Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE IN CADRUL BANCII R


EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE IN CADRUL BANCII R




PREZENTAREA GENERALA A BANCII R

SCURT ISTORIC

Friedrich Wilhelm R (1818 - 1888), care a fost primar al mai multor orasele germane, a intemeiat in 1862, prima uniune de credit in Anhausen, Germania. În 1886, apare prima uniune bancara R in Mühldorf, Austria. Grupul R este cel mai mare grup bancar privat din Austria. Primul nivel cuprinde 680 de banci locale, care la randul lor au un total de 1.680 sucursale. Numarul total de unitati R ajunge astfel la R360.

R Bank - Austria a fost fondata in 1927 pentru a coordona activitatile si politicile financiare ale intregului grup bancar R si este responsabila cu tranzactiile si operatiunile efectuate in numele grupului la nivel national si international. Serviciile bancare oferite sunt completate de cele financiare ca banca de investitii, serviciile de consultanta privind privatizarile, gestionari de proiecte in domeniul imobiliar, leasing, servicii comerciale. Operatiunile internationale ale RZB-Austria se concentreaza in principal pe pietele in formare. Pozitia sa si legaturile traditionale cu Europa Centrala si de Est au ajutat RZB-Austria sa stabileasca excelente relatii cu firmele, bancile si alte institutii din aceasta regiune. Odata cu procesul de liberalizare din Europa Centrala si de Est si tranzitia de la economia centralizata la economia de piata, RZB-Austria si-a dezvoltat semnificativ activitatea internationala, reusind sa devina una dintre cele mai bune banci specializate in pietele in formare din aceasta regiune. RZB-Austria opereaza in urmatoarele douasprezece tari din regiune (fig R1): Ungaria (din 1987), Slovacia (din 1991), Polonia (din 1991), Cehia (din 1993), Bulgaria (din 1994), Croatia (din 1995), Rusia (din 1997), Romania (din 1998), Ucraina (din 1998), Bosnia Hertegovina (din 2000), Slovenia (din 2001), Iugoslavia (din 2001). Reteaua nu se opreste in Europa Centrala si de Est, ci include si Europa Occidentala si celelalte continente prin compania financiara din New York, sucursalele din Londra si Singapore, precum si prin birourile de reprezentanta din Paris, Bruxelles, Moscova, New York, Beijing, Hong Kong, Bombay si Ho Chi Minh.




Fig R1 Tarile in care opereaza RZB – Austria

R in Romania

R Zentralbank Osterreich (RZB-Austria) a deschis in 1994 o reprezentanta in Romania si a devenit una dintre bancile straine de frunte, oferind o gama variata de servicii bancare. În iunie 1998 si-a inceput activitatea Rbank (Romania), cea de-a noua banca a RZB-Austria in Europa Centrala si de Est. În iulie 2001 RZB-Austria si Fondul Romano-American de Investitii (FRAI) au preluat de la Autoritatea pentru Privatizare si Administrarea Participatiilor Statului (APAPS) peste 98,84% din actiunile celei de-a treia banci romanesti, Banca Agricola. Din acest pachet, RZB-Austria detinea 93,36%. Valoarea totala a tranzactiei se ridica la 52 milioane USD, din care 37 milioane USD reprezinta investitii de capital, iar 15 milioane USD pretul platit pentru achizitionarea actiunilor. Pentru aceasta privatizare, R a primit numeroase premii: Investitorul anului 2001 - acordat de cotidianul Nine O’clock; Partea leului - premiu acordat de cotidianul Ziarul Financia, precum si o nominalizare la premiul Oscar acordat de saptamanalul Capital. Adunarea Generala Extraordinara a Actionarilor din data de 18 mai 2002 a hotarat in unanimitate aprobarea fuziunii prin absorbtie a R - Banca Agricola SA si Rbank (Romania) SA, cele doua entitati bancare detinute de RZB-Austria. Banca se numeste R Bank SA incepand cu 1 iulie 200R RZB-Austria detine 94,14% din R Bank. Banca are aproximativ 4900 angajati si o retea nationala de sucursale, agentii si reprezentante care ajunge la un numar de 210 de locatii.

Emblema R: de la 'Caluti' la marca

Doi caluti incrucisati completeaza varful unui acoperis de casa, simbol al protectiei si al sigurantei. 'Calutii' se regasesc de sute de ani in traditia folclorului european si reprezinta un simbol al apararii impotriva pericolelor vietii. Simbolul calutilor incrucisati a devenit in timp cea mai cunoscuta si respectata marca din Austria.

MISIUNE SI OBIECT DE ACTIVITATE

MISIUNE

R Bank este un partener pe termen lung pentru toti clientii sai, oferind o gama completa de servicii financiare la standarde inalte generand o rentabilitate peste medie a capitalului proriu.

Îsi respecta clientii, punand accent pe intelegerea activitatii acestora, analiza solicitarilor, consilierea si oferirea de solutii adecvate. E o banca flexibila in rezolvarea cerintelor clientilor si isi desfasoara activitatile in mod transparent. Atitudinile si comportamentul in munca izvoresc din valorile etice fundamentale: incredere, moralitate, integritate, onestitate si corectitudine. Îsi stabileste obiective strategice si operationale clare pe care le implementeaza in mod eficient.

Angajatii R reprezinta un bun de valoare, motiv pentru care incurajam spiritul antreprenorial, dezvoltarea profesionala si de lucru.

OBIECT DE ACTIVITATE

Obiectul de activitate al Bancii este cel autorizat de Banca Nationala a Romaniei pentru R Bank SA, in baza Ordinului Bancii Nationale a Romaniei nr. 1/21.01.1999 si anexei la acesta, dat in conformitate cu prevederile art. 8 din Legea nr. 58/1998 – Legea bancara. Obiectul de activitate cuprinde intreaga gama de activitati si servicii bancare, in principal activitati de intermediere monetara (CAEN 6512), dar si cele specifice grupelor 6521, 6522, 6523, 6720 – activitati auxiliare ale caselor de asigurari si de pensii (agenti de asigurare, care negociaza si incheie contracte de asigurare) si include:

a) acceptarea de depozite in lei si valuta de la persoane fizice si juridice romane si straine;

b) contractarea de credite in lei si valuta;

c) emiterea si gestiunea instrumentelor de plata si de credit;

d) plati si decontari;

e) emiterea de garantii si asumarea de angajamente;

f) tranzactii in cont propriu sau in contul clientilor cu instrumente monetare negociabile;

g) tranzactii in cont propriu sau in contul clientilor cu valuta;

h) tranzactii in cont propriu sau in contul clientilor cu metale pretioase si obiecte

confectionate din acestea;

i) tranzactii in cont propriu sau in contul clientilor cu titluri de stat;

j) distribuirea de actiuni ale societatilor pe actiuni si obligatiuni emise de persoane

juridice cu capital public sau privat;

k) inchirierea de casete de siguranta;

l) consultanta financiar-bancara;

m) operatiuni de mandat:

participarea la emiterea imprumuturilor de stat si medierea in incheierea imprumuturilor intre state sau imprumuturilor organizatiilor internationale;

desfasurarea de activitati in calitate de agent de asigurare;

n) actionarea ca agent custode pentru valori mobiliare;

o) tranzactii in cont propriu sau in contul clientilor cu instrumente financiare derivate,

respectiv.

ORGANIZAREA

Durata de activitate a bancii este de 99 de ani de la data emiterii autorizatiei de functionare de catre Banca Nationala a Romaniei, cu posibilitatea extinderii acestei perioade. Banca isi inceteaza activitatea conform reglementarilor in vigoare pentru societatiile comerciale la propunerea Consiliului de Administratie al bancii cu aprobarea Adunarii Generale a Actionarilor. Capitalul social subscris de stat a fost la infiintare de 21 miliarde lei, reprezentat prin R160.000 de actiuni a 10.000 lei /actiune, putandu-se emite si titluri cumulative.

R Bank are organizatii in teritoriu, o retea de unitati compusa din sucursale si agentii – unitati fara personalitate juridica, care functioneaza in baza aprobarii Consiliului de Administratie.

R1 STRUCTURA ACTIONARIATULUI

Grupul R Bank are un procent de 99,50 %

Actionari persoane fizice si juridice peste 17.000, au un procent de 0,50 %

Fig.R2 Structura actionariatului

R2 CONSILIU DE ADMINISTRATIE R BANK

Tabel R1

Consiliu de administratie R Bank

MENU

FUNCTIA

Stevenvon Groningen

Director General

Marinel Burduja

Vicepresedinte responsabil cu Divizia Corporatii

Rasvan Radu

Vicepresedinte responsabil cu Divizia Retail

James Stewart

Vicepresedinte responsabil de Divizia Trezorerie si Piete de Capital

Herbert Stepic

Presedintele R International; Vicepresedinte al Grplului RZB

Heinz Wiedner

Membru in consiliu de administratie,

Carl Rossey

Vicepresedinte; Responsabulitati:Operatiuni, Organizare, Logistica

Vladimir Kalinov

Chief Risk Officer

R3 CENTRLE REGIONALE DE MANAGEMENT

R Bank este impartit pe 8 centre regionale de management:

Centrul regional de management Cluj;

Centrul regional de management Timis;

Centrul regional de management Iasi;

Centrul regional de management Brasov- din care face parte si Sibiu;

Centrul regional de management Prahova;

Centrul regional de management Constanta;

Centrul regional de management Dolj;

Centrul regional de management Bucuresti.

R4 STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structura organizatorica, numarul si structura de personal, statul de functii, criteriile de studii si stagii pentru functiile specifice bancii, atat pentru administratia centrala, cat si pentru unitatile subordonate, se stabilesc de Consiliul de Administratie al R Bank S.A. În scopul indeplinirii atributiilor ce-i revin, R Bank colaboreaza cu celelalte societati bancare, ministerele, organele centrale si cu organele locale.

Organizarea R Bank Romania:

Divizia Presedinte:

Departamentul Control Financiar & Contabilitate;

Audit;

Juridic & Conformitate;

Secretariat General;

Directia Resurse Umane

Activitate: Misiunea Directiei de Resurse Umane este aceea de a contribui, in mod substantial, la implementarea strategiei bancii si realizarea obiectivelor sale de afaceri prin:

Construirea unui cadru unitar si structurat pentru desfasurarea activitatii de resurse umane prin elaborarea unor politici si proceduri specifice proceselor gestionate;

Asigurarea necesarului de personal, instruirea si dezvoltarea angajatilor, utilizarea optima a resurselor umane, respectarea responsabilitatilor fata de angajati.

Directia de Resurse Umane este impartit pe 5 departamente:

Departamentul Recrutare;

Departamentul Instruire;

Departamentul Dezvoltare;

Departamentul de Dezvoltare Resurse Umane, prin activitatile desfasurate, are ca scop major elaborarea si implementarea unei strategii de actiune in acord cu principiul: “angajatii reprezinta cea mai valoroasa resursa a companiei”. Desfasoara urmatoarele activitati:

Dezvolta sistemul de management al performantei prin definirea metodologiei si al formularelor folosite, instruirea si consilierea evaluatorilor;

Coordoneaza procesul de planificare a succesiunii prin evaluarea performantelor;

Organizeaza si administreaza centre de evaluare locale (Local Assessment Center);

Evalueaza candidatii pentru programul de dezvoltare intrernationala etc.

Departamentul salarizare, Administrare Personal si Relatii cu Sindicatul;

Departamentul de Compensatii si Beneficii.

Prezentarea in continuare a organizarii se gaseste in organigrama anexa1.

R4 MEDIUL COMPETITIONAL

R4.1 PRODUSE SI SERVICII

Caracterul de banca tip universal implica atragerea si pastrarea de disponibilitati in lei si in valuta, acordarea de credite, prestarea de operatiuni financiar–bancare pentru agentii economici cu capital de stat, privat sau mixt. R Bank se prezinta cu o diversitate de activitati, atat in domeniul resurselor financiare, cat si al investirii acestora. O preocupare majora pentru R Bank o constituie dezvoltarea rapida a operatiunilor de atragere si pastrare de disponibilitati banesti in lei si in valuta, constituite in depozite de la persoane fizice si juridice. Angajeaza fonduri bazate pe disponibilitatile in banca ale titularilor de conturi, pe economiile populatiei si pe resursele existente pe piata financiar-bancara. 

Pentru a-si stimula clientii sa-si pastreze economiile in depozite la banca, R Bank acorda o serie de produse si servicii deosebit de atractive:

a. Persoane fizice:

Conturi bancare : in Ron sau alte valute;

Carduri bancare: in Ron , Eur sau USD;

Carduri de debit;

Carduri de credit

Credite in functie de criterii specifice ;

Depozite in functie de criterii specifice;

Serviciul Western Union

Plati Directe Furnizori Servicii Bancare: -R on line ; My Banking.

Persoane juridice (IMM si CORPORATII)

Persoanele juridice beneficeaza de aceleasi tipuri de servicii ca si persoanele fizice cu mici exceptii:

Cardurile se emit pe un cont de card, la care pot fi atasate un numar nelimitat de carduri;

Creditele sunt destinate pentru finantarea de investitii, a capitalului, se poate beneficia de credit pentru plata datoriilor bugetare curente, de asemenea si persoanele juridice beneficeaza de overdraft.

Pot opta pentru: Scrisori de garantie; Incasso; Acreditiv; Forfetare;

Beneficeaza de instrumente de plata: bilete la ordin, cecuri barate, cecuri de calatorie, ordine de plata in Ron sau valuta.

CLIENTII

Clientii sunt deserviti de directiile de la Administrtia Centrala, precum si de reteaua extinsa de unitati care acopera intreaga tara. Clientii sunt impartiti in trei segmente importante. Segmentul clienti corporatii include grupuri multinationale, firme mari si medii care sunt incluse in acest segment in functie de cifra anuala de afaceri si de apartenenta la un grup de corporatii. Clientii corporatii detine 71% din activele Diviziei si 12% din pasive. Segmentul Sector Public deserveste ministerele, companiile de interes national si autoritatile publice locale. Acest segment detine 19% din activele Diviziei si 12% din pasive. Segmentul Institutii Financiare cuprinde banci locale si internationale, companii de leasing, asigurari, de finantari de credite de consum sau de credit ipotecar, case de brokerage si alte institutii financiare. La nivelul Diviziei Corporate Banking, acest segment detine 10% din active si 13% din pasive.

Politica bancii pentru stabilirea unor relatii de afaceri bazate pe incredere si servicii de cea mai inalta calitate a condus la cresterea bazei de clienti cu peste 20%. Banca a continuat sa isi consolideze implicarea traditionala in sectoare industriale precum petrol si energie, distributia bunurilor de larg consum, transporturi, industrie grea si prelucratoare. Un factor-cheie al succesului il reprezinta reteaua extinsa de unitati, prin intermediul careia personalul R Bank mentine un contact foarte strans cu clientii. Aceasta strategie permite bancii sa furnizeze solutii financiare si servicii personalizate pentru clienti din sectoare economice specifice, cum ar fi: bunuri de larg consum, agricultura, constructii, sector imobiliar, transporturi, distributie si servicii, metalurgie, constructii de masini.

R4.3 CONCURENTA

Pentru a se obtine performante inalte, este necesara sa se cunoasca mediul concurential in care isi desfasoara compania activitatea. Este necesar in primul rand datorita complexitatii fortelor concurentiale care se manifesta pe o anumita piata si uneori, a dificultatii de identificare si descriere a unora dintre ele. La 31 decembrie 2007, bancile din Romania aveau un activ net bilantier de peste 250 de miliarde de lei. La sfarsitul anului trecut activul net bilantier al BCR totaliza 59,6 miliarde, adica 23,8% din totalul sistemului bancar.


Urmeaza BRD cu 38,9 miliarde de lei si 15,5 % din sistem si R cu 15,67 miliarde de lei. Pe locurile 4 si 5 se afla Banca Transilvania si Bancpost cu 13,8 % , respectiv 13,2% de miliarde de lei. Apoi Unicredit, Alpha Bank, Volksbank , CEC si ING. Astfel primele 10 banci detin 79,3% din activele nete bilantiere ale intregului sistem bancar (prezentat in tabel R2 si graficul R3).
Tabel nr.R2

Topul Banciilor dupa valoarea activelor in 31.1R2007

Loc

Banca

Cota de piata Active

(mil. ron)

BCR

BRD

R Bank

Banca Transilvania

BancPost

UniCredit Tiriac

Alpha Bank

Volksbank Romania

CEC

ING

Clasamentul este diferit in functie de fondurile sau capitalurile proprii ale fiecarei banci. Pe intreg sistemul, fondurile proprii detinute de banci depasesc 23 de miliarde de lei. Si in acest clasament BCR si BRD se afla pe primele doua locuri, fiecare cu fonduri proprii de peste 3,5 miliarde de lei. BCR si BRD detin impreuna peste 30% din fondurile proprii din sistem. Urmeaza Unicredit cu fonduri de 1,87 de miliarde de lei si Volksbank cu 1,46 de miliarde. CEC-ul se situeaza pe pozitia a 5-a cu 1,41 de miliarde de lei, urmat de R cu 1,3 de miliarde si Banca Transilvania cu 1,27 de miliarde de lei. Pe locurile 8 si 9 se afla Alpha si Bancpost, iar pe 10 Piraeus.

Fig.R3 Cota de piata active

În topul dobanzilor la credite pentru nevoi personale in lei Reiffeisen ocupa locul doi la creditul flexi plus cu o dobanda de 7.9 %, pe primul loc se afla Banca HVB Tiriac cu creditul pentru orice ( cu ipoteca) cu o dobanda de 6.95%. Dupa cum putem observa din relatarile anterioare R se afla in topul primelor zece banci in ceea ce priveste valoarea activelor si dobanda creditelor.

R4.4 PIATA

2007 a fost anul in care R Bank si-a consolidat pozitia in sistemul bancar romanesc. Profitul net aproape s-a dublat ajungand la 51,8 milioane EUR comparativ cu anul 2006, iar performanta generala a Bancii s-a imbunatatit semnificativ. Bilantul a inregistrat o crestere dinamica, de 50 %, ca urmare a cresterii echilibrate a creditelor acordate companiilor si cele acordate clientilor retail. Cresterea portofoliului de credite a bancii a fost finantata in principal prin cresterea depozitelor clientilor Acest lucru a dus la o structura imbunatatita a bilantului, activele lichide reprezentind 49% din activele totale la sfarsitul anului, comparativ cu 37% in 2006, R Bank situandu-se pe cea de-a treia pozitie in sistemul bancar romanesc cu o cota de piata 6.90% prezentat si in tabelul R3 si graficul R4.

Tabel R3

Pozitia pe piata R Bank la 31.1R2007

Loc

Banca

Cota de piata la

Cota de piata la

 31.1R2006

 31.1R2007

BCR

BRD

R Bank

CEC

ING Bank

ABN Amro Bank

HVB Tiriac

BancPost

Alpha Bank

R78%

Banca Transilvania

R45%

R90%

Sursa: Banca Nationala a Romaniei

Fig.R4 Pozitia pe piata R Bank la 31.1R2007

Multe schimbari au fost aduse retelei. La sfarsitul anului, Banca avea 224 unitati comparativ cu cele 204 existente la sfarsitul anului 2006. În 2007 au fost deschise 20 unitati noi, iar 16 au fost mutate in sedii noi si aproximativ 40 au fost modernizate. Au fost implementate concepte noi: agentii retail, care sunt mici unitati ce deservesc in principal persoane fizice si IMM-uri.

