Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» MANAGEMENT COMPARAT - STUDIU DE CAZ


MANAGEMENT COMPARAT - STUDIU DE CAZ




MANAGEMENT COMPARAT - STUDIU DE CAZ

- Cazurile 1 – 9 –

Internationalizarea S.C. Chemic S.A.




A. Prezentarea cazului

Firma Chemic SA

Mai erau cateva zile si se implineau trei luni de cand conducerea firmei anuntase pentru prima data posibilitatea deschiderii unei fabrici noi, intr-o alta zona a Europei.

Firma Chemic SA este una dintre principalii fabricanti de produse chimice din Norvegia. Este un exemplu de firma dinamica ce a reusit ca timp de aproape 10 ani sa creasca substantial din punct de vedere al cotei de piata si a profiturilor obtinute.

Piata pe care firma s-a focalizat a fost piata interna. Pe masura ce rezultatele obtinute se imbunatateau firma a avut posibilitatea de a extinde investitiile atat in modernizarea echipamentelor, cat si in cresterea capacitatii de productie.

Evolutia firmei s-a reflectat si in modul sau de organizare. Initial, ea era structurata pe functiuni, avand departamente de productie, cercetare – dezvoltare, commercial, personal si financiar-contabil. De mentionat ca de export se ocupa un singur birou, ce avea 3 salariati.

Evolutia constant buna, amplificarea portofoliului de clienti, cresterea preferintelor clientilor fata de produsele oferite, a determinat, in mod firesc, o diversificare considerabila a gamei de produse oferite. O contributie insemnata a avut-o si cresterea substantiala a exporturilor, in special in tarile din Uniunea Europeana.

Pentru a raspunde mai bine noilor provocari, firma a trecut la un nou tip de structura, structura pe produs. Au fost stabilite principalele grupe de produse ce urmau sa faca obiectul managementului pe produs si s-au creat si dimensionat corespunzator si compartimentele functionale, astfel incat sa fie satisfacute cererea in crestere de informatii si servicii specifice.

Relatia performanta-motivare

Un lucru important realizat in cadrul firmei a fost de a promova responsabilitatea individuala pentru toti managerii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situau. S-a incercat in acest sens sa se creeze un sistem de motivare stimulativ, care sa incite la performanta pe salariati.

Timp de mai multi ani, salariatii la Chemic SA au fost platiti pe baza de salarii fixe, ei avand doar posibiltati limitate de a beneficia de anumite bonusuri. Situatia era ceva mai buna la nivelul managerilor, in special a celor de nivel superior.

Sistemul a prezentat insa numeroase carente, deoarce nu incuraja suficient salariatii sa aiba initiative, sa fie creativi si sa-si asume riscuri, in timp ce erau percepute putine legaturi directe intre performantele obtinute si nivelul bonusurilor.

Nivelul salariilor platite de firma era cu aproximativ 4% mai mare decat cel al mediei salariilor calculate pe un grup de 8 firme europene similare ca profil si dimensiuni.

Pentru a creste aceste salarii s-a dezvoltat un nou sistem de bonusuri ce era legat direct de nivelul obiectivelor individuale si de grup. Astfel, erau acordate bonusuri cu o valoare de 14% din nivelul salariilor, in functie de graful de realizare al obiectivelor la nivel de firma, in ansamblu si la nivel de divizie de productie. Salariatii platiti in regie, beneficiau de bonusuri asemanatoare, in functie de performanta obtinuta.

De exemplu, atingerea obiectivelor propuse la nivel global pentru firma insemna un bonus de 6%, o crestere de 30 mil. $ aducea un bonus de 5%, in timp ce realizarea obiectivelor la nivel de divizie si depasirea lor puteau sa genereze bonusuri de 4-8%. In mod similar se proceda si cu performantele la nivel individual.

Pentru manageri situatia remunerarii era diferita, in sensul ca bonusurile puteau frecvent sa fie mai mari de 12%, iar cuantumul acestora crestea odata cu nivelul ierarhic si responsabilitatea avuta.

Bonusurile erau calculate dupa o formula conform careia 50% din valoare se datora realizarii si depasirii obiectivelor individuale, 35% realizarii si depasirii obiectivelor la nivel de divizie de productie iar 15% depindeau de obiectivele de ansamblu ale firmei.

Cultura organizationala

Cresterea operatiunilor firmei a fost posibila si datorita managementului strategic practicat de conducerea societatii. Pentru managerii de nivel superior era evident faptul ca in conditiile intensificarii concurentei, a cresterii complexitatii mediului de afaceri in care evolua firma, a miscarii tot mai libere a resurselor la nivel european dar si global, se impunea existenta nu numai a unei viziuni pe termen scurt, dar, mai important, o viziune pe termen mediu si chiar lung, pe baza careia sa fie structurate activitatile firmei.

Dezvoltarea firmei a fost favorizata de cultura organizationala promovata de catre managerii acesteia. S-au promovat simboluri si valori organizationale care sa stimuleze performanta, persoanele si echipele cu realizari deosebite au fost mediatizate intens in firma si chiar in afara sa, s-au afisat noi comportamente de natura sa reduca distanta ierarhica dintre salariati, dar care sa-i focalize pe elaborarea si realizarea de obiective bine precizate.

S-a incurajat manifestarea spiritului intreprenorial, persoanele cu performante deosebite si capabile sa dezvolte relatii interumane armonioase au fost promovate rapid in ierahia manageriala.

Salariatilor le-a fost prezentata viziunea manageriala pe termen mediu, le-au fost descrise principalele obiective si modalitati de actiune ce se doresc a fi utilizate in perioada urmatoare si li s-a solicitat o implicare cat mai mare in atingerea tintelor propuse.

Un element major l-a constituit si insuflarea unui sentiment de apartenenta la o societate dinamica si a mandriei de a putea contribui la dezvoltarea acesteia.

Dezvoltarea internationala a afacerii

Urmare a dezvoltarii afacerii, dar si a unui mediu de afaceri diferit de cel din urma cu 2-3 ani, conducerea firmei s-a gandit sa-si extinda aria de activitate prin crearea unei divizii de productie in Spania. Prin aceasta mutare, firma se apropia considerabil de o parte dintre clientii sai si putea sa inceapa sa aiba in vedere chiar si tarile africane, in urmatoarea etapa, in conditiile in care planurile de afaceri elaborate se dovedeau a fi realiste.

Analizele efectuate aratau ca doar la nivelul Spaniei, potentialul de absorbtie era de peste 4 mil. tone anual. De asemenea, un potential remarcabil il prezentau si tarile din jur, care puteau utiliza produsele chimice furnizate de Chemic SA pentru un numar mare de aplicatii, atat in agricultura cat si in industrie.

In urmatoarele 4 luni, urma sa se definitiveze studiul de fezabilitate cu privire la potentiala investitie si pe aceasta baza sa se adopte decizia de extindere a firmei cu o noua divizie de productie, localizata in Spania.

Primele estimari aratau posibilitatea ca investitia sa poata fi amortizata undeva intre 7-8 ani, in functie de evolutia pietei si a investitiilor colaterale ce urmau a fi realizate.

Un element atractiv il constiuia si regimul investitiilor, ce ofereau facilitati insemnate pentru zona ce era avuta in vedere sa reprezinte noua locatie.

Din punct de vedere comercial, se aprecia ca produsele chimice vor putea fi vandute cu cel putin 3200-3300 euro/tona, dar se recomanda ca cel putin pentru primul semestru, preturile sa nu depaseasca 3000 euro/tona.

O parte insemnata a personalului era entuziasmata de evolutia societatii in care lucrau, deoarece ea venea ca o confirmare a succesului avut si a contributiei pe care ei o aduceau in cadrul firmei. Mai mult, existau premise favorabile pentru obtinerea unor venituri suplimentare, pentru promovare sau pentru atingerea unor alte asteptari personale. Se considera ca firma intra intr-o etapa noua de dezvoltare, o etapa istorica ce poate insemna inceputul transformarii firmei Chemic SA, dintr-un producator national, intr-un actor important de pe piata europeana si, intr-o faza ulterioara, chiar de pe piata mondiala.

In acelasi timp, erau si voci care apreciau miscarea ca fiind una cu un grad ridicat de risc, plecand de la ideea ca economia Europei este una aflata in recesiune, ca piata produselor chimice este una caracterizata de o concurenta tot mai acerba, iar extinderea activitatii in alta zona a Europei ar putea insemna un efort financiar prea mare pentru o firma ca Chemic SA.

Un motiv major de ingrijorare si care daduse nastere deja la mai multe runde de discutii intre patronat si sindicate il constituia modul in care va fi afectata forta de munca a societatii.

Se cunostea deja faptul ca o divizie de productie va fi inchisa, gama respectiva de produse urmand a se fabrica exclusiv in noua filiala din Spania. In aceste conditii, exista o anumita reticenta din partea unor salariati si chiar manageri, cu privire la extinderea productiei intr-o alta zona a Europei.

Decizia finala urma sa fie adoptata peste cateva luni, iar pana atunci existau o multitudine de aspecte ce trebuiau sa fie rezolvate.

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

Identificati elementele specifice managementului european in evolutia firmei Chemic SA.

Evidentiati argumentele pro si contra extinderii activitatii de productie a firmei prin relocalizarea in Spania a uneia dintre diviziile de productie a firmei.

Care dintre elementele de management european prezentate in caz considerati ca s-ar putea utiliza in Romania?

Schitati o abordare, pe baza careia sa transferati elemente de management europen in firme romanesti.

2. Corporatia Yamaha si industria instrumentelor muzicale electronice

A. Prezentarea cazului

Cand un nou presedinte al Yamaha Corporation, Seisuke Ueshima, a privit jocul de Go, a simtit ca piesele sale care controlau centrul campului de joc erau vulnerabile de a fi inconjurate. Cu toate acestea lui Ueshima i se parea relaxant sa joace Go, acest joc i-a adus aminte de pozitia competitiva a Yamaha Corporation.

Comisia de directori astepta in dimineata urmatoare planul strategic al lui Ueshima pentru Yamaha, gigantul industriei instrumentelor muzicale electronice. Implicatiile acestei prezentari s-ar simti imediat in organizatie si printre detinatorii de actiuni si chiar ar fi discutata in rubrica barfelor a revistei Nikki Weekly.

Seisuke Ueshima, succesorul a trei generatii de conducere a familiei Kawakami, a fost considerat un “outsider” din cauza venirii sale de la compania sora a Yamaha, Yamaha Motor Corporation. Ueshima avea acum obiectivele de a mari performanta companiei, a intari moralul, a mentine reputatia marcii Yamaha, a mentine abilitatile si competentele companiei, a pozitiona compania pentru schimbarile de piata si a dezvolta rapid capacitatile necesare pentru a construi pozitia strategica viitoare a Yamaha.

Istoria Companiei

In 1993, Yamaha Corporation era cel mai mare producator de instrumente muzicale din lume, detinand jumatate din vanzarile de instrumente muzicale noi din lume. Avand o gama mult mai diversificata de produse decat oricare dintre competitorii, Yamaha a adoptat o strategie de conglomerare dupa al doilea Razboi Mondial. In timp ce industria instrumentelor muzicale electrice a Yamaha a avut boom-ul in anii 1950-1970, profitul din aceasta ramura era folosit pentru a sustine alte ramuri, precum produse sportive, moda, care inregistratu pierdere. In 1993, Yamaha Corporation detinea un teren de golf, hoteluri, producea mobila, seturi de bucatarie, masini pentru golf, chip-uri pentru calculatoare, televizoare, video-uri (VCR) si echipament audio ca si orice instrument muzical vandut vreo data. Toate aceste afaceri au fost tinute sub protectia companiei Nippon Gakki, impreuna cu compania sora a Yamaha Corporation, Yamaha Motor Corporation – al doilea producator din lume de motociclete si scutere de zapada - si Yamaha Music Fundation (Fundatia Yamaha de Muzica), o retea de scoli de muzica in care invata milioane de copii din jurul lumii.

In industria instrumentelor muzicale, Yamaha Corporation a urmarit o strategie a unei game mai largi de produse, tehnologii si de arie geografica decat oricare dintre competitorii sai. Spre deosebire de rivalii sai, Yamha producea instrumente muzicale de toate felurile – instrumente traditionale cat si electrice si electronice, avand o gama variata de preturi. Yamaha era atat de dezvoltata incat detinea o buna parte din fiecare sector al industriei instrumentelor muzicale si era lider in majoritatea acestora. Rivalii din S.U.A. au acuzat Yamaha ca incurajeaza cantitatea mai mult decat calitatea si ca vinde datorita reclamelor si nu datorita sunetului.

Strategia in afaceri a Yamaha a fost dezvoltata de trei generatii ale familiei Kawakami – care a prezidat Yamaha din mijlocul anilor 1930, cand Kaichi Kawakami a salvat Yamaha de la faliment – in jurul a ce fostul presedinte al Yamaha, Hiroshi Kawakami nepot al lui Kaichi Kawakami a numit “painea si untul” diviziei pianurilor. Deoarece sistemul de invatamant din Japonia cerea ca fiecare elev din scoala elementara sa invete sa cante la un instrument cu clape si un instrument de suflat, Japonia a oferit companieiYamaha o piata de desfacere pentru pianuri ieftine, piata pe care Yamaha a dominat-o. Yamaha a mentinut preturi scazute folosind, de cate ori posibil, tehnici de asamblare a pianelor, din care producea 238.000 anual.

Yamaha a facut toate eforturile posibile sa nu sacrifice calitatea. Compania a declarat scopul sau de a prinde din urma Steinway, liderul mondial recunoscut in calitatea sunetului. A incercat sa faca asta concentrandu-se asupra pianelor verticale – cele folosite in scoli – astfel incat sa captureze loialitatea viitorilor virtuosi. Yamaha folosea acelasi lemn pentru construirea pianelor ca si Steinway. Yamaha a urmat indeaproape cercetarea si dezvoltarea Steinway si a cumparat regulat piane Steinway pe care le dezasambla si cerceta. Managerii Yamaha au declarat in 1981: “Ii urmarim intens; vrem sa-i prindem din urma pe Steinway.”

Din experienta sa de produs piane, Yamaha a dezvoltat abilitatea de laminare si lacuire a pianelor si in marketingul si distribuirea acestora. Yamaha a aplicat aceste tehnici de productie, marketing si distributie chitarilor si tobelor. Volumul ridicat de productie pentru a satisface cererea locala a intarit capacitatea Yamaha de a produce eficient cu costuri reduse. Yamaha a obtinut pozitia sa de lider in vanzarile de instrumente muzicale acaparand piata de instrumente ieftine pentru incepatori, apoi cucerind gama din aria preturilor medii si in cele din urma extinzandu-se pe piata calitatii de varf.

O data cu extinderea sa, Yamaha a obtinut mari resurse financiare si o marca recunoscuta. Venitul anual al Yamaha s-a ridicat la 60-100 milioane $ in anii 1990, si vanzarile au depasit 4 miliarde $. Aceasta puternica dezvoltare economico-financiara a permis Yamaha alocarea unui buget pentru publicitate care depasea vanzarile anuale a multor competitori.

Yamaha Corporation

Presedinte (conducator): Hiedo Eguchi

Ofiter sef executiv: Seisike Ueshima, presedinte

Angajati: 10.775

Vanzarile mondiale ale Yamaha Corporation (sfarsitul anulul 31 decembrie 1991)


Instrumente muzicale electronice (18%) din total 736 milioane $

Piane (16%) 656

Instrumente muzicale conventionale

excluzand pianele (13%) 536

Mobila pentru case si sisteme de divertisment (13%)  533

Echipament electronic si metale (11%) 451

Altele (29%) 1.192

Vanzari totale ale tuturor produselor 4.104 milioane $

Vanzarile mondiale ale Yamaha Corporation in functie de regiuni (1991)


Japonia 71%

America de Nord 10

Europa 11

Asia 5

Altele 3

Total 100%

Vanzarile mondiale ale Yamaha Corporation

2.680 milioane $ 1988 736 milioane $

256 1989 896

408 1990 4.074

304 1991 4.104

448

Sursa: Worldscope, 1994, adaptari din Hoover’s Handbook of World Business si periodice.

Yamaha a fost capabila sa capitalizeze resursele financiare si cunostintele acumulate din industria instrumentelor muzicale pentru a obtine drepturi de producere a instrumentelor bazate pe tehnologii electronice-muzicale, acest fapt facand compania sa obtina pozitia de lider cu 30-35% din totalul pietei producatoare de instrumente muzicale electronice. Yamaha a obtinut aceasta postura la fel cum a obtinut-o si pe cea din industria instrumentelor muzicale traditionale: incepand cu segmente de piata cu preturi reduse si apoi avansand. Forta de munca de la Yamaha a crescut la 12.000 de experti electronisti. Yamaha s-a dezvoltat atat de mult comparativ cu competitorii sai incat a devenit insensibila la activitatea acestora.

Urmand succesul instrumentelor muzicale, Yamaha a diversificat gama de produse care cerea materiale unice si tehnici speciale precum producerea pianelor, schiurilor, rachetelor de tenis si mobila. Similar compania s-a lansat in industria de televizoare, videouri si echipament audio. Fara a detine alte capacitati decat cele producatoare, Yamaha nu s-a descurcat bine cu acestea. Asa cum Hiroshi Kawakami a explicat, personalul, care era specializat in industria instrumentelor muzicale, nu a putut face fata concurentei intr-un domeniu mai putin familiar. Diversitatea operatiunilor Yamaha a devenit greoaie deoarece diviziile independente nu au reusit sa obtina resurse si experienta.

Vanzarile pianelor si altor intrumente traditionale ale Yamaha au scazut dupa varful atins in 1980, deoarece cererea mondiala scazuse, in parte datorita economiei Japoneze slabe si a ratei scazute de natalitate. In S.U.A. vanzarile de piane au scazut datorita ratei scazute de natalitate, renuntarii la programele scolare pentru muzica, ratei ridicate a dobanzilor, scaderii in venituri. Mai mult, aria de vanzari s-a restrans datorita competitiei preturilor din partea producatorilor coreeni. Ca un rezultat al castigurilor reduse din vanzarea pianelor, Yamaha a transferat fonduri din alte sectoare spre producrea acestora.

Prea multa diversificare, o lipsa a scopurilor bine determinate si lipsa rezultatelor in sectoare diferite de cel al instrumentelor muzicale electronice au produs un declin in moralul angajatilor si o lipsa de incredere in dinastia Kawakami care a condus compania timp de mai multe generatii. Hiroshi Kawakami a parut sindicatului mai interesat de masini sport, vacante la schi si concerte decat de cresterea performantelor companiei. In februarie 1992, sindicatul impreuna cu managementul a cerut ca Hiroshi Kawakami sa cedeze conducerea si l-au fortat pe acesta sa-si elibereze locul in martie 199 (Kawakami a fost lasat – la fel ca si tatal sau inainte – cu 1% din actiunile Yamaha Corporation.)

Aceasta schimbare dramatica a umplut Yamaha Corporation si ziarele Japoneze cu povesti pline de intriga. A fost o manifestare neobisnuita de putere a sindicatelor in Japonia. Un sondaj facut in 1993 printre lucratorii de la Yamaha a aratat ca cei mai multi dintre acestia nu ar recomanda prietenilor sau familiei sa lucreze la Yamaha si ca ar alege sa lucreze la o alta companiei daca ar incepe din nou – aceasta fiind o parere negativa neobisnuita printre companiile japoneze.

Dezvoltarea muzicii electronice

Tehnologia a ajutat muzica sa devina un produs popular pe piata. Incepand cu dezvoltarile din secolul al 19-lea a diferitelor forme de piane, producatorii au oferit reproduceri ale marilor reprezentatii muzicale celor care nu au avut acces la acestea. In 1986, inventatorul american Thaddeus Cahill a inregistrat primul instrumant muzical elecronic care producea sunet prin rotatia unor roti electromecanice. In anii 1920 si 1930, mai multi compozitori si-au exprimat nemultumirea fata de instrumentele muzicale conventionale. Descoperirile tehnologice din acea perioada au permis crearea de amplificatoare si difuzoare pentru schimbarea sonoritatilor. La sfarsitul anilor 1920 inregistrarea pe banda optica, cu transformarea impulsurilor de la un microfon in imagini fotografice pe film care puteau apoi fi transmise la un alt microfon pentru a fi citite de un dizpozitiv optic, a fost dezvoltata pentru sunetul filmelor. In aceeasi perioada, dezvoltarea electromagnetilor au oferit posibilitatea de a introduce si mentine vibratii in corzile pianului. In anii 1930 pianele electrice au inlocuit placile de sunet ale celor traditionale cu impulsuri electroacustice penru amplificare.

Fonograful si radioul au largit accesul si interesul in muzica. Odata cu “dezvoltare de dupa razboi, in S.U.A. a venit si interesul pentru muzica orientata spre tineret “rhythim and blues”, “rockabilly”, “rock ‘n’ roll” si “heavy metal” la fel ca si in coloanele sonore ale filmelor orientate spre familii. In Statele Unite interesul in muzica a fost determinat de radio. Ca un rezultat al posturilor locale de radio ce insuflau ascultatorilor un anumit tip de stiluri si grupuri a fost o segmentare a audientei. Cresterea numarului de posturi de radio si a orientarilor pe piata a acestora a adus o gama variata de stiluri muzicale.

In acelasi timp muzica inregistrata se dezvolta, la fel ca si cea “paly-it-yourself” (canta singur). Cu toate ca piata muzicii inregistrate a crescut mai mult decat cea a muzicii “play it yourself”, in 1993 in S.U.A. se cheltuia mai mult pe partituri, software muzical si instrumente (5 miliarde $) decat se cheltuiau pe casete, compact discuri si casete video (2 miliarde $). Proliferarea echipamentului sereo de calitate inalta, care oferea ascultatorilor mai mutle nuante ale sunetului, a facut sa creasca cererea de sunet de inalta calitate la instrumente.

In anii 1950, inventatorii muzicieni Robert Moog si Donald Buchla au creat sintetizatoare, care ofereau toate proprietatile sunetului – ascutit, amplitudine, timbru, reverberatie, modulatie si altele – pentru a fi controlate cu ajutorul variatiilor de voltaj. Asemenea instrumente produceau o mare varietate de sunete, depasind cu mult instrumentele mecanice.

MIDI

In anii 1970 dezvoltarea sintetizatoarelor s-a facut in paralel cu cea a calculatoarelor: partea hardware era de obicei o tastatura asemanatoare cu cea a pianului si chip-uri de calculator continand sunetele sintetizate si cu capabilitati de a controla sunetul; software-ul era sistemul de operare ce permitea manipularea si stocarea de sunete si secvente de sunet. Stocarea secventelor de sunet a fost denumita “sequancing”, un proces similar, in principiu, cu stocarea sunetelor analog pe banda. Un “sequencer” spre deosebire de un casetofon, permitea manipularea de sunete individuale digitale, permitand corectarea unei erori cu o simpla apasare a unei taste. La fel ca si cu primele calculatoare, fiecare producator crea sistemul de operare, tastaturi diferite, fiind incompatibile cu celelelate.

La inceputul anilor 1980, inventarea si standardizarea tehnologiei de sintetizare electronica a muzicii numita MIDI a introdus un mare avantaj in potentialul creator de muzica. MIDI (interfata digitala a instrumentelor muzicale) a stabilit specificatii ce ofereau moduri eficiente de obtinere a informatiilor in timp real, care sunete trebuie sa fie generate, care note sa fie activate si cum trebuie sa fie notele inalte. Mai important este ca MIDI era o interfata digitala universala care permitea sintetizatoarelor, bateriilor, “sequencer”-elor oricarui producator sa comunice intre ele. MIDI a permis editarea facila a muzicii si abilitatea de a schimba viteza de rulare si a sunetelor inalte in mod independent. De la lansarea sa MIDI, a fost implementat unei game largi de instrumente muzicale si echipament de calculator. Parea sa cresca creativitatea consumatorilor, activand o raza larga de aplicatii muzicale.Tendinta prezisa a cererii a fost catre produse ce ofera cresterea potentialului de expresivitate si configurare.

Industria instrumentelor muzicale electronice (IME)

Piata IME a expoldat de la punctul zero virtual din 1983 la aproape 3 miliarde $ in 199 Trei patrimi din total a fost reprezentat de tastaturile electronice. Cu toate ca vanzarile au oscilat in anii 1990-1992, tendinta generala a fost crescatoare. Cererea a fost determinata de cresterile semnificative din tehnologiile noilor produse, ea stagnand in anii in care imbunatatirile au fost doar de aspect.

Industria IME a avut cresteri cu 10-12% mai ridicate ca cele ale altor industrii electronice, in principal deoarece a oferit produse diferentiate prin proprietati pe care consumatorii nu le puteau evalua monetar, precum expresivitatea muzicala si “voicing” (sunetul copiat si inregistrat al instrumentelor acustice). Patente si ingineri designeri talentati au dat posibilitatea producatorilor din varf sa previzioneze cum vor fi produsele competitorilor si sa le mentina diferite pe ale lor, care era cheia succesului in diferentierea tastaturilor. Reducerile continue de costuri ajutau de asemenea. Firmele puteau diversifica oferta printr-o gama variata de preturi, asa cum o faceau firmele care “dadeau lovitura” cu un produs foarte popular.

Industria IME a fost influentata in mod special de Yamaha Corporation, care detinea drepturile pentru cele mai multe dintre componentele MIDI. Cu toate ca rivalii au dezvoltat tehnologii si au cumparat sau au copiat tehnologiile Yamaha, avantajele tehnologicce ale Yamaha combinate cu productia vasta, marketing si capacitatea de distribuire au facut produsele Yamaha cele mai bine vandute din industrie. Patentele Yamaha au fost multa vreme cheia succesului in industrie, Yamaha aparandu-le viguros avand litigii in curs de desfasurare.

Produse cunoscute precum DX-7 si Clavinova au fost mari succese, iar vanzarile de instrumente muzicale electronice si produse MIDI au crescut la aproape o treime din profitul Yamaha, facand astfel instrumentele elecronice cea mai profitabila afacere a Yamaha. Cu toate ca unii dintre competitorii vechi precum Moog Music si ARP au iesit de pe piata, Yamaha a pastrat o parte de 30-35%.Yamaha a construit tehnologii digitale si pentru calculatoare, devenind liderul producatorilor de placi de sunet pentru calculatoare, producatorul celui mai rapid chip SRAM pe 16 kilobiti si producatorul a 0.4% din chipurile pentru calculatoare din lume. Un rezultat a fost faptul ca 78% din cei care detineau una sau mai multe tastaturi electronice detineau una sau mai multe Yamaha – un nivel de penetrare mai mare de mai mult de doua ori decat cel al oricarui alt competitor.

Competitorii majori ai Yamaha

Al doilea producator, ca marime din lume, de instrumente muzicale in 1993 a fost Kawai Musical Instruments Manufacturing Company. Kwai a vandut piane, piane electrice, orgi electrice, instrumente muzicale electronice, calculatoare, software si lectii de muzica.

“The Young Chang Musical Instrument Company” a fost cel mai mare producator din lume de piane acustice traditionale in 199 Cunoscuta pentru producerea de piane de inalta calitate si cu 20% mai ieftine ca cele ale competitorilor din S.U.A. si Japonia, firma coreeana a primit instruire din partea Yamaha datorita unei intelegeri contractuale intre 1967 – 1976.

In 1993, competitorii Yamaha in industria instrumentelor muzicale electronice erau in principal japonezi. Roland, cu putin mai mult de 20% din piata, avea o gama de instrumente MIDI aproape la fel de larga ca si Yamaha. Roland detinea un staff format din muzicieni capabili care i-au oferit probabil cel mai bun “voicing” din industrie. Roland dorea sa se extinda spre piata amatorilor, cu toate ca produsele sale erau privite ca fiind prea scumpe pentru amatori.

Korg avea o parte din piata aproape la fel de mare ca Roland si avantajul unui talent extraordinar. Dupa ce a fost proprietatea Yamaha, Korg era cunoscut pentru tastaturile sale, efectele sonore sofisticate, baterii si secvente. Toate componentele Korg erau facute special. Compania parea ca pune accentul pe sintetizatoarele software care puteau fi programate in totalitate de utilizator.

Competitorii lui Yamaha

Kawai Musical Instruments Manufacturing Co., Ltd.

Hamamatsu-shi, Shizuuoka 430, Japonia

Profit

85.628 milioane ¥

90.515

96.603

101.440

Presedinte: Hirotaka Kawai,

Angajati: 570

Young Chang Musical Instrument Co., Ltd.

Sco-ku, Inchon, Coreea de Sud

Profit

55.787.000 US $

55.817.000

54.929.000

Conducator: Jae-sup Kim

Presedinte: Sang-eun Nam

Angajatii: 4.597

Detinator pachet majoritar: Jae-sup Kim, 17,2%


Roland Corporation

Suminoc-ku, Osaka 559, Japonia

Profit

30.000 milioane ¥ 1991 35.119

31.818 1992 3464

3803

Presedinte: Ikutara Kakehashi

Angajati: 695

Korg, Inc.

Suginami-ku, Tokyo 168, Japonia

Profit Dividente

14.177 ¥ 50%

12.883 284

Presedinte: Seiki Kato

Angajati: 381

Casio Computer Co., Ltd.

Shinjuku-ku, Tokyo 163, Japonia

Profit

304.826 milioane ¥

335.228

38423

Peavey, unul dintre producatorii de varf din S.U.A., a avut 15% din piata EMI. Detinea relatii stranse cu distribuitorii din Statele Unite si oferea limite largi pentru distributie. Peavey cerea ca distribuitorii sa urmeze Universitatea Peavey astfel incat sa inteleaga si sa promoveze produsele Peavey. Ca recompensa Peavey oferea limite de distributie mai mari decat media. Compania nu permitea vanzarea produselor sale prin posta. Peavey detinea cateva produse puternice, printre care un instrument pentru playback si o tastatura asemanatoare cu pianul (bazata pe tehnologia Yamaha). Peavey era suspectata de a avea probleme deoarece nu detinea o imagine buna printre profesionisti si era limitata in sintetizatoare software.

Producatorii mai mici includeau Akai, Ensoniq si EMU. Akai producea produse scumpe pentru profesionisti. Ensoniq ale carui produse apelau la muzicienii rap din America, erau competitive prin reducerea costurilor si inovatie software, dar produsele aveau probleme de calitate. EMU, cu baza in California, s-a indreptat spre piata profesionala, avea o imagine buna si un departament puternic de marketing, promovand produse ce aveau preturi reduse.

Pericolul de noi aparitii era scazut. Echilibrul intre marcile pietei parea ridicat, intrarea in lantul de distributie era dificila iar experienta si creativitatea muzicala erau necesare pentru a dezvolta produse. Barierele de intrare pe piata au fost ridicate pe masura ce tehnologia a avansat. Noile firme au intrat in gama produselor MIDI, dar sansa lor de afirmare parea scazuta. Doar Matsushita, care si-a aratat interesul in piata EMI, a avut numele si resursele pentru a reusi.

In 1993 competitia printre furnizorii industriei EMI era ridicata. Componentele folosite pentru producerea tastaturilor electronice erau chipurile de calculator si plasticul, sau erau facute special de producatorii EMI.

Distribuitorii de instrumente muzicale erau cumparatori directi de instrumente muzicale electrice. Cu toate ca distribuitorii nu puteau forta producatorii sa modifice produsele, puteau ameninta ca renunta la linii intregi de productie. Aplicatiile MIDI pareau a fi atins un plafon iar beneficiile aduse de inovatie erau minore. Probabilitatea ca distribuitorii sa-si intareasca pozitiile parea redusa, deoarece distribuitorii erau un grup diversificat. Nici un distribuitor nu reprezenta o parte importanta din vanzari.

Acelasi lucru era valabil si cu clientii. In ciuda diversitatii gusturilor muzicale si a aplicatiilor dorite, clientii puteau fi plasati in trei categorii. Cei ultra-profesionisti care cumparau sisteme in valoare de 10.000-250.000 $. Profesionistii locali si amatorii de la limita superioara erau interesati in instrumente intre 300-10.000 $. Piata pentru copii era formata din produse sub 300 $.

Pareau a exista cateva segmente indentificabile din piata care nu fusesera servite. Cererea parea sa fie uniforma datorita saturatiei cu produse MIDI. Consumatorii care detineau un produs MIDI nu cumparau un nou produs deoarece gaseau diferentele intre acestea a fi minore. Cu toate cp cumparatorii nu erau sensibili la pret atunci cand cumparau ceva cu abilitati noi, cereau preturi mai mici pentru produsele fara abilitati noi.

Privire catre viitor

In ultimii cinci ani, golul dintre preturile ridicate si cele scazute ale produselor MIDI s-a miscsorat. Cererea consumatorilor pentru produse cu sunet de inalta calitate programate de producatori ca instrumente MIDI a crescut. Consumatorii doreau de asemenea mai multa minimizare si conservare. Consumatorii puteau acum crea cu ajutorul calculatorului semnale sonore pe care apoi sa le introduca in memoria instrumentelor MIDI. Produsele au devenit mai complicate si ofereau mai multe proprietati ca inainte. Producatorii ofereau un serviciu al consumatorilor imbunatatit, precum livrarea rapida si informatii la numerele de telefon 800. Producatorii au cautat de asemenea sa creasca vanzarile cu ajutorul diferentierii, cicluri de viata scazute ale produselor pentru aparitia inovatiei si asocieri cu celebritati. Scopul traditional al industriei a fost “sa introduci o orchestra intr-o cutie micp”, dar cu toate avansarile, scopul propus nu s-a apropiat.

Conditiile pietei erau in schimbare. Cu piata saturata de imbatranita tehnologie MIDI, pretul si limitele profitului erau in scadere. Profitul scadea si din cauza lipsei de interes a consumatorilor. Dorinta consumatorilor pentru instrumente muzicale era simpla si usor de inteles puneau presiune asupra preturilor de la modelele de varf.

In acelasi timp, industria muzicii electronice era la inceputul unui nou val de tehnologie. Inginerii de la Stanford au dezvoltat un hardware si un software capabil sa inregistreze vibratiile fizice ale pianului si valul de aer suflat in instrumente. Expertii de la Yamaha si competitorii lor au crezut ca acesta va aduce o tehnologie superioara celei MIDI. Cei care au descoperit aceasta tehnologie au promis sa vanda drepturile mai multor companii din industria EMI, decat numai lui Yamaha. Cativa dintre managerii de la Yamaha au crezut ca aceasta va permite competitorilor sa prinda din urma Yamaha pe piata EMI. Daca tehnologia modelarii fizice va fi licentiata liber, pozitiile liderilor pe piata ar putea fi deranjate.

Cealalta descoperire in industria muzicii electronice a fost placa de sunet a calculatorului, un chip sau mai multe care generau sunet. Placile de sunet imbunatateau abilitatile instrumentelor muzicale, adaugau sunete complexe si simularea vocii in cadrul jocurilor si transformau calculatorul personal in centrul multimedia. Piata mondiala de placi de sunet era asteptata sa creasca de la 112 milioane $ in 1992 la 436 milioane $ in 1996. Piata de placi de sunet si o varietate de aparate de divertisment vor fi acompaniate de software-uri care sa le controleze. Deoarece era mai posibil ca producatorii sa aleaga marca placii de sunet pe care o vor folosi, aliante strategice erau asteptate sa apara intre companiile producatoare de echipament electronic-muzical si cele de jocuri video si centre multimedia.

Yamaha la rascruce

Cu toate ca Ueshima avea experienta in managementul operatiilor industriale, internationale, afacerile Yamaha Corporation pareau foarte diferite de cele ale Yamaha Motor. El s-a intrebat ce modelare fizica si placi de sunet ar putea interesa Yamaha in viitor. S-a intrebat de asemenea daca interesul consumatorului in instrumente simple, usor de folosit va creste in viitor. A aflat ca productia muzicala se muta din cateva studiouri mari in mai multe studiouri mici ale artistilor individuali. De asemenea a aflat ca presiunea asupra preturilor va continua la nivele joase ca rezultat al dezvoltarii in industria calculatoarelor. Cererea consumatorilor pentru tehnologie sintetizatoare de sunet se poate schimba de la tastatura la alte forme, precum saxofonul MIDI, chitara, basul si tobele.

Ueshima a studiat jocul de Go si a incercat sa-si dea seama care vor fi miscarile urmatoare ale adversarilor si cum sa se pozitioneze astfel incat sa ramana in ofensiva. Avea aceeasi misiune ca manager la Yamaha.

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

1. Prezentati elemente specifice ale managementului nipon identificate la compania Yamaha.

2. Analizati mediul concurential al firmei.

Marriott Corporation

A. Prezentarea cazului

Ingrijorari la Marriott

Bill Marriott Jr., presedinte si director executiv al celui de al noualea lant hotelier si al treilea distribuitor de produse alimentare ca marime din Statele Unite ale Americii, era ingrijorat. Cu toate ca in ultimii 12 ani, de cand se afla la conducerea companiei, a reusit sa o dezvolte (vanzarile crescand de aproape noua ori, castigurile de sapte ori si rentabilitatea capitalurilor proprii mai mult de doua ori), rata compusa de crestere anuala a fost de doar 17,3%, sub obiectivul companiei de 20% si putin in comparatie cu cele 20,5% din ultimii 15 ani. Mai mult, principala sursa de crestere a companiei, hotelurile, pareau ca se confrunta cu un declin al ratei de crestere. Conform lui Fred Malek, vicepresedinte executiv al Grupului Hotelier Marriott, “Noi nu putem mentine rata de crestere la 20%. noi prevedem o rata compusa de crestere de 16—17% pentru urmatorii trei ani, dar dupa 1986 pietele vor fi complet satisfacute si rata noastra de crestere ar putea cobori la 10—12%”.

Bill Marriott era presat de catre Tom Curren, vicepresedintele pentru planificare, sa se extinda dincolo de hoteluri cu servicii complete pentru prima data. Era clar pentru Marriott ca o schimbare era necesara: „Am vazut lanturi hoteliere care au adoptat o strategie non—crestere in afacerea hoteliera, si au dat faliment. Motivul este acela ca o persoana buna, dupa ce a fost in aceeasi afacere pentru cinci ani . incepe sa caute altceva. Si atunci ghemul incalcit se descalceste. Pierzi toti partenerii . apoi proprietatile incep sa se deterioreze, serviciile incep sa se duca si incepi sa pierzi bani”.

Don Washburn, vicepresedintele pentru planificare hoteliera si cel mai nou membru al echipei manageriale a companiei, era de asemenea ingrijorat; ui i-a fost incredintata de catre Bill Marriott sarcina de a intocmi un plan detaliat de implementare pentru un nou lant de hoteluri bugetare Marriott care sa poata genera o crestere viitoare substantiala a companiei. Era limpede pentru Washburn ca desi Bill Marriott era in favoarea unui astfel de lant, el era inca sceptic in ceea ce priveste executarea lui si dorea ca proiectul sa mearga mai repede. Alti manageri nu erau doar sceptici; ei se opuneau noului concept.

Istoricul companiei

In 1927 John Willard (Bill) Marriott a deschis un mic chiosc cu bere in Washington, D.C. Un deceniu mai tarziu, dupa ce a deschis cel de-al optulea chiosc, care acum se numea Hot Shoppes, s-a extins in serviciile de catering pentru liniile aeriene. La inceputul anilor ’50 a construit primul sau hotel si a facut compania publica.

John Willard (Bill) Marriott s-a nascut in Marriott Settlement langa Ogden, Utah, pe 17 septembrie 1900. Fiul unui crescator de oi, el era mormon de a treia generatie, al carui bunic s-a mutat in Utah in 1854 cu cel de al doilea val de mormoni.

La varsta de 19 ani, J.W. Marriott, incurajat de catre biserica sa, a plecat pentru doi ani ca sa predice evanghelia mormonilor. Tatal sau a vandut masina familiei iar mama lui ceasul si lantul de aur pentru a finanta misiunea fiului lor in New England. Dupa ce si-a incheiat misiunea in alt stat, s-a intors acasa trecand prin Washington D.C.

Acasa a aflat ca criza postbelica a pretului animalelor l-a fortat pe tatal sau sa se imprumute 50.000 de dolari de la Ogden State Bank. J.W. a ajuns repede la concluzia ca viata lui era altundeva si ca biletul sau de iesire era educatia. Faptul ca nu a terminat liceul nu l-a impiedicat; el a convins un administrator de la recent infiintatul Weber State Junior College din Ogden sa il inmatriculeze si sa recupereze creditele din liceu, muncind in acelasi timp pentru a-si plati taxele scolare. In 1923 J.W. a fost membru al primei promotii care a absolvit. Toamna urmatoare s-a inscris la Universitatea Utah, unde a intalnit-o pe Alice (“Allie”) Sheets. Ei s-au logodit in 1926, chiar inainte ca J.W. sa absolve.

Dupa absolvire J.W. s-a intors la Weber College pentru a preda Limba Engleza si teologie si pentru a ajuta la strangerea de fonduri. El a fost intrigat de o noua bautura racoritoare care se vindea la standuri in Salt Lake City - A&W Root Beer. Dupa ce a aflat ca francizele erau disponibile si ca unii vanzatori faceau destui bani in lunile de vara cat sa le ajunga pentru restul anului, el a imprumutat 1500 de dolari si a investit 1000 de dolari din economii in francize pentru Baltimore, Richmond si Washington, D.C.

In 1927, chiar inainte ca Allie sa absolve si inainte de nunta lor, J.W. s-a intors la Washington pentru a deschide un mic stand de root beer pe 14th Street, N.W. Acordul de franciza cu A&W interzicea vanzarea altor produse decat A&W Root Beer, dar, dandu-si seama ca iarna oamenii isi vor pierde interesul in bauturile racoritoare, J.W. a obtinut o schimbare in acordul de franciza prin care putea sa vanda mancare. Inspirandu-se din trecutul ei din vest, Allie gatea chili, sandvisuri cu gratar picant si hot dog in apartamentul lor iar J.W. servea clientii intr-o unitate cu cateva mese. La sugestia unui client, standul a fost denumit Hot Shoppe - un nume “atat de rau ca e bun” dupa cum spunea Allie.

Dupa succesul primului Hot Shoppe, J.W. a mai deschis unul pe Ninth Street, N.W. Apoi, pentru al treilea Hot Shoppe el a cautat o locatie care sa permita multe locuri de parcare, pentru ca el a decis sa foloseasca o noua inventie - o tava care se ataseaza de gemurile deschise ale masinii - pentru a introduce primul restaurant drive-in la est de raul Mississippi. Cu un meniu imbogatit care includea salate si sandvisuri cu sunca aromate cu sosul propriu al lui Allie, al treilea Hot Shoppe, inaugurat in 1929, a servit ca model pentru urmatoarele. Sandvisurile se vindeau pentru 15 centi, hot dog-urile pentru 10 centi, iar bauturile pentru 5 centi. Pana la crahul pietei bursiere, familia Marriott vindea 1400 de dolari in mancare si bauturi in fiecare zi la cele trei unitati.

Pe masura ce lantul se marea prin anii 1930, J.W. si Allie au continuat sa viziteze fiecare restaurant in fiecare zi - stabilind meniurile, discutand cu clientii si chiar controland tomberoanele. Dupa al cincilea stand, J.W. a inceput sa foloseasca productia in serie si sistemele de aprovizionare.

In 1937 a fost construit cel de al optulea Hot Shoppe langa vechiul aeroport Hoover din Washington. Nu numai ca oamenii se opreau, mancau in masina si urmareau avioanele cum decolau si aterizau, dar managerul a observat cum calatorii in drumul lor spre aeroport se opreau, cumparau mancare la pachet, si o luau in avion cu ei (serviciile de zbor erau, in cel mai bun caz, primitive la acea data). Astfel ca magazinele Hot Shoppe au inceput sa vanda pachete cu mancare pentru cei care calatoreau cu avionul, impreuna cu termosuri mari cu lapte si cafea. Curand J.W. a convins Eastern Air Lines sa cumpere pungile cu mancare Marriott pentru pasagerii ei. Pe masura ce Hot Shoppe se extindea geografic, tot asa se extindeau si serviciile de catering din avioane, si curand compania deservea aeroporturile Newark si Chicago.

J.W. a deschis primul bufet cu autoservire in 1942 si in curand avea Marina Militara a SUA ca client.

Hot Shoppe numarul opt era situat intre doua autostrazi foarte aglomerate si la circa o jumatate de mila de National Airport. Dupa ce a rezistat cu succes presiunii a doua agentii guvernamentale pentru a vinde terenul in schimbul unuia in apropiere de podul de pe 14th Street, in 1950 J.W. a achizitionat cei opt acri adiacenti pentru 60.000 de dolari pe acru. Locul furniza locatia perfecta pentru cel mai nou proiect al sau: un motel de 7 milioane de dolari care, dupa cum spunea J.W., urma sa fie “expresia logica a preocuparii traditionale a Hot Shoppe pentru familia americana pe roti”.

Considerata supraproportionata la acea vreme, unitatea de 370 de camere era cel mai mare motel din lume si cuprindea, un Hot Shoppe, piscina, televizor in fiecare camera, paturi mari, izolare fonica, covoare din perete in perete si baby-siter la dispozitie. Allie a ales decorul camerelor rosu cu auriu, familia a pus tablouri pe pereti iar Bill Jr., tocmai intors din Marina, a supravegheat ultimele luni de constructie si marea deschidere cu fiica Debbie taind panglica galbena.

La inceputul anilor 1950, J.W., vazand cresterea altor companii din acest domeniu care au devenit publice, a vandut 229.880 de actiuni ale Hot Shoppes Inc. publicului (pentru 10,25 dolari pe actiune) si 18.000 de actiuni angajatilor (cu 7,54 dolari pe actiune). Familia a pastrat controlul asupra a circa doua treimi din cele 704.800 de actiuni ale companiei.

Succesul primului hotel l-a determinat pe J.W. Marriott sa construiasca si alte proprietati, iar dupa 1958 a fost infiintata diviziunea hoteliera, cu J. Willard Jr. (Bill Jr.) ca vicepresedinte. Conform lui J.W., “Cred ca suntem oportunisti intr-un fel. Nu am avut niciodata visuri marete despre ceea ce urma sa fac. Dar ceea ce faceam vroiam sa o fac cu succes. Cand am realizat succesul am vrut sa trec la altceva.”

In 1960, spre spaima multor mormoni traditionali, Marriott Philadelphia s-a deschis cu primul cocteil de canapea al companiei. Asa cum J.W. a explicat conducatorilor bisericii, “Daca vreau sa raman in afacerile hoteliere, trebuie sa vand bauturi alcoolice.”

Pana in 1964 insa J.W. Marriott a fost ingrijorat. desi el administra 45 de localuri Hot Shoppe, patru hoteluri si serviciile de catering pe liniile aeriene, el avea unele probleme de sanatate iar compania parea a fi “un cal scapat de sub control”. De exemplu, in 1964, 17 noi localuri alimentare s-au deschis (trei bufeturi cu autoservire, trei restaurante, sase localuri pe aleile parcurilor si cinci bufeturi in institutii); Bill Jr. construia al cincilea hotel (o unitate cu 500 de camere in Atlanta), era pe cale sa inceapa construirea unui alt hotel in New Jersey, se faceau primele lucrari in Boston si mai avea trei in stadiul de proiect. In opinia lui J.W. compania se ingropa in datorii precum “un jucator de zaruri care nu reuseste niciodata” si de vina erau hotelurile lui Bill Jr.

J.W. Marriott spunea: “Le-am spus fiilor mei ca aceasta este o afacere complexa si ca mai bine ar fi agenti de bursa sau altceva”. In ciuda retinerilor sale, in ultima parte a anului 1964 el a decis ca a venit vremea unei schimbari. La o ceremonie de anuntare in noiembrie el l-a numit pe Bill Jr. presedinte al companiei. In acelasi an, in timp ce se gandea in privinta deciziei, el i-a scris lui Bill Jr. o schita a filosofiei manageriale a lui (Caseta 1).

J. Willard Marriott Jr.

Conform unui articol din Management Review din 1985:

Cand Bill Marriott vorbeste, atitudinea sa este deschisa si calda, vocea tanara si plina de viata. Vocabularul sau este impestritat cu “Doamne Dumnezeule”, ”tre’sa” si “desigur”. El crede in Dumnezeu, tara si familie, si crede ca un manager trebuie sa aiba un caracter bun. Intr-un interviu de o ora a folosit cuvantul “distractie” de sase ori—si de fiecare data cuvantul a fost folosit in legatura cu conducerea afacerii sale.

Copil fiind, Bill, impreuna cu fratele sau mai mic, Dick, il insotea des pe tatal sau in calatoriile de afaceri. Imediat ce au fost destul de mari ca sa poata avea permis de munca, ei au inceput sa lucreze la companie la jumatate de norma Pe perioada colegiului Bill incepea diminetile la ora 4:00 la Salt Lake Hot Shoppe cu bucatarul pentru micul dejun. El avea grija de gratar, de congelator si de salata.

Caseta 1

Scrisoare de la J.W. Marriott catre J.W. Marriott Jr.

20 ianuarie 1964

Draga Bill:

Sunt foarte mandru de tine. Anii de pregatire, munca si studiu au dat rezultate.

Un lider trebuie sa aiba caracter, sa fie un exemplu. Aceasta are cea mai mare influenta. Din acest punct de vedere esti admirabil. Nu te-ai crezut diferit darorita faptului ca esti fiul meu. Ai ramas umil.

Ai dovedit ca poti sa conduci oamenii si sa ii determini sa lucreze pentru tine. Ai facut un profit - ideile tale. Manifesti multa rabdare si intelegere cu oamenii, multa maturitate.

Nu des un tata are un fiu care sa incalte pantofii tatalui si sa-i poarte pe baza propriilor sale realizari si abilitati. Sa fii managerul unei afaceri de care probabil ca 30.000 de oameni depind pentru existenta este o responsabilitate infricosatoare, dar am cea mai mare incredere ca tu vei construi o echipa care sa asigure succesul continuu al unei afaceri care s-a nascut prin ani de truda si devotament ai multor oameni minunati. Am scris cateva indicatii - toate din propria mea experienta si unele pe care as fi vrut sa le fi urmat mai indeaproape.

Cu dragoste si cele mai bune urari.

Al tau sincer,

(semnat) Tata

Cele 15 indicatii ale lui Bill:





Mentine-te in forma fizica, puternic mental si spiritual.

Apara-te de obiceiurile tale - cele rele te vor distruge.

Roaga-te pentru fiecare problema dificila.

Studiaza si urmareste principiile managementului profesional. Aplica-le logic si practic in organizatia ta.

Oamenii sunt pe primul loc - dezvoltarea lor, loialitatea, interesul lor, spiritul de echipa.

Dezvolta manageri in fiecare domeniu. Aceasta este prima ta responsabilitate.

Decizii: oamenii cresc luand decizii si asumandu-si responsabilitatea pentru ele.

a.      Stabileste cu exactitate pentru care decizii este responsabil fiecare manager si care decizii iti apartin.

b.     Sa ai toate faptele si sfaturile necesare - apoi decide si urmeaza-le.

Critici: Nu critica oamenii dar fa o evaluare corecta a competentelor lor impreuna cu supraveghetorii lor (sau cu cineva care a fost desemnat pentru aceasta). Tine minte, tot ce spui despre cineva s-ar putea (si de obicei se intampla) sa auda si ei. Exista putine secrete.

Vezi ceea ce e bun in oameni si incearca sa dezvolti acele calitati.

Ineficienta: Daca nu poate fi invinsa si un angajat este evident incapabil pentru o munca, gaseste o munca pe care o poate face sau concediaza-l acum. Nu astepta.

Programeaza-ti timpul

a.        Conversatii scurte - la obiect.

b.       Fa ca fiecare minut al unei munci sa conteze.

c.        Munceste mai putine ore - unii dintre noi irosim jumatate din timpul nostru.

Deleaga ori de cate ori este necesar.

Detalii:

a.        Lasa-ti personalul sa aiba grija de el insusi.

b.       Economiseste-ti energia pentru planificare, gandire, muncind cu sefii de departament, promovand noi idei.

c.        Nu face nimic din ce poate face altcineva pentru tine.

Idei si competitie:

a.      Ideile tin in viata afacerea.

b.     Cunoaste ceea ce competitorii fac si planifica.

c.      Incurajeaza managerii sa se gandeasca la cai mai bune si sa faca sugestii despre orice ar putea imbunatatii afacerea.

d.     Cheltuie timp si bani pentru cercetare si dezvoltare.

Nu incerca sa faci treaba unui angajat pentru el - sfatuieste si sugereaza.

Gandeste obiectiv si pastreaza simtul umorului. Fa afacerea distractiva pentru tine si pentru ceilalti.

In colegiu Bill avea toate avantajele pe care le are fiul cel mai mare al unui multimilionar. Totusi, fostul Eagle Scout se imbraca simplu, avea numai note mari, si a absolvit scoala de afaceri de la Universitatea Utah si Navy ROTC cu toate onorurile. Singura slabiciune a sa era Jaguarul rosu ca focul cu care gonea prin campus. Conform lui Bill, “Cand cresti intr-o familie religioasa, trebuie sa fii un om cu caracter si cu standarde bune ca sa fii acceptat.”

Dupa ce a fost in Marina, Bill Jr. s-a casatorit cu iubita lui din colegiu si s-a alaturat Marriott Corporation in 1956. Si-a petrecut primele sase luni in Divizia Restaurante dar a fost curand transferat la Relatii Publice. Mai tarziu, in acel an el a inceput sa coordoneze ultimele etape ale construirii primului hotel al companiei - The Twin Bridges. Pana in 1958 Bill conducea nou infiintata divizie hoteliera, iar peste un an a fost numit presedinte al Hot Shoppe.

Desi cresterea nu a fost atat de rapida pe cat vroia el, intr-un an Bill a mai deschis trei hoteluri: ”Am simtit ca firma trebuie sa creasca si ca pentru aceasta trebuie sa avem mai multe unitati hoteliere. Hotelurile sunt o incercare mai mare decat restaurantele. Ele genereaza profituri mai mari.” Bill a finantat cresterea prin surse imprumutate. “Dupa cum spunea tatal meu, el datora 2000 de dolari cand a venit pentru prima data in Washington in 1927; acum datoreaza 20 de milioane de dolari, si asta, spune el, este un progres!”

In 1964, la varsta de 34 de ani, Bill a fost numit vicepresedinte executiv al companiei si mai tarziu in acel an a fost ales presedinte. In 1967 numele companiei a fost schimbat in Marriott Corporation iar peste un an a fost listata la New York Stock Exchange. In 1972 Bill a fost oficial desemnat director executiv.

Dupa ce a preluat controlul companiei, Bill a realizat ca cresterea rapida prin care trecea compania necesita o expertiza manageriala pe care compania nu o avea. “A trebuit sa concediez 20—30 de oameni. Tatal meu nu ar fi putut niciodata sa faca ce am facut eu”. Unii dintre cei concediati erau rude si vechi prieteni de familie ai tatalui. El i-a despagubit cu generozitate pe cei mai multi dintre ei si le-a permis multora sa se pensioneze. Prietenii spuneau ca chinurile l-au facut bolnav psihic. El s-a miscat repede pentru a aduce management profesional.

In 1975, cand castigurile pe actiune au inregistrat o usoara scadere, Bill a decis ca erau prea multe bunuri neproductive si o lipsa de specialisti financiari si de marketing in companie. El a angajat noi manageri care puteau sa inceapa sa scape de afacerile neproductive si sa se concentreze asupra expansiunii mai rapide a hotelurilor. Cand recesiunea din 1979—1980 a condus la micsorarea pretului actiunilor sub 25 de dolari pe actiune, managementul a cheltuit 259 de milioane de dolari pentru a rascumpara o treime din actiuni.

Sub conducerea lui Bill Marriott Jr. compania a crescut prin expansiunea exploatarilor hoteliere si prin achizitia de restaurante si afaceri legate de calatorii:

1965—1970: Francize Big Boy si Roy Rogers si o agentie de turism (vanduta ulterior).

1970—1975: navele de croaziera Sun-Line, parcurile tematice Great America (vandute ulterior) si magazinele de inghetata Farrell’s (vandute ulterior).

1975—1984: restaurantele din aeroporturi ale Host International si restaurantele fast-food Gino’s pentru a le transforma in unitati Roy Rogers.

Pana in 1984, Bill Jr. era presedinte si director executiv al celei mai mari firme private din zona Washington (20.000 de angajati) si una dintre cele mai mari din Statele Unite ale Americii. Cele 1,1 milioane de actiuni Marriott l-au facut un om foarte bogat, dar conform lui Bill nu banii au fost cei care l-au satisfacut; “Ajungi la un punct unde nu mai este tocmai asa. Atunci cei mai multi oameni de afaceri se implica pentru mandria realizarilor si pentru succesul in ceea ce fac. Este distractiv sa faci lucrurile pana la capat. Cheia este sa continui sa o faci.” Tot el adauga, ”Daca nu generezi bucurie, nu generezi mare lucru.”

Conform Business Week, Bill a fost un “dependent de munca” care petrecea regulat 70—80 de ore pe saptamana muncind, jumatate dintre ele pe drum. Se estimeaza ca a calatorit 200.000 de mile pe an cu afaceri, vizitand 100 de hoteluri si 25 de bucatarii aeriene si mancand la restaurantele companiei de 5 ori pe saptamana. In 1982 a petrecut 180 de zile pe drum. Bill spunea ca practica “managementul prin miscare” (Caseta 2):

Caseta 2

Asta nu este original, dar este ceea ce fac. Poti verifica si aprecia cum merg lucrurile cu adevarat daca esti la fata locului. Poti sa simti starea de spirit a oamenilor, daca sunt motivati si ingrijiti; poti vedea daca un local se epuizeaza. Nu vezi aceste lucruri daca stai in spatele biroului tau.

Am un birou dragut. Ar fi mult mai amuzant sa stau in scaunul din birou si sa citesc rapoarte si sa vorbesc din cand in cand la telefon si sa ma gandesc la mari idei strategice decat sa zbor 200.000 de mile in fiecare an pentru a vizita un alt hotel, sau o bucatarie aeriana sau un client.

Am aflat ca managerii de succes din hotelurile noastre stau in afara birourilor. Ei verifica camerele, verifica mancarea si serviciile din restaurante, toarna cafea la micul dejun in sala de mese, ureaza bun venit clientilor cand se cazeaza si la revedere cand pleaca. Ei se plimba pe proprietate, ascultand oaspetii si angajatii, cautand a rezolva problemele.

Conform The Washingtonian, cand calatoreste, Bill intreaba oaspetii unui hotel ce cred ei, ce le place si ce nu le place. El se alatura unui strain la micul dejun pentru a verifica serviciul. El intreaba o insotitoare de zbor despre mancarea care este servita—si de asemenea cere opinia pasagerului de langa el. Este rapid in a sugera schimbari. La o vizita la Long Wharf Marriott din Boston el a considerat ca mocheta din hol arata murdar, si a ordonat sa se inlocuiasca cu o culoare mai inchisa. Hotelul Newport Beach cumparase 50 de vase din lut si le-a umplut cu flori; Bill a considerat ca ele aratau atat de bine incat a ordonat plantatoare similare pentru toate hotelurile Marriott din California.

Deseori el controleaza hotelurile sale la ore ciudate: la miezul noptii in bucatarie, de pilda, la 5 dimineata la spalatorie. “Cand incerci sa anticipezi ce va gasi, vei deveni un manager mai bun ” spune John Dixon, manager general al noului hotel al lui J.W. Marriott de aici.

La o vizita recenta, domnul Marriott a gasit multe. La cateva secunde dupa ce a intrat in holul in stil de atrium, ochii i s-au atintit spre un pilon din marmura roz. Intr-o vizita la hotel cu cateva saptamani inainte, domnul Marriott a observat o portiune neceruita de circa un centimetru in jurul bazei pilonului. “Observ ca ai rezolvat problema. Arata bine” i-a spus aprobator domnului Dixon.

Cateva minute mai tarziu, domnul Marriott era in bucatarie. Aratand ca un om care fugea de birou, el a salutat circa o duzina de angajati scuturandu-le puternic mana, cu un zambet larg si “Salut, ce mai faceti?”. El s-a adresat catorva angajati mai vechi pe numele lor iar pe unii i-a imbratisat.

Inainte ca turul de doua ore sa se incheie, domnul Marriott s-a uitat la receptie, la spalatorie (“bine, fara incretituri”), docul de incarcare, si a controlat circa o jumatate de duzina de camere si apartamente. La cantina angajatilor a mers prin camera dand mana cu cel putin 50 de angajati.

De fapt, domnul Marriott este atat de implicat in fiecare detaliu al afacerii sale, incat el alege culoarea covoarelor din holurile hotelurilor Domnul Marriott crede ca implicarea sa a dat companiei un avantaj. “Marginea in aceasta afacere este poporul” spune el. “Incerc sa le comunic ca imi pasa si ca rolul pe care ei il au in organizatie este unul extrem de important.”

In principiu Bill credea ca “munca este necesara. Aceasta era atitudinea din jurul meu atunci cand cresteam. Tatal meu a muncit mult. Mama a muncit mult. Se asteptau sa am totul. Ca atunci cand eram la scoala si eram intrebat de ce.” (Pentru mai multe informatii despre unele din interesele lui Bill Marriott vezi Caseta 3).

Caseta 3

Alte interese ale lui Bill Marriott Jr.

Bill acorda circa 15 -20 de ore pe saptamana (seri, sambete, duminici) ca si 10% din veniturile brute bisericii sale. Nu numai ca familia sa a ajutat la construirea templului mormonilor din Washington, Bill, fost episcop, era presedintele “partii” din Washington, echivalentul eparhiei, si supraveghea bunastarea spirituala a 350,000 de mormoni: „Nu stiu cat de multe stiti despre biserica noastra, dar ea este in esenta o asezare bisericeasca. Nu avem un preot platit, astfel ca ne pun pe toti la treaba. M-au facut episcop acum 12 ani. Eram intr-adevar preotul parohiei. Aveam 750 de membri in protectie: aveam multi oameni necasatoriti, aveam spanioli si aveam familii americane. Aveam tot felul de oameni de care sa am grija. Am petrecut 30 de ore pe saptamana ascultand probleme maritale, probleme ale tinerilor, ale tatalui, ale mamei, ale parintilor. Si cred ca au facut mai mult pentru a ma forma ca director decat orice alta experienta pe care am avut-o, pentru ca am fost pus in pozitia de a ma ocupa de vietile oamenilor, de aspiratiile, sperantele, regretele si temerile lor. Am oficiat inmormantari; am oficiat casatorii. Am facut tot ceea ce preotul parohiei face in alte biserici. Si astfel am invatat despre importanta de a fi aproape de oameni, de a avea grija de oameni, de a invata sa asculti oamenii, si de a invata sa-i ajuti sa-si rezolve problemele. In multe din sedintele mele de consiliere, am observat ca daca ascultam ei isi rezolvau singuri problemele. Am invatat sa ascult mai bine si sa am mai multa compasiune. Am invatat sa ma descurc cu oamenii a caror viata nu a fost la fel de norocoasa ca a mea. Am invatat sa ma descurc cu compasiunea. Mi-a dat intelegere. Cred ca oamenii mei simt ca sunt un ascultator destul de bun. O sa ascult ce spun ei. Dar sunt dispus sa iau decizii”.

Articolul din Washingtonian a legat mostenirea religioasa a lui Bill Jr. cu viata si filosofia lui:

“El crede in doctrina mormonilor - dumnezeu traieste pe o planeta si are o nevasta - si urmeaza scripturile bisericii: fara bautura, tigari sau cafeina. Adevarurile sale sunt dumnezeu, tara, munca grea si taria de caracter.

Bill Jr. spune ca conceptia mormonilor despre familie l-au facut un director mai bun. In multe feluri, corporatia Marriott este o extensie a familiei Marriott. Bill Jr. spune ca etica mormonilor cu privire la munca grea a devenit etica companiei. “Noi incercam sa insuflam angajatilor nostri etica mormonilor “ explica fratele sau, Dick. “Dar noi nu predicam doctrina mormonilor aici. Noi doar avem o etica de munca de bun crestin.”

El este un familist. El incearca sa ajunga la meciurile de fotbal ale fiului sau cel mai mic din fiecare sambata. Isi petrece timpul liber impreuna cu sotia si copii; nu rateaza niciodata cina de duminica, iar tot clanul Marriott se intalneste de Ziua Mamei, de Ziua Tatalui, de Craciun si de Paste. El are gusturi simple. El traieste intr-o mica casa coloniala cu doua etaje in Chevy Chase. Isi cumpara costumele de la Joseph Bank. Pasiunea sa este viteza: pe perioada colegiului el conducea un Jaguar; mai tarziu se plimba cu un Lamborghini; acum este mandrul proprietar al unui Jaguar sedan. De asemenea ii place sa se intreaca si cu barcile cu motor.”

Pe perioada verii din 1983, desi planul fusese respins de catre consiliu, Bill s-a intrecut pe raul Mississippi intr-o incercare de a stabili un nou record la cursa de 673 de mile:

“Era ca si cum ai fi intr-un dulap intunecat cu o lumina slaba in fata provenind de la balize. Deci noaptea pentru circa doua ore era un risc. Nu stii daca o sa lovesti o barca; nu stii daca o sa naufragiezi; nu stii daca o sa lovesti un bustean mare.”

Totusi, el o descrie ca fiind

“Mai amuzanta decat orice altceva ce am facut in ani de zile. Ma gandeam cand conduceam barca aceea, “Nu numai ca fac ceea ce imi place, dar incerc sa si obtin ceva. Ma indrept catre un obiectiv. Nu am iesit la o plimbare de placere. Ma indrept de la punctul A catre punctul B intr-o incercare de a ajunge acolo mai rapid de cat oricine altcineva inainte.”

O alta caracteristica a stilului managerial al lui Bill Marriott a fost descrisa de unul din managerii sai:

“Este probabil unul din cei mai mari ascultatori ai lumii. Iti transmite ca ai intreaga lui atentie. Poate face fata unei mari diversitati. Tolereaza diversitatea spirituala de opinii in timpul sedintelor; nu le reprima. Prin urmare, cele mai multe decizii sunt luate dupa ce sunt discutate. Odata erau doua opinii despre o problema. Dupa 30 de minute de dezbateri, nimeni nu-si schimba parerea iar cineva a remarcat “pentru asta avem un director executiv.”

Bill a spus “ce naiba” si a luat decizia. Dar acesta nu este modul obisnuit de a lua decizii la Marriott. Bill prefera sa se ajunga la un consens in urma unui dialog.

Un alt director a spus despre conducerea lui:

“El nu conduce un holding financiar. Conducerea sa poate atrage persoane importante langa el. El poate crea un climat unde exista neintelegeri sanatoase. Si-a asigurat conducerea atat de bine incat nu sunt multe persoane care sa poata fi presedinte anul viitor. El asigura o atmosfera stabila ce permite oamenilor sa-si foloseasca puterile. El i-si foloseste consilierii foarte bine.”

Unul dintre consilierii lui este tatal sau. Desi Bill ii recunoaste meritul pentru “infiintarea companiei”, “pentru ca a facut-o sa mearga” si “pentru ca a stabilit o cultura” el a remarcat odata: “Sa muncesti pentru tatal tau este foarte dificil. Spui lucruri tatalui tau pe care nu le-ai spune niciodata sefului tau, iar el iti spune lucruri pe care nu le-ar spune niciodata subordonatilor sai. Oricand era o decizie grea, el [tatal sau] imi spunea tot ce era in neregula cu ea si—crede-ma, erau multe lucruri in neregula. Dar daca insistam sa o iau nu ma oprea, pentru ca decizia era a mea si stiam ca ar fi bine sa o fac sa mearga. De asemenea stiam ca daca urma sa o fac sa mearga ar fi mai bine sa anticipez problemele inainte ca ele sa apara. Trebuia sa fiu sigur, pe cat de mult posibil, ca lumina de la capatul tunelului era acea raza de speranta pe care o cautam cu totii atunci cand luam decizii, si nu Santa e Sper Chef. Daca am avut succes in afaceri, este pentru ca am avut un profesor care era dispus sa ma lase sa fac greseli pentru ca apoi sa stiu ce sa fac ca sa le repar. Cred ca de aceea incerc din greu sa nu resping recomandarile celor care lucreaza pentru mine”.

In 1984, la varsta de 83 de ani, ca presedinte al Consiliului de Administratie, J.W. Marriott tot mai avea un rol activ in afacere, discutand cu fiul sau aproape zilnic si studiind memoriile si rapoartele de costuri. El si sotia lui, de asemenea membru al Consiliului, detineau 862,412 respectiv 939,431 actiuni Marriott. El a remarcat odata, “Oamenii spun” Nu ai fost niciodata multumit?”. Nu am fost niciodata multumit. Vad acum lucruri care nu au fost niciodata bune.”

Practici manageriale

Unul din secretele succesului lui Marriott, credea el, l-au constituit angajatii sai - motivarea, pregatirea si grija pentru ei. Bill Sr. explica: “Daca directorii tai se poarta bine cu oamenii si sunt sincer interesati de problemele lor, atunci vei avea succes. Trebuie sa ne intereseze oamenii, toti oamenii. Cred ca succesul companiei noastre chiar de la inceput s-a datorat faptului ca am fost interesati de oamenii nostri. Cand aveam doar cateva restaurante, cei care lucrau pentru noi erau considerati ca si membri ai familiei noastre. Daca se imbolnaveau ne duceam sa-i vedem. Daca aveau probleme, incercam sa-i ajutam sa le rezolve, iar ei, la randul lor, ne ofereau loialitatea si caldura pe care banii nu le puteau cumpara cei care lucreaza pentru noi trebuie sa ne placa. Daca te plac si te respecta, atunci vor face aproape orice pentru tine. Vor avea grija de clienti cum se cuvine, si un spirit de prietenie va domni in intreaga ta organizatie. Si ce lucru minunat este aceasta armonie”.

Compania s-a descentralizat in ceea ce priveste recrutarea si pregatirea personalului, fiecare diviziune, hotel sau restaurant, angajandu-si propriul personal. Colegiul de recrutare era coordonat la nivel central (Bill Jr. alaturandu-i), dar fiecare diviziune isi recruta aproximativ 40 de colegii si sapte programe MBA. In timpul acestui efort de recrutare Bill Jr. dorea ca personalul de recrutare sa caute anumite calitati - abilitati de comunicare (“Unii dintre cei mai inteligenti adesea nu au abilitati de comunicare”), motivatie inalta si dorinta de sacrificiu: “M-a preocupat faptul ca scolile noastre de afaceri din toata tara nu pregatesc oameni de afaceri. As merge la colegii si universitati de afaceri pentru a incerca sa vorbesc si sa recrutez absolventi. Cei cu care am vorbit pareau dornici sa devina asistenti administrativi, analist financiar, trezorieri. I-am intrebat, “Vrei sa inveti sa gatesti? Vrei sa lucrezi la bucatarie? Vrei sa cari bagaje, sa-i cazezi pe oameni la receptie? Ai vrea sa inveti meseria?”

Iar raspunsul era aproape intotdeauna, “Nu, de ce as face asta cand pot sa lucrez la elaborarea strategiei unor corporatii sau sa fac tranzactii financiare mari?” si le-am spus ca nedorind sa inveti lucrurile de baza ale afacerii, ei nu isi dezvoltau o baza solida de cunostinte si deprinderi care sa ii ajute sa promoveze intr-o pozitie de senior manager, ceea ce ei vroiau sa faca de fapt. Nu-si dadeau seama ca pentru a fi viitori manageri adevarati, ei trebuie sa invete sa se descurce in domeniul lor particular de activitate.

De asemenea nu am putut sa-i conving ca de fapt managerul propriu-zis reuseste pentru ca are cunostintele si deprinderile ce ii dau incredere in sine pentru a fi sef. Ei credeau ca oamenii care lucreaza pentru ei ii vor respecta si vor lucra pentru ei chiar daca nu inteleg afacerea.

El credea de asemenea ca managerii performanti ii lasa pe oameni sa incerce lucruri noi si totusi ii fac responsabili: “Nu greseala este cea care ma ingrijoreaza, ma supara aproape la fel de mult ca si refuzul unora de a incerca si de a face lucrurile sa mearga pentru ca eu cred ca trebuie sa incercam mereu si sa nu ne dam niciodata batuti pana cand nu avem succes. Trebuie sa vrem sa ne asumam niste riscuri. Cel care a nimerit-o din prima a iesit pe primul loc. “Mi se pare un lucru de bun simt. Cand renunti la dreptate si responsabilitati, sindicatul preia conducerea datorita neindeplinirii datoriilor. Intr-o o multime de companii exista o atitudine foarte ostila. Sa recunoastem acest lucru. Sunt persoane carora le place sa concedieze oameni. Poate ca unii manageri nu stiu asta, dar au creat o atitudine de teama. O pot numi “atitudine orientata spre productivitate” dar daca personalului ii este frica de ei si se barfesc, nu este bine.”

Desi criteriile de motivare au fost stabilite pentru corporatie ca intreg, fiecare diviziune putea sa ajusteze nivelele de motivare pentru a ramane competitive pe pietele respective.

In parte datorita unor experiente negative avute cu angajarea oamenilor din afara, Marriott s-a axat pe promovarea interna si pe training. De exemplu, s-a estimat ca 30% din managerii de la Marriott au inceput ca angajati cu ora. Mai mult, compania a cheltuit 20 de milioane anual pe training. Articolul din Washingtonian nota: “Poate cea mai importanta parte a programului de pregatire o reprezinta atitudinea. Este dificil sa inveti un angajat sa se poarte frumos, dar Marriott incearca cu 12 reguli, tiparite in fiecare manual de job:

Asculta plangerile oaspetelui.

Gaseste adevarata problema.

Gaseste solutii alternative.

Actioneaza imediat si la vedere.

Nu promite niciodata ceea ce nu poti oferi.

Trimite ceea ce depaseste sarcinile tale altei persoane.

Cauta ceva (cat de neimportant ar fi) in afirmatiile oaspetelui cu care poti fi de acord.

Ofera-i oaspetelui intreaga ta atentie.

Zambeste si poarta-te frumos.

Initiaza conversatia.

Prezinta-te.

Urmareste toate plangerile oaspetilor pentru a asigura satisfactia.”

Noii manageri si directori executivi de la Marriott au petrecut opt luni in domeniu. Bill Jr. a explicat ca aveau nevoie sa cunoasca operatiunile: “Ceea ce se intampla cu absolventii de studii superioare este ca vin aici si le place strategia; ei devin director executiv junior. Asta este bine, dar au avut parte de acest lucru timp de doi ani. Implicarea in detalii iti ofera baza pentru planificare. Daca-ti cunosti afacerea, intelegi ce se intampla acolo, si nu poti fi condus de strategi sau teoreticieni care nu cunosc lumea adevarata in care iti desfasori afacerea.”

A adaugat: “Astazi, multi oameni spun ca imaginea unui manager de la Marriott este o persoana care se apleaca sa ridice foile de hartie de pe podeaua din hol. M-am surprins si eu culegand foile de hartie de pe jos la Sheraton, Hyatt, Hilton, chiar si in aeroporuri—si sfarsesc prin a le da drumul jos acolo unde trebuie sa fie.”

Operatiunile la Marriott erau strict controlate. De exemplu, fiecare camerista de hotel avea o lista de 66 de lucruri pe care sa le faca cand curata o camera: pasul nr.7 - sterge de praf partea de sus a tablourilor; pasul nr.37 - asigura-te ca biblia si cartile de telefon sunt in bune conditii. Bill Jr. declara, “cu cat sistemul functioneaza ca armata, cu atat mai bine.” Pana la urma, el a spus, “Ne facem profitul prin cresteri mici, nu prin lovituri”. In restaurante, fiecare portie, platou si prezentare era standardizata; bucatarilor, indiferent de autoritate sau de pregatirea lor, le era interzis sa se abata de la cele 6 000 de retete Marriott gustate si aprobate (in bucatariile centrale): “Abaterea de la specificatiile standard scrise nu poate fi facuta decat cu aprobarea prealabila si consimtamantul scris al vicepresedintelui pentru mancare si bautura.”

In fiecare luna managerii primeau, prin computerele din fiecare birou, un raport de 50 de pagini despre rezultatele companiei. Includea informatii precum marja de profit, castiguri, conturile clientilor si rata de ocupare. Era obiectivul managementului sa dezvolte retele de informatii computerizate care sa conecteze fiecare restaurant, hotel, bucatarie de zbor de biroul regional respectiv si centrul divizionar din Washington.

Bill Jr. se intalnea des cu directorii de nivel superior si pastra un carnetel in care scria tot ceea ce le-a cerut sa faca. De asemenea citea scrisori de la 20 de oaspeti Marriott alesi la intamplare in fiecare saptamana. Dupa cum spunea intr-unul din anunturile sale din ziar: “Trebuie sa ma asigur ca facem lucrurile bine. Pana la urma, numele meu este deasupra usii.”

Structuri divizionare

In opinia unui director, Marriott era “o confederatie de afaceri” care accentua “cresterea de calitate superioara”. Era impartita in trei afaceri strategice: restaurante, servicii alimentare cu contract si cazare. Fiecare era condusa de un vicepresedinte executiv.

Grupul restaurante, condus de Dick Marriott, un absolvent al Harvard MBA care detinea 1,3 milioane de actiuni Marriott si facea parte din consiliu, cuprindea restaurante Roy Rogers si Big Boy. Cu un meniu care includea pui, burgeri, sandvisuri cu friptura de vita, cartofi picanti, Roy Rogers cauta sa asigure fast—food-uri de calitate superioara adultilor in statele din nord-est si Mid-atlantic prin 388 de unitati ale companiei si 131 de unitati in franciza. Big Boy era o cafenea cu servicii complete care avea mic dejun si efect de sera. Marriott detinea drepturile de franciza pentru 26 de state, in care operau 209 unitati si era responsabil pentru 636 de francize.

Serviciile alimentare cu contract, conduse de Bob Schultz, fostul presedinte si director executiv al Barwick Corporation si director la Colt Industries si General Housewares, furniza mancare pentru mai mult de 350 de linii aeriene, afaceri, institutii de educatie si sanatate. Acest grup era impartit in patru divizii: catering aerian, operatiunile pe aeroport, managementul pentru servicii alimentare si restaurantele de pe autostrada. Serviciile de catering pe avioane deserveau 150 de linii aeriene de la 90 de bucatarii de zbor din toata lumea. Operatiunile de pe aeroport cuprindeau restaurante. Achizitia lantului Host in 1982 pentru 148 de milioane de dolari s-a vrut a da Marriott o mai mare prezenta in domeniu. Marriott estima ca 60% din oamenii care zburau in Statele Unite treceau prin terminalele Marriott / Host. Managementul serviciilor alimentare includea in special cantine pentru companii. Divizia restaurante pe autostrazi exploata restaurantele Marriott de pe cateva bariere si magistrale majore.

B. Subiecte pentru dezbatere

Identificati elemente specifice managementului american la Marriott Corporation.

Care considerati ca este cheia succesului in afaceri a lui Marriott?

Strategia imprimeriei “GAGNE” L.T.D. Quebec

A. Prezentarea cazului

Filozofia intreprinderii

1.1 Obiective

Obiectivul Imprimeriei Gagne LTD este de a deveni cel mai bun producator de carti in segmentul de piata ales. Aceasta se rezuma la:

promovarea normelor de calitate in industria din care face parte

atingerea celor mai inalte niveluri ale calitatii si serviciilor

conditii bune de lucru

atingerea si mentinerea unei rate inalte de rentabilitate pentru a-si asigura dezvoltarea

1.2 Strategia

Asigurarea unei specializari

Cercetarea in domeniul produselor si serviciilor pentru a ramane competitiv; oferta catre clienti sa reprezinte o valoare mai mare pentru banii cheltuiti

Mentinerea unei inalte productivitati prin stimularea creativitatii personalului si utilizarea rationala a materiilor prime si echipamentelor.

Aceste trei aspecte reprezinta cheia succesului intreprinderii in contextul competitiei crescande.

Segmentul de piata in functie de specializarea actuala

Tabelul nr.1

Quebec

Canada (fara Quebec)

Piata accesibila estimata in 1988

32 mil.$

41 mil.$

Piata totala estimata in 1988

51 mil.$

117 mil.$

Segmentul anual

Obiectiv

1.4. Imaginea companiei

Dupa concurenti: o companie respectabila si disciplinata, bucurandu-se de o mare vitalitate in cadrul pietei.

Dupa clienti: un furnizor fiabil atat prin calitatea produselor sale cat si prin servicile excelente asigurate; se obtine un profit mai mare la acelasi dolar cheltuit.

Dupa salariati: un mediu de munca stimulativ in care fiecare realizeaza interdependenta sa cu ceilalti si este convins ca pentru a asigura reusita intreprinderii in conditii de concurenta pe piata trebuie sa dea tot ce este mai bun din el.

Dupa societate: o companie pentru care este bine sa lucreze un cetatean cooperant si respectabil.

1.5 Politicile economice ale companiei

Politicile trebuie sa fie coerente si corecte. Aplicarea lor trebuie sa fie inteleasa de catre toti salariatii.

Principiile de baza si stilul de conducere al administratorilor trebuie sa contribuie la crearea unui climat de intelegere. Comunicatiile trebuie sa fie deschise si corecte, astfel incat sa favorizeze marirea contributiei indivizilor la indeplinirea obiectivelor intreprinderii.

1.6. Valorile

Se fac eforturi pentru obtinerea unor rezultate superioare in ceea ce priveste:

calitatea produselor si serviciilor

calitatea mediului de munca

reducerea fluctuatiei fortei de munca

calitatea clientilor

asigurarea unui nivel inalt al profitabilitatii

asigurarea unui nivel inalt al eticii comerciale.

2. Strategia de marketing a intreprinderii

Istoric.

De la fondarea sa in 1890 pana in 1969, imprimeria Gagne LTD a evoluat pe mai multe planuri: ziare, carti de afaceri, coperti, calendare, magazine, beletristica etc.

In anul 1969, douazeci de persoane lucrau cu un echipament depasit. In acea perioada, intreprinderea supravietuia datorita reputatiei sale pe langa asociatiile religioase. Nu se foloseau reprezentanti comerciali, fiind din ce in ce mai greu sa se mentina cifra de afaceri.

Obiectivul central: CARTILE

Intreprinderea trebuia specializata. Alegerea optima s-a oprit asupra cartilor din mai multe motive:

Avantaje:

lucratorii cunosteau acest tip de produs

departamentul de asamblare exista si se dovedea calificat si eficace

pozitia favorabila a localitatii Loisville in afara marilor centre urbane nu impiedica intreprinderea sa-si respecte termenele de livrare

cererea de carte crestea intr-un ritm anual de aproximativ 10 %

cartile erau un produs de marca si editorii formau un grup de clienti interesati de activitatea firmei

Limite:

produse usor de realizat si imitat

credit riscant

productie ciclica

Odata alegerea facuta, era necesar sa fie luate toate deciziile ce decurgeau din ea, iar prima dintre ele reprezinta abandonarea tiparirii de ziare.

Echipamentul s-a modificat pentru a raspunde noii specializari: cartea. Vinerea si sambata lucratorii urmau cursurile pentru noile tehnologii. Se punea insa intrebarea ce fel de carti s-ar putea tiparii.

In 1997, reputatia firmei nu era prea buna. Partea de piata reprezenta intre 10-15% in conditiile in care cele doua prese lucrau deja la capacitatea maxima.

Este adevarat ca productivitatea lor era mai buna decat a firmei luate in studiu, dar calitatea produselor era mai slaba (cartile se deteriorau usor).

Intreprinderea a inceput sa caute un echipament care sa mareasca productivitatea, pastrand totusi calitatea pentru care era deja renumita. In aceasta lume a concurentei, acest lucru nu este posibil decat printr-o specializare mare. Important era sa te diferentiezi chiar daca pentru aceasta se reducea gama produselor oferite.

Iata motivele pentru care s-a hotarat cumpararea unei prese Timpson chiar daca era de trei ori mai scumpa decat o presa obisnuita. Caracteristicile sale de randament si de calitate in tiparirea de carti raspundea strategiei de afaceri a firmei, ea nu putea imprima mai mult de o culoare (negru) si nu se putea adapta la hartia cretata.

Simultan, cu cumpararea presei Timpson, au fost facute alte investitii complementare: doua echipamente Opti-Copy si prima masina de legat Muelle Martini N.B. Ansamblul acestor investitii permitea o reducere relativ importanta a cheltuielilor directe cu forta de munca, si in fiecare ora se producea mai mult.

Aceste alegeri de ordin strategic arata orientarea (filozofia) intreprinderii care a adoptat urmatorul principiu: este mai bine sa fii cel mai bun in producerea anumitor bunuri decat sa fi mediocru in toate. Mai bine sa fi o imprimerie rentabila decat sa fi o mare imprimerie. Pe o piata unde concurenta isi schimba mereu infatisarea, aceasta optiune este interesanta pe termen lung.

In relatia cu clientii, intreprinderea insista deci in chestiunea calitatii superioare a produsului inainte de cea a pretului.

In fond, imprimeria Gagne este preocupata continuu de calitatea produselor si a activitatii superioare.

Intre 1977 si 1987, vanzarile la Gagne au crescut de 7 ori: de la 2 milioane $ pe an la 14 milioane $ pe an. Numai la Toronto, acestea au crescut de la 0,5 milioane $ in 1982 la aproape 3,5 milioane $ in 1987.

In 1985 s-a luat decizia de a continua pe aceeasi cale a cumpararii unei noi prese Timpson, aproape identica cu prima. Pentru aceasta au fost alocate aproape 3 milioane $.

Aceasta achizitie insa nu este destinata scopului de a face mai competitiva firma pe piata cartilor in culori, deoarece tipografia Gagne nu vizeaza aceasta piata.

O presa rotativa Timpson este special conceputa pentru imprimarea de carti al caror tiraj variaza intre 000 si 25.000 de copii si al caror format este fie 51/2” x 81/2”, fie 6” x 9”. Punerea in functiune este rapida si pierderile de hartie sunt reduse. Calitatea tiparirii este excelenta

Trei alte tipuri de produse cerute pe piata: carti de buzunar tip 1 (43/16” x 7”) pentru tiraje variind intre 000 si 35.000 de copii, tip 2 de 6” x 9” (pana la 9” x 9”) pentru tiraje medii pana la 25.000 de exemplare si formate tip 3 mai mari(81/2” x 11” si 9” x 12”) pentru tiraje intre 1.500 si 2.00 de copii.

De mai multi ani compania s-a specializat pe carti de beletristica.

Aceasta specializare a fortat compania sa identifice o problema grava care se cerea solutionata in productia ciclica, cea a perioadelor de productie intensa care alterneaza cu perioade de productie mai lenta. Obiectivul major in anul 1988 a fost echilibrarea curbei anuale de productie. In acest sens multe eforturi s-au facut pentru patrunderea pe noi piete.

Compania avea la dispozitie instrumentele pentru a reusi. Cu formatul (81/2” x 11”) si altele similare putea castiga piata.

Aceste produse sunt considerate de baza pentru simplul motiv ca sunt produsele care convin cel mai mult pentru echipamentul instalat si ca piata vizata este in mare crestere. Acest adevar nu va fi schimbat atata timp cat nu se va impune o alta varianta, mai buna, care sa corespunda cerintelor pietei.

Intreprinderea nu propune deci compartimentului sau de vanzari sa evolueze pe o piata unde esecul ar fi asigurat.



Dar intreprinderea poate sa incheie contracte in domeniul comercial. Pentru noile tipuri de produse nu trebuie sa ne facem probleme daca intr-un climat de concurenta puternica noi nu putem sa avem cele mai bune preturi.

Este vorba de concentrarea efoprturilor acolo unde sansele sunt mai bune.

Prezentam in continuare alte informatii privind acasta companie

Tabelul nr.2. Dinamica veniturilor

Indicator

Total venituri

-cost productie

Total profit brut

Total cheltuieli administrative

Total venit net din exploatare

Venituri din alte activitati

Total beneficii


Figura nr. 1. Organigrama imprimeriei Gagné

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

Identificati tipul de structura organizatorica existent la imprimeria Gagne punand accent pe elementele specifice si faceti comparatia cu organigrama unei intreprinderi romanesti tipice.

Evidentiati cum se reflecta diferentele de cultura nationala dinre Romania si Canada in managementul firmei Gagn

5. Motivatia si sistemul de valori in viziunea managerilor japonezi si americani*

A. Prezentarea cazului

Elemente introductive

Recent, in literatura destinata maselor largi de cititori a fost afirmata superioritatea principiilor de conducere participativa, de inspiratie japoneza, sustinute de Teoria “Z”. De asemenea, diferentele de natura motivationala sau referitoare la sistemele de valori care ar putea sta la baza acestor principii, au fost supuse de mai multe ori unor evaluari psihometrice. Pentru ca aceasta evaluare sa fie posibila, manageri americani si japonezi de varsta mijlocie au fost supusi unor teste, precum “Rokeach Values Survey” si chestionarului Sarnoff.

Rezultatele au relevat importanta mai mare acordata de japonezi valorilor cu influenta benefica pe plan social, in comparatie cu accentul pus de americani pe individualitate, onestitate, lipsa de prefacatorie, caracter deschis si direct. Japonezii au acordat, de asemenea, o importanta destul de mare realizarii obiectivelor propuse, iar in ceea ce priveste factorii motivationali - avansarii, banilor si luptei pentru atingerea unui tel - s-au situat pe pozitii superioare fata de americani.

Avand in vedere tendinta de a asocia caracteristicile enuntate anterior ideii de succes, se poate aprecia ca motivatia pentru realizarea obiectivelor propuse si pentru avansare poate fi unul din “motivele” productivitatii japoneze, in timp ce actiunile colective constituie cadrul realizarii acesteia.

In ultimii ani, japonezii au facut numerose “incursiuni” pe pietele americane cu produse ca: automobile, televizoare color, videorecordere, calculatoare electronice, in timp ce americanii constatau scaderea permanenta a propriei lor productivitati. In urma analizarii acestei situatii s-a lansat ipoteza ca japonezii isi conduc bine afacerile, in timp ce americanii gresesc. Aceasta ipoteza a starnit un puternic interes pentru descoperirea secretelor japonezilor si aplicarea lor in Statele Unite. Doua carti, foarte cunoscute, respectiv “Teoria Z” (Oychi,1981) si”Arta japoneza de a conduce” (Pascal and Athos, 1981) stau marturie in acest sens, alaturi de alte lucrari si articole pe aceasta tema.

Desii nu exista dubii in ceea ce priveste factorii istorici, economici, politici, tehnologici si sociali care au favorizat succesul Japoniei in domeniul afacerilor, cele mai multe pareri atribuie totusi acest succes Japoniei in domeniul afacerilor, cele mai multe pareri atribuie totusi acest succes conceptiei japoneze cu privire la managemntul resurselor umane.

Aceasta conceptie pune accentul pe relatiile interumane bazate pe incredere reciproca, cordialitate si delicatete. Lipsa de sinceritate, confuzia, confruntarea, supravegherea, dirijarea precum si abordarile excesiv de logice sunt evitate. Activitatea orientata spre satisfacerea intereselor de grup, conducand spre luarea deciziilor participative, precum si raspunderea colectiva stimuleaza lucrul in echipa, in cazul japonezilor, in timp ce americanilor le sunt aduse critici pentru faptul ca pun accentul pe individualism si autosuficienta (Lim,1981). Se afirma ca disponibilitatea japonezilor pentru interrelationare, pentru comunicare, ce deriva din preocuparea si interesul lor pentru oameni, isi gaseste expresia in paternalismul ce se manifesta la nivelul corporatiilor, concretizat in garantarea locului de munca pe toata durata vietii active, maximizarea loialitatii, implicarea si motivarea salariatilor. Rezulta, deci, ca un stil de conducere participativ, “sensibil” asigura o inalta motivare a personalului – acesta situand obiectivele organizatiei in ansamblul sau mai presus de obiectivele individuale – ceea ce surclaseaza “replica” sa americana. Aceasta nu exclude totusi, existenta unor corporatii americane care aplica stilul de conducere anterior prezentat; cele care o fac se bucura de mult succes (Ouchi,1981; Pascale and Athos,1981).

Mesajul acestor carti si articole vine de cele mai multe ori din partea consultantilor in management, ale caror pareri si argumente se fondeaza pe experienta lor in domeniul organizatiilor americane si japoneze. Este foarte dificil, totusi, sa se lanseze teorii si sa se exprime puncte de vedere legate strict de fiecare dintre acestea. Rezultatele analizelor efectuate de specialisti cu metode stiintifice au subliniat diferentele dintre orientarile, stilurile si trasaturile specifice managementului de tip american si celui de tip japonez.

Scopul acestui studiu rezida intr-o analiza comparativa a sistemelor de valori si a motivatiei caracteristice managerilor americani si celor japonezi grupati in 2 esantioane cu scopul de a evidentia masura in care ideile prezentate se verifica in practica. Culegerea datelor privitoare la japonezi s-a facut in toamna lui 1981 cu ocazia unor seminarii de management, care au durat 2 zile si s-au desfasurat la Tokyo, Osaka, sub indrumarea a doi specialisti americani: Douglas W. Bradz si Ann Howard, ambii de la AT&T.

Managerii americani erau angajati la Compania de Telecomunicatii Bell System. Ei au fost constituiti in doua grupuri, iar apoi au fost testati cu ajutorul aceluiasi sistem de chestionare ca si cei japonezi. Acestia au constituit esantionul american.

Culegerea datelor pentru esantionul american s-a facut in perioada 1976-1980.

Tehnicile folosite

Ambele grupuri au fost investigate cu ajutorul a 2 instrumente diferite. Primul dintre acestea, “Rokeach Value System” se baza pe ipoteza ca o “valoare” consta in convingerea ferma ca un anumit mod sau stil de a conduce este preferat altuia din punct de vedere personal sau social (Rokeach, 1983). Acest instrument cuprinde 18 “valori” date, referitoare la moduri de comportament dorite. Participantilor la test li s-a cerut sa ierarhizeze cele 18 “valori” conform importantei pe care o acorda fiecaruia dintre ele. “Valorile” sunt urmate fiecare de o scurta definire, pentru ca celor chestionati sa le fie clar continutul lor. Aceasta lista de valori este prezentata an anexa 1.

Cel de al doilea instrument, “Chestionarul Sarnoff”, cu privire la atitudinea fata de viata a fost intocmit la jumatatea anului 1950, de catre 419 manageri de la Bell Sistem pentru a fi aplicat in cadrul firmei A&T. Acesta cuprinde 18 elemente, jumatate considerate pozitive, jumatate considerate negative. A fost elaborat cu scopul de a releva aspectele motivationale. Celor chestionati li s-a cerut sa-si ierarhizeze aprecierile cu ajutorul unei scale cu 6 nivele, pornind de la “+3” (acord deplin) pana la „–3” (dezacord total). Nivelul “zero” nu exista. Astfel au putut fi stabilite cele mai mari cotatii pozitive si cele mai mari ponderi negative pentru japonezi si americani pe structura a sase categorii de factori; (vezi anexa 2).

Pentru a analiza aspectul motivational, elementele chestionarului au fost concentrate in continutul a trei categorii de probleme: avansarea, banii si lupta pentru atingerea unui obiectiv; (vezi anexa 3).

Tehnicile celor doua instrumente de investigare au fost traduse in japoneza de membrii ai staff-ului japonez de la “Management Services Center” (Japonia), iar apoi au fost retraduse in engleza pentru a se asigura acuratetea continutului acestora.

Esantioanele

Subiectii japonezi proveneau din organizatii de dimensiuni mari, selectati cu prioritate din cadrul compartimentelor de personal si de dezvoltare ale acestora; 64 dintre acestia participau la seminarul de la Tokyo, iar 36 la cel de la Osaka. Cu doua exceptii, toti participantii erau de sex masculin avand o medie de varsta de 43 de ani ( 27-57), o vechime in munca de 19 ani (9-38). In ceea ce priveste sectoarele de provenienta ale participantilor la test: 48% proveneau din sectorul industriei prelucratoare; 47% din sectorul serviciilor industriale, 5% din industria agroalimentara. Majoritatea lor, 71% ocupau functii de conducere, 14% erau specialisti, iar 15% nu detineau pozitii manageriale. Nivelul de pregatire a fost solicitat doar in cazul participantilor de la Osaka. Dintre acestia 85% posedau diplome universitare, iar restul de 15% erau absolventi de liceu.

Subiectii americani proveneau de la marea companie de telecomunicatii Bell System. Toti participantii erau de sex masculin, cu o medie de varsta de 40 de ani si o vechime in munca de 21 de ani. Toti ocupau functii manageriale.

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere

Comentati asemanarile si deosebirile de esenta care apar intre managerii americani si japonezi in ceea ce priveste valorile si motivatia

Interpretati elementele referitoare la managerii chestionati prin prisma trasaturilor dominante ale managementului din SUA si Japonia

Anexa 1

Sistemele de valori si mediile corespunzatoare celor doua esantioane

Valorile

Media esantionului

american

japonez

O viata confortabila (o viata prospera)

O viata palpitanta ( o viata activa)

Dorinta realizarii obiectivelor propuse

O lume in care domneste pacea (fara razboaie si conflicte)

O lume a frumusetii (frumusetea naturii si a artelor)

Egalitate (fratie, egalitatea sanselor pentru toti)

Securitatea familiala (grija pentru cei dragi)

Libertatea (independenta, alegerea libera)

Fericirea (multumirea, satisfactia)

Armonia interioara (absenta unor conflicte interioare)

Dragostea matura (intimitate sexuala si spirituala)

Placerea (o viata agreabila, lejera)

Salvarea (viata eterna, mantuirea)

Respectul de sine (stima pentru propria persoana)

Recunoasterea de sine (respect admiratie)

Prietenia adevarata (relatii apropiate)

Intelepciunea (o matura intelegere a vietii)

Ambitios (constiincios, cu aspiratii inalte)

Cu vederi largi (deschis la minte)

Capabil (competent,eficient)

Entuziast (vesel, cu inima usoara)

Curat (ordonat, ingrijit)

Curajos (credinta in propriile convingeri)

Iertator (dispus sa-i scuze pe cei care au gresit)

Serviabil (munceste si pentru binele celorlalti)

Onest (sincer, deschis)

Imaginativ (indraznet, creativ)

Independent (increzator in propriile forte)

Intelectual (inteligent, reflexiv)

Logic (rational, consecvent)

Iubitor (afectuos, tandru)

Obedient (respectuos, ascultator)

Politicos (manierat)

Responsabil (de incredere, pe care te poti bizui)

Autocontrolat (autodisciplinat, retinut)

Anexa 2

Structura analitica pe factori a valorilor si diferentele intre japonia si SUA

Factori

Cele mai mari ponderi negative

Cele mai mari ponderi

pozitive

1. Extinderea fata de restrangerea orizontului personal

Dorinta realizarii obiectivelor propuse -0,58j

Recunoasterea sociala  –0,56j

O viata palpitanta  -0,48j

Iubitor  -0,58a

Onest  -0,50a

Dragoste matura  -0,45a

Securitate materiala  -0,32a

2. Orientarea catre propria persoana fata de orientarea sociala

Armonia interioara  -0,54a

Respectul de sine  -0,54a

Securitate nationala  -0,63j

Egalitate  -0,44j

Iertator  -0,43j

Serviabil  -0,28j

Competenta fata de moralitate (eforturi directionate spre realizarea propriilor interese fata de eforturi directionate spre realizarea intereselor celorlalti)

Intelectual  -0,69a+j

Logic  -0,56a

Capabil -0,48a

4. Introvertit fata de extravertit

Independenta  –0,62a

Libertate  -051a+j

Imaginatie  -0,44a+j

Curat  -0,37j

Politicos -0,29a+j

Serviabil  -0,29j

5. Recompensa intarziata fata de recompensa imediata

Salvare  –0,40a+j

Intelepciune  -0,39a+j

O viata confortbila  -0,62j

O viata palpitanta  -0,32j

Capacitatea de a decide de unul singur fata de luarea deciziilor sub influenta altora

Responsabil  -0,51a+j



Ambitios  -0,40a

Autocontrolat  -0,36a+j

Autorespect  -0,34a

O lume a frumusetii  –0,44j

Entuziast  -0,44j

Cu vederi largi  -0,35a+j

J=japonez a= american

Anexa 3

Principalele diferente pe subscalele SARNOFF pentru esantioanele american si japonez

Elementul analizat

(Motivatia)

Esantionul american

Esantionul japonez

Avansare

Bani

Lupta pentru atingerea obiectivului propus

TOTAL

6. Managementul american si japonez: contradictie sau complementaritate?

A.Prezentarea cazului

Ron K. reflecta pentru a nu stiu cata oara asupra oportunitatii de a solicita o intrevedere cu managerul general al firmei. De altfel, era oarecum o falsa problema, deoarece stia ca dl. Okamoto incurajase de la inceput pe toti salariatii, sa vina si sa discute orice problema pe care ei o considerau importanta.

Cu toate ca trecuse un an de zile de cand firma americana a fost achizitionata de consortiul japonez Hyrunio, majoritatea salariatilor inca erau surprinsi de modul de desfasurare a activitatilor. Este drept ca au fost organizate, la inceput, cursuri in care le-au fost prezentate aspecte specifice culturii si managementului nipon. Dar una este sa le stii in teorie si alta este sa le aplici practic, in viata de zi cu zi.

Primii pasi

Ron isi amintea ca inainte si imediat dupa fuziune, marea parte a managerilor si a celorlalti salariati se asteptau sa domneasca un adevarat haos. Multi erau chiar sceptici asupra posibilitatilor de a lucra cu un sistem complet diferit. In plus, circulau tot felul de zvonuri, cu privire la cazuri similare si care prezentau situatia ca fiind foarte dificila pentru salariati, nu putini dintre ei preferand sa plece la alte firme.

In acelasi timp, alte informatii care circulau pe canale informale sustineau ca, din contra, salariatii o duceau foarte bine cu noua conducere. Una peste alta, se simtea o stare de incertitudine, la toate nivele ierarhice.

Tranzitia la noua forma de conducere s-a desfasurat fara socuri prea mari, poate si datorita faptului ca managementul societatii a decis sa pastreze toti salariatii firmei.

Teama initiala a unor persoane de rang inalt cu privire la pozitia pe care o aveau in firma a fost repede spulberata, japonezii venind doar cu o echipa restransa pentru cateva pozitii cheie, unele dintre ele fiind create atunci.

Mesajul initial a fost de incredere in personalul de conducere si de executie al firmei si ca, impreuna, ca o adevarata familie, vor putea sa obtina rezultate bune pe termen mediu si lung.

Echipa manageriala a prezentat si coordonatele pe care urma sa-si desfasoare activitatea si principalele obiective pe termen mediu. Acestea prevedeau:

consolidarea firmei;

dezvoltarea abilitatilor si familiarizarea salariatilor cu noile abordari manageriale;

integrarea markeingului cu cercetarea-dezvoltarea si cu productia;

cresterea usoara a cotei de piata detinute.

Americani si japonezi

Managementul firmei a avut mai multe intalniri cu salariatii, in cadrul carora li s-a explicat noua filosofie a firmei. Sub noul leadership, a fost puternic incurajata activitatea in echipa. Au fost create echipe atat in cadrul acelorasi subdiviziuni organizatorice, cat si echipe interdepartamentale, iar sistemul de obiective a fost detaliat pana la nivelul acestora.

Ceea ce a surprins in buna masura pe managerii americani a fost libertatea mare acordata salariatilor in realizarea sarcinilor de serviciu si modul in care managerii japonezi interactionau cu toti salariatii. Era o mare grija in modul de abordare si de adresare in relatiile cu salariatii, astfel incat acestia sa nu se simta tensionati sau dominati de catre manageri.

Salariatii participau acum in mod egal la construirea unei noi firme. La inceput a existat o reticenta si chiar neincredere in implicarea asa de mare a personalului de pe diferite nivele ierarhice. Treptat, a devenit tot mai clar ca toti trebuiau sa aiba o abordare deschisa, altfel ei urmau sa aiba cateva intrevederi lungi cu managerii niponi, asa cum se intamplasera cateva cazuri si in care sa li se expuna foarte amiabil valorile pe care japonezii doreau sa le vada manifestate in cadrul firmei.

O alta preocupare imediata a managerilor niponi a fost evaluarea stadiului in care se gasea firma in ceea ce priveste pregatirea personalului. A existat o mare nedumerire din partea acestora, atunci cand au vazut numarul mic de cursuri de pregatire la care participase personalul si bugetul redus alocat pentru acest scop.

Pentru a remedia situatia, managerul general a decis sa aiba loc o evaluare complexa a nevoilor de pregartire a personalului, iar, ulterior, managerii japonezi s-au implicat direct in proiectarea formatului, continutului si a modului in care sa fie livrate noile cursuri. Pentru aceasta actiune, a fost alocat pentru un an, un buget ce depasea bugetul ultimilor trei ani de functiune de dinaintea fuziunii cu grupul nipon.

Pana la mijlocul lunii septembrie, era evident ca se inregistrasera niste progrese substantiale. Organizarea era mai flexibila, nu mai existau o multime de proceduri si detalii care sa necesite o concentrare mare a salariatilor spre a respecta ntocmai instructiunile, exista mai mult loc pentru inovare si manifestarea creativitatii. In acelasi timp, nivelele medii si inferioare ale organizatiei cunosteau o efervescenta greu de imaginat doar in urma cu putin timp.

- Dle Okamoto, cred ca ar fi bine daca am fi mai rezervati cu aceste cursuri de pregatire. Bugetul alocat este substantial si, exista pericolul, ca dupa absolvirea cursurilor o parte din salariati sa plece. Asta ar insemna ca nu vom beneficia cu nimic din aceste costuri mari.

- Dle Ron, iti inteleg grijile, dar consider ca sumele alocate sunt destul de apropiate de nevoile reale ale personalului si ale firmei. Prin aceste investitii vom putea sa obtinem mai multa incredere si implicare din partea salariatilor.

De acord. Dar sa incepem cu niste sume mai mici. Sa nu uitam ca ar fi bine sa economisim niste bani pentru a aduce cateva echipamente mai noi. Cei de la productie ni le solicita de mult si considera ca fara investitii rapide nu vor putea sa tina pasul si sa ofere rezultatele asteptate.

Vor fi facute investitii si in tehnologie destul de curand. Dar nu utilajele le lipsesc. Ei trebuie sa valorifice mai bine potentialul subordonatilor pe care ii au si care sunt chiar buni.

Aici avem o problema importanta. Ar trebui sa stabilim pentru toti salariatii fise de post foarte clare si in care sa le prezentam detaliat ceea ce sunt obligati sa faca si modalitatile de actiune pe care le au la indemana. Altfel, riscam sa nu mai avem instrumente suficiente de control asupra lor si ii vom pierde din mana.

Credeti ca este o problema reala? Eu sunt convins ca fiecare salariat din aceasta firma doreste sa arate grupului din care face parte ca poate sa-si aduca o contributie importanta la performantele grupului si a firmei in ansamblul sau. De ce sa nu ii lasam sa actioneze cu responsabilitate in aceasta directie?

Sunt de acord. Dar daca fiecare va sti foarte clar ce doreste sa faca, atunci nu va mai exista o dependenta foarte mare a unui individ de altul. Vom putea sa-i motivam si sa ne stimulam mult mai bine „performerii”, care abia asteapta sa demonstreze noii conduceri calitatile pe care le au.

Este foarte bine asta, daca ei se integreaza colectivului de care apartin. Stiti la fel de bine proverbul „Cu o floare nu se face primavara”

Ce va urma?

Plecand de la intalnirea cu managerul general XXX reflecta asupra unor aspecte care i se pareau cel putin interesante, dar si eficace. Realiza tot mai mult ca in multe dintre situatii, in sedintele cu diferitii manageri sau chiar salariati, dl. Okamoto reusea sa se impuna nu strict ca o persoana care adopta decizii pe care le impunea apoi celorlalti, ci mai degraba ca un mediator, ce dadea posibilitatea tuturor sa se exprime, dupa care extragea ce era valoros din tot ce fusese prezentat si articula apoi solutia finala. Dar o facea in asa fel, incat majoritatea participantilor se identificau din start cu solutia in cauza.

Fara indoiala ca nimeni nu se asteptase ca va fi usor cu aceasta fuziune. Totusi, planurile propuse initial si care fusesera implementate au inceput sa dea rezultate, firma se redresase intr-o anumita masura si sub aspect financiar intr-o perioada relativ scurta iar personalul manifesta o energie si un potential inovational ce nu mai fusese vreodata experimentat in firma. Perioada urmatoare se anunta in continuare la fel de provocatoare ca si cea anterioara, atat pentru manageri cat si pentru executanti. Vor putea si pe termen mediu si lung doua culturi, atat de diferite, sa coexiste armonios si sa constituie suportul unei organizatii inalt competitive?

B. Subiecte pentru analiza si dezbatere
  1. Analizati comparativ elementele de management japonez si american ce sunt prezentate in studiu de caz.
  2. Ce probleme majore considerati ca pot apare in functionarea acestei firme.
  3. Ce decizii si actiuni prioritare ati intreprinde daca ati fi managerul general al acestei societati, astfel incat sa obtineti performante superioare celor din perioada anterioara?

7. Centrul National de Excelenta pentru Studii de Management Comparat (CNESMC)

A. Prezentarea cazului

Managementul comparat este un domeniu nou al managementului, care, in conditiile internationalizarii activitatilor economice, a cunoscut o dezvoltare foarte rapida in ultimul deceniu, stimuland transferul know-how managerial dintr-o forma in alta si dintr-o tara in alta.

Pentru Romania, in aceasta perioada de tranzitie, este decisiv ca know-how-ul managerial si informatiile relevante sa fie identificate si valorificate de manageri si specialisti competenti care sa descopere cele mai potrivite modalitati de implementare a schimbarilor in sistemul de invatamant si in managementul firmelor.

Prin Centrul National de Excelenta pentru Studii de Management Comparat s-au pus bazele scolii romanesti de cercetare in domeniul managementului comparat international si s-a creat cadrul minim necesar formarii de specialisti si perfectionarii pregatirii celor existenti.

Centrul National de Excelenta pentru Studii de Management Comparat este infiintat in baza proiectului nr. 35739 din 06.07.1999 finantat de Banca Mondiala si Guvernul Romaniei.

Centrul functioneaza in cadrul ASE, Facultatea de Management Bucuresti, intr-un spatiu format dintr-o sala pentru cercetare si conferinte, precum si doua sali tip birouri.

1. Prezentarea Centrului National de Excelenta pentru Studii de Management Comparat (CNESMC)

MISIUNE

CNESMC, infiintat in baza unui proiect finantat de Banca Mondiala si Guvernul Romaniei, isi propune sa devina un Centru international in domeniul managementului comparat care sa corespunda standardelor internationale. Intreaga activitate a centrului vizeaza promovarea un management performant in firmele din Europa Centrala si de Est, bazat pe abordari manageriale moderne din organizatiile competitive pe plan mondial, in special din Tarile din Uniunea Europeana, SUA si Japonia.

In cadrul centrului se vor dezvolta activitatile de cercetare stiintifica teoretica si aplicativa, de trainig pentru studenti, cadre didactice si manageri, de organizare de reuniuni stiintifice nationale si internationale si de publicare a elaboratelor stiintifice in reviste si carti. Se urmareste crearea unei echipe de specialisti in management comparat international, specializati in problematica specifica organizatiilor din tarile Europei Centrale si de Est, care sa contribuie la cresterea performantelor firmelor nationale si internationale, pe baza amplificarii transferului de know-how managerial international.

OBIECTIVE

Formarea unei scoli romanesti de cercetare in domeniul managementului comparat;

Perfectionarea pregatirii profesorilor care predau management;

Modernizarea training-ului universitar si post universitar in domeniul managementului prin introducerea unor abordari manageriale precum si prin modernizarea metodelor si tehnicilor didactice utilizate ;

Realizarea unui laborator managerial pentru pregatirea studentilor interesati in aprofundarea cunostintelor de management intr-o viziune internationala;

Dezvoltarea unei baze tehnico-materiale si informatice pentru consultanta in domeniul managementului comparat international;

Realizarea unei colaborari stranse intre cadrele didactice si cercetatori in domeniul managementului cu manageri, intreprinzatori si specialisti din firmele nationale si internationale;

Amplificarea si accentuarea transferului de know-how managerial din tarile dezvoltate in tarile din Europa Centrala si de Est, in special in Romania;

Realizarea unei reviste bilingve de specialitate (Revista de Management Comparat International) la nivelul standardelor internationale.

DOMENII DE ACTIVITATE

Realizarea unor cercetari comparative pentru identificarea similaritatilor si deosebirilor manageriale intre organizatii ce apartin unor culturi diferite;

Studiul variabilelor culturale cu influenta majora asupra managementului, functionalitatii si performantelor organizatiilor;

Identificarea, analiza, selectia si transferul international de know-how managerial;

Organizarea practicii de specialitate pentru studentii interesati de problematica managementului international;

Pregatirea profesorilor, managerilor, specialistilor, intreprinzatorilor, studentilor in domeniul managementului organizatiilor ce activeaza pe plan international;

Facilitarea schimbului de studenti, profesori, manageri, specialisti intre organizatii din diferite tari;

Realizarea si editarea unei publicatii bilingve: “Revista de Management Comparat International”;

Organizarea de conferinte, seminarii, simpozioane, mese rotunde cu profesori, studenti, manageri, specialisti, oameni de afaceri din tara si strainatate.

STAKEHOLDERI

Profesori, cercetatori, specialisti in domeniul managementului si a altor domenii conexe;

Studentii din ASE Bucuresti si din alte centre universitare;

Manageri, intreprinzatori si specialisti din firmele nationale publice si private;

Manageri si specialisti din societatile multinationale;

Ministere si agentii guvernamentale ale caror activitati vizeaza managementul si economia romaneasca in viziune internationala;

Asociatii, fundatii si alte organizatii publice si private interesate de problematica managementului comparat si de globalizarea economica;

Organizatii internationale a caror obiect de activitate se refera la internationalizarea managementului si economiei, indeosebi in Romania si alte tari din Europa Centrala si de Est.

CONDUCEREA C.N.E.S.M.C.

Director

Profesor univ. dr. Ovidiu Nicolescu

Director de Studii si Cercetari

Prof. univ. dr. Ion Cochina

Director Relatii Internationale

Prof. univ. dr. Luminita Nicolescu

Director Economic

Lector univ. dr. Ion Popa

Director Revista

Asistent univ. dr. Marian Nastase

2. Activitati desfasurate

Activitatea de cercetare in domeniul managementului in general si al managementului comparat international reprezinta principala preocupare a specialistilor din cadrul Centrului National de Excelenta pentru Studii de Management Comparat.

In perioada 1999-2003, in cadrul CNESMC au fost desfasurate urmatoarele categorii de activitati:

cercetare in organizatii romanesti si straine din Romania;

documentarea in universitati, firme din Marea Britanie, Japonia, Argentina, SUA si Canada;

documentarea in universitati cu profil economic din Romania si participarea la activitati de cercetare stiintifica organizate de acestea;

organizarea unui seminar international;

publicarea rezultatelor cercetarilor empirice si fundamentale in Revista de Management Comparat International

a) Cercetarea in organizatii romanesti si straine din Romania.

Cu titlu de exemplu, prezentam mai multe lucrari de cercetare elaborate in cursul unui an, potrivit planului de cercetare al centrului. Lucrarile de cercetare au cuprins:

Abordarea comparativa a intreprinderilor mici si mijlocii pe plan international - Ovidiu Nicolescu

Analiza comparativa a culturii organizationale in firme din Romania si Anglia - Marian Nastase

Profilul intreprinzatorului roman din intreprinderile mici si mijlocii din Romania – cercetare practica la care au participat studenti de la Facultatea de management din anii II si III, coordonati de specialistii centrului. Ovidiu Nicolescu, Armenia Androniceanu, Ion Popa, Marian Nastase

Analize comparative ale sistemelor de invatamant in Europa - Luminita Nicolescu

Abordarea comparativa a organizarii firmelor din Romania si Anglia - Armenia Androniceanu

Particularitati culturale ale contextului romanesc si influenta asupra managementului - Eugen Burdus

Abordarea comparativa a unor elemente de management strategic din Romania si Franta - Ion Popa

Metode si tehnici manageriale in cadrul firmelor romanesti si franceze - Ion Verboncu

b) Organizarea de conferinte internationale

In cursul anului 2000 a avut loc primul seminar international cu tema „Abordarea comparativa a managementului britanic si romanesc”, desfasurat in cadrul CNESMC. La dezbateri au fost invitati profesori din cadrul Catedrei de Management a Facultatii de Management dar si de la unele universitati internationale cu care centrul se afla in relatii de colaborare. Au participat la aceste dezbateri specialisti din cadrul centrului si specialisti de la diferite universitati si organizatii internationale.

In anul urmator, a fost organizata o conferinta internationala, cu o participare mai larga, pe tema: „Noutati in managementul autohton si international.” Au participat profesori, specilisti de la universitati si institutii reprezentative din Romania, cat si din Anglia, Danemarca, Bulgaria, Germania, Slovenia etc.

c) Publicarea rezultatelor cercetarilor in Revista de Management Comparat International

Urmare a activitati desfasurate de specialisti centrului a fost elaborata si publicata prima Revista de Management Comparat International din Romania. Aceasta publicatie bilingva reuneste sub forma unor articole rezultatele cercetarilor stiintifice desfasurate de specialisti din cadrul centrului si universitatii noastre dar si straini cu care membrii echipei de cercetare colaboreaza. Revista este expediata principalelor universitati, institutii si organizatii din tara si strainatate.

B.Subiecte pentru analiza si dezbatere
  1. Analizati oportunitatea existentei unui Centru specializat in domeniul managementului comparat international.
  2. Care considerati ca este impactul centrului asupra transferului international de know-how mangerial?
  3. Ce oportunitati si amenintari identificati pentru CNESMC?
  4. Ce recomandari aveti pentru dezvoltarea CNESMC?

O firma dinamica

A.Prezentarea cazului

Pe 17 aprilie a.c., directorul firmei ELECTRICO Ltd. examina o serie de grafice care evidentiau printre altele evolutia din ultimele luni ale costurilor pe unitatea de produs si vanzarile pe fiecare categorie de produse. Graficele aratau o dinamica fluctuanta, cu diferente mari intre luni.

Situatia era delicata, deoarece nu cu mult timp in urma propusese un plan de reducere a costurilor si de amplificare a vanzarilor. Conform datelor pe care le studia, se parea ca masurile adoptate nu au fost de natura sa aduca revigorarea asteptata.

Un lucru ce il nedumerea inca avea in vedere semnalele care i-au fost transmise pana acum si care prezentau o diminuare sensibila a costurilor. Managerul unui compartiment de productie chiar se declarase entuziasmat de posibilitatile pe care noul sistem de lucru il oferea.

O afacere de succes

ELECTRICO Ltd. este o firma de dimensiuni mari ce produce motoare electrice, echipamente si componente electrice pentru aparate electrocasnice, dar si pentru utilaje si instalatii industriale.

Firma a fost infiintata in urma cu 17 ani si a cunoscut o dezvoltare remarcabila. Dupa un start ezitant, fondatorii au reusit sa-si construiasca o baza stabila de clienti, a caror comenzi regulate le-au oferit posibilitatea de a supravietui si de a-si consolida afacerea.

La inceput, firma fabrica un singur tip de motor, cu diferite variante, in functie de performantele ce se doreau a fi obtinute de la aparatele respective. Treptat, gama de motoare a fost diversificata, astfel incat piata potentiala a firmei sa fie mult mai mare. Chiar daca nu a fost deloc usor, firma a reusit sa se impuna pe piata si sa-si pastreze timp de 4-5 ani o cota de piata relativ stabila.

Michael D., unul dintre fondatori isi aminteste: “Am reusit sa obtinem in aproape 8-9 ani o pozitie pe piata la care aproape ca nu visam, atunci cand am demarat afacerea. Eram foarte stresati de valoarea mare a creditului pe care il contractasem de la banca, cat si de faptul ca toate economiile noastre si a prietenilor foarte apropiati au fost investite in acest proiect. Dar, am crezut in noi si in sansele noastre.”

Perioada de crestere initiala a firmei a fost urmata de o perioada de aproximativ 2 ani in care fima a stagnat din punct de vedere al cotei de piata detinute.

Explicatia consta in faptul ca firma ajunsese la dimensiuni ce nu mai facea posibila o conducere bazata doar pe coordonarea si controlul activitatilor de catre membrii fondatori, ci era tot mai evidenta necesitatea angajarii unor manageri profesionisti, care sa preia o serie de sarcini si sa-I degreveze pe membrii fondatori de activitati mai lipsite de importanta si sa le permita sa se concentreze asupra aspectelor prioritare ale firmei.

Un alt factor ce a contribuit la situatia respectiva este determinat de politica dusa de presedintele firmei, ales in urma cu trei ani, care a incercat sa promoveze o politica de echilibru, in sensul de a valorifica oportunitatile oferite de mediul de afaceri, concomitent cu o reducere a riscurilor la care sa fie supusa firma.

Dupa cum afirma presedintele firmei: “Trebuie sa fim constienti de responsabilitatea noastra. Conducem o afacere pe care am inceput-o acum mai bine de 10 ani. In ea se afla investiti nu numai banii familiilor noastre, dar si o mare parte din viata noastra si, ceea ce este mai important, viitorul nostru si al familiilor noastre. In plus, avem un numar mare de angajati care depind de deciziile si actiunile noastre.”

Conflictul

Politica moderata dusa de presedintele firmei nu mai era insa agreata de ceilalti fondatori care considerau situatia ca nefiind concordanta cu asteptarile lor, a celor din jur, cat si cu posibilitatile pe care le avea firma.

John A., fondator si membru in Consiliu de Administratie prezinta cateva dintre motivele de nemultumire a unora dintre membrii influenti din firma: “Compania noastra este una dinamica si cu potential de crestere. A dovedit-o pana acum iar lucrul acesta este exprimat de rezultatele bune inregistrate de toate situatiile financiare. In ultimul timp insa, observam o serie de aspecte negative ce se inregistreaza in tot mai multe domenii de activitate si care se vor rasfrange negativ asupra performantelor noastre.

Activitatile devin tot mai birocratice, avem tot felul de proceduri care creeaza confuzii in cadrul personalului, informatiile circula rapid, dar volumul lor este prea mare, raportat la nevoile salariatilor, responsabilitatea tinde sa se diminueze, iar claritatea obiectivelor se estompeaza. Ne aflam de prea mult timp intr-o perioada calduta, in care accentual este pus mai mult pe activitati si mai putin pe rezultate. Dar ceea ce este cel mai ingrijorator, in opinia mea, este faptul ca am incetat sa mai fim o firma dinamica, cu rata mare de crestere, si aparem acum mai mult ca o firma ce si-a atins plafonul maxim de dezvoltare.”

Nemultumirile acumulate, au condus la un conflict puternic intre proprietarii firmei, conflict ce opuneau pe cei care doreau ca firma sa-si continue dezvoltarea rapida celor care aveau o atitudine mai echilibrata si care ar fi dorit o consolidare a afacerii si o politica mai conservatoare.

Conflictul a fost de scurta durata, dar destul de puternic, ceea ce a atras o deteriorare serioasa a performantelor, timp de cateva luni. Tensiunile existente in firma, au ajuns si pe paginile ziarelor, care doreau sa exploateze aceste evenimente, pentru a evidentia relatiile de munca dintr-o organizatie ce fusese prezentata de multe ori ca model si impactul pe care acest conflict il are asupra rezultatelor firmei.

Urmare a convulsiilor interne si ca urmare a influentei directe sau indirecte a unor stakeholderi importanti, presedintele firmei demisionat iar locul sau a fost luat de Frank Z., unul dintre sustinatorii cei mai hotarati ai ideii de dezvoltare rapida si de extindere a activitatii pe mai multe segmente-

O viziune manageriala noua

Frank Z. a adus la ELECTRICO Ltd. o noua viziune asupra a ceea ce trebuie sa reprezinte firma. Impreuna cu managerii de nivel superior si o echipa de consultanti a elaborat si implementat o strategie foarte agresiva, ce viza atat activitatile din plan intern, cat si relatiile firmei cu mediul sau de afaceri.

In aproape 2 ani au fost achizitionate trei noi firme din acelasi domeniu de activitate sau din domenii inrudite, achizitii ce au avut ca scop extinderea capacitatii de productie, apropierea de beneficiarii importanti, extinderea geografica si chiar, intr-unul dintre cazuri, anihilarea unui potential concurent puternic, ce ar fi putut sa-i creeze mari probleme in viitor.

Achizitiile efectuate s-au realizat pe baza mai multor credite pe care firma le-a contractat si care le-a oferit posibilitatea de a investi, concomitent cu desfasurarea normala a activitatilor curente. Pentru a avea acces in continuare la imprumuturi, presedintele firmei a hotarat finantarea unei ample campanii de presa in care sa se evidentieze dinamismul acestei companii. In acelasi timp, Frank Z., a incercat sa cultive tot mai mult relatiile cu cercurile financiare americane, cu diversi bancheri sau reprezentanti ai fondurilor cu capital de risc, a fondurilor private de pensii etc.

Totodata, presedintele firmei a incercat sa-si determine echipa de manageri de nivel superior, sa fie agresivi si cat mai aproape de categoriile importante de stakeholderi. Abordarea sa, desi “razboinica”, a dat in cele din urma rezultate. Astfel, cu toate ca firma inregistra un nivel mare de indatorare, era vazuta ca fiind atractiva de catre majoritatea partenerilor de afaceri. Existau mai multe firme interesate sa colaboreze cu ea, iar unii dintre gigantii in domeniu, precum General Electric, erau chiar interesati sa negocieze preluarea de catre ei a lui ELECTRICO Ltd. Merita amintita si popularitatea de care se bucura presedintele firmei, care aparuse des in paginile revistelor de afaceri americane si fusese invitat si la mai multe emisiuni televizate.

Transformarea organizationala

In primii ani, firma reusise sa se bucure de succes, deoarece isi gasise o nisa pe piata, ce era putin explorata de catre alte firme: cea a produselor personalizate, adica a motoarelor ce puteau avea diferite caracteristici, in functie de tipul aplicatiei pentru care se solicita. In acest mod, chiar daca productia nu era mare, ea necesita o forta de munca calificata ceea ce facea posibil pentru firma sa practice niste preturi destul de mari si sa se bucure de o marja de profit substantiala.

In urma unor analize detaliate, presedintele a remarcat faptul ca modelul anterior de afaceri ce a fost utilizat pana nu demult in conducerea firmei, nu mai corespundea conditiilor prezente.

In primul rand, firma crescuse foarte mult, iar comenzile plasate de clientii traditionali nu mai erau de natura sa satisfaca cerintele proprietarilor si a celorlalti investitori, iar o mare parte din capacitatea de productie risca sa ramana neutilizata. In acelasi timp, pe piata motoarelor personalizate, concurenta se intensifica, in special din partea unor firme de mici dimensiuni, care gaseau marjele de profit de pe acest segment de piata ca fiind suficient pentru nevoile si interesele lor.

Urmare a presiunilor tot mai mari ce se exercitau asupra firmei si a managementului acestuia, Frank Z., impreuna cu Consiliul de Administratie au luat o decizie ce marcheaza o transformare radicala a firmei si anume trecerea la productia de motoare standardizate. Au fost pastrate doar cateva sectii care sa ofere posibilitatea producerii de motoare personalizate, in timp ce in toate unitatile firmei ELECTRICO Ltd. halele de productie au fost reamenajate pentru noul tip de activitate.

In urmatoarele luni s-au realizat investitii majore in retehnologizare in toate unitatile de productie, extinzandu-se la maximum automatizarea si informatizarea activitatilor. In mod experimental, au fost achizitionati si cativa roboti, roboti acaror utilizare se doreste a fi extinsa in urmatorii ani, daca isi vor dovedi eficienta pentru aplicatiile la care au fost utilizati. Urmare a dezvoltarii noului tip de activitate, managementul societatii spera sa concureze agresiv pe piata prin costurile reduse oferite, dar care sa le ofere in continuare posibilitatea unor marje mari de profit.

Ca urmare a acestui program de schimbare initiat de catre echipa de conducere, o parte importanta a personalului a fost disponibilizata, incercand sa se obtina si de aici economii importante si care sa poata sa fie directionate catre sustinerea schimbarilor introduse.

Disponibilizarile realizate au fost insotite insa de ample miscari de protest ale salariatilor, de numeroase procese intentate conducerii firmei si de o rezistenta mare la schimbare din partea celor ramasi in firma, care nu au nici o certitudine ca, in viitorul apropiat, nu vor impartasi soarta colegilor disponibilizati anterior.

Dar, asa cum sublinia unul dintre managerii firmei ”Este mai bine sa sacrificam cateva sute de persoane, decat cateva mii si, impreuna cu ei, pe familiile lor, iar firma sa nu mai existe. Este un compromis necesar”.

B. Subiecte pentru dezbatere
  1. Analizati punctele forte si slabe ale firmei ELECTRICO Ltd.
  2. Identificati oportunitatile si amenintarile in evolutia firmei ELECTRICO Ltd.
  3. Evidentiati elementele specifice managementului american.
  4. Prezentati comparativ elemente de management american (asa cum reies din studiul de caz) si elemente de management romanesc.
  5. Prezentati o metodologie prin care sa poata fi transferate elemente de management din firmele americane in firmele romanesti.

DE CE TREBUIE SA TINEM SEAMA DE DIFERENTELE CULTURALE?

A.Prezentarea cazului

In urma cu cativa ani, Parris-Rogers International (PRI), o editura britanica, si-a vindut unitatea din Bahrain, care se mentinea cu greu pe linia de plutire. Aceasta sucursala fusese infiintata pentru a edita primele carti de telefon si indexuri de societati comerciale pentru cinci state arabe din sau de linga Peninsula Araba, plus Emiratele Arabe Unite.

In timp ce armata americana ramasa in zona dupa razboiul din Golful Persic avea ofiteri de protocol care o sfatuiau in privinta comportamentului acceptat (de exemplu, femeilor soldat din armata americana li s-a interzis sa faca jogging, sa sofeze sau sa poarte fusta in afara bazei militare) PRI nu a avut o astfel de indrumare. Mai mult, in timp ce sauditii erau preocupati de securitatea tarii lor, cartile editate de PRI erau mai putin importante.

Ca editor si cercetator a fost angajata o englezoaica, Andrea Black, iar ca reprezentanti de vanzari compania a acceptat trei tineri londonezi. Cei patru au plecat imediat in Bahrain. Niciunul nu vizitase Orientul Mijlociu inainte; cu totii se asteptau sa-si desfasoare activitatea ca de obicei.

Reprezentantii de vanzari, angajati pe baza de comision, se asteptau ca, adoptind o politica a agresivitatii, sa aiba acelasi numar de intalniri ca in Marea Britanie. Ei erau obisnuiti sa lucreze opt ore pe zi, sa beneficieze de intreaga atentie a potentialilor clienti si sa rezume aproape intreaga conversatie la aspectele specifice ale tranzactiei.

Situatia intalnita a fost cu totul alta. Timpul avut la dispozitie pentru vanzari era mult mai mic, in primul rand pentru ca religia le impunea musulmanilor sa se roage de cinci ori pe zi si in al doilea rand, pentru ca ziua de lucru a fost redusa si mai mult in timpul Ramadanului, luna sacra in timpul careia se sarbatoreste de la rasaritul pana la apusul soarelui. Reprezentantii PRI au constatat, de asemenea, ca arabii acordau foarte putina importanta intalnirilor. Acestea incepeau rareori la momentul stabilit. Cand reuseau in cele din urma sa se intalneasca cu oamenii de afaceri arabi, erau invitati de multe ori la o cafenea, unde acestia din urma se angajau in discutii care, pentru reprezentantii de vinzari britanici, nu reprezentau decat “palavrageala”.

Indiferent daca avea loc la cafenea sau in birou, bautul cafelei sau al ceaiului parea sa aiba mai multa importanta decat problemele de afaceri. De asemenea, arabii se angajau frecvent in discutii cu prietenii care veneau la cafenea sau in birou.

Andrea Black, la randul ei, a intampinat o rezistenta considerabila incercand sa-si indeplineasca indatoririle. In plus, fiind angajata pe baza de salariu, PRI a fost nevoita sa suporte toate cheltuielile suplimentare. PRI intocmise bugetele pentru editarea indexurilor bazandu-se pe experienta de pe piata londoneza. In Bahrain, totusi pregatirea unor astfel de carti s-a dovedit a fi mult mai costisitoare si mai indelungata. De exemplu, intr-un oras traditional din Orientul Mijlociu nu exista nume de strazi sau numere pentru cladiri, astfel incat pozitia fiecareia este identificata prin prepozitii “inainte”, “dupa”, sau “in fata” unui punct de reper semnificativ.

Black s-a confruntat si cu alte probleme datorate faptului ca era necasatorita. Ea era insarcinata cu munca de cercetare in douasprezece state, astfel ca planificase angajarea unor asistenti liber-profesionisti pentru fiecare dintre ele. La anunturile pentru angajarea unor astfel de asistenti, insa, i s-a raspuns prin telefoane obscene si hartuire.

In plus, autoritatile saudite i-au refuzat intrarea in Arabia Saudita iar procesul de obtinere a vizei pentru Oman dura sase saptamani de fiecare data cand mergea acolo. Aceste experiente erau deosebit de frustante pentru ea, intrucat atat Arabia Saudita, cat si Oman usurau intrarea unei femei necasatorite, daca scopul vizitei ei reprezenta o prioritate locala si/sau cand urma sa se angajeze ca servitoare sau dadaca, avand, prin urmare, contacte numai cu femei si copii.

In statele in care putea intra, Black era obligata uneori sa stea numai la hotelurile permise de oficialii guvernamentali pentru femeile straine, si, chiar si acolo, avea voie sa ia masa in restaurantul hotelului numai daca era insotita de managerul acesteia.

Reprezentantii de vanzari ai companiei PRI nu s-au adaptat niciodata noului mediu. In loc sa forteze firma sa-si schimbe schema de comision, ei au incercat sa schimbe comportamentul oamenilor de afaceri arabi. De exemplu, dupa cateva luni, au refuzat sa-si insoteasca potentialii clienti la cafenea si au inceput sa-si manifeste iritarea fata de conversatia “irelevanta”, intarzierile si intreruperile repetate. Oamenii de afaceri arabi au reactionat negativ.

De fapt, PRI a primit atatea plangeri, incat a fost nevoita sa-si inlocuiasca reprezentantii de vanzari. Pana sa procedeze astfel, insa, vanzarile fusesera iremediabil afectate.

B.Subiecte pentru dezbatere

1. De ce o companie trebuie sa isi modifice practicile de afaceri care s-au dovedit a fi de succes, atunci cand desfasoara activitati intr-o alta tara?

2. Care sunt diferentele culturale majore ce rezulta din situatia prezentata?






Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate