Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» LIDERII ORGANIZATIILOR - Comportamentul unui lider


LIDERII ORGANIZATIILOR - Comportamentul unui lider


LIDERII ORGANIZATIILOR

Este un adevar axiomatic faptul ca managerii sunt personae care au o importanta deosebita in cadrul organizatiei. Responsabilitatea lor principala este de a-i conduce pe oamenii din subordine, respectiv de a obtine rezultate unind efortul propriu cu efortul depus de altii.



Modul in care managerii isi exercita indatoririle si responsabilitatile depinde intr-o masura foarte mare de atitudinea pe care ei o au fata de oameni si de stilul de conducere pe care il adopta in practica.

Comportamentul unui lider

Exista mulde modalitatii de a privi conducerea si multe interpretari ale semnificatie ei. Conducerea poate fi interpretata direct ca utilizare a autoritatii de luare a deciziilor; sau intr-un mod mai nuantat cum ar fi abilitatea de a-i face pe altii sa te urmeze sau de a-i face pe oameni sa resolve lucrurile cu un grad mare de implicare. Ea poate fi exercitat de un atribut al functiei sau datorita competentelor si aptitudinilor personale. Atunci cand este realizata exclusiv ca atribut al autoritatii functiei numim aceasta management iar cand influenta asupra celorlalti consta in principal in valorificarea personalitatii putem vorbi de leadership.

Care este relatia dintre management si leadership? Uneori sunt considerate sinonime. Exista, insa, de cele mai multe ori diferente intre cele doua concepte si nu este neaparat adevarat ca orice manager este in acelasi timp perceput ca lider.

Studiile efectuate au aratat ca diferentele se refera la atitudinea fata de obiective, conceptiile despre munca, relatiile cu ceilaltii, autoperceptia si dezvoltarea s.a.

Astfel

Managerii au tendintta de a adopta atitudini impersonale sau pasive fata de obiective. Liderii adopta o atitudine mai personala si mai activa fata de obiective.

Pentru a-i face pe oameni sa accepte solutiile, managerul are nevoie sa coordoneze si sa directioneze in mod continuu, pentru a ajunge la o tinta data intr-un cadru de situatii contradictorii. Liderul creeaza stimulente si dezvolta alternative care antreneaza si activeaza prin substanta si imagini potentialul oamenilor de a realiza actiuni unice ca efect si valoare.

In relatiile lor cu alti oameni, managerii mentin un nivel scazut de implicare emotionala. Liderii poseda o componenta empatica evidenta si acorda atentie maxima a evenimentelor si actiunilor din mediul sau de lucru

Managerii se considera mai mult niste factori de materializare a ordinii existente in organizatie cu care se indentifica si de unde ei isi asigura pozitia. Liderii lucreaza in cadrul organizatiei dar nu apartin neaparat acesteia. Sentimentul lor de identitate nu depinde de apartenenta sau de rolurile de munca si ei cauta permanent posibilitati de schimbare.

Pentru a fi un conducator eficient, este nevoie ca managerii sa-si asume, totodata rolul de lideri. Practica a aratat ca functia unui manager necesita abilitatea unui lider si ca liderul trebuie sa fie un exponent al managementului.

In cadrul unei organizatii, influenta managerului-lider ca fiind dependenta de tipul de putere pe care conducatorul il poate exercita asupra altor oameni. Exercitarea puterii este un proces social care ajuta la intelegerea modului in care oameni diferiti pot influnta comportamentul si actiunile altora. Au fost identificate cinci surse principale de putere pe care se bazeaza influenta unui conducator.

Acestea sunt:

Puterea de a oferi recompense: se bazeaza pe perceptia subordonatului conform careia conducatorul are abilitatea si mijloacele de a oferi recompense pentru aceia care se conformeza cu directivele; de exemplu, plati, promovari, laude, recunoastere, responsabilitati mai mari, alocarea sarcinilor si organizarea muncii, acordarea de privilegii.

Puterea coercitiva: se bazeaza pe teama si pe perceptia suboordonatului conform careia conducatoru are autoritatea de a pedepsi sau a determina consecintele nedorite pentru aceia care nu se conformeaza directivelor; de exemplu, neacordarea majorarilor de salarii, blocarea promovarii sau retragerea unor privilegii, atribuirea unor sarcini si responsabilitati nedorite; admonestari publice sau chiar demitere. Aceasta este, de fapt, opusul puterii de a rasplatii.

Puterea legitimitatii: se bazeaza pe perceptia subordonatului conform careia conducatorul are dreptul de a exercita influenta datorita rolului sau pozitiei sale in organizatiei. Puterea legitima se bazeaza pe autoritate, de exemplu, aceea a conducatorilor si supraveghetorilor in cadrul structurii ierarhice a unei organizatii. Puterea legitima este, de aceea, o putere a functiei, deoarece se bazeaza pe rolul de coonducator in organizatie si nu pe natura relatiilor personale cu ceilalti.



Puterea referentiala: se bazeaza pe capacitatea de a crea dorinta subordonatului de a se identifica cu managerul. Managerul exercita influenta datorita atractivitatii percepute, caracteristicilor personale, reputatiei sau datorita a ceeace se numeste "charisma". De exemplu, un anumit conducator poate sa fie in situatia de a rasplati sau a pedepsi anumiti subordonati dar totusi, poate sa aiba putere de influenta asupra subordonatilor deoarece are respectul sau stima lor.

Puterea profesionala: se bazeaza pe perceperea conducatoruli ca persoana competenta si cu cunostiinte (expertiza) speciale intr-un anumit domeniu. Puterea de expert se bazeaza pe credibilitate si pe dovezile clare de cunostiinte sau pricepere; de exemplu, cunostintele de expert ale specialistilor "functionali" cum ar fi responsabilul de personal, managerul economic sau analistul de sistem. Puterea de expert este, de obicei, limitata la zone inguste, bine definite, sau specialitati.

Aceste surse de putere se bazeaza pe perceptia de catre subordonat a influntei cinducatoruli, fie ca este reala, fie nu. Daca un lider are capacitatea de a controla rasplata si pedeapsa dar subordonatii nu cred in acete lucruri, atunci, de fapt, el nu are putere de a se manifesta ca lider.

Cum poate reusi un conducator formal sa fie perceput ca lider?

Pentru aceasta trebuie cunoscute functiile pe care liderul si le poate asuma si exercita. Acestea sunt:

Liderul ca executant - coordonatorul de la varf al activitatilor grupului si supraveghetorul executarii strategiei.

Liderul ca planificator - decizii asupra modalitatilor si mijloacelor prin care grupul isi atinge scopurile. Acesta poate implica o planificare atat pe termen scurt cat si pe lung.

Liderul ca un constructor de strategii - formularea obiectivelor si strategiilor grupului.

Liderul ca expert - o sursa de informatii si sprijin permanent, disponibile chiar daca in cadrul grupului mai exista alte surse de sprijin tehnic si de specialitate.

Liderul ca reprezentant al unui grup extern - purtatorul de cuvant oficial al grupului, reprezentantul grupului si canalul pentru comunicatii atat catre exterior, cat si catre interior.

Liderul ca un controlor al relatiilor interne - determina anumite aspecte ale structurii grupului.

Liderul ca furnizor al recompenselor si pedepselor - control asupra membrilor grupului prin puterea de a oferi recompense si de a aplica pedepse.

Liderul ca arbitru si mediator - controleaza conflictele interpersonale din cadrul grupului.

Liderul ca exemplu - un model de comportament pentru membrii grupului, oferirea unui exemplu de ceea ce este asteptat.

Liderul ca simbol al grupului - intareste unitatea grupului, oferind un anumit tip de accent cognitiv si instituind grupul ca entitate distincta.

Liderul ca substitut pentru responsabilitatea individuala - asumarea responsabilitatii de catre lider atenueaza responsabilitatea individuala a membrilor grupului.

Liderul ca ideolog - serveste ca sursa de credinte, valori si standarde de comportament pentru membrii individuali ai grupului.

Liderul ca persoana paterna - serveste ca nucleu pentru sentimentele pozitive ale membrilor individuali si obiect pentru identificare si transfer.

Liderul ca tap ispasitor - serveste ca tiinta pentru agresiunea si ostilitatea grupului, acceptand vina in caz de esec.

Aceste functii, alaturi de care pot fi asezate si altele, ajuta la ilustrarea gamei de roluri si reponsabilitati pe care un lider trebuie sa le indeplineasca si complexitatea sarcinilor unui.

Comportamentul liderului. Exista patru tipuri principale de comportamente specifice:

Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaza munca, mentin standardele de performanta si ii incunostinteaza pe subordonati despre ceea ce se asteapta de la ei.

Comportamentul suport. Liderii sprijina, sunt prietenosi, abordabili si preocupatii ca relatii interpersonale sa fie placute.

Comportamentul participativ. Liderii participativi se consulta cu subordonatii in probleme legate de munca si iau in consideratie opiniile acestora.

Comportamentul oriental spre realizari. Liderii orientati spre realizari incurajeaja pe subordonati sa depuna toate eforturile si sa se straduiasca pentru o cat mai buna realizare a obiectivelor. Ei isi exprima increderea sin capacitatea subordonatilor.



Eficienta fiecarui set de comportamente depinde de situatia in care se afla liderul. Astfel:

Cand sarcinile asumate sunt clare si de rutina, subordonatii vor percepe leadership-ul directiv ca o impunere redundanta, ceea ce reduce satisfactia profesionala si acceptarea liderului. Analog, leadership-ul participativ nu va parea prea util atunci cand sarcinile sunt clare, pentru ca nu exista obiectul participarii. Astfel de sarcini bine definite se intalnesc cel mai des la nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiilor.

Cand sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordonatii vor aprecia ata leadership-ul directiv cat si pe cel participativ. Aceste stiluri lamuresc calea de urmat spre performanta si demonstreaza preocuparea liderului in a-i ajuta pe subordonati sa faca o treaba buna. Astfel de misiuni apar la nivelurile organizationale superioare.

Activitatile frustrante, lipsite de satisfactii vor mari aprecierea subordonatilor pentru comportamentul suport. Intr-o anume masura, un astfel de comportament ca fi o compensare pentru o munca neplacuta, desi probabil nu va contribui prea mult la cresterea efortului depus de angajat.

Leadership-ul eficient trebuie sa foloseasca in avantajul sau aspectele motivante si aducatoare de satisfactii ale activitatilor si in acelasi timp sa depaseasca sau sa compenseze acele aspecte care demonstreaza sau aduc insatisfactii.

Din cele prezentate, rezulta unele din caracteristicile esentiale ale unui lider:

Pregatirea diversificata cunostinte foarte bune

Creativitate, originalitate

Curiozitate fara margini, dorinta de realizare

Vizionalism

Sociabilitate, abilitate in relatiile internationale

Incredere in sine

Forta de comunicare

Disponibilitatea la schimbari, dedicat cresterii pe termen lung

Controlul emotional

Capacitatea de asumare a riscurilor.

Abilitatile unui lider

Pentru a se putea comporta ca un lider, un manager trebuie sa implice subordonatii in luare deciziilor legate de munca si sa cunoasca posibilitatile de delegare a saarcinilor.

Avantajele potentialeale unui leadership participativ

Participarea este o tehnica utila in leadership. Avantajele sale potentiale sunt motivarea, calitatea si acceptarea.

Motivarea. Participarea mareste motivatia subordonatilor. In unele cazuri ea le permite sa contribuie la stabilirea obiectivelor si luarea deciziei legate de modul de indeplinire a acestora.

Calitatea. Participarea poate duce la cresterea calitatii avand in vedere ca mai multi oameni pot sa gandeasca mai bine decat unul singur si in consecinta pot lua decizii de mai buna calitate decat ar putea lua liderul singur. Astfel stau lucrurile indeosebi atunci cand subordonatii au cunostiinte speciale cu care pot contribui la luarea deciziilor.

Acceptarea. Chiar atunci cand participarea nu promo veaza motivatia si nu creste calitatea deciziilor, ea mareste acceptarea deciziilor de catre subordonati, in special cand sunt implicate chstiuni de "tratament corect".

Problemele critice ale leadership-ului participativ.

Timpul si energia. Participarea nu este o stare de spirit. Ea implica anumite comportamente din partea liderului care consuma timp si energie. Cand este nevoie dfe o decizie rapida, participarea nu este o strategie potrivita.

Pierderea puterii. Unii lideri simt ca stilul participativ le vareduce puterea si influenta. Uneori reactioneaza prin a le cere subordonatilor sa ia decizii fascile. Pentru motivatie, calitatea si acceptarea, consecintele unor astfel de decizii sunt practic nule. Lipsa de incredere in subordonati si teama ca ei vor gresi arata un manager nesigir pe sine. P de alta parte, inclinatie contemporana spre ierarhii mai plate si mai multa munca in echipa fac inevitabila o astfel de impartire a puterii.

Lipsa de receptivitate sau de cunostiinte. S-ar putea ca subordonatii sa nu fie receptivi la participare. Ei pot sa respinga ideea de "a face munca managerului" atunci cand nu au incredere in el sau cand exista un climat de munca negativ. Chiar daca sunt receptivi, subordonatilor le-ar putea lipsi cunostiintele pentru a participa eficient la decizii.



Autoritatea este dreptul legitim de a lua decizii, de a da dispozitii si de a intreprinde actiuni, pe care il are o persoana, special investita cu aceste atributii. Autoritatea legitimeaza exercitarea puterii in cadrul structurii si regulilor organizatiei. Autoritatea apartine, de regula, conducatorilor si ea poate face obiectivul delegarii.

Eficienta activitatii liderului

Caracteristicile liderului eficient sunt considerate a fi urmatoarele:

Apreciaza ca timpul este cea mai pretioasa resursa de care dispune si, in consecinta, este permanent preocupat de utilizarea rationala a acestuia. Munceste calm, in ritm uniform, folosindu-si cat mai complet timpul de care dispune, fara alternante de perioade de agitatie febrila si de stari inerte;

Munceste cu pasiune, cu placere si cu incredere in tot ce face, motiv pentru care lucreaza mai mult si mai eficient decat toti colaboratorii sai, carora le ofera un exemplu mobilizator:

Este prompt in luarea deciziilor, fara ca aceasta promptitudine sa alterneze calitatea procesului decizional, in sensul lipsei unei informari sau analize temeinice a posibilitatilor de variante decizionale. Uneori poate comite si erori, dar preferabile amanrilor si intarzierilor in luarea deciziilor:

Este promp in sesizarea si utilizarea oportunitatilor ce apar pentru afirmarea si intarirea pozitiei organizatiei:

Identifica problemele si urmareste rezolvarea lor cat mai operativa, stiind ca amanarea rezolvarii genereaza noi probleme, din ce in ce mai dificile. Nu abandoneaza rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urmareste consecvent, asteptand momentul oportun rezolvarii lor:

Practica o conducere sistematica, in cadrul careia este preocupat prioritar de luarea unor decizii juste si sanatoase in probleme de personal.

In opozitie cu cele de mai sus, cele mai frecvente caracteristici ale conducatorului ineficient sunt:

Nu recunoaste si nu isi asuma respunderea pentru propriile greseli;

Nu este sincer, in sensul ca isi lauda colaboratorii in prezenta lor si ii critica in absenta;

Face promisiuni pe care nu le respecta si pe care nici nu se gandeste sa le respece

Se eschiveaza de la rezolvarea problemelor simple;

Este un mic tiran, arbitrar si excesiv autoritar;

Ia decizii contradictorii;

Nu-l intereseazapeoblemele si preocuparile subalternilor;

Se limiteaza numai la a critica, fara a aprecia si lauda corespunzator rezultatele bune;

Nu isi informeaza colaboratorii asupra intentiilor sale, nu isi motiveaza convingator deciziile;

Nu isi apara subalternii cand acestia se afla, pe nedrept, in dificultate sau cand au evident dreptate.

Pentru afirmarea si punerea in valoare a personalitatii conducatorului-lider este necesara respectarea consecventa a urmatoarelor cerinte de baza:

A trata pe altii asa cum am dori sa ne trateze altii pe noi;

A respecta personalitatea si demnitatea fiecaruia;

A accepta oamenii asa cum sunt, si nu asa cum ne imaginam ca ar trebui sa fie;

A ne interesa de ceilalti cu sinceritate si bunavointa; a trata pe fiecare in mod individual. In acest scop este necesar: a cunoaste si a intelege pe colaboratori: ane transpune in locul lor si a incerca sa vedem lucrurile sin punct lor de vedere: a tine cont de capacitatea, inclinatiile, caracterul si situatia particulara a fiecaruia;

A nu predica ci a fi un exemplu;

A arata si a face sa se accepte scopul comun;

A fi strict in principii si a manifesta suplete in privinta formei de aplicare a lor;

A folosi cu economie imputernicirile, in acest scop fiind necesar: a se impune in mod firesc, in virtutea unei autoritati autentice; a nu constrange ci a convinge; a nu "comanda", ci a informa, consulta, cere sau sugera si obtine; anu frana, ci a stimula, antrena, entuziasma, anima; a adopta intotdeauna, pentru inceput, stilul amabili, a insista intodeauna asupra aspecului pozitiv al lucrurilor ( a nu deprecia, ci a aprecia); anu decide sau executa totul de unul singur; a acorda incredere prin delegari reale de sarcini, competente si responsabilitati;







Politica de confidentialitate





Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate