Managementul intreprinderilor mici si mijlocii

MANAGEMENTUL INTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

1. Elemente cantitative de diferentiere a IMM de intreprinderile mari

cifra de afaceri(dimensiunea activitatii),

activele totale(potentialul de productie)

numarul de personal.

2. Delimitari calitative ale IMM

conducere, care este asigurata de intreprinzatori, proprietari, care sunt si manageri nu simpli actionari,

capitalul si posesiunea apartin unuia, sau unui mic numar de proprietari

activitatea care se desfasoara pe plan local chiar daca piata nu este locala

firma este in general mica in comparatie cu ceilalti concurenti din ramura.

3. Conditiile ce definesc IMM conform Legii 346/2004

au un numar mediu anual de salariati mai mic de 250

realizeaza o cifra de afaceri anuala pana la 8 milioane euro sau au un rezultat anual al bilantului contabil,care nu depaseste echivalentul in lei a 5 milioane euro

respecta criteriul de independenta (nu sunt detinute in proportie de peste 25% din capitalul social sau din dreptul de vot de catre una sau mai multe

intreprinderi impreuna care nu fac parte din intreprinderile mici si mijlocii

4. Caracteristici de natura strategica si manageriale ale IMM

centralizarea si personalizarea conducerii, prin care trebuie sa intelegem unul sau un numar mic de proprietari ale caror aptitudini proprii, deosebite, determina direct succesul firmei si supravietuirea alaturi de marile companii;

procesul decizional simplu si rapid care este un mare avantaj in comparatie cu birocratismul. Acest proces decizional poate reprezenta insa si un pericol intrucat succesul firmei este bazat in exclusivitate pe talentul si competenta proprietarului. In IMM exista in general o specializare redusa a muncii(muncitori polivalenti), care este hotaratoare in cazul necesitatii unor schimbari neprevazute datorita calificarii personalului

recurgerea la segmentarea pieŃei si adaptarea la cerinŃele si nisele de piaŃa care trebuie deservite.

5. Clasificarea IMM dupa potentialul de crestere si de obtinere a profitului

Dupa potentialul de obtinere a profitului firmele pot fi clasificate in firme

- mici, statice, marginale, care nu tind spre dezvoltare si isi canalizeaza eforturile pentru mentinerea lor datorita potentialului redus de obtinere a profitului, exemplu fiind micile ateliere mestesugaresti si

-firmele mici statice si nemarginale, care obtin totusi rezultate bune, in ceea ce priveste valoarea nou creata si importanta produselor sau serviciilor realizate, exemplu fiind firme de arhitecti, avocati, contabilitate, consultanta, etc.

6. Factori care pot genera succesul sau insuccesul IMM care tin de intreprinzator

abilitatile manageriale ale intreprinzatorului

abilitatile operationale in sfera productiei, desfacerii si marketingului

abilitatile strategice de antrenare a personalului.

7. Factori care pot genera succesul sau insuccesul IMM care tin de intreprindere

- numarul de clienti, segmentele de clienti, cota de piata

- tipurile de produse sau servicii realizate, procesele de productie si de distributie

- resursele financiare

- resursele de personal, in special managerial si

- resursele utilizate in sistemul informational, de activitatea de planificare si control.

8. Avantajele IMM fata de intreprinderile mari

grad mare de flexibilitate, putandu-se adapta usor la cerintele pietei

capacitate mare de inovare in conditii de concurenta

creatoare de noi locuri de munca

o buna gestionare a resurselor umane

structuri organizatorice simple si suple

un sistem de informare direct si rapid

control eficient

contribuie la dezvoltarea diferitelor zone nationale.

9. Factori cu influenta semnificativa asupra supravietuirii IMM

Supravietuirea firmei depinde de:

- evolutia ramurii economice implicate,

- varsta firmei, dimensiunea ei

- existenta unor firme concurente

- optiunile strategice ale intreprinzatorului

- ritmul de crestere a firmei.

10. Contributia economica si sociala a IMM

Consecintele economice constau in diminuarea investitiilor in domeniul privat, reducerea cererii interne de produse si servicii, reducerea cifrei de afaceri sau chiar falimentarea firmelor, diminuarea veniturilor la bugetul statului.

Principalele consecinte de ordin social sunt cresterea numarului de someri, climat social tensionat, scaderea puterii de cumparare a populatiei si privarea consumatorilor de produse " made in Romania" mai accesibile si de multe ori mai bune.

11. Caracteristicile IMM dinamice (intreprenoriale)

IMM dinamice (intreprenoriale) care urmaresc dezvoltarea si obtinerea profitului si au un grad inalt de inovare si creativitate in ceea ce priveste produsele, serviciile, tehnologiile si strategiile.

12. Evolutia IMM in Romania

Infiintarea si dezvoltarea IMM in Romania a cunoscut o crestere relativ accentuata in anii 1990 - 1995, datorita existentei unor cereri nesatisfacute, a necesitatii dezvoltarii proprietatii private si a facilitatilor fiscale din aceasta etapa.

In perioada 1996 - 2000 a avut loc o stagnare a numarului IMM datorita situatiei economice nefavorabile si a ingreunarii fiscalitatii.

Si perioada anterioara a fost pentru IMM o perioada dificila referindu-ne la problemele economice si sociale cu care s-au confruntat. Supravietuirea lor ridica probleme in perioadele de recesiune economica cand numarul de clienti, segmentele si cota de piata sunt deficitare.

13. Oportunitati pentru aparitia si dezvoltarea IMM in Romania

sistem de invatamant cu un nivel ridicat, inclusiv pentru IMM

disponibilitatea pentru efort a intreprinzatorilor si alocarea de mult timp activitatilor firmei

existenta unor importante resurse naturale

conditii favorabile pentru turism si agricultura - active neutilizate (spaŃii si echipamente ale societatilor comerciale)

programele de asistenta ale Uniunii Europene.

14. Probleme cu care se confrunta IMM in Romania

deprecierea leului in raport cu principalele valute straine

dobanzile mari la capitalul imprumutat

inflatia

taxele si impozitele mari in raport cu volumul activitatii firmelor.

absenta resurselor proprii

comprimarea pietelor interne

concurenta produselor straine

ritmul greoi al privatizarii

dificultatle ce rezulta din domeniul legislativ si institutional si coruptia.

15. Caracteristici psihosociale ale intreprinzatorilor

Dorinta de realizare materiala, profesionala si sociala . Acestea se refera la profitul firmei, la independenta intreprinzatorului si la satisfactia profesionala.

Curajul cu care se angajeaza sa depaseasca riscurile care apar si la care acestia sunt supusi in tot decursul activitatii firmei.

Increderea in fortele proprii

Nevoia de contol si supraveghere a partenerilor si subalternilor

Neincredere fata de cei din jur

16. Caracteristici comportamentale ale intreprinzatorilor

Abordarea comportamentala a spiritului antreprenorial se face prin analiza atitudinii pe care o au intreprinzatorii in orientarea strategica - aceasta se refera la alegerea elementelor care stau la baza formularii strategiei si anume:

- identificarea oportunitatilor de afaceri care rezulta din analiza de mediu

- selectarea oportunitatii celei mai favorabile si

- atragerea resurselor pentru valorificarea acestora.

In orientarea strategica intreprinzatorul trebuie sa fie creativ si inovativ. Pe masura dezvoltarii afacerii scade caracterul intreprenorial si flexibilitatea afacerii si creste caracterul administrativ.

Perseverenta de a finaliza actiunile intreprinse pentru atingerea teluluii propus reprezinta o componenta absolut necesara a comportamentului antreprenorial.

Antrenarea resurselor se face treptat mentinand la minim nivelul atras si folosirea avansurilor de la clienti, barterul, creditul comercial,etc.

In ceea ce priveste controlul resurselor intreprinzatorii sunt adeptii utilizarii resurselor care apartin altora utilizand frecvent cooperarea.

Structura manageriala permite relatii directe cu angajatii si colaboratorii importanti.

Politicile de recompensare au la baza de obicei performantele obtinute de personal, responsabilititatile individuale si profitul realizat. Recompensarea poate consta adesea in promovare sau in cedarea unor parti sociale din capital.

17. Tipuri de intreprinzatori delimitati de proiectul STRATOS

intreprinzatorul universal sau complet

dinamic sau pionier

intreprinzatorul organizator

cel clasic sau rutinier

18. Tipologia intreprinzatorilor conform John Miner

Intreprinzatorul performant personal

Intreprinzatorul supervanzator(supercomerciant)

Intreprinzatorul manager

Intreprinzatorul expert(generator de idei)

19. Caracteristicile intreprinzatorilor de tip static, marginal

Acestia sunt specialisti cu studii tehnice care au in general aptitudini de comunicare scazute si conduc afacerea ca pe o familie nedelegand autoritatea(paternalisti).

20. Riscurile la care este expus intreprinzatorul conform lui Patrick R. Lilos

riscuri financiare

profesionale

familiale

de ordin psihic

21. Conditiile ce trebuie indeplinite de oportunitatile de afaceri pentru a fi viabile

afacerea vizata sa fie ceruta pe piata, sa prezinte un raport corespunzator intre risc si profit

profitul estimat sa justifice atat capitalul cat si timpul investit, superior costurilor de oportunitate.

posibilitatea mentinerii in timp a profitabilitatii afacerii ce este determinata de factori interni cat si de factori externi

posibilitatea de dezvoltare si diversificare a firmei.

22. Surse de oportunitati de afaceri

comerciale, reprezentate de cererea pentru anumite produse sau servicii

stiintifice, rezultate din descoperirea de noi legi, principii, metodologii, etc. aplicabile la realizarea de produse sau servicii

tehnice, reprezentate prin noi echipamente, tehnologii, materii prime, etc. pentru afaceri noi sau dezvoltarea unor afaceri existente

juridice, constand in aparitia sau modificarea legislatiei cu consecinte favorabile asupra profitului intreprinderii

fiscale,modificarea cuantumului si a modului de calcul a diferitelor taxe si impozite

bancare, privind imbunataŃirea conditiilor de acordare a creditelor, a garantiilor si dobanzilor

informationale constand in noi abordari si tehnologii informatice care permit accesul mai rapid si mai ieftin la informaŃii importante pentru realizarea de actiuni economice

educationale rezultate din pregatirea prin cursuri a unor persoane cu viziune, cunostinte si abilitati favorizante activitatilor intreprenoriale

manageriale, reprezentate de noi metode, tehnici, know-how si cunostinte pentru identificarea si valorificarea oportunitatilor economice.

23. Principalele etape ale abordarii oportunitatii de afaceri de catre intreprinzator

identificarea oportunitatii economice,

determinarea resurselor necesare pentru valorificarea acestei oportunitati,

obtinerea resurselor necesare valorificarii oportunitatii de afaceri,

realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii si

"recoltarea" valorii nou create, dupa achitarea tuturor obligatiilor

24. Caracteristicile oportunitatilor profitabile

posibilitatea cresterii rapide a vanzarilor in primii 5-7 ani,

atragerea de clienti fideli, care vor reveni

ofera o pozitie concurentiala pe care sa nu o poata atinge firmele infiintate ulterior

genereaza fonduri pentru supravietuirea si dezvoltarea firmei

asigurara cresterea capacitaŃii de atragere a fondurilor imprumutate pentru marirea patrimoniului.

25. Barierele contextuale ce pot aparea in perceperea si valorificarea oportunitatilor economice

individuale

organizationale

contextuale.

26. Necesitatea elaborarii unui plan de afaceri

il obliga pe intreprinzator la abordarea sistematica a conceptului pe care vrea sa-l realizeze,

dupa inceperea activitatii il ajuta sa-si canalizeze eforturilor pentru mentinerea strategiei,

trezeste interesul si atrage sprijinul financiar sau de orice alta natura necesar pentru lansarea si dezvoltarea intreprinderii si

economiseste timpul celor interesati de afacere printr-o prezentare logica si concisa a acesteia

27. Modul de redactare a unui plan de afaceri

sa contina informatiile care intereseaza pe cei pentru care se intocmeste

sa anticipeze intrebarile acestora si sa tina seama de faptul ca cel care citeste nu este neaparat expert in domeniul respectiv

sa nu se omita nici un argument prin care sa se poata sustine succesul afacerii

prezentarea riscurilor sa fie insotita de masurile care vor fi luate pentru contracararea lor

sa urmareasca scopul pentru care a fost eleborat intr-un stil clar, logic si atractiv.

28. Structura planului de afaceri

Prezentarea intreprinderii

Produsele/serviciile

Analiza pietii

Strategia

Managementul

Planul financiar

Oferta finala

Urmeaza apoi Anexele

29. Continutul rezumatului unui plan de afaceri

scurta descriere a firmei si a produselor/serviciilor

piata comerciala

modul de comercializare al produselor

avantajul competitiv al produselor/serviciilor

aspectele financiare, profitabilitatea firmei

misiunea si obiectivele firmei

oferta sau propunerea.

30. Componenta capitolului Prezentarea intreprinderii din cadrul unui plan de afaceri

enumerarea produselor(ce nevoi satisfac, beneficiile)

canalele de vanzare

clientii(principalele segmente)

scurt istoric al firmei

regimul juridic, proprietarii

amplasarea intreprinderii

rezumatul unui plan financiar de demaraj.

31. Componenta capitolului Planul financiar din cadrul unui plan de afaceri

viteza de crestere prognozata

situatii financiare prognozate(bilant, cont de profit si pierderi, cash-flow)

indicatori financiari cheie

analiza punctului critic.

32. Componenta capitolului ce vizeaza Produsele/serviciile firmei din cadrul unui plan de afaceri

prezentare si descriere

accent pe nevoile satisfacute

compararea ofertei cu cea a competitiei, referitor la beneficii, caracteristici si grupe de clienti

costuri implicate pentru aprovizionare

tehnologia utilizata si perspectivele de dezvoltare in timp a produselor.

33. Componenta capitolului referitor la analiza pietei din cadrul unui plan de afaceri

segmentele de clienti(dupa varsta, venit, asezare geografica), eventual a cotei de piata previzionate

analiza domeniului de activitate si a participantilor la acesta

tipurile de distributie specifice pietii(magazine, distribuitori regionali, vanzari directe)

naturta competitiei si a factorilor de succes(caracteristicile produsului, service-ului, termenele de livrare, soft-ului, etc.)

principalii competitori, punctele forte, punctele slabe, (referitor la produse, pret, distributie, reputatie, management, tehnologie, pozitie financiara) si o analiza detaliata a pietei incluzand pozitia intreprinderii pe piata.

34. Componenta capitolului referitor la managementul firmei din cadrul unui plan de afaceri

structura organizatorica

echipa manageriala(numar,componenta,inclusiv studiile si experienta, membrii fondatori)

planul de personal(numar angajati, salarii, departamente)

35. Componenta capitolului referitor la strategia firmei din cadrul unui plan de afaceri

plasarea pe un segment al pietei

daca oferta intreprinderii (produs, pret, amplasare) satisface nevoile clientilor

strategia de pret(preturi, discount-uri, termene de plata, credite)

prognoza vanzarilor

aliantele strategice.

36. Componenta capitolului referitor la oferta finala din cadrul unui plan de afaceri

sumele solicitate potentialilor furnizori de fonduri

destinatiile sumelor solicitate

termenii financiari ai creditelor

conditii de parteneriat.

37. Scopul studiului de fezabilitate

Studiul de fezabilitate are scopul de a stabili daca afacerea este fezabila si de a elimina riscurile in valorificarea oportunitatii.

38. Teste care se efectueaza pentru determinarea fezabilitatii unei afaceri

Testul de fezabilitate generala care trebuie sa contina punctele forte si punctele slabe ale afacerii precum si oportunitaŃile si pericolele mediului.

Testul de fezabilitate financiara determina daca oportunitatea este profitabila sau nu.

Alte teste care se efectueaza sunt testele de fezabilitate de vanzari, de marketing, si de personal. Aceste teste sunt eliminatorii in sensul ca nu se trece la testul urmator daca cel anterior nu este pozitiv.

In afara de acestea mai sunt teste specifice fiecarei oportunitati de afaceri ca de exemplu existenta furnizorilor de materii prime si materiale, de piese de schimb, de service, care au si ei un rol in existenta oportunitatii economice.

39. Paricularitati ale functiei de previziune in IMM

este mai putin intensa in IMM

cel mai des folosite pentru realizarea procesului de previziune sunt programele

planurile se elaboreaza pe termen scurt (un an), si au de obicei forma planului de afaceri

deciziile de previziune au caracter economic si cel mai adesea se folosesc pentru cifra de afaceri si profit

se fundamenteaza pe informatii interne de regula contabile si de marketing

au la baza talentul si intuitia intreprinzatorului, si mai putin utilizeaza metode si tehnici de previziune

prezinta o informalitate ridicata

caracterizate prin flexibilitate ridicata

orientarea predominant spre piete locale

40. Tendinte ale functiei de previziune in IMM

cresterea flexibilitatii

apelerea la firme de consultanta in vederea rezolvarii deciziilor majore ale intreprinderii

utilizarea aportului informaticii

extinderea la alte pieti in afara de pietele locale

apare necesara introducerea utilizarii de documente si proceduri formalizate

41. Paricularitati ale functiei de organizare in IMM

utilizarea unei structuri organizatorice simple, flexibile in care pe linie iererhica toti angajatii sunt nemijlocit subordonati intrteprinzatorului manager

rareori exista organigrama si descrieri de posturi - are puternice elemente informale

calitatea organizarii este dependenta de capacitatea organizatorica a intreprinzatorului manager.

sunt preponderente structurile organizatorice ierarhice

42. Tendinte ale functiei de organizare in IMM

crestera dinamismului, a flexibilitatii formelor organizatorice

incadrarea de specialisti si persoane calificate in aceste structuri

utilizarea crescuta a informaticii (calculatoare,pachete de programe, Internet)

se extinde utilizarea de documente si proceduri formalizate.

43. Paricularitati ale functiei de antrenare in IMM

managerul intreprinzator isi pune amprenta asupra procesului de antrenare

intreprinzatorul prin exemplul sau personal are un impact deosebit asupra motivarii si implicarii salariatilor pentru calitate si performanta

elemente precise de motivare - adesea numai salariul

sunt prezente elemente de motivare moral - spiritual cum ar fi lauda, admonestarea verbala, sarbatorirea in grup a unor evenimente speciale, discutii intre intreprinzator si salariati

acorda o atentie deosebita stakeholderilor (exemplu banca) in vederea motivarii acestora

44. Tendinte ale functiei de antrenare in IMM

directionarea salariatilor spre performanta si specializare,

diversificarea modalitatilor de motivare si

diminuarea rolului elementelor informale, in favoarea celor de rationalitate de interes material si profesional.

45. Paricularitati ale functiei de coordonare in IMM

numar si diversitate redusa de tehnici manageriale - bazandu-se pe simtul relatiilor umane, flerul si discernamantul intreprinzatorilor

coordonarea este larg utilizata in firmele mici

sedinta nu este frecvent utilizata

discutiile bilaterale sunt frecvent utililizate, desi consuma timp ele se dovedesc eficace

prezinta o puternica tenta informala, uneori cu incarcatura afectiva apreciabila

46. Tendinte ale functiei de coordonare in IMM

cresterea bazei informationale formalizate

extinderea utilizarii sedinŃei ca urmare a cresterii nivelului pregatirii managerului

diminuarea tentei puternic informale a coordonarii.

47. Paricularitati ale functiei de control evaluare in IMM

participarea directa a intreprinzatorului la control, acesta rareori apeleaza la delegarea unei sarcini privind controlul

predomina controlul curent, efectuat adesea in timp real

concentrarea controlului asupra activitatilor operationale ce dau profilul firmei

productie, realizare de servicii, comercializare

controlul se bazeaza mai mult pe experienta si bunul simt al intreprinzatorului decat pe standarde si norme

controlul are un puternic scop constructiv - constatarile aparute in urma controlului sunt utilizate in imbunatatirea activitatii firmei

viteza de reactie la constatarile controlului mai mare decat la firmele mici

absenta control-evaluarii de tip anticipativ

implicarea directa si indirecta a unor membrii ai familiei in realizarea controlului

in firmele foarte mici singura forma de control poate fi autocontrolul.

48. Tendinte ale functiei de control evaluare in IMM

extinderea modalitatilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde si norme, determinate de proliferarea TQM si ISO 9000 si 14000 precum si a reglementarilor referitoare la protectia consumatorului si la calitatea produselor si serviciilor,

intensificarea si modernizarea a controlului

se impune realizarea unui control mai complex si mai riguros in conditiile intensificarii concurentei si a cresterii culturii economice a populaŃiei

amplificarea bazei informationale de realizare a controlului.

49. Particularitati ale managementului antreprenorial

este puternic personalizat datorita personalitatii intreprinzatorului

se refera la o organizatie de dimensiuni mici

are o mare varietate de situatii organizatorice determinate de eterogenitatea IMM

cuprinde o diversitate de elemente manageriale

managerii sunt de tip generalist nespecializati pe domenii, activitati

apeleaza la specialisti, consultanti, traineri de management din afara firmei

50. Definirea stakeholderilor

Stakeholder poate fi o persoana sau un grup de persoane care au interese sau o implicare personala, in conducerea, derularea si finalizarea activitatilor firmei.

51. Principalele categorii de stakeholderi ai IMM

distribuitorii si cumparatorii traditionali

banca de unde se iau credite si care este interesata ca firma sa se dezvolte

furnizorii de materii prime si materiale, piese de schimb, etc. care sunt interesati sa-si pastreze calitatea de client al firmei

familia intreprinzatorului care este direct implicata in interesele firmei

managerii firmei care sunt interesati de performantele si veniturile firmei salariatii firmei prin pozitia si sarcinile care le revin

furnizorii de servicii de consultanta si training care intervin in anumite perioade si vor sa-si pastreze firma client

administratia locala care este intersata de buna functionare a agentilor economici care le aduc venituri la buget si care le creeaza noi locuri de munca

organizatiile de IMM, Camerele de Comert,etc.

comunitatea locala

investitorii de risc.

52. Definirea networkingului intreprenorial

Networkingul este un sistem relational intreprenorial care consta in dezvoltarea si mentinerea de relatii cu anumite persoane care au impact direct si indirect asupra afacerii.

53. Reguli de pregatire a unei negocieri

se examineaza subiectul negocierii adunindu-se toate informatiile relevante

se culeg informatii despre persoane si organizatii cu care se negociaza, anticipandu-se strategia si punctele slabe

se stabilesc obiectivele urmarite si cat se poate ceda

se stabilesc problemele delicate

se stabileste stilul de negociere

apeleaza la experti.

54. Elemente specifice strategiei intreprenoriale

reflecta intr-o mare masura personalitatea intreprinzatorului

are un grad redus de formalizare, de cele mai multe ori fiind reprezentata prin simple notite, informari, sau chiar idei nescrise, de aceea este completata cu diferite elemente informale

componenta acestei strategii este simplificata lipsind misiunea si avantajul competitiv are orizonturi scurte de timp, de obicei o perioada de doi-trei ani

se axeaza asupra valorificarii unei nise de piata are putine obiective (cel mai frecvent -profit si cifra de afaceri) nu intotdeauna riguros fundamentate

acorda o atentie sporita resurselor in special celor financiare si materiale.

55. Stabilirea strategiei IMM cu ajutorul analizei SWOT

Un instrument util pentru stabilirea strategiei firmei este analiza SWOT care are ca obiectiv identificarea uneia din cele 4 situatii care pot fi intalnite in schema de mai jos.

Situatia cea mai favorabila apare atunci cand firma prin punctele sale forte poate aborda oportunitaŃile din mediu, care sunt predominante, adoptand o strategie de dezvoltare(cadranul 1)

Situatia cea mai defavorabila este atunci cand intreprinderea are multe slabiciuni si un mediu neprielnic, si de aceea trebuie sa recurga la o strategie de restrangere (cadranul 4).

Atunci cand predomina punctele forte dar actioneaza intr-un mediu nefavorabil, intreprinderea se va orienta catre alte pieŃe(cadranul2). In cazul cand firma are multe slabiciuni si actioneaza intr-un mediu favorabil, ea trebuie sa se restructureze pentru a elimina punctele slabe(cadranul3).

Analiza SWOT

Oportunitati

Cadranul 3:  Cadranul 1:

Strategie de restructurare Strategie de dezvoltare

Serioase slabiciuni Puncte forte

interne substantiale

Cadranul 4:  Cadranul 2:

Strategie de restrangere Strategie de diversificare

a activitatii

Amenintari

56. Tipologia strategiilor intrprenoriale conform specialistilor olandezi Frese, van Gelderen si Ombach

Strategia intreprenoriala completa

Strategia intreprenoriala a punctului critic

Strategia oportunistica

Strategia antreprenoriala reactiva

Strategia rutiniera

57. Tipuri de aliante strategice specifice IMM

franciza

societatea mixta (joint venture)

licentierea in comun a anumitor produse si tehnologii

58. Tipuri de francize

Franciza prin care francizorul(producatorul) acorda unui comerciant cu amanuntul dreptul sa-i vanda produsul, un exemplu fiind statiile de benzina.

Franciza prin care producatorul acorda dreptul unui angrosist sa-i vanda marfa, exemplu: Coca-cola, 7up,etc.

Franciza prin care un comerciant cu ridicata(angrosist) acorda dreptul unui comerciant cu amanuntul, exemplu: hard pentru computere.

Franciza pe formula de afaceri prin care francizorul care deŃine un produs sub marca de nume, il da unui comerciant cu amanuntul, exemplu: McDonald's, Pizza Hut, service-auto.

59. Avantaje ale francizarii pentru iMM

accesul la resurse cu cheltuieli mai mici,

reducerea presiunilor financiare asupra firmei, renume, clientela,

expansiune rapida a operatiilor datorita reputatiei marcii,

facilitarea patrunderii pe anumite piete,

anihilarea concurentei pe anumite piete,

diminuarea riscurilor in afaceri,

transfer de know-how managerial, tehnic, economic prin utilizarea cunostintelor francizorului

ocuparea si instruirea fortei de munca locale.

60. Principalele surse potentiale conventionale de finantare ale IMM

economiile proprii, personale ale intreprinzatorului,

resursele familiei si ale prietenilor,

veniturile din patrimoniul intreprinderii,

partenerii de afaceri

imprumuturile de la banci.

61. Principalele surse potentiale neconventionale de finantare ale IMM

emisiunea de actiuni pe piata de capital

fondurile cu capital de risc,

factoringul (operatiunea desfasurata pe baza unui contract incheiat intre factor si aderent prin care primul in schimbul unui comision, preia in proprietate creantele aderentului prin plata facturilor acestuia),

leasingul (o forma de inchiriere realizata de o societate financiara specializata - societate de leasing - a unor bunuri de catre o firma beneficiara)

franchisingul.