Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Conducerea ca si parteneriat


Conducerea ca si parteneriat




Conducerea ca si parteneriat

Conducatorii conduc. Ei furnizeaza o viziune compacta, ei motiveaza si inspira, ajuta organizatiile sale sa parcurga sa schimbe si sa manuie provocarile adaptate.

Acesta este modul tipic de a intelege si practic conducerea. De obicei ne gandim la conducere ca provenit dintr-un individ. Am identificat acest individ cu un rol in organizatie, si ceea ce adesea folosim termenii prin schimbare executiv si8 conducator.

Nu numai ca am inteles conducerea ca provenind dintr-un individ ci de asemenea am dorit ca individul sa fie extraordinar. Vrem conducatori care sunt dotati intelectual, care sunt vizionali, care sunt carismatici, care sunt in varf si in functie. Intr-un cuvant vrem ca conducatorii sa fie eroici.

Parcurgand istoria, am fost chiar de acord cu etapele pe care conducatorii nostri sa le parcurga. Vrem ca ei sa creeze o viziune (sau pe limba altor scriitori o viziune, un sens al unui scop, o agenda a organizatiei), ii vrem capabili sa puna la punct aceasta viziune pe o cale buna, in asa fel in cat sa fie motivat sa o duca la bun sfarsit.




Acest capitol este bazat pe un articol care initial a aparut in Conducatorii in Actiune, vol. 19, nr. 3, (copie 1999 Jossey. Bass/Wiley) si este adaptat din cartea lui Russ Moxley, Conducatorii si spiritul: Respirand Vitalitate Noua.

Actionarii si formarea unei echipe

Aceasta viziune a conducerii a fost finisata destul de bine, in mod particular pe plan industrial si ramane modul dominant prin care este conducerea inteleasa si practicata.

Limitatiile viziunii tipice a conducerii

Aceasta intelegere si practica a individului ca si conducator are limitele ei. Mai intai prin cresterea diversificarii fortei de munca este dificil pentru orice persoana sa creeze si sa articuleze o viziune carte va fi impartita de toti. Astazi o viziune impartita este posibila cand interesele diversificate si agendele in curs de realizare sunt combinate. In al doilea rand, resursele, talentele si inzestrarile unei persoane iau poarte in mod invariabil. Mantaua de conducator este prea grea pentru a o purta singur. Pentru a avea succes pe parcursul acestui drum lung, organizatiile au nevoie de sisteme, structuri, si practica conducerii care duce inainte, inzestrarea, talentul tuturor angajatilor. In al treilea rand, complexa crestere a sarcinilor si tehnologiilor, si nevoia rezultata a capitalului intelectual duce la intelegerea si practicarea conducerii. In ziua de azi, pentru ca munca sa fie eficient dusa la bun sfarsit trebuie sa fie integrare dea-lungul functiilor specializate. Expertiza si conducerea trebuie sa fie considerabil impartita. Warren Bennis spune in asa fel „pe o scara larga recunoasterea noastra crescanda pentru nevoi pentru o forma noua si mai colaborativa a rezultatelor conducerii rezulta din urgenta capitalului intelectual ca si cel mai important element al succesului organizational” finalmente, asteptarile si nevoile schimbatoare ale muncitorilor ne duc la un mod diferit de a practica conducerea. Peter Drucker ne sugereaza ca „laolalta , un numar crescator de oameni care sunt angajati cu norma intreaga trebuiesc protejati ca si cum ei sunt voluntari. Ei sunt platiti pentru a fi siguri. Dar muncitorii priceputi au mobilitate. Ei pot pleca. Ei poseda media productiei, cea ce este cunostinta”.

Cu toate scimbarile in forta de munca si in contractul angajatului, Peter Drucker a suigerat ca muncitorii in ziua de azi trebuiesc tratati ca si cum ar fi voluntari, si voluntarii trebuiesc protejati.

O alternativa: conducerea ca si asociatie.

Am vrea sa sugeram o aloternativa la conducerea individuala: conducerea ca si asociatie. In acest context, conducerea nu este ceea ce op persoana furnizeaza alteia, dar nici ceea ce reiese din reciprocitatea unei relatii, din calitatea interactiunilor a cel putin doua persoane, uneori mai multe. Este intelegerea ca conducerea este o activitate ce rezulta dintr-un colectiv. Nici sa vezi o conducere ca si expresie a unui singur individ extraordinar, acest inteles sugereaza ca este un proces impartit de mai multe persoane comune.

Ne place numele asociatie. Sugereaza ideea de baza, barbat si femeie care cad la o intelegere, ca conducerea sa indeplineasca tintele conducerii, creeaza o viziune, ei lucreaza impreuna pentru a construii obligatia sa mentina alinierea cu viziunea, si ei folosesc talentele si energia tuturor partenerilor pentru a manuii schimbarea si intelegerea, cu provocarea adaptata.

Diferenta primara in executiv ca si conducator si asociatie este simpla: sursa conducerii este diferita. Perspectiva noastra tipica ne sugereaza ca conducerea vine din interiorul persoanei, de exemplu, viziunea vine din capul si inima conducatorului. In asociatie sursa viziunii este relatia, viziunea iese din reciprocitate, din datul si luatul in relatie. Organizatia trebuie sa aiba o viziune sau un sens al directiei daca ar trebui sa spunem ca conducerea are loc in organizatie. Sursa acestei viziuni a venit tipic din persoana de la varf, propunem ca sursa poate fi o relatie, o pereche, o echipa, un grup de lucru, sau o intreaga organizatie. A intelege aceasta diferenta din sursa conducerii este crucial.

Probabil cea mai buna cale de a intelege diferenta dintre asociere si conducerea individuala este sa ne uitam cum lucreaza in trei actiuni diferite: o relatie unu la unu, o echipa, si o organizatie. Aceste exemple sunt predate din experientele noastre personale cu indivizi si organizatii.

Asocierea in relatia unu la unu.

Robbie este un director de marca intr-o organizatie manufacturiala mare. Este un cunoscator munceste din greu, concentrat, optimist.

Conducerile si formarea echipei.

Un studiu rapid. El a avut recent o serie de conversatii cu seful sau despre probleme. Ei au avut probleme cu ultima dezvoltare si lansarea . seful nu numai si-a exprimat ingrijorarea pentru intarziere dar de asemenea ia spus exact ce trebuia ca produsul sa fie dus inapoi la faza initiala. Au fost pareri diferite pe directia pe care trebuia luata , si Robbie nu a simtit o obligatie pentru solutia propusa de fapt, Robbie stia din experienta ca ceea ce seful i-a spus sa faca nu ar fi functionat, dar el a facuto oricum. Un act de diversiune.

Robbie vroia ca seful sa faca lucrurile diferit nu numai in acel moment, dar de asemenea in toata munca lor impreuna. Mai intai ar fi vrut ca seful inainte sa dea o comanda sa-l intrebe pe Robbie ce ar fi crezut el de cuviinta ca ar trebuii sa se faca, apoi Robbie ar fi vrut ca seful sa-l intrebe daca l-ar fi putut ajuta seful pe el cu ceva. In schimb, el fiind dreptaci si Robbie stangaci, Robbie simtea ca nu numai ca era responsabil pentru intarziere, ci de asemenea ca el avea puterea sa il corecteze.

In acest caz Robbie aveau un scop comun, deci una dintre cererile conducerii exista. Oricum, seful la da dat deoparte pe Robbie si a spus ca stie ce e de facut, credea ca nu mai avea timp sa discute, si s-a asumat rolul de a da directive. Robbie, oricum, vroia sa dialogheze nu directii. El vroia sa fie partener, nu sa fie supus. El vroia sa fie o persoana nu o papusa. Ceea ce seful trebuia sa faca aici era sa-l angajeze pe Robbie ca participant total la indeplinirea sarcinii, si Robbie trebuia sa aiba curaj suficientul pentru asi spune adevarul la sef.

In cartea Co-conducatori David A. Heenan si Warren. Bennis spune povesti despre executori care au lucrat ca si parteneri pentru a indeplinii scopurile conducerii in organizatiile lor respective. Autorii sugereaza ca nu putem aprecia indeajuns genul Bill Gates numai daca intelegem si apreciem interactiunea pe care Gates o are cu Steven Ballmer presedintele microsoftului. Conducerea reiese din calitatea interactiunilor lor, din datul si luatul din relatia lor. Conducerea nu este, repet, un lucru furnizat de ei, dar nici nu reiese din relatia lor .





Conducerea ca si asociere.

Asocierea in echipa.

Afacerea a fost buna pentru o companie majora cu produse de consumator, dar presedintele tanar stia ca echipa executiva pute fi mai puternica. Relatiile printre cei sase membri ale echipei erau cordiale la suprafata dar sub aceasta suprafata stateau conflicte si tensiuni nerezolvate. Ei evitau inter dependenta. Conflictele erau impinse sus la presedinte pentru a fi rezolvate. Responsabilitatea si raspunderea nu erau impartite. De fapt, erau mai multe degete atintite decat lucru in comun care duc la indeplinirea scopurilor conducerii. Nu exista intelegere a misiuni si directiei companiei, si membrii echipei evident nu erau aliniati si nu trageau impreuna. Diferentele in stil si personalitate nu erau onorate, sigur, nu exista aprecierea cum ca diversitatea putea fi un atu cu care membri echipei puteau construii. Cand in final executivul a admis spatiul gol dintre aparenta armonie si realitate, eras timpul pentru a face pasii spre a crea o echipa care reprezenta adevarata asociere. Ei lucrau pe drumuri diferite fiind si actionau impreuna, lucrau pe conflictul recunoscut, si pe pactul cu schimbarile adaptate infatisate de organizatie.

Schimbarile au aparut incet dar se percepeau. Dupa timp, membrii executivi ai echipei au devenit mai deschisi, mai putin susceptibili, mai colaborativi, mai putin competitivi intre ei, mai dispusi sa puna problemele pe masa si mai putin preocupati sa se dueleze intre ei dupa sedinte. Au dezvoltat noi intelegeri ale rolurilor si cum au putea ei sa atinga scopurile conducerii in colaborare, si cu timpul au dezvoltat capacitatile de a actiona pe aceasta noua intelegere.

In acest caz, odata ce echipa executiva a adoptat relatia asocierii, a improvizat performanta companiei si de asemenea a improvizat climatul muncii pentru executiv readucand un lucru din trecut si impartind scopurile companiei a fost tinut sus ca cea mai inalta valoare.

Vorbind despre importanta „celor mai bune grupe”, Warren Bennis si Patricia Ward Biederman a spus „intr-o societate globala, in care informatia la timp este cea mai importanta comoditate, colaborarea nu este doar simplu dorita, este inevitabila”. In cel mai rar caz dintre cazuri, unu este un numar prea mic pentru a produce cel mai bun. Urgenta folosiri munci de echipa condusa de sine a grupurilor bune si grupurilor care nu sunt asa de bune poate fi una dintre cele mai bune indicatii ca intelegerea si practica conducerii este scimbatoare. Chiar si cand eram copii ziceam „camila este un cal desenat de un comitat”, de asemenea stim ca „unu este un numar prea mic pentru a produce maretie”, si am invatat din experienta ca munca de echipa care te invata sa folosesti talentele si indemanarea si energiile pe deplin a tuturor membrilor echipei poate creativ si efectiv sa atinga scopurile conducerii. Conducerea poate si reiese dintr-o echipa cand diferentele sunt onorate, presupunerile suspendate si calitatea interactiunilor este buna. Sinergia produce rezultate mai bune decat orice individ poate atinge singur.

Asocierea in organizatii.

Executivele unei companii aeriene majore opereaza sub stilul autoritar a prim presedintelui, a realizat ca stilul sau nu le poate permite sa dezvolte, ei credeau ca critica duce la succes pe termen lung. Atitudinea presedintelui a nutrit ingaduinta. Turnul de veghe comanda si stilul de control nu a scos performanta aspirata sau alinialmentul cu scopul companiei de care aceasta companie in axcensiune avea nevoie.

Un presedinte nou a dezvoltat si implementat o abordare diferita conducere- asociatii. In aceasta companie astazi, conducatorii sunt in relatie colaborativa. Piloti lucra cu agenti de rampa si agentii serviciului clienti asista la decolari. Cultura se focalizeaza pe organizatie ca si familie, ca un grup de indivizi care sunt in aceasta aventura impreuna, nu ca si indivizi de sine statatori.

Angajatii acestei linii aeriene au inteles ca colaborarea si asocierea cere noi meoduri de a intelege raspunderea si autoritatea. In aceasta companie, angajatii inteleg ca ei sunt raspunzatori de performanta si responsabili de organizatie. Sunt responsabili chia r si de zone unde ei nu au autoritate.

Inca, individualitsatea este onorata, mai ales intreprinderile creative ca si povestirile si crearea de scomedii despre munca in aeroport. Angajatii de asemenea se concentreaza pe lucruri fundamentale: pe sosirile la timp, intoarceri rapide si costuri jo9ase. Ei iau munca lor, daca nu pe ei insasi in serios.

Dar, cei cu partea de jos? Poate o organizatie care practica conducerea ca si o relatie de colaborare fi profitabila? Simplul raspuns este un da necalificat. Profitabilitatea acestei linii aeriene a fost printre cele mai bune industrii, si asa cum poate va asteptati, a devenit un serviciu foarte bine platit.

Aceasta linie aeriana este una dintre multele organizatii care au implementat o noua cale de a practica si intelege relatia. O alta organizatie pe care o cunoastem a hranit colaborarea si conducerile organizandu-se in asa fel in cat nu lucreaza mai mult de 200 de persoane in acelasi loc. Titlurile sunt evitate, este birocratie minima, iar angajatii sunt energici si inspirati.

O companie manufacturiera suedeza stim ca este organizata in comunitati egale, este aici unde scopurile conducerii sunt atinse si munca este facuta. Nici conducand ca anarhie asa cum uni tem, a condus la o companie responsabila si flexibila cu angajati motivati sa-si foloseasca toate talentele si energiile.

Un manufacturier de mobila cunoscut este o companie cu conducere bine cladita si principii bune: importanta relatiilor (relatii bazate pe scopuri comune mai mult decat frica) o incredere ca compania, un crez de amortizare si convingerea ca executivul trebuie sa fie capabil sa „se abandoneze in puterea celorlalti” de asemenea termenul care nu este folosit, in aceasta companie conducerea ca si asociere este practicata.

Obiectivele conducerii ca si asociere.

Intrebari semnificative sunt adesea puse despre conducere ca si asociere. Fara a presupune aceasta stim sau putem raspunde adecvat la toate intrebarile sau preocuparile, vrem sa adresam temerile care ies la iveala cel mai adesea.

Obiectul care-l auzim cel mai des este ca conducerea si asocierea au diminuat rolul unei persoane singulare in special rolul conducatorului de grup. Credem ca contrariul este adevarul. Nu diminueaza importanta unui individ singular atat de mult cat a sporit importanta tuturor indivizilor. In schimbul conduceri care sunt domeniul unui singur individ, in asociere se apropie de talentul indemanarile si energia fiecarei persoane in legatura in are sunt onorate si folosite. Nu exista mai multe acum sau mai putine atunci. Nimeni nu este sus sau jos. Nici o persoana nu a avut putere cu ceilalti care sau simtit fara putere? In asociatie conducatorul concretizeaza oamenii sa munceasca in colaborare. In plus este adesea un individ care este catalizatorul pt a da startul in procesul de conducere, care sugereaza o viziune sau importanta unei noi directii, sau cel care sprijina o noua cale de a raspunde unei noi provocari.



De prea multe ori, am auzit plangerile din partea persoanelor cu care am avut privilegiul de a lucra cum ca au nevoie de mai multa putere, nu mai putina, si puterea de care au nevoie ei cred ca este puterea de a controla. Pt. ei ideea conducerii ca si asociere pare bizara chiar prost directionata.

Aceste plangeri sunt bazate pe credinta cum ca singura sansa reala a puterii este puterea de a constrange. Le vom preda fara putere. Puterea coercitiva tinuta de directori si executori este desi imprumutata de subordonati pot cunoaste in momentul notitelor. Pentru cei care au nevoie de o metoda de concretizare pt. a se simti puternici, adevarul adevarat este ca subordonatul este acul care decide daca directorul are putere.

In asociatii puterea are o sursa definita. Vine din interiorul persoanei. Este barata pe semnul competentei expertizata si este inradacinata in increderea in sine si sentimentele personale. Puterea personala nu poate fi data sau luata. Este o pretentie a noastra. Poate suna ciudat, dar la drum lung puterea personala este singura sursa reala de putere pe care o avem.

Un ultim obiectiv pe care vrem sa-l mentionam pe scurt este ca conducatorul ca si asociat submineaza responsabilitatea si raspunderea.

Toti sunt raspunzatori, sugereaza sceptici, nici unul nu este. Incapatanarea trebuie sa se opreasca undeva, un asociat nu poate fi raspunzator.

Pentru a fi siguri in toate privintele istoria individului a fost o parte a rolurilor directorului executiv. Asa cum au creat ierarhi, raspunderea este construita in nivelul raspunderii, corespunde nivelului in organizatie. Raspunderea si autoritatea au fost legate. Nu putem avea raspundere daca nu avem autoritate si altcineva trebuie sa ne dea aceasta autoritate. Asa lucreaza sistemul.

Problema este ca daca autoritatea este legata de raspundere, astfel le apartine si in pozitiile autoritatii, atunci ei sunt responsabili si noi nu suntem. Organizatiile nu-si mai pot permite pentru cateva sa fie raspunzatorare pentru cele mai multe. Asociatiile cer ca toti oamenii angajati sa fie raspunzatori si responsabili pentru ce se intampla. Acum, noi suntem iei. Trebuie sa acceptam responsabilitatea si raspounderea ca talent al sarcinii conducatorului, chiar daca nu avem autoritatea care credeam ca avem nevoie. Pentru conducator ca si asociat pentru lucru, proprietate, autoritate si raspunderea trebuie simtita la fiecare nivel, de fiecare persoana.

In diferitele feluri in care conducatori pot functiona ca parteneri, una dintre cele mai multilaterale configuratii pentru cresterea performantelor organizationale in echipa. Constructia performantelor de echipa printre grupurile de conducatori, totusi, este o provocare diferita de echipa realizatoare de primele performante. Timpul le cere marilor conducatori munci invariabile impotriva unei colaborari ca echipa eficienta. Conducatorul in fruntea a aproape tuturor echipelor organizationale, unitati, perspicacitate, intelepciune si versatilitate. De fapt majoritatea sefilor executivi, cred ca ei au de invatat jocul CEO „la servici”. Drumul spre rolu ravnit rareori te pregateste la toate aspectele muncii, si nu exista cursuri realistice pentru CEO. In acelasi timp conducatorii in devenire care invata sa echilibreze elementele multiple ale conducatorului si cuprinsul organizatiei, stilul personal al sau sunt mult mai placute maestrului CEO, provocare cand ajung acolo.

Chiar daca maniera conducerii personale in varf este putin probabil sa se schimbe cei mai multi CEO pot invata sa acomodeze maniere diferite cuprinzand metodele sale de conducator. Conducatorul puternic decisiv, poate permite performantele echipei cuprinzand grupul ei sau al sau de conducere, ca si cum cel mai natural conducator de echipa poate introduce decizii mai naturale atunci cand maniera este mai potrivita decat echipa de exemplu in timpul detinerii a Andreuw Sigler ca si CEO, campionatul international devine considerabil pionier recunoscut in performantele stabilite in echipa. Etapa Sigler a fost de asemenea capabil sa ridice disciplinar echipa, eficient, printre conducatori mari, oricum, maniera sa personala a fost clar aceea a unui conducator puternic, unic, care a facut toate deciziile cheie. Nu a putut schimba aceea maniera pentru a functiona ca un conducator de echipa adevarat, nici colegii n-au putut sa-l inlocuie pe conducator cand el era in incapere. Maniera sa naturala atat cat si statutul sau psihic si personalitate puternica a inlaturat adevarata conducere de partea ei, printre mari conducatori, prin a iesi el insusi din imagine atunci cand s-a retras, a convins consiliul de conducere ca succesorul sau ar putea fi un conducator de grup mai potrivit. O companie comlexa in ziua de azi cere mai mult de o maniera a unui conducator in varf, si de obicei aceasta implica o integrare a multe maniere executive cuprinzand echipa de mari conducatori.

1. structurile formale clarifica rolurile si responsabilitatile, este important sa stim cine raporteaza cui si pentru ce. In afara de aceasta structura non formala si pentru aceasta creeaza aliniamente organizationale in intreprinderi cu performante ridicate.

2. procesele formale care creeaza actiuni curg prin structuri formale. Este important sa transmiti informatia; expedierile si produsele eficient si efectiv de la sursa producatoare pentru consumatorii finali. De asemenea unii au dezbatut sa extinda aceasta cale intr-un concept „organizatie orizontala” chiar si acest fel de proces vast extins nu poate crea sau explica institutiile cu performante ridicate.

3. retelele informale care furnizeaza conexiile critice pentru a suplimenta structurile si procesele formale; constructia organizatiei non formale (structura si proces) lucreaza fara o constructie formala efectiva. Reteaua neoficiala si unitatile flexibile sunt elementele organizationale care fac posibila orice configuratie formala, structura sau proces pentru a se adapta foarte rapid la schimbarea locului dinamicii pietei, si performantei grupului. Daca performanta provocatoare cere responsabilitate rapida si individuala printre membri a cui sarcina nu este independenta disciplina unicului conducator lucreaza ca si unitate tipica mai efectiva de cat performanta echipei adevarate ca si unitate. Oricand provocarea cere sinergie, produse muncite colectiv si contributii multiple de conducator, atunci disciplina echipei adevarate este mai eficienta de cat disciplina conducatorului unic. Folosind una sau alta in locul gresit sunt amandoua frustrante membrilor si vaste resurselor executive evaluate. Puterea patreneriatului sufera cand performanta echipei nu este o parte a ecuatiei potrivita.

In mod interesant, corpul marinei americane este una dintre cele mai bune institutii pe care le-am cercetat cu respect pentru a aduce echipe adevarate in locurile potrivite, si a integra disciplina echipei adevarate cu disciplina unitatii sefului unic al unitatii. Pentru a incepe cu, echipa puscasilor marini sunt maestri a disciplinei de echipa. Aceste unitati de oameni de baza sunt antrenate in asa fel in cat unul din grup poate conduce asa cum situatia bataliei cere, si rolul conducatorului se schimba dupa cum conditiile o cer. In adaos, cursul conducatorului de recunoastere in DCS din Quandico, VA, grupuri provocatoare a patru candidati ofiteri cu diferite PUZZLES-uri psihice care ei rezolva cel mai mult ca si un grup muncitor, ca si o echipa adevarata si uneori ca si unitate unica de conducator. Cursul face posibil instructorilor sa ajute fiecare candidat sa recunoasca aceasta disciplina diferita de conducator si caile si sa le aplice corespunzator.



Majoritatea companiilor, nu au nici luxul nici urgenta a acestor feluri de antrenamente pentru conducatorii lor executivi. Multi executori, totusi, pot invata cum sa le recunoasca cand o echipa le acceseaza la cerere, si cand performanta sefului unic este cea mai buna iar ei pot dezvolta un proces balantat de conducere acestea vor integra cele doua munci suplimentare.

Capitolul 9

Conducatorii trebuie sa construiasca culturi ale colaboratiei, JAMES M KOUZES SI BARRY Z. POSNER

Daca scopul este o performanta superioara, pariul castigat va fi in cooperatie pe competitie si o reusita individuala fiecare Lime. Competitia cel mai des nu este cea mai buna performanta, nici nu merge intotdeauna singura. Cautand excelenta este un joc al colaboratorilor.

Colaborarea este competitia critica pentru ajungerea si sustinerea performantelor inalte in Internet. Nu va fi abilitatea pentru un concurs crunt, dar abilitatea sa concurezi placut, va determina succes. De fapt, internetul a fost creat in asa fel in cat oameni sa poata colabora mai eficient.

Mai degraba decat sa te concentrezi in stoparea competitiei in temelie, conducatorii exemplari se concentreaza in crearea valorii in clienti ei, inteligenta si talent in studentii ei, bunastare in pacienti si mandrie in cetateni. Performantele clasei lumii nu sunt posibile decat daca ele au un sens puternic, un simt al creatiei impartite si responsabilitatii impartite. Atat de paradoxal pe cat poate parea conducatorul nu este mai putin esential decat atunci cand colaborarea o cere.

Acest capitol este extras din provocarea conducatorului de JAMES M KOUZES SI BARRY Z. POSNER(San Francisco: Jossey –Bass, editie revizuita, august 2002) acest material a fost folosit cu permisia lui John Wiley si Sons Inc.

Acesta a fost facut izbitor de clar atunci cand unul dintre noi a avut primul serviciu DSL instalat in biroul sau personal. Aceasta este o licarire pe scurt a acestei experiente.

I-au trebuit cel putin sase vanzatori diferiti inainte ca ac est serviciu sa functioneze si acestea au fost doar unele cu care am fost direct in contact. Au fost ISP, procesorul DSL, inlocuitorul traseului drumului, compania locala de telefonie pentru traseul de afara compania care a conectat linia telefonica la retea, si o persoana suport tehnologic am angajat ca sa ajute sa conduca ac este relatii odata ce merg prea straniu , prea tehnic si prea restante pentru mine pentru a coordona toate partile. La un moment dat cu trei dintre noi la o conferinta telefonica am incercat sa intelegem de ce reteaua nu functioneaza ca retea. Am inteles ca un vanzator la mustrat pe altul. „Sfarsitul povestii” m-am gandit in sinea mea „ar trebui sa-mi fac viata mai usoara daca aceasta va fi sa fie, mai intai iei trebuie sa o ia inainte”.

Apoi dupa mai putin de un an, procesorul meu DSL declarat faliment bancar si-a vandut bunurile unei alte companii si a deconectat 100000 de clienti. Am asteptat trei saptamani pentru noul procesor DSL pentru a instala servisul in timp scurt. Daca imi intrebi prieteni si nu a functionat. I-a trebuit cel putin sase vizite separate de la persoane diferite. Apropo sunt in diviziuni diferite in aceiasi companie si nu-si vorbesc una alteia inainte sa functioneze corect. In acest timp problema nu a fost serioasa. Vanzatorii nu au fost capabili sa colaboreze. Au fost doua departamente cuprinzand acelasi vanzator. Banda larga poate fi cheia vitezei si performantei pe internet, dar cel putin tehnologia inalta cuprinde tehnologia companiilor, pentru aceia isi pun actiunile impreuna, mult mai mult se va rupe. Nu va fi din cauza unui esec al tehnologiei, va fi un esec al relatiilor. In cea vechie, cea noua sau urmatoarea economie, succesul le vine celora care pot lucra la competitie.

Pentru a avea succes la colaborare, un conducator trebuie sa fie talentat. Sa creezi un climat de incredere. Sa facilitezi interdependenta pozitiva. Sa sprijini influenta reciproca.

Actionarii si constructia unei echipe. Colaborarea este o socializare imperativa. Fara ea nu putem finaliza lucruri extraordinare in organizatii. Construind o cultura a colaborarii, conducatorii sunt capabili de constructii multiple pentru a sustine performante de varf pe termen lung.

Sa creezi un climat al increderii.

Cheia colaborarii este increderea. Este rezultatul central al relatiilor in organizatiile din interior si exterior. Fara incredere unul in celalalt oamenii nu pot munci impreuna, si fara capacitatea de a avea incredere in ceilalti nu poti conduce. Indivizii care nu sunt capabili de a avea incredere nu pot conduce eficient pentru ca ei nu tolereaza sa depinda de cuvintele si munca celorlalti. Ei chiar sfarsesc prin a face toata munca ei insusi sau supravegheaza munca atat de indeaproape incat ei devin exagerat de controlati. Lipsa lor evidenta de incredere in ceilalti duce la lipsa de incredere a celorlalti in ei. Carolyn Borne este director de unitate la Clinica Centrala de Cercetare, in departamentul de asistente medicale la Universitatea California, centrul medical Los Angeles (UCLA). Este de asemenea director programator al UCLA, intiativa sanatatii femeii in Departamentul Medicina la aceiasi institutie WHI este cel mai mare si ambitios studiu longitudinal al sanatatii femeii continand proiecte importante, cuprinzand 40 de centre pe cuprinsul intregii tari si 167 000 de femei. Au nevoie de planificare minutioasa, capacitate analitica, si atentie meticuloasa la detaliu, si din cauza sensibilitatii, semnificat si colaborare naturala a studiului, are de asemenea nevoie de multa incredere. Inca, nu exista atunci cand Carolyn Borne a fondat-o, cand ea a inceput slujba ca si director programator.

Grupul WHI a creat colaborare, respect si incredere pentru ceilalti. Lumea nu socializa, era o lipsa de incredere si suport. Situatia parea a fi competitie mai mult decat cooperare. Pe cat de greu munceau, nu erau la nivelul studiului national asteptat pentru recrutare. Productivitatea si moralul erau scazute. A trebuit sa schimbe imediat cateva etape pentru a schimba situatia si a crea un climat diferit, un climat al respectului si al increderii.







Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate