Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Cultura organizationala - Punctele tari si slabe ale culturilor puternice


Cultura organizationala - Punctele tari si slabe ale culturilor puternice




Cultura organizationala

  1. Ce este cultura organizationala?
  2. Conceptul de cultura puternica
  3. Punctele tari si slabe ale culturilor puternice
  4. Factori care contribuie la cultura
  5. Diagnosticarea culturii



  1. Ce este cultura organizationala?

Cu toate ca acest concept nu este unul usor de definit, cei mi multi il inteleg informal ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizatii. Stilul organizatiei iese mai mult in relief daca ne imaginam cum ar fi sa lucram pentru organizatii foarte diferite: Walt Disney, Universitatea din Oradea sau European Drinks. Chiar bazandu-se numai pe cele transmise prin mass-media, ne dam seama ca aceste organizatii ofera locuri de munca foarte diferite

Mai formal, cultura organizationala consta din credintele, valorile si ipotezele impartasite care exista intr-o organizatie; aceste credinte etc. vor determina normele care apar in organizatii si manifestarile comportamentale corespunzatoare (Johns, 1998).

Termenul „impartasite” nu inseamna neaparat ca membrii organizatiei au ajuns la un acord unanim in ceea ce priveste valorile (desi acest lucru se poate intampla), ci mai degraba ca au fost expusi in acelasi fel la ele si ca au un minim de intelegere comuna a lor.

Schein (1990) propune o perspectiva dinamica de definire a culturii, care include felul in care este invatata, transmisa si schimbata cultura. Cultura organizationala ar fi patternul (tiparul) asumptiilor de baza pe care un grup le inventeaza, descopera sau dezvolta, pe masura ce invata sa isi rezolve problemele de adaptare externa si integrare interna, care functioneaza suficient de bine pentru a fi considerate valide si, de aceea, transmise noilor membri, ca modul corect de a percepe, gandi si simti in legatura cu acele probleme.

Caracteristici ale culturii organizationale

reprezinta un „mod de viata” pentru membrii organizatiei, care considera influenta culturii ca fiind inteleasa de la sine. Devine evident mai ales cand comparam culturile intre ele sau incercam sa modificam cultura existenta;

cultura implica ipoteze, credinte si valori de baza, de aceea ea tinde sa fie destul de stabila in timp;

continutul unei organizatii poate implica factori interni organizatiei (de ex. asumarea de riscuri) sau externi acesteia (de ex. „clientul inainte de toate”);

cultura poate sa aiba un impact mare asupra performantelor organizatiei si satisfactiei membrilor.

Adeseori, in organizatii se dezvolta subculturi, care reflecta diferentele dintre departamente, diferentele de instruire sau cele ocupationale. De exemplu, ne asteptam sa existe diferente intre departamentul contabil, cel de personal si cel de dezvoltare si inovatie (stabiliti voi care sunt aceste diferente!).

Organizatiile puternice vor dezvolta o cultura integratoare, care sa poata controla astfel de diviziuni.

  1. Conceptul de cultura puternica

Cultura puternica se caracterizeaza printr-o intensitate mare si raspandire larga a credintelor, valorilor si ipotezelor. Cu alte cuvinte, acestea sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor, traversand orice subcultura care poate exista.

Trei aspecte sunt importante in legatura cu acest tip de cultura. In primul rand, puterea culturii nu depinde neaparat de marimea organizatiei. Interiorizarea puternica a credintelor si valorilor comune de catre membrii unei organizatii cum ar fi o scoala mica va duce la crearea unei culturi puternice. In al doilea rand, culturile puternice nu necesita neaparat o supunere oarba. Unele culturi pot sprijini de exemplu nonconformismul, sub forma inovarii sau a creativitatii. In al treilea rand, se pune intrebarea daca intotdeauna o cultura puternica duce la succes.

  1. Punctele tari si slabe ale culturilor puternice
  1. Puncte tari

coordonarea

In organizatiile eficace, mana dreapta (de exemplu finantele) stie intotdeauna ce face mana stanga (de exemplu productia). Valorile impartasite pot facilita comunicarea organizationala, diferitele parti ale organizatiei pot invata unele de la altele si isi pot coordona eforturile. Acest lucru este deosebit de important mai ales in organizatiile descentralizate, orientate spre echipa.

rezolvarea conflictelor

Este posibil ca intr-o organizatie sa aiba loc conflicte puternice din cauza intensitatii cu care sunt sprijinite valorile centrale. Frictiunile sunt inevitabile in organizatii. Cu toate acestea, valorile centrale pot fi un mecanism puternic care sa ajute in final la rezolvarea conflictelor. De exemplu, intr-o firma a carei valoare centrala este oferirea fanatica de servicii consumatorilor este posibil ca managerii sa nu se poata pune de acord in legatura cu o anumita problema legata de consumatori. Totusi, valoarea centrala va oferi adeseori raspunsul pentru rezolvarea conflictului – „Sa lasam persoana care se afla cel mai aproape de consumator sa rezolve conflictul!”



succesul financiar

In conditiile in care comparam doua organizatii care au aproximativ aceleasi caracteristici, diferind doar in ceea ce priveste puterea culturii, nu ar fi surprinzator sa concluzionam ca organizatia cu o cultura mai puternica are mai mult succes financiar. Exista un acord din ce in ce mai larg acceptat cum ca o cultura puternica contribuie la succes si la alti indicatori ai eficientei organizationale atunci cand cultura sprijina misiunea, strategia si obiectivele organizatiei.

  1. Slabiciuni

rezistenta la schimbare

Scopurile specifice ale unei organizatii se pot schimba ca raspuns la presiunile externe; o cultura puternica potrivita care a adus succesul in trecut poate sa nu mai fie de ajutor in noile conditii. Puternicul consens referitor la valorile comune si comportamentul corespunzator care fac o cultura puternica se pot dovedi foarte rezistente la schimbare, ceea ce poate distruge abilitatea de a inova a unei organizatii.

ciocnirile culturale

Se observa cel mai bine in cazul achizitiilor sau fuziunilor organizationale.

patologie

Anumite culturi puternice pot ameninta eficacitatea organizationala fiindca sunt patologice . Asemenea culturi pot fi bazate pe credinte, valori si ipoteze care sprijina o concurenta interna puternica, secretomania sau paranoia, care lasa cu greu timp pentru a face afaceri.

  1. Factori care contribuie la cultura

Vom lua in considerare doi factori cheie care contribuie la fondarea si continuitatea culturilor organizationale.

  1. Rolul fondatorului

Este posibil ca o cultura sa apara in timp fara sa fie nevoie de interventia unui individ cheie. Totusi, este de observat faptul ca foarte multe culturi puternice reflecta valorile unui fondator al organizatiei. Sunt evidente amprentele lui Walt Disney asupra Disney Corporation sau a lui Bill Gates asupra Microsoft. Astfel de amprente sunt evidentiate adesea printr-o serie de povestiri despre fondator, trecute din generatie in generatie de angajati, ceea ce asigura o consolidare continua a valorilor esentiale ale companiei. In mod similar, majoritatea expertilor considera ca managementul de varf structureaza cultura unei organizatii, care va urma calea care prezinta interes pentru conducere. Liderii asigura nu numai inventarea de noi solutii, dar ofera si o anumita securitate grupului

  1. Socializarea

Procesul de socializare este cheia culturii care apare intr-o organizatie, deoarece socializarea este mijlocul prin care indivizii dobandesc accesul la credintele, valorile si ipotezele acelei culturi. Culturile slabe si fragmentate prezinta adesea o selectie haotica a personalului si mai ales un proces haotic de socializare ulterioara angajarii. Pe de alta parte, culturile puternice se straduiesc din greu sa expuna angajatii unui proces de socializare etapizat, elaborat cu grija (Johns, 1998).

selectarea angajatilor – noii angajati sunt selectati cu grija pentru a-i obtine pe cei care sunt capabili sa se adapteze culturii existente, asigurandu-se ca indivizii nedoriti se vor elimina singuri;

degradarea si ridiculizarea – se refera la umilirea noilor angajati, astfel incat acestia sa fie deschisi pentru ca prelua normele noii organizatii;

instruirea „in transee” – angajatii sunt pusi sa munceasca in unul dintre domeniile esentiale ale companiei, pentru a intelege modul in care functioneaza organizatia. Nu este neobisnuit ca angajatii noi, indiferent de pregatire, sa petreaca efectiv luni de zile la linia de asamblare pentru a intelege cultura unica pe care a dezvoltat-o firma la acest nivel.



recompensarea si promovarea – sunt utilizate cu grija pentru a-i consolida pe angajatii care au o activitate buna in domenii care sprijina obiectivele organizatiei;

expunerea la cultura esentiala – credintele si valorile centrale sunt afirmate permanent pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor;

folclorul organizational – membrii sunt expusi povestirilor care consolideaza natura culturii;

modele de roluri – sunt identificati oameni care au facut cariera in organizatie, pentru a asigura noilor membri modele de roluri ale caror actiuni si conceptii corespund culturii.

O cultura cu adevarat puternica este determinata de coerenta acestor etape si de consolidarea lor reciproca.

  1. Diagnosticarea culturii

Una dintre caile de a intelege o cultura este prin examinarea simbolurilor, ritualurilor si povestirilor care caracterizeaza modul de viata din organizatie. Acestea reprezinta mecanisme de invatare si consolidare a culturii.

  1. Simboluri

Anumiti manageri sunt deosebit de priceputi in utilizarea constienta a simbolurilor pentru consolidarea valorilor culturale. Carl Reichardt, director general la Wells FArgo, este cunoscut ca un fanatic al reducerii costurilor. Potrivit uneia dintre povestirile care circula despre el, reichardt i-a primit pe managerii care solicitau cresteri ale cheltuielilor care le fusesera alocate prin buget stand pe un scaun vechi si scalciat. Dupa ce managerii si-au expus doleantele, directorul a aratat spre materialul uzat al scaunului, emitand astfel un puternic mesaj simbolic de austeritate financiara (Johns, 1998).

  1. Ritualuri

Petrecerile, iesirile la iarba verde sau pe plaja indica adesea o cultura orientata spre colegialitate si tinerete. Ritualurile nu trebuie neaparat sa fie foarte exotice pentru a transmite un mesaj cultural. In anumite companii, evaluarea anuala poate sa fie privita ca un eveniment pozitiv, care asigura feed-back si informatii despre dezvoltarea individuala, consolidand astfel cultura; in alte companii, acelasi eveniment poate fi vazuta ca un exercitiu de degradare si ridiculizare.

  1. Povestirile

Folclorul organizatiei este un obisnuit al culturii. Povestirile repetate noilor angajati au rolul de a comunica „cum merg lucrurile” in respectiva organizatie, indiferent daca sunt adevarate, partial adevarate sau chiar false. Cercetarea a aratat ca multe dintre povestirile organizationale au la baza cateva teme comune:

Cat de uman este seful cel mare?

Poate o persoana umila sa se ridice pana la varf?

Este posibil sa fiu dat afara?

Ma va ajuta organizatia atunci cand va trebui sa plec?

Cum va reactiona seful la greseli?

Cum se va descurca organizatia cand va intalni un obstacol?








Politica de confidentialitate





Copyright © 2022 - Toate drepturile rezervate