Functia de comanda

Functia de comanda

1. Teorii manageriale referitoare la motivare si performanta

1.1. Motivarea - punct de plecare in stimularea energiei umane

Motivarea este un termen general care constituie motorul inceperii, orientarii si mentinerii unor activitati fizice si psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi:

a) preferinta pentru o activitate fata de alta;

b) entuziasmul si vigoarea reactiilor unei persoane;

c) persistenta unor modele (tipare) organizate de actiune pentru indeplinirea unor obiective relevante.

In loc de a utiliza o interpretare formala a motivarii, pentru a cuprinde intr-un sens larg activitatea de management in relatiile cu angajatii, un manager trebuie sa observe comportamente si sa perceapa multiplele sensuri ale motivarii. Daca un angajat prezinta urmatoarele tipuri de comportament, se poate considera ca el este motivat:

a) are o prezenta regulata la slujba;

b) face eforturi deosebite pentru indeplinirea sarcinilor;

c) se preocupa continuu de imbunatatirea performantelor sale;

d) isi directioneaza eforturile spre indeplinirea obiectivelor semnificative.

In esenta, managerii trebuie sa observe prezenta, eforturile, persistenta si orientarea catre indeplinirea sarcinilor ale angajatilor si sa intervina daca un angajat nu este suficient de motivat.

Orice comportament are la baza o motivatie. Oamenii au de fiecare data motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul in care se comporta. Astfel, comportamentul uman este directionat spre indeplinirea anumitor sarcini si obiective. Comportamentele indreptate spre indeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii. O nevoie reprezinta o dorinta fiziologica, psihologica sau sociologica ce poate fi satisfacuta prin atingerea scopului propus.

O nevoie, o dorinta sau un motiv indeplinite conduc la un anumit grad de motivare (fig. 1). O nevoie, o dorinta sau un motiv neindeplinite produc tensiune (fizica, psihica sau sociologica) in interiorul individului, conducandu-l pe linia unei angajari intr-un anumit fel de comportament (in general, de cautare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi si, implicit, reducerea tensiunii.

Trebuie notat faptul ca aceasta activitate este indreptate spre un scop. Atingerea scopului reprezinta satisfacerea nevoii. Asadar, motivarea incepe prin conditia de nesatisfacere a unei stari interne si se incheie cu o miscare (actiune) in directia satisfacerii acestei conditii prin intermediul unui comportament indreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces.

Se poate privi motivarea si ca un lant de reactie mai complex ce incepe cu o anumita nevoie, se incheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putand aparea tensiuni (cauzate de dorintele neimplinite) ce conduc la actiune pentru indeplinirea scopurilor si, in final, la satisfacerea nevoilor (fig. 2).

Exista numeroase modele ce clasifica nevoile umane dupa diverse criterii. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul lui Maslow, model ce contine o semnificativa ierarhizare a nevoilor (fig. 3).

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este intotdeauna de jos in sus, importanta fiecarei trepte fiind direct proportionala cu suprafata ocupata in graficul prezentat.

Atunci cand se examineaza conceptul ierarhizarii dupa nevoi exista tentatia de a simplifica, in mod nejustificat, idei de insemnatate deosebita. De exemplu, liniile clare care separa etajele ce delimiteaza nevoile ar presupune o delimitare stricta, ba chiar am fi tentati sa credem ca nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet satisfacute inainte de a aborda etajele superioare. Maslow insusi noteaza in lucrarile lui ca ,,cei mai multi membri ai societatii sunt partial satisfacuti in toate nevoile de baza si partial nesatisfacuti in nevoile superioare, aceasta intamplandu-se in acelasi timp'. Figura 4 lamureste aceasta problema, accentuand ideea ca, pentru a intelege motivatia unei persoane pentru a obtine inalta performanta, este nevoie de o raportare graduala la toate aceste tipuri de nevoi.

In acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape in totalitate satisfacute. O parte sub-stantiala din nevoile de siguranta este nesatisfacuta, iar nevoile situate pe etajele superioare sunt in cea mai mare parte nesatisfacute. Esential este, insa, ca managerul sa recunoasca simultan toate nevoile angajatului si sa actioneze, in consecinta, pentru modificarea comportamentului sau.

1.2. Elementele motivarii?

S-au identificat cele mai importante elemente motivatoare in cazul persoanelor cu functii executive. Acestea sunt:

1) competitia care apare in cadrul muncii;

2) statutul la locul de munca;

3) ,,graba' de a obtine functii de conducere;

4) ,,savoarea' competitiei;

5) frica;

6) banii.

1.2.1. Tehnici speciale manageriale de motivare

Tehnicile de motivare se refera la urmatoarele domenii: a) banii; b) intarirea pozitiva; c) participarea.

a. Banii. Constituie unul din cele mai importante elemente motivatoare.

Economistii si majoritatea managerilor au tendinta de a plasa banii in partea superioara a ierarhiei motivationale, in timp ce specialistii ,,comportamentisti' prefera nivelul inferior al acestei scale. Niciuna din cele doua viziuni nu pare a fi cea corecta.

Banii - ca banii - sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care isi cladesc o familie decat pentru cei mai in varsta, pentru care banii nu mai reprezinta un scop in sine, nefiind nevoiti sa-si satisfaca nevoi atat de presante. Pentru unii oameni, banii reprezinta un scop in sine, de maxima importanta, in timp ce pentru altii, acest lucru nu se intampla.

b. Intarirea pozitiva. Aceasta conceptie porneste de la faptul ca indivizii pot fi motivati de conditii deosebite de munca (in privinta mediului - ergonomie) sau de cel care le lauda performantele, cazul contrar conducand, in mod irevocabil, la rezultate negative.

Scopul este atins atunci cand feed-back-ul recompensei se inchide perfect in lantul motivational, performanta fiind apreciata si bine platita. Chiar atunci cand performanta nu este de cel mai inalt nivel, trebuie gasite cai pentru a-i ajuta pe oameni si a-i lauda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De un interes aparte este motivarea oamenilor prin informarea lor prompta si completa despre problemele companiei, in special acelea in care sunt ei implicati.

Aceasta tehnica pare, la prima vedere, prea simpla pentru a fi si eficienta si multi cercetatori comportamentisti si manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, exista un numar suficient de companii de prima marime care au obtinut avantaje de pe urma ei.

c. Participarea. Presupune implicarea (consultarea)angajatilor in luarea deciziilor. Nu exista nici o indoiala ca sunt rare cazurile in care oamenii nu sunt motivati atunci cand sunt consultati intr-o actiune care ii afecteaza direct. Angajatii sunt, in acest caz, plasati in centrul operatiilor si au cunostinta atat de problemele specifice, cat si de solutiile lor. In consecinta, o participare corecta, bine gandita conduce atat la motivare, cat si la dobandirea unor cunostinte solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.

Participarea raspunde la un numar important de elemente motivatoare de baza. Este un mijloc de recunoastere. Poate fi interpretata si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus de toate, da oamenilor sensul implinirii.

1.2.2. Perfectionarea postului

Cercetarile si analizele in domeniul motivarii accentueaza importanta crearii unor posturi perfectionate, competitive si pline de importanta pentru angajati.

Conceptul de ,,perfectionare a postului' se deosebeste de ,,largire (dezvoltare) a postului'. In cazul al doilea, se urmareste ca intregul continut al postului sa se diversifice prin asocierea unor operatii repetitive din ce in ce mai performante. In primul caz, sensul este de a identifica in cadrul postului noi elemente de competitie, importanta, eficienta si realizari. Un post poate fi perfectionat prin diversificare, dar si prin:

a) a da angajatilor mai mare libertate de decizie in privinta metodelor de munca, a hotaririi ce poate fi luata intr-un moment sau altul al procesului muncii;

b) a incuraja participarea subordonatilor si relatiile de colaborare intre angajati;

c) a da angajatilor sentimentul raspunderii personale in indeplinirea sarcinilor

d) a prezenta oamenilor cum indeplinirea sarcinilor de serviciu contribuie la realizarea produsului finit si, implicit, la bunastarea firmei;

e) a permite ,,captarea' reactiei (feed-back) in privinta obtinerii performantei, inainte ca aceasta sa devina ,,o arma' in mana supervizorilor;

f) a implica angajatii in analizarea si schimbarea unor aspecte fizice privind mediul de munca, cum ar fi: iluminarea, curatenia, temperatura.