R5. STRUCTURA PERSONALULUI ÎN PERIOADA 2005-2007

R5.1 EVOLUTIA PERSONALULUI

Stadiul de maturitate a Bancii atins in anul 2007 este sprijinit si reflectat de activitatile si rezultatele din zona resurselor umane. Numarul de angajati s-a stabilizat comparativ cu cresterile care au caracterizat anii anteriori, semn ca s-a construit o echipa completa si experimentata, dar si ca s-au eficientizat procesele, mai ales la nivelul retelei teritoriale. Activitatile s-au concentrat pe imbunatatirea proceselor de dezvoltare a angajatilor, pe asigurarea instruirii adecvate, completarea pachetelor de beneficii si compensatii si comunicarea acestora la nivel intern.

În 2007 personalul a crescut numai cu 6.22 % comparativ cu sfarsitul anului anterior, pana la 4.939 de angajati, iar 2006 a crescut cu 27.43% comparativ cu anul 2005,(prezentat in tabelul R4 si graficul R5).Iar evolutia personalului in functie de sex , procentul mai mare il ocupa sexul feminin prezentat in (graficul R6)

Tabel R4

Evolutia personalului

Anii

Nr de personal

Femei

Barbati

Fig.R5 Evolutia personalului in per 2005-2006

Fig. R6 Evolutia personalului pe sexe

R5.2 PREGATIRE PROFESIONALA

R Bank considera personalul calificat ca un avantaj competitiv major si investeste permanent in instruirea angajatiilor. Programele de instruire au fost in linie cu strategia generala de dezvoltare si au inclus cursuri profesionale, programe de dezvoltare a competentelor profesionale si comportamentale, percum si acreditari sau schimburi de experienta si instruire in cadrul grupului.

În 2005, R Bank a demarat, pornind de sus in jos in ierarhia organizationala, procesul de planificare a carierei, oferind instrumente de dezvoltare personalizate, in afara ofertei generale de programe de instruire, construind traiectorii de cariera viabile ce descriu viitorul pe care-l poate avea angajatul respectiv in R Bank, viitor ce depinde mai mult de propria performanta si de imbunatatirea constienta a cunostintelor si abilitatilor in directia aleasa, decat de sansa sau de hazard. Din spectrul larg al competentelor comportamentale, s-a pus accent pe imbunatatirea comunicarii, a inteligentei emotionale, abilitatilor de prezentare. În 2007, R Bank are 95,16% angajati instruiti din total angajati, in comparatie cu 2006 cand totalul de personal instruit a fost de 82,24% din total angajati (prezentate in tabel R5 si graficulR8) .

Tabel R5

Pregatirea profesionala a peronalului

Anii

Nr. de seminarii

Nr. de angajati instruiti

Din total angajati

8R24 %

Fig. R7 Numar de seminarii Fig. R8 Evolutia numarului de angajati instruiti

R5.3 EVOLUTIA NUMARULUI ANGAJATILOR CU STUDII UNIVERSITARE

În anul 2006, numarul angajatilor a crescut cu 25.32% comparativ cu anul precedent. Cresterea a fost mai mare la nivelul retelei, comparativ cu Administratia centrala. Cresterea cantitativa a personalului a fost insotita de cresterea calitativa, personalul cu studii universitare a crescut cu 51,98% in comparatie cu anul precedent, cand personal cu studii universitare a fost 403% din total angajati. În 2007, numarul personalului a crescut cu 6.22%, iar numarul angajatilor cu studii universitare a crescut cu 69.45 %din total personal (prezentat in tabel R6 si gaficul R9)

Tabel R6

Evolutia angajatilor cu studii universitare

Anii

Nr. angajati studii universitare

Nr. total angajati

Fig. R9 Evolutia numarului de angajati cu studii universitare

R5.4. EVOLUTIA MEDIEI DE VÂRSTA A ANGAJATILOR

Varsta medie a angajatilor a scazut in 2006, comparativ cu 2005 de la 37.8 ani la 35 de ani, aceasta se datoreaza numarului mare de angajari, iar in 2007 se mentine constanta (prezentat in tabel R7 si graficul R10). Deorece multi tineri sunt absolventi de facultate si cerintele de angajare pun mai mult accent pe studii universitare.

Tabel R7

Evolutia mediei de varsta a angajatilor

Anii

Media de varsta a angajatilor

37.8 ani

35 ani

35 ani

Fig.R10 Evolutia mediei de varsta a angajatilor

EVOLUTIA R ÎN PERIOADA 2005-2006

EVOLUTIA ACTIVELOR DATORII SI CAPITALURI PROPRII ÎN PERIOADA 2005- 2007

Activele R Bank totalizau 15.674 milioane Ron la 31 decembrie 2007, comparativ cu11135 milioane Ron la sfirsitul anului 2006. Cresterea de 40.76% a activelor totale a rezultat din investitiile intreprinse de banca in sistemele IT, echipamente si reteaua de unitati, precum si in programe de pregatire a personalului. Evolutia activelor, datoriilor si a capitalurilor proprii este prezentat in tabelul R8, iar cresterea procentuala este prezentat in graficul R11

Tabel R8

Evolutia activelor , datorii si capitaluri proprii

(mil RON)

(mil RON)

(mil RON)

Total active

Total datorii

Total capital propriu

Total datorii si capital propriu

Fig.R11 Evolutia activelor si a pasivelor

R6.2 EVOLUTIA PROFITULUI ÎN PERIOADA 2005- 2007

Profitul la R Bank a crescut de la an la an, banca este intr-o continua dezvoltare deschide noi unitati, creste numarul personalui si asta se observa si la profit. Profitul a crescut in 2006 fata de 2005 cu 45,57%, o crestere mai semnificativa a inregistrat profitul in 2007 fata de 2006 cand a avut o crestere de 73, 25% aceasta crestere apare ca urmare a stabilizarii ratei de crestere a personalului si existenta unui personal calificat.

Tabel R9

Evolutia profitului

Profitul net dupa impozitare (mil RON)

Fig. R 11 Evolutia profitului

STUDIU DE CAZ :ANALIZA EVALUARII PERFORMANTELOR PROFESIONALE LA AGENTIA R BANK AGENTIA VASILE AARON SIBIU

1. DATE GENERALE PRIVIND AGENTIA R BANK VASILE AARON SIBIU

PREZENTAREA AGENTIEI

R Bank – Agentia Vasile Aaron si-a inceput activitatea la 1 decembrie 2004. Agentia apartine de Sucursala Sibiu, situata pe str. Aurel Vlaicu, parter, etaj.2 si 3 si de Centrul Regional Brasov. Sediul central al R Bank se afla la Bucuresti, Str. Calea Victoriei Nr:155, Sector 1, Romania.

PERSONALUL AGENTIEI

Agentia R Bank are cinci angajati care ocupa urmatoarele posturi prezentate in tabel 1:

Tabel 1

Angajatii agentiei Vasile Aaron

Nume salariat

Postul

MUNTEAN ANDREEA

Director agentie

COSMA CRISTINA

Consilier clienti

AVRAM ISABELLA

Consilier clienti

IVAN FLORIN

Ofiter tranzactii clienti

ROSU CARMEN

Ofiter tranzactii clienti

2 ANALIZA EVALUARII PERFORMANTELOR PROFESIONALE LA

AGENTIA R BANK VASILE AARON.

Managementul performantei este procesul prin care se urmareste atingerea obiectivelor si identificarea oportunitatilor de dezvoltare, cu focalizare pe performanta viitoare si nu pe cea trecuta. Performanta asteptata si standardele dupa care se evalueaza performanta in R Bank raspund la urmatoarele intrebari:

Ce trebuie facut respectiv sarcini / responsabilitati, obiective, proiecte;

Cum trebuie facute acestea - respectiv evaluarea competentelor.

R1 EVALUAREA SEMESTRIALA A PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea semestriala se face de catre directorul agentiei individual pentru fiecare angajat in parte, care urmareste zilnic activitatea personalului si efectueaza o analiza:

Obiectivele / sarcinile realizate pe baza fisei de obiective.

Calitatea serviciilor.

În R Bank se pune accent pe rezultate, dar si pe calitalitatea serviciilor. La ofiterii tranzactii clienti, la evaluarea semestriala se evalueaza numai calitatea serviciilor. Se face o evaluare si a fiecarei unitati bancare.

Evaluarea performantelor profesionale pe baza obiectivelor / sarcinilor realizate

Directorul agentiei face o analiza a obiectivelor / sarcinilor realizate si a calitatii serviciilor lunare, care trimestrial vor fi transmise la departamentul Resurse Umane.

Calificativul final va avea doua componente (fig 1.1):

1). Calificativul 1Realizarea obiectivelor (respectiv a sarcinilor pentru cei ce nu au obiective)

2). Calificativul 2 – Modul in care s-au realizat obiectivele (respectiv, sarcinile pentru cei care nu au obiective)

Fig 1 Schema evaluare pozitii cu obiective si plata variabila

Obiectivele vor primi calificative in functie de gradul de realizare a obiectivelor prezentate in tabel 2

Tabel 2

Calificative in functie de gradul de realizare

Interval grad de realizare

Calificativ

<75%

D = Sub asteptari

C = Conform asteptarilor

B = Peste asteptari

>140%

A = Exceptional

Pentru calculul calificativelor finale se foloseste o corespondenta a calificativelor in note, dupa cum urmeaza in tabelul 3 :

Tabel 3

Corespondenta calificativelor in note

Calificativ

Nota corespondenta

D = Sub asteptari

C = Conform asteptarilor

B = Peste asteptari

A = Exceptional

* Transpunerea mediilor care implica zecimale in calificative se va realiza prin rotunjire in plus sau in minus. (Ex. R5 = 3, respectiv B; R49 = 2, respectiv C)

Calificativului final se obtine prin corelarea celor doua componente, calificativ 1 si calificativ 2 conform matricei din tabelul 4

Tabel 4

Matricea de corelare a calificativului 1 si calificativul 2

Valoare componenta calificativ 1

Valoare componenta calificativ 2

A

B

C

D

A

A

B

C

D

B

A

B

C

D

C

A

B

C

D

D

B

C

C

D





De exemplu, in cazul in care calificativul 1 este B, iar calificativul 2 este A, atunci calificativul final va fi B.

Pentru realizari neplanificate majore, managerul N+1[1] (evaluator), director agentie, poate decide cresterea cu un grad al calificativului final, in cazul in care angajatul a avut un aport considerabil in obtinerea unor rezultate majore si relevante pentru organizatie, care nu erau in sarcina/obiectivul direct al angajatului.

Calculul calificativului 1 se face pe baza celor doua componente ale sale:

Calificativul OV – Obiective de Volum, care se calculeaza pentru obiectivele din fisa de post ce formeaza entry gate, pe baza fisei de obiective (conform tabelului 5)

Calificativul OC – Obiective Calitative, care se calculeaza pentru obiectivele de calitate, respectiv a celor care nu au constituit baza de calcul pentru entry gate (in cazul directorilor de agentie / sucursala)

Entry gate este gradul minim de realizare a obiectivelor pe volum, luat in parte pentru fiecare obiectiv. Gradul minim de realizare este de 65%.

Target-ul este fixat de catre Directorul de grup N+2[2], target dat in functie de realizarile anterioare, si este trecut in fisa de obiective (conform tabeluilui 5) pentru consilieri clienti. Ofiterii de cont nu au target, indicatori de performanta fiind insumarea alocarilor lunare.

Tabel 5

Exemplu al unei fise de obiective pentru consilieri clienti

Fisa de obiective Consilieri clienti

Obiectiv

Pondere %

Unitatea de masura

TARGET

Termen final

Credite flexi

entry

gate

Sume trase (EUR)

Flexi+ si Mortgage

Sume trase (EUR)

2R500

Carduri de credit

Nr. carduri

Mix de produse conform target-lui

Puncte

Consilieri clienti: COSMA CRISTINA

Semnatura..

În cazul in care calificativul gradul de realizare al unui singur obiectiv este mai mic decat 65%, se acorda calificativul D, sub asteptari, si nu se continua evaluarea.

Toti angajatii care la evaluare au obtinut calificativul D, necesita imbunatatire si vor primi ajutor suplimentar din partea managerului sau a unui coleg desemnat de catre manager pe o perioada de timp definita, urmand a fi reevaluati la o data ce va fi stabilita de comun acord.

Daca cel putin 50% din unitatiile din retea nu au realizat nivelul entry gate pentru un anumit produs, Vicepresedintele Retail poate aproba, la propunerea Ariei Managementului Retelei de Sucursale, un nou entry gate pentru produsul respectiv, astfel :

Se stabilesc primele 20% dintre cele mai bune unitati din punct de vedere al gradului de realizare anual al obiectivului pentru produsul respectiv.

Se calculeaza media aritmetica a gradelor de realizare ale obiectivului pentru unitatiile selectate.

Media se inmulteste cu 65%.

Valoarea rezultata va fi noul entry gate pentru produsul respectiv.

De asemenea, pentru pozitiile in functie de produsele pentru care s-a resetat valoarea entry gate, valoarea targetului va fi ajustata.

a). Calificativul OV (obiectiv pe volum) pentru consilier clienti se calculeaza astfel:

Pasul 1. Se calculeaza gradul de realizare a fiecarui obiectiv care formeaza entry gate;

Pasul R Daca gradul de realizare a fiecarui obiectiv este de cel putin 65%, se calculeaza media aritmetica a gradelor de realizare pentru obiectivele care formeaza entry gate astfel:

Σgrad de realizare al fiecarui obiectiv entry gate Ni[3]/ numar de obiective entry Gate

CALIFICATIVUL OV media aritmetica a gradelor de realizare.

Exemplu de calcul al obiectivului pe volum: Se face analiza semestriala in functie de target si de realizari (conform tabelului 6)

COSMA CRISTINA 

Functia: Consilier clienti: Tabel 6

Exemplu de calcul al obiectivului pe volum pe trimestrul 1

LUNA

Obiective

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Credite Flexi

10.000

Flexi Mortgage

1R223

Card Credit

Puncte

Target

Realizat

Procent

23R789

Toate sumele din tabelul 6 sunt calculate in EUR

Pasul 1 - Se face adunarea targetului care se gaseste in fisa de obiective (tabel 5) in perioada Ianuaria- Iunie si a realizarilor si se calculeaza procentul obtinut din target pe fiecare obiectiv in parte, care trebuie sa fie >65%.

procentele de realizari sunt calculate astfel: pentru Credite flexi, avem target de 205.525 si realizat 23R789 insemnand o realizare a obiectivelor de 23R789* 100 / 205.525=113,26 %.

Calculul se face la fel pentru fiecare obiectiv in parte, rezultatele sunt trecute in tabel

Pasul 2 - Daca gradul de realizare a fiecarui obiectiv este de cel putin 65%, se calculeaza media aritmetica a gradelor de realizare pentru obiectivele care formeaza entry gate astfel: (Σ grad de realizare entry gate Ni) / numar de obiective entry gate, iar calificativul OV = media aritmetica a gradelor de realizare.

Conform exemplului anterior, avem

Calificativul OV = 113,26 + 66.89 + 104,34+77,59, insemnand 362,08 /4

b) Calificativul OC se calculeaza astfel:

Pasul 1- Se completeaza calificativul obtinut la fiecare Obiectiv de Calitate. Calificativele vor fi comunicate pentru fiecare pozitie de catre Departamentul Calitate. În categoria obiectivelor de calitate se considera urmatoarele obiective: Calitatea datelor, Calitatea serviciilor.

Pasul 2 – Aplicabil numai Directorului de agentie / sucursala ( Se calculeaza gradul de realizare al obiectivului Credite Small, se atribuie un calificativ conform tabelului 2).

Pasul 3 – Aplicabil numai Directorului de Grup Retail (Se calculeaza gradul de realizare al obiectivului Venit mediu / salariat, se atribuie un calificativ, conform tabelului 2).

Pasul 4 – Calificativele ( de la pasii 1,2 si 3) se transpun in note utilizand corspondenta din Tabelul

Pasul 5 – Se aplica formula: S (pondere obiectiv calitativNi*nota obiectiv calitativNi). Rezultatul obtinut se rotunjeste si reprezinta valoare componentei Calificativ OC.

Obiectivul OC- nu se calculeaza pentru consilier client. Valoarea calificativ 1 se obtine conform tabelului 7, prin corelarea procentului obtinut al obiectivului pe volum cu randul N din valoarea calificativului obiectivului pe calitate.

Tabel 7

Obtinerea calificativului 1

CALIFICATIV 1

Valoare Calificativ OV

< 90%

> 100%

Valoare

Calificativ

OC

D

D

D

C

C

B

C

B

A

C

B

A

N

C

B

A

Conform exemplului anterior, avem Obiectiv pe volum 95,52% (Tabel 7), ceea ce inseamna Calificativ 1 = B Peste asteptari

B. Calcularea calificativului 2

Calculul “CALIFICATIV 2”- Modul in care angajatul si-a realizat obiectivele / sarcinile, se realizeaza pe baza fisei de evaluare personal. Avand in vedere CALITATEA SERVICIILOR.

Calitatea serviciilor (CS) este definita in conformitate cu standardele de calitate care, in 2007, au fost actualizate printr-un proiect amplu cu efect in imbunatatirea vizibila oferite clientilor - Proiectul Campion. În cadrul acestui proiect s-a reconsiderat sistemul de masurare, astfel incat scala de la 1 6 s-a transformat in scala1 4. Indicatorul e calitatea serviciilor, care se monitorizeaza trimestrial prin verificarea si notarea respectarii standardelor de calitate, iar centralizarea si transmiterea calificativelor in retea se face semestrial.

Indicatorul Calitate Servicii (CS) reprezinta nota finala a calitatii servicilor oferite clientilor in reteaua unitatiilor R Bank si este exprimat cu ajutorul scalei de la 1 la 4., in care  1 = nivel minim, 4 = nivel maxim.

Pentru anul 2007, obiectivul pentru calitate servicii (CS) este de 35.

Gradul de realizare al CS se va obtine prin raportarea notei finale aferente fiecarei unitati monitorizate la obiectivul standard stabilit, iar intervalele de acordare ale notelor sunt trecute in tabelul urmator:

Tabel 8

Transformarea rezultatelor sistemului calitate CAMPION in calificative

Nota sistem calitate CAMPION

Calificativ

Nota MBO

Sub 2,90

Sub asteptari

Între 2,90 si 3,35

Conform asteptarilor

Între 3,36 si 3,68

Peste asteptari

Peste 3,68

Exceptional

Evaluarea calitatii servicilor se calculeaza pentru personal pe baza, FISEI DE EVALUARE PERSONAL, bazata pe: atitudine, profesionalism, orientare catre clienti, cunoastere si vanzare produse, fisele incheindu-se cu recomandari scrise – raport vizita calitatea produselor.

FISA DE EVALUARE PERSONAL se intocmeste semestrial de catre directorul agentiei, urmarind imbunatatirea servicilor oferite de catre angajati. Aceasta fisa analizeaza performantele angajatilor pe baza mai multor criterii.

Tabelul 9

Fisa evaluare personal-atitudine

Data evaluarii

Ofiter programe vanzari si calitate

Munteanu Andreea

Angajat

Cosma Cristina

Functia

Consilieri clienti

Unitate

Agentia Vasile Aaron

FISA DE EVALUARE PERSONAL - ATITUDINE

cod

Parametrii de Calitate

Descriere

nota

A 01

Disponibilitate si amabilitate

Nu manifesta disponibilitate si amabilitate

Manifesta disponibilitate si amabilitate scazuta

Manifesta disponibilitate si amabilitate intr-un mod selectiv

Manifesta disponibilitate si amabilitate pe intreg parcursul interactiunii

A 02

Entuziasm in relatia cu clientii

Angajatul este total lipsit de entuziasm

Afiseaza un nivel de entuziasm scazut

Arata clientului entuziasm

Arata un nivel ridicat de entuziasm, fara a exagera

A 03

Discretia in relatia cu clientii

Se foloseste un ton deranjant

Se foloseste un ton ridicat

Se foloseste un ton moderat

Se foloseste un ton discret, placut

A 04

Transmiterea mesajului

Nu reuseste sa-si adapteze mesajul in functie de client

Foloseste un limbaj tehnic, greu de inteles pentru client

Explicatiile sunt pe intelesul clientului, dar necesita imbunatatiri

Explicatiile si mesajul sunt adaptate nivelului de intelegere al clientului

A 05

Empatie

Angajatul nu tine cont de starea si semnalele emotionale transmise de client

Identifica starea emotionala a clientului, dar nu face

eforturi evidente de a se adapta

Se adapteaza starii emotionale a clientului, dar nu intr-un mod natural

Se adapteaza intru totul starii emotionale a clientului

A 06

Lucru in echipa

*se noteaza doar daca este cazul

Demonstreaza lipsa totala de implicare in cadrul echipei

Este prezent in cadrul echipei dar nu participa activ

Raspunde solicitarilor de lucru in echipa ale colegilor

Este dedicat in totalitate echipei, venind cu solutii de optimizare

A 07

Initiativa

*se noteaza doatr daca este

cazul

Este lipsit de propuneri, chiar si in situatii simple, asteapta rezolvare din alta parte

Face propuneri, dar acestea sunt cu carater general

Propunerile sale sunt la obiect, fara a sustine punerea lor in practica

Sustine punerea in aplicare a ideilor sale, dovedeste

eficienta si insufla increderea colegilor

Text Box: 2 NOTA ATITUDINE

Tabel 10

Fisa evaluare personal PROFESIONALISM

PROFESIONALISM

cod

Parametrii de Calitate

Descriere

nota

P 01

Angajament si asumarea responsabilitatii in relatia cu clientii

Evita vizibil asumarea (nu la mine, nu se poate,

nu stiu etc.)

Îsi asuma angajamentul, dar nu si responsabilitatea

Îsi asuma angajamentul si rezolva cererea clientului

Îsi asuma angajamentul, rezolva cererea si asigura clientul ca se va ocupa personal

P 02

Acuratete informatii furnizate clientilor

Informatiile oferite sunt incorecte

Raspunsurile clientilor sunt evazive (ezita in oferirea

unui raspuns corect)

Ofera informatii corecte, dar cu intarziere

Toate informatiile oferite sunt corecte si prompte

P 03

Oferirea de informatii

complete

Ofera informatii insuficiente, clientul nu-si poate forma

o parere

Clientului ii sunt oferite informatii minimale ( ex: ii sunt enumerate costurile evidente)

Informatiile sunt suficiente, clientul isi poate forma o

parere de ansamblu (ex: ii sunt mentionate toate costurile)

Informatiile oferite sunt complete si il ajuta pe client in luarea deciziei finale (ex: ii este explicat modul cum actioneaza costurile)

P 04

Confidentialitatea informatiei

Nu observa nici un fel de preocupare pentru pastrarea confidentialitatii informatiilor

Exista cateva documente pe suport electronic (ecran calculator) si hartie in zona de vizibilitate a celorlalti

clienti

Se pastreaza confidenialitatea informatiilor de pe suport hartie, mai putin cele de pe suport electronic (ecran calculator)

Se pastreaza confidentialitatea totala a informatii lor clientului fata de terti

P 05

Respectarea tinutei business conform Codului de Conduita

Tinuta total inadecvata zonei de interactiune cu clientul

Tinuta decenta, dar casual

Tinuta confor codului de conduita este adecvata partial

Tinuta in totalitate conform codului de conduita

P 06

Conversatii telefonice /

Discutii particulare

Întrerupe interactiunea cu clientul pentru a raspunde la telefonul personal sau pentru a purta o discutie particulara cu un coleg (telefonul personal este vizibil)

Initiaza o discutie sau un apel telefonic cu un coleg pentru o situatie de business care nu are legatura cu clientul

Se concentreaza pe interactiunea cu clientul, dar da curs unor interventii din partea unor colegi

Telefonul personal nu este vizibil si se concentreaza

numai pe interactiunea cu clientul, evita posibile

intreruperi din partea unor colegi

Text Box: 16 NOTA PROFESIONALISM

Tabel 11

Fisa evaluare personal ORIENTARE CATRE CLIENTI

ORIENTERE CATRE CLIENTI

cod

Parametrii de Calitate

Descriere

nota

O 01

Folosirea expresiilor

distincte de salut

Nu saluta clientul

Schiteaza un salut, dar nu foloseste expresii verbale

Angajatul foloseste abodari standard de salut

(Buna ziua!)

Saluta si foloseste expresii distincte de intampinare

( Bine ati re/venit!, Ma bucur sa va vad!)

O 02

Zambet si contact vizual cu clientul

Nu are contact vizual in timpul interactiunii cu clientul

si mimica exprima indiferenta

Nu are contact si zambeste inadecvat situatiei

Încearca sa capteze si sa sustina contactul vizual, fara

sa zambeasca

Sustine contactul vizual cu clientul intr-un mod placut

si nederanjant, zambeste

O 03

Mesajul non verbal este in concordanta cu mesajul

verbal transmis clientului

Mesajele verbale si cele non verbale sunt in dezacord

evident

Se concentreaza doar pe mesajul verbal

Mesajul verbal nu este sustinut de mesajul non verbal

Mesajul verbal si cel non verbal sunt armonizate

O 04

Ascultare activa

Angajatul ignora spusele clientului / isi expune opinii personale nepotrivite contextului



Angajatul nu asculta tot ceea ce spune clientul

( ascultare selectiva), nu parafrazeaza si nu noteaza, grabeste clientul

Încuviinteaza si noteaza ceea ce spune clientul, dar nu parafrazeaza

Asculta empatic (incuviinteaza, noteaza, parafrazeaza

spusele clientului si cere feedback de la acesta)

O 05

Recunoasterea clientilor PJ existenti

*doar pentru OTC PJ

Nu arata ca recunoaste clientul

Recunoaste clientul, dar nu exprima verbal

Recunoaste clientul, exprima verbal acest lucru si i se adreseaza folosind numele acestuia

Transfera starea emotionala negativa de la o

interactiune la alta (client extern sau intern)

O 06

Transferul starii emotionale

Transfera starea emotionala negativa de la interactiune

la alta (client extern su intern)

Starile emotionale alterneaza si sunt transferate

clientului

Nu transfera starea emotionala de la o interactiune la

alta

Îsi controleaza starea emotionala de la un client la altul,

tonul si volumul vocii, mesajul fiind pozitiv de fiecare data

Text Box: 3 NOTA ORIENTARE CATRE CLIENT

Tabel 12

Fisa evaluare personal CONSILIER CLIENTI

CONSILIER CLIENTI

cod

Pasi de vanzare

Descriere

nota

CC 01

Întampina clientul

Nu saluta clientul in momentul contactului vizual

Saluta clientul

Zambeste si stabileste contact vizual / intampina clientul   intr-o maniera calduroasa

Saluta clientul. Se adapteaza atitudinii clientului si creeaza o atmosfera propice vanzarilor

CC 02

Identifica nevoile clientului

Nu pune intrebari pentru identificarea nevoilor clientului

Nu ii ofera clientului oportunitatea de a-si exprima nevoile

Trece adesea peste identificarea nevoilor la oferirea de consultanta

Întreba clientul despre nevoile lui

Clientul are oportunitatea de a-si exprima nevoile

Majoritatea intrebarilor puse sunt deschise / Asculta si lasa clientul sa vorbeasca

Face rezumarea nevoilor / Ia notite pe fisa de client

Discutia este foarte naturala / Asculta activ si identifica nevoi secundare

Face rezumarea nevoilor clientului, utilizand cuvintele   acestuia

Încurajeaza clientul sa vorbeasca

CC 03

Ofera consultanta

Prezinta produsul nerealizand legaturi cu nevoile clientului

Foloseste un limbaj nepotrivit

Nu foloseste brosuri si fise de beneficii

Prezinta produsul si cateva din avantaje

Foloseste brosurile

Foloseste un limbaj adecvat

Foloseste fisa de beneficii

Prezinta avantajele folosind limbajul clientului conform

nevoilor identificate

Foloseste expresii de legatura

Abordare conform nevoilor clientului

Pune accent pe fisa de beneficii

Bazandu-se pe nevoile identificate, prezinta clar avantajele produselor

Foloseste in mod eficient fisa de beneficii si da explicatii   clare la cererea clientului

Comunica intr-un mod adecvat si sumarizeaza beneficiile pentru client

CC 04

Încheie

Nu intreaba clientul ce parere are despre produs

Nu raspunde obiectiilor clientului

Ignora semnalele clientului privitoare la semnarea

Contractului

Cere parerea clientului referitoare la produs

Raspunde obiectiilor, dar nu intr-o maniera convingatoare

Propune in mod mecanic semnarea contractului, indiferent de semnalele primite

Raspunde obiectiilor intr-o maniera convingatoare

Identifica foarte bine semnalele de cumparare, incearca incheierea unui contract sau stabileste o intalnire ulterioara

Prezinta toate detaliile contractului

Cand raspunde obiectiilor, verifica intelegerea contraargumentelor

Raspunde semnalelor de cumparare, isi da seama daca exista inca aspecte neclare

Îi prezinta clientului toate aspectele contractului si se asigura

ca asteptarile clientului au fost indeplinite

CC 05

Cross sell

Nu incearca realizarea X-sell

Încearca sa realizeze X-sell

Gaseste legaturi catre produse prioritare si incearca X-sell in majoritatea cazurilor

Conduce clientul catre posibilitatea de a rezolva relatia cu

Banca, facand cat mai mult X-sell

CC 06

Recomandari

Nu solicita recomndari / nu da detalii in ceea ce priveste concursul

Face incercari inconsistente de a cere recomandari / da putine informatii despre concurs

Cere recomandari clientiilor / ofera informatii cat mai

complete despre concurs

Multumeste si felicita clientii pentru ca lucreaza cu

R Bank

Convinge clientul sa participe la tombola recomandarilor

Text Box: 25 NOTA CC

ATITUDINE

PROFESIONALISM

ORIENTARE CATRE CLIENT

CUNOASTERE SI VÂNZARI PRODUSE

MEDIE STANDARDE DE PERSONAL

Cod  Mentiuni Recomandari Responsabil Termen

RAPORT VIZITA CALITATEA SERVICILOR

Se trec recomandarile privind imbunatatirea servicilor angajatului (ex: Mentionarea tuturor costurilor; Evitarea frazelor Trebuie!, Cerem permisiunea de a pune intrebari!)

Ofiter programe vanzari si calitate:  Director:

Semnatura..  Semnatura

Indicatorul de calitate a serviciilor se calculeaza :

Pasul 1- Se acorda nota pentru fiecare obiectiv de calitate de la 1la 4

Pasul 2- Se calculeaza media standarde personal

Media standarde personal, se obtine in urma calcularii mediei aritmetice a notelor pentru fiecare rubrica a fisei de evaluare (atitudine, profesionalism, orientare catre client, ofiteri tranzactii clienti / consilieri clienti) acestea obtinandu-se la randul lor prin media aritmetica a notelor pentru fiecare parametru de calitate, astfel:

Medie standarde de personal (CS) = Σ (atitudine, profesionalism, orientare catre client, cunoastere si vanzari produse conform tabelelor(9, 10 ,11, 12) / numarul standardelor calculate).

În exemplul dat pentru consilier clienti, Cosma Cristina, avem:CS = 3,2 + 3,16+ 3+ 3,25/ 4

CS = 3,16

Pasul 3- Se transpune nota obtinuta in calificativ conform tabelului 8 sistem calitate CAMPION nota se situeaza la calificativul conform asteptarilor, nota MBO fiind R

Pasul 4 – Nota MBO obtinuta se transpune in calificativ conform tabelului 3, pentru nota obtinuta 2 ,calificativul este C.

Calificativ 2 = C Conform asteptarilor

Calificativ 1 = B Peste asteptari

Calificativ final se obtine prin corelarea celor doua calificative conform tabelului 13

Tabel 13

Calcularea calificativului final

Valoare componenta calificativ 1

Valoare componenta calificativ 2

A

B

C

D

A

A

B

C

D

B

A

B

C

D

C

A

B

C

D

D

B

C

C

D

Calificativ Final = B, ceea ce inseamna peste asteptari

Pentru ofiterii tranzactii clienti la evaluarea semestriala se calculeaza numai calitatea servicilor

Tabel 14

Fisa de evaluare ofiteri tranzactie clienti

Data evaluarii

Ofiter programe vanzari si calitate

Munteanu Andreea

Angajat

IVAN FLORIN

Functia

Ofiter tranzactii clienti

Data de la care ocupa functia actuala

cod

Pasi de vanzare

Descriere

nota

OTC 01

Întampina clientul

Nu saluta clientul in momentul contactului vizual

Saluta clientul

Zambeste si stabileste contact vizual

Întampina clientul intr-o maniera calduroasa

Se adapteaza atitudinii clientului si creeaza o atmosfera propice vanzarilor

OTC 02

Executa

Executa tranzactia neimplicand clientul

Executa tranzactia fara erori, ii pune intrebari

Executa tranzactia rapid; este respectuos si ofera raspunsuri corecte intrebarilor puse de client

Executa tranzactia foarte rapid; intrebarile sunt

puse intr-o maniera calda si naturala

OTC 03

Formeaza legatura

catre alte produse

Nu formeaza legatura cu alte produse, nu pune intrebari adecvate. Nu foloseste calendarul de intalniri.

Formeaza legatura cu alte produse, dar nu este

convingator; nu reuseste intotdeauna sa finalizeze etapa

sau nu completeaza fisierul de intalniri

Întotdeauna pune intrebarea potrivita; incearca sa ofere produse de creditare fiecarui client si intotdeauna ofera clientului o fisa de redirectionare. Completeaza

intotdeauna calendarul de intalniri.

Întrebarea potrivita este pusa intotdeauna intr-un mod natural si starneste interesul; ofera produse de creditare

intr-un mod natural si ofera fisa de redirectionare intr-un mod convingator si placut. Completeaza foarte bine si

rapid calendarul de intalniri

Tabel 5 din Fisa evaluare personal

Text Box: R66

NOTA OTC

Pentru ofiterii de cont de exemlpu pentru Ivan Florin

Media standarde de personal (CS) Σ (atitudine, profesionalism, orientare catre client, cunoastere si vanzare produse (conform tabelelor9, 10, 11, 14)/ numarul standardelor calculate.

CS

CS

Se atribuie calificativul peste asteptari si nota MBO este 3

Calificativele obtinute de personalul R Bank, Ag Vasile Aaron, raportate la target, pentru primul semestru sunt prezentate in tabelul urmator:

Calculul calificativului 1 pe semestrul 1 la angajatii R agentia Vasile Aaron pe postul de consilier clienti , pentru ca la ofiseri tranzactii clienti se calculeaza numai calitatea serviciilor(conform tabelului 15)

Tabel 15

Calculul calificativului 1 pe semestrul 1

Nume

Obiective

Taget

Realizat

 

Cosma

Cristina

Flexi

23R789

 

Avram

Isabella

 

Cosma

Cristina

Flexi

plus

mortage

 

Avram

Isabella

 

Cosma

Cristina

Card

credit

 

Avram

Isabella

 

Cosma

Cristina

Puncte

 

Avram

Isabella

Calificativ

1

Total

produse strategice ponderat

Cristina

Isabella

B

A

Calculul calificativului 2 pe semestrul 1 a angajatilor R la agentia Vasile Aaron conform tabelului 16 care reiese din fi

Tabelul 16

Calculul calificativului 2 pe semestrul 1

Cristina

Isabella

Florin

Carmen

ATITUDINE

PROFESIONALISM

ORIENTARE CATRE CLIENT

CUNOASTERE SI VÂNZARI PRODUSE

Nota finala

Nota MBO

Calificativ

C

B

Peste asteptari

Conform asteptarilor

Calificativul final pentru consilier clienti este:

- Cristina a obtinut calificativul B - Peste asteptari

- Isabella a obtinut calificativul A - Exceptional

Comparatia inre angajati se face numai in functie de posturile ocupate.

Calitatea serviciilor se calculeaza si pentru fiecare unitate, pe baza FISEI DE EVALUARE UNITATE (tabel 8), care se axeaza pe imagine si organizare unitate bancara, noutate si transparenta.

Tabel 17

Fisa de evaluare unitate, imagine si organizare unitate bancara

FISA EVALUARE UNITATE

IMAGINE SI ORGANIZARE UNITATE BANCARA

Cod

Parametri de calitate

Descriere

Mod

Nota

Aspect exterior unitate

Fatada unitatii bancare este curata (ex.ferestrele, trotuarul)

Adevarat = 1

Fals

Aspect zona 24H / ATM

Zona de 24 de ore / ATM este curata

Semnalizare externa

Exista placuta cu denumirea agentiei si caseta luminoasa WU

Aspect interior unitate 1

Incinta unitatii bancare este curata, ordonata

(birouri,mocheta)

Aspect interior unitete 2

În unitatea bancara, in zona de interactiune cu clientii, nu

se mananca si nu se fumeaza

Segregarea activitatii

Se respecta  separarea activitatii din FO

Formulare in vigoare

Formularele de lucru cu clientii sunt actualizate (respecta ultimele actualizari)

Instrumente SFE

Exista fise client, de beneficii, recomandari si

redirectionari, cheat sheet CC si mouse pad OTC

Cutie tombola SFE si WU

Cutia de tombola se afla intr-un loc vizibil si accesibil, conform cerintelor

Panotare interna

Avizierul, Mapa, Displaz Casierie, Suportul cub, suportul pliante, exista si sunt in buna stare

Iluminat exterior

Sistemul de iluminat din incinta unitatii bancare functioneaza corespunzator

Suport testare periodica

Este instalat Winquet (ultima varianta)

Semnalizare zona casierie

Exista sticker casierie / displaz cash desk: Va rog

verificati suma primita displaz galben cu OPC

Limita confidentialitate 1

Se pastreza distanta la casierie



Limita confidentialitate 2

Se foloseste zona de asteptare

Semnalizare interna SFE

Exista placute de semnalizare CC / OTC si sunt amlasate corespunzator

Semnalizare interna culoar PJ

Exista placute de semnalizare PJ / Momentan la acest

birou nu se fac operatiuni si sunt amplasate corespunzator

Organizare interna

Toti ofiterii de cont au dosar personal cu fisa postului, obiectivele, sarcinile repartizate si evaluarile lunare, cod

de conduita

Text Box: 78NOTA IMAGINE SI ORGANIZARE UNITATE BANCARA

Tabel 18

Fisa evaluare unitate, noutate si transparenta

NOUTATE SI TRANSPARENTA

Cod

Parametri de calitate

Descriere

Mod

Nota

N 01

Actualizare date pontaj

Informatiile afisate pe fereastra unitatii bancare sunt actualizate si afisate conform standardelor (Usa

intrare, Window fin, diversepromotii)

Adevarat = 1

Fals

N 02

Materiale promotionale in vigoare

Sunt afisate postere / pliante cu promotiile in

vigoare,  alte materile venite din HQ

N 03

Actualizare semnalizari interne in vigoare

Informatiile de la avizier, mapa clienti, displaz

casierie, tabela rate de schimb valutar sunt

disponibile, actualizate si afisate corect in incinta unitatii bancare

N 04

Agenda informare saptamanala

(segment PF / PJ si diverse)

Se verifica respectarea si cunoasterea mesajelor

transmise in retea, conform instructiuni DDA (cuprinde prioritizarea informatiilor transmise

unitatilor bancare, pe segmente de activitate

conform ultimei informari saptamanale)

Text Box: 00 NOTA NOUTATE SI TRANSPARENTA

Text Box: 78


IMAGINE SI TRANSPARENTA

Text Box: 00


NOUTATE SI TRANSPARENTA

Text Box: 39


MEDIA STANDARDE CALITATE UNITATE

Conform tabelului 1, se atribuie calificativul Peste asteptari.

R2 EVALUAREA ANUALA A PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea anuala se face pe baza Formularului de evaluare a performantei pentru fiecare angajat in parte care are 2 componente:

Evaluarea obiectivelor / sarcinilor / proiectelor care are o pondere de 70% din evaluarea totala

Evaluarea competentelor care are o pondere de 30% din evaluarea totala.

Evaluarea finala Evaluarea obiectivelor 70% + Evaluarea competentelor 30%

Tabel 19

Fisa evaluare anuala a obiectivelor

Formular de evaluarea performantei 2007

Angajat (Persoana care va fi evaluata)

Manager N+1( evaluator) Data 31.01.2008

Nume: Cosma Cristina

Nume: Muntean Andreea

Grup Retail: 9

Semnatura

Agentie: Vasile Aaron

Perioada evaluarii Ianuarie- Decembrie 2007

Manager N+2 (evaluator)

Nume: Monica Ducu

Pozitie: Director Grup

EVALUAREA OBIECTIVELOR / SARCINILOR / PROIECTELOR ( SE VOR INCLUDE

DUPA CAZ SI REALIZARILE SEMNIFICATIVE NEPLANIFICATE SAU

EXCEPTIONALE

Va rugam notati cele mai importante obiective/ sarcini / proiecte ( activitati principale) atribuite angajatei / angajatului in perioada supusa

evaluarii

Pondere

Alocati fiecarei activitati o

pondere

exprimata in cifre

a

Gradul de realizare%

Se introduce doar numarul fara simbol%

b

Realizarea

Totala

c= a+b

1 Flexi

2 Flexi + Mortgage

3 Card credit

4 Mix de produse

Total puncte pentru rezultatele performantei

Evaluarea pe obiective / sarcini (pondere= 70%)

Tabel 20

Fisa evaluare, evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor

Integritate si incredere

nota

Este perceput ca o persoana directa, de incredere. E capabil sa prezinte adevarul in asa fel incat oamenii

sa poata folosi cele prezentate. Adera la un set de

valori de baza potrivit si eficient, pe care il aplica indiferent

de situatie. Se comporta in conformitate

cu acest sistem de valori. Pune in practica ceea ce

spune. Pastreaza confidentialitatea.

Întotdeauna manifesta aceasta competenta

15

În general,

manifesta aceasta competenta

Doar ocazional

manifesta aceasta competenta

Competenta

nedemonstrata

Lucru in echipa

Faciliteaza relatii constructive si eficiente cu colegii

din propria echipa, cat si cu colegii din alte echipe; Gaseste punctele comune, ii face pe oameni sa coopereze. Foloseste greselile ca pe un proces de

invatare atat pentru sine, cat si pentru altii;

Are initiativa de a-si oferi ajutorul in sprijinul

Colegilor de echipa.

Întotdeauna manifesta aceasta competenta

19

În general

manifesta aceasta competenta

Doar ocazional

manifesta aceasta competenta

Competenta

nedemonstrata

Orientare catre rezultate

Este constant si consecvent unul dintre cei mai performanti angajati. Se automobilizeaza si ii impulsioneaza pe altii pentru a atinge rezultatele

cerute. E extrem de preocupat de profitabilitate, de

ce s-a realizat efectiv dupa ce tragi linie. Poti conta

pe el / ea ca va depasi cu succes obiectivele trasate. Cauta cele mai eficiente cai de a obtine rezultatele solicitate

Întotdeauna manifesta aceasta competenta

15

În general

manifesta aceasta competenta

Doar ocazional

manifesta aceasta competenta

Competenta

nedemonstrata

Orientare catre clienti

Este dedicat satsfacerii nevoilor si cerintelor

clientilor interni si externi. Culege informatii de

prima mana de la clienti si le utilizeaza pentru imbunatatirea produselor si servicilor. Actioneaza gandindu-se la client. Stabileste si mentine relatii eficiente cu clientii.

Întotdeauna manifesta aceasta competenta

14

În general

manifesta aceasta competenta

Doar ocazional

manifesta aceasta competenta

Competenta

nedemonstrata

Angajamentul catre calitate

Este interesat(a) de atingerea celei mai bune calitati

a seviciilor pe care le ofera cu un minim de erori si

cu un consum minim al resurselor. Lucreaza cu mai multe sarcini si livreza rezultatele la timp si la

calitatea ceruta. Demonstreaza grija pentru calitate. Sesizeaza oportunitati de actiuni sinergice sau de integrare.

În general

manifesta aceasta competenta

18

Doar ocazional

manifesta aceasta competenta

Competenta

nedemonstrata

Întotdeauna manifesta aceasta competenta

Abilitati tehnice

Are cunostinte tehnice precum si abilitatile necesare pentru a realiza la un nivel inalt de performanta

sarcinile asociate postului. Întelege cu rapiditate noi concepte.

Demonstrata intotdeauna

14

Demonstrata in general

Demonstrata ocazional

Nedemonstrate

Total puncte pentru competente

Evaluarea competentelor (pondere = 30% din evaluarea totala)

Tabel 21

Fisa evaluare, evaluare finala

EVALUAREA FINALA

Totalul punctelor obtinute

> 140 puncte

A- Depaseste in mare masura cerintele postului

110 - 140 puncte

B – Depaseste cerintele postului

75 - 109 puncte

C –Îndeplineste cerintele postului

< 75 puncte

D – Necesita imbunatatire

Evaluare totala ( calificativ final)

B

La evaluarea finala, Cosma Cristina a primit calificativul B - Depaseste cerintele postului

1. Calculul evaluarii pe baza formuralului de evaluare personal pentru evaluarea obiectivelor sarcinilor conform tabelului 19 :

Pasul 1 –Se trec cele mai importante obiective / sarcini

Pasul 2 – Se trece ponderea alocata fiecarei activitati exprimat in cifre (suma ponderilor trebuie sa fie 100)

Pasul 3 – Se trece gradul de realizare (calculat pe toata perioada evaluarii, exemplu tabel 1.6, calcul evaluarea semestriala).

Pasul 4 – Se calculeaza realizarea totala conform formulei c= a * b

Pasul 5 – Se face suma la realizarea totala

Pasul 6 – Se calculeaza ponderea de 70% din evaluarea totala

R Calculul evaluarii competentelor conform tabelului 20:

Pasul 1– Se primeste nota pentru fiecare obiectiv de calitate in parte

Pasul 2 – Se face suma notelor

Pasul 3 – Se calculeaza ponderea care reprezinta 30% din suma notelor

Evaluarea finala conform tabelului 21:

Pasul 1 - Se face suma rezultatelor (evaluarea obiectivelor pondere 70% + evaluarea competentelor 30%)

Pasul 2 – Se acorda calificative din tabelul Evaluare finala.

Calculul este asemanator pentru toate posturile non manageriale, dar difera formularele folosite pentru prima parte, evaluarea obiectivelor /sarcinilor.

Evaluarea performantelor anuale pentru ofiter tranzactii clienti

Tabel 22

Fisa evaluare anuala, evaluarea obiectivelor

Formular de evaluarea performantei 2007

Angajat (Persoana care va fi evaluata)

Manager N+1( evaluator) Data 31.01.2008

Nume: Ivan Florin

Nume: Muntean Andreea

Grup Retail: 9

Semnatura

Agentie: Vasile Aaron

Perioada evaluarii Ianuarie - Decembrie 2007

Manager N+2 (evaluator)

Nume: Monica Ducu

Pozitie: Director Grup

Semnatura:

EVALUAREA OBIECTIVELOR / SARCINILOR / PROIECTELOR (SE VOR INCLUDE

DUPA CAZ SI REALIZARILE SEMNIFICATIVE NEPLANIFICATE SAU EXCEPTIONALE)

Va rugam notati cele mai importante obiective /

sarcini / proiecte (activitati principale) atribuite angajatei / angajatului in perioada supusa evaluarii

Pondere

Alocati fiecarei activitati o pondere exprimata in

cifre

a

Gradul de realizare%

Se introduce

doar numarul

fara simbol %

b

Realizarea

Totala

c= a+b

Înrolare date in ICBS (acuratete date, deschidere si administrare conturi

curente si de depozit)

Clasarea si eliberarea de documente

de la mapa clientilor

Acuratetea procesarii ordinelor de plata intra si interbancare, a ordinelor de

schimb valutar, precum si a tranzactiilor Western Union

Efectueaza operatiuni cu numerar in lei

si valuta (respectarea instructiunilor

standard si non standard)

Verificarea rapoartelor privind

tranzactiile zilnice efectuate

Asigurarea unui comportament

profesional in contact cu clientul

(conform standardelor de

calitate / CAMPION)

Verificare, procesare transmitere

documente credit

Total puncte pentru rezultatele performantei

Evaluarea pe obiective /sarcini (pondere = 70%)

Pasii de calcul sunt aceiasi ca si la consilier clienti.

Calcularea calificativului final:

Tabel 23

Calificativ final

Total puncte pentru competente

Evaluarea competentelor (pondere = 30% din evaluarea totala)

EVALUAREA TOTALA

CALIFICATIV FINAL

C

Evaluarea obiectivelor /sarcinilor se iau rezultatele din tabelul 22, iar pentru evaluarea competentelor se iau datele din tabelul 23, unde sunt prezentate calculele finale.

Evaluarea pe obiective / sarcini (pondere 70%) + Evaluarea competentelor (pondere 30 %) = 55.72 + 25.22 = 81.22 calificativul final este C –indeplineste cerintele postului.

C - Îndeplineste cerintele postului

Calificativele primite de angajatii R Ag. Vasile Aaron la evaluarea anuala 2007

Tabel 24

Calificativ final la angajatii agentiei Vasile Aaron

NUME

Calificativ

COSMA CRISTINA

B –Depaseste cerintele postului

AVRAM ISABELLA

C –Îndeplineste cerintele postului

IVAN FLORIN

C –Îndeplineste cerintele postului

ROSU CARMEN

B – Depaseste cerintele postului

3 BONUSUL ANUAL SI CRESTEREA DE MERIT:

Bonusul anual se acorda conform politicii RBR in vigoare.

Pentru consilieri clienti, directori agentie / sucursale, directori grup retail bonusul anual se acorda conform tabelului 4 :

Tabel 25

Bonus anual

BONUS ANUAL

Calificativ

A

B

C

D

Ofiteri de cont / consilier clienti

Pro rata, in functie de luna implementarii SFE PF

Director agentie / sucursala

X

X

”X” = 1 SALARIU ;

SFE –Sales Force Effective (Forta de vanzare eficienta)

Daca unul din angajati la evaluarea anuala obtine calificativul A sau B, primeste un procent din salar si posibilitatea de a avansa.

4 ERORI POTENTIALE ÎN EVALUAREA PERFORMANTELOR LA R

De evitat – erori ce pot aparea in procesul de evaluare si care pot duce la distorsionarea aprecierilor:

Efectul de similaritate- tendinta de a evalua mai favorabil colaboratorii care ne sunt similari fata de ceilalti;

Erori de distribuire - tendinta de a folosi cu precadere o anumita parte a scalei de evaluare (centrala sau extreme);

Efectul de halo - tendinta de a acorda o importanta marita unei performante (in sens pozitiv sau negativ) si de a aprecia si celelalte din prisma acesteia;

Efectul informatiei cele mai recente - tendinta de a da in cadrul evaluarii mai multa greutate performantelor recente decat performantelor mai vechi;

Efectul de influentare - tendinta de a evalua colaboratorul prin prisma unor prejudecati, valori sau credite proprii / personale;

Efectul de contrast - tendinta de a evalua colaboratorii prin compararea intre ei si nu individual.

CAPITOLUL 4.

CONCLUZII SI PROPUNERI

În concluzie putem spune ca R Bank este o banca internationala, cunoscuta in Europa si nu numai, care in ultimii ani a avut o dezvoltare puternica. De cand a intrat pe piata romaneasca, este intr-o schimbare permanenta: extinderea in intreaga tara a retelei de sucursale, agentii, ceea ce duce la marirea numarului de personal, angajarea personalului cu studii universitare, instruirea personalului care are in vedere realizarea obiectivelor, dar si cresterea calitatii serviciilor, din care rezulta cresterea profitului.

R Bank are un prestigiu bun in sistemul bancar. Nu este o banca ieftina, dar este o banca sigura, ce ofera servicii de calitate inalta si produse diversificate. Fiind o companie care a ales sa fie atenta la nevoile clientilor din piata financiar-bancara, Raiffesen Bank se preocupa in mod constant de livrarea unor servicii care vor fi percepute de clienti ca fiind de calitate. Standardele de calitate in functie de care R Bank isi instruieste angajatii si ajuta banca sa se deosebeasca de concurenta sunt:

Cunoasterea si vanzarea produselor si serviciilor

Constituie fundamentul intregii interactiuni cu clientii, practic, cunoasterea caracteristicilor fiecarui produs in parte, permite oferirea de solutii pentru una sau mai multe nevoi declarate ale clientului. Oferirea acestor solutii financiare trebuie facuta in termeni de avantaje si beneficii relevante pentru client. Vanzarea produselor presupune urmarea unui scenariu al intalnirii sub forma pasilor de vanzare, precum si flexibilitate si adaptare la profilul clientului. O ofertare adecvata nu poate fi facuta decat in conditiile unei bune identificari a nevoilor clientului, care in final duce la finalizarea vanzarii si la semnarea contractului, chiar de la prima intalnire.

Atitudinea

Pe o piata concurentiala, unde produsele oferite de competitori sunt relativ similare, unul din factorii de diferentiere este atitudinea fata de client, modul in care banca alege sa interactioneze cu acesta. Disponibilitatea, amabilitatea si entuziasmul aratat clientilor stau la baza crearii unor relatii pe termen lung, a loializarii acestora. Atitudinea este cea care defineste imaginea bancii in ochii celor care aleg sa initieze o relatie de afaceri cu R Bank.

Mobilitatea in sevire

Eforturile R Bank se concentreaza pe scurtarea timpului de asteptare prin mobilitate, prin disponibilitatea de a prelua clientii din zona de asteptare, dar si prin scurtarea timpului de interactiune, ca urmare a eficientei in servire.

Profesionalismul

Este definitoriu pentru perceptia clientilor despre R Bank si este determinat de prestatia fiecaruia dintre angajati. În sens explicativ, profesionalismul ne duce ca definitie catre etica si cunostinta profesionala, catre corectitudine fata de clienti, prin oferirea de informatii corecte si complete. Asumarea responsabilitatii pentru rezolvarea cererilor clientilor, dar si pastrarea confidentialitatii tuturor informatilor legate de acestia vin sa intregeasca conceptul de profesionalism, avand un rol important in consolidarea portofoliului de clienti.

Imaginea si organizarea unitatii bancare

Fiecare dintre angajatii R Bank apreciaza aspectul curat ca o premisa a unui serviciu / produs de calitate.

Imaginea: Aspectul interior al unitatii (iluminat, panotare interna, felul in care arata birourile), cat si aspectul exterior al unitatii ofera clientului o prima impresie despre ceea ce reprezinta organizatia cu care urmeaza sa colaboreze.

Organizarea: Este componenta manageriala care asigura respectarea fluxurilor, alocarea de responsabilitati, segregarea activitatii – practic asigura fuctionalitatea in conditii de eficienta.

Orientarea catre client

Clientii sunt cei care hotarasc succesul bancii. Pentru a le facilita intelegerea produselor, R Bank are la dispozitie o suma de unelte si tehnici de comunicare, de la contactul vizual, postura corpului pana la mimica si gestica. Amestecul potrivit al acestor elemente creeaza in mintea clientului o imagine pozitiva a ceea ce reprezinta R Bank si implicit a intregii banci. Este modul in care aceasta banca isi demonstreaza orientarea catre client.

Noutatea si transparenta

Clientii sunt permanent informati despre produsele si serviciile bancii si au un acces facil la materialele promotionale si de informare.

Noutatea: Materialele promotionale, de informare, documentele folosite in relatia cu clientii si care faciliteaza procesul de vanzare sunt actualizate, in stare buna si amplasate corect.

Transparenta: În unitatile R sunt actualizate si afisate corect informatiile curente (dobanzi, avizier, rate de schimb), iar programul de lucru cu clientii este disponibil si la vedere.

În urma evaluarii performantelor profesionale la R Ag Vasile Aaron, s-a constatat ca angajatii sunt foarte bine pregatiti prin realizarea obiectivelor si ofera servicii de calitate. Pe baza calificativelor primite la evaluarea anuala doi dintre angajatii unitatii au primit calificativul B, ceea ce inseamna ca vor primi o majorare de salar si au facliltati pentru avansare.

PROPUNERI

Avand in vedere ca angajatii R sunt in permanenta evaluati de catre managerul unitatii, propunerea este amplasarea biroului cu pereti de sticla in front office, de unde poate in permanenta sa supravegheze personalul.

O alta propunere este existenta personalului care cunoaste limbi straine pentru a contribui la o buna deservire a clientilor straini. Avand in vedere ca Sibiu este un oras vizitat de foarte multi straini, acest lucru conduce spre o necesitate ca cei din front office sa cunoasca limbi straine.

O propunere care necesita costuri mai mari dar care aduce beneficii considerabile unitatii este imbunatatirea sistemului informatic, aceasta ar reduce timpul de servire a clientilor si usureaza munca angajatilor.

BIBLIOGRAFIE

Manolescu A. ,Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

Manolescu A. , Managementul resurselor umane editia a IV a, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2002;

Moldovan M. Schols, Managementul resurselor umane, Editura Economica, R..,

Nica P., Coste V., Sasu c., Ciobanu I., Managementul firmei, ISBN 839, Editura Logos, Chisinau, 1994;

Petca, Ioan Constantin, Managementul Resurselor Umane, Editura Universitatii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2004

Pitariu, Horia, Managementul resurselor umane, evaluarea performantelor profesionale, Editura ALL BECK, Bucuresti, 2000;

Ticu C., Stoica- Constantin A., Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, 2000.

***https://www.R.ro

***https://www.banking.ro



N+1- Managerul agentiei

N+2 – Director de grup

Ni – Angajatul individual

În cazul consilier clienti






Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate