performanta;
  2. E ocazia mult asteptata pentru a delega! Supravegheati ce se intampla, dar ii lasati sa se descurce singuri;
  3. Luati rapid masurile necesare pentru restabilirea situatiei, dati noi instructiuni si obtineti angajamentul fiecaruia ca vor fi duse la indeplinire;
  4. Le comunicati ca sunteti la curent cu dificultatile si ca aveti incredere in ei. Le reamintiti ca in trecut s-au descurcat foarte bine in situatii asemanatoare.

Anexa 2. Chestionar privind motivarea membrilor echipei.

Instructiuni pentru completare

Pe paginile urmatoare veti gasi 39 de afirmatii. Luati in considerare fiecare afirmatie separat si alocati-i puncte dupa cum urmeaza:



Complet adevarat 5 puncte

Predominant adevarat 4 puncte

Aproape adevarat 3 puncte

Mai degraba fals 2 puncte

Predominant fals 1 punct

Complet fals 0 puncte

Liderul ofera concentrarea necesara pentru a atinge performante exceptionale. 

Membrii echipei au cunostintele necesare pentru a realiza sarcinile cheie.

Membrii echipei cunosc mereu datele despre ceea ce trebuie livrat.

Membrilor echipei le este 100% clar care este rolul lor in echipa.

Intre membrii echipei se face schimb de cunostinte.

Membrii echipei considera necesitatile echipei ca fiind o prioritate.

Toti membrii ar defini valorile de baza ale echipei in acelasi fel.

Membrii sunt mandri de rezultatul echipei dupa ce au adoptat idei noi.

Toti membrii echipei fac eforturi pentru a atinge excelenta.

Liderul echipei este flexibil si ofera directie si suport atunci cand este nevoie.  

Personalitatile membrilor echipei se completeaza una pe cealalta.

Membrii echipei au aceeasi definitie pentru succes.

Cand lucrurile se schimba, rolurile membrilor echipei sunt redefinite prin consultarea tuturor membrilor.  

Oamenii spun exact ceea ce gandesc.  

Echipa este pregatita sa se reorganizeze singura atunci cand este necesar. 

S-au stabilit, dupa ce au fost discutate, valorile echipei.

Membrii echipei isi pun interesele personale pe planul doi, iar pe ale echipei pe primul plan.

Ideile noi sunt luate in considerare, chiar daca sunt radicale.

Sunt folosite tehnici specifice in echipa (de exemplu pentru rezolvarea problemelor). 

Membrii echipei isi stabilesc standarde inalte pentru realizari.

Liderul se asigura ca membrii se simt parte dintr-un grup cu performante.

Se investeste timp pentru a se asigura ca obiectivele echipei sunt 100% clare.

Fiecare stie ce contributie se asteapta de la el.

Se rezerva frecvent ocazii pentru a evalua modul de lucru al echipei.

Daca echipei ii lipsesc resurse, se vor gasi repede solutii pentru a remedia aceasta slabiciune.

Membrii se refera la echipa ca la "noi", si o spun sincer!

Daca un membru al echipei nu respecta o valoare de baza, liderul ii va atrage atentia si va lua masuri in acest sens.

Odata ce o idee noua este considerata viabila, se vor aloca resurse pentru a o pune in practica.

Sedintele echipei sunt construite incat sa fie si eficiente si creative.

Toata lumea stie de ce este nevoie pentru a-si face treaba bine.

Liderul echipei pastreaza o legatura stransa cu modul in care se simt oamenii. 

Liderul echipei ne inspira sa realizam obiectivele stabilite.

Toata lumea are aceeasi viziune asupra scopului echipei.

Membrii echipei stiu care este rolul lor, complementar cu al celorlalti.

Comunicarea eficienta asigura ca fiecare sa stie ce se intampla.  

Daca cineva are nevoie de ajutor, ceilalti membri ai echipei i-l ofera imediat.  

Echipa cauta atat idei mari cat si idei mici pentru imbunatatire.

Membrii echipei simt ca "rezolva lucrurile" in sedintele echipei.

Liderul atrage atentia membrilor echipei atunci cand munca acestora nu e suficient de buna. 

BIBLIOGRAFIE

Candea, Rodica M., Candea, Dan - Comunicarea manageriala. Concepte.Deprinderi. Strategie, Editura Expert, Bucuresti 1996

Candea, Rodica M., Candea, Dan - Comunicarea manageriala aplicata, Editura Expert, Bucuresti 1998

Chisu, Viorica Ana; Rotaru, Florin - Manualul specialistului in resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti 2002

Covey, Stephen R. - Etica liderului eficient sau Conducerea bazata pe principii, Editura ALLFA, Bucuresti 2000

Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. - Management of organizational behaviour: Utilizing human resources, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs 1988

Iacob, Dumitru, prof.univ.dr.; Cismaru, Diana, lector.univ.drd. - Managementul Organizatiilor, Editura comunicare.ro, Bucuresti 2003

Johns, Gary - Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti 1998

Prutianu, Stefan - Comunicare si negociere in afaceri, Editura Polirom, Iasi 1998

Rusu, Costache, Voicu, Monica - A.b.c.-ul managerului, Editura Gh.Asachi, Iasi 1993

Vlasceanu, Mihaela - Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993

Vlasceanu, Mihaela - Organizatiile si cultura organizarii, Editura Trei, Bucuresti 1999

Vlasceanu, Mihaela - Organizatii si comportament organizational, Editura Polirom, Iasi 2003

Tran, Vasile, prof.univ.dr.; Stanciugelu, Irina, lector univ.drd. - Teoria comunicarii, Editura comunicare.ro, Bucuresti 2003

Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, G. - Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti 1998

Zlate, Mielu - Leadership si management, Editura Polirom, Iasi 2004







Politica de confidentialitate





Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate