Cultura organizaȚionala ca suport in managementul proiectelor

CULTURA ORGANIZAȚIONALA CA SUPORT IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Cultura organizationala cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri si rituri care-si transmit si imprima mesajul asupra comportamentului angajatilor, cu implicatii directe asupra eficientei, eficacitatii si imaginii intreprinderii.

P. Morin considera cultura organizationala un subsistem al intreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticata, modelata, implementata si monitorizata. Pentru H. Laroche cultura organizationala reprezinta o alternativa pentru tehnicile de management rationale, care nu gasesc totdeauna solutiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizatiei si mediului. T. J. Peters si R. H. Watermann considera ca modelele rationale defavorizeaza valorile si implicit cultura organizationala, intre strategia de dezvoltare, cultura organizationala si performantele realizate de intreprindere (fig. 7.2) existand o corelatie directa si evidenta.

Figura  - Relatia Strategie - Cultura Organizationala - Performanta

H. Simon considera cultura organizationala ca o frontiera a rationalitatii creata ca un raspuns la demersurile organizatiei in scopul reducerii insuficientei capacitatii cognitive a indivizilor, teorie care garanteaza intreprinderii o anumita stabilitate si ii permite o adaptabilitate la modificarile din mediul intern si extern. Cultura organizationala  este determinata de trei categorii de factori:

factori centrali, sunt determinati de resursele umane ale organizatiei si ei sunt reprezentati de: profilul si personalitatea conducatorilor; riturile si simbolurile specifice institutiei; comunicatia

- factori manageriali care sunt generati de metodele si instrumentele de lucru manageriale:

strategia; structurile si procedurile; sistemele de conducere;

- factori de mediu, generati de starea organizatiei si a mediului exterior.

Figura - Factorii determinanti in cultura organizatiei

O scurta prezentare a acestor factori ne releva dimensiunea si importanta lor in managementul proiectelor si contributia la valoarea rezultatelor obtinute in urma demersurilor efectuate.

A. Profilul si personalitatea conducatorului. Managerii de la orice nivel, prin

comportamentul lor, expresie a personalitatii si a pregatirii, genereaza si impun un tip si un anumit grad de cultura. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de morala insusite, comportamentul etic, perceptia viitorului, rezistenta la schimbari, autoritatea si fermitatea, spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezinta forme de expresie dar si simptome pentru determinarea nivelului de cultura organizationala.

B. Riturile si simbolurile. Etapele angajarii, comportamentul zilnic al angajatilor, ritualurile institutionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea intreprinderii constituie o baza importanta si obligatorie in constructia si cultivarea culturii organizationale

C. Comunicatia. Sistemul prin care informatiile interne si externe sunt receptionate, prelucrate, evaluate si valorificate, constructia retelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de stimulare a ideilor si a inovarii, reprezinta actiuni dar si criterii prin care se pot defini libertatea de actiune si decizie, ordinea, participarea voluntara si colaborarea in organizatie.

D. Strategiile. Elaborarea si implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc, pregatire, perfectionare, perseverenta. Documentele strategiei trebuie sa defineasca si schimbarile specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme si valori acceptate si insusite de angajati care vor asigura reusita actiunilor ce prefigureaza realizarea obiectivului.

E. Structuri si proceduri. Filozofia de organizare, structurile functionale si documentele de lucru specifice, competentele si nivelele de cunostinte, gradul de descentralizare, delegarea de autoritate releva atitudinea fata de “viata cotidiana” dar si fata de nivelul de implicare in asigurarea perenitatii intreprinderii.

F. Metodele de conducere. Natura, marimea si continutul sistemelor de planificare, bugetare, salarizare, control, etc., precum si tehnicile de conducere reprezinta factori generatori de cultura care sustin existenta si dezvoltarea organizatiei.

G. Factorii de mediu. Cultura organizationala nu este determinata in totalitate nici de mediul national sau societal si nici de mediul economic al organizatiei, iar intreprinderile subscriu la anumite valori dominante din mediul care le inconjoara, fara a opera schimbari majore in propria cultura. In atare conditii, modificarile economice,

sociale, tehnice si ecologice din mediul inconjurator trebuie luate in considerare si gasita politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la noile conditii.

Cu certitudine, cultura organizationala este formata din evidente impartasite care directioneaza comportamentul indivizilor in organizatie, cultura care se proiecteaza si se construieste printr-un proces sistemic, orientat spre educarea si formarea continua a intregului personal angajat, in dorinta de a rezolva doua dintre cele mai importante probleme ale organizatiei: adaptarea la mediu si integrarea individului. Orice intreprindere care functioneaza are o cultura organizationala specifica, insa trebuie analizat daca aceasta constituie un sprijin real in realizarea eficientei si eficacitatii, parametrii fundamentali ai managementului si ai organizatiei. Demersul are ca suport o analiza paralela ce se realizeaza intre strategia propusa si cultura organizationala capabila sa o sustina, rezultatele obtinute impunand categorii de interventii diferentiate.

Figura - Interventiile in cultura organizationala

Daca cultura organizatiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o intretinere si stimulare a culturii existente se dovedeste a fi actiunea necesara si suficienta; daca cultura de intreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode si tehnici specifice se vor efectua modificari, se vor corecta anumite elemente si repere culturale pentru corelarea cu noile cerinte; daca intreprinderea este noua, avem sansa sa nu gasim nimic relevant in materie de cultura organizationala, cultura trebuie creata si dezvoltata printr-o serie de actiuni etapizate, in care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale, valorile impartasite, normele, regulile si comportamentele indivizilor.

In notiunea de cultura manageriala sunt cuprinse cunostintele tehnice, economice, sociale, informationale precum si abilitatile de conducere care faciliteaza intelegerea unor situatii de fapt si creeaza premisele anticiparii dezvoltarilor ulterioare ale intreprinderii .

Nivelul culturii manageriale caracterizeaza in buna parte conducatorul si ii sustine actiunile ulterioare. Pentru M. Godet  cultura manageriala este focalizata in trei poli de activitati (fig.7.5.) si constituie un factor determinant in managementul strategic:

Figura  - Polii culturii strategice, dupa M. Godet

Anticiparea: presupune activitati prin care se culeg si se filtreaza informatiile. Crearea unui sistem informational capabil sa prevada viitoarele schimbari din mediu conduce la o situatie favorabila caracterizata prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocata analizei si identificarii solutiilor eficiente.

Actiunea: reprezinta in cultura manageriala activitatile de implementare, de punere in practica a solutiei strategice alese, eludand birocratia sau structurile functionale gresit construite. Lipsa unor legaturi functionale corespunzatoare care sa evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la tendintele viitorului, pot sa intarzie actiunea strategica sau chiar sa o anuleze.

Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune actiuni prin care persoanele implicate in derularea strategiei sa fie informate, iar daca nu se poate obtine aprobarea si participarea voluntara a acestora, este necesar ca sa se asigure neutralitatea lor, evitandu-se starile si situatiile care ar conduce la mari prejudicii.

In managementul strategic toti polii culturii manageriale sunt la fel de importanti, lipsa unuia periclitand existenta unei reale culturii organizationale si implicit sansele de reusita in demersul strategic.

in proiectul managerial se lucreaza cu o organizare de tip matriceala. Structura matriceala se formeaza prin intermediul unor linii verticale si orizontale intretaiate, linia verticala sau linia de comanda este cea oficiala si corespunde unui departament functional al intreprinderi, pe cand linia orizontala care intretaie liniile verticale – o structura multidimensionala, de fapt – defineste proiectul sau grupul de lucru, deci acei experti din diferite domenii specializate cooptati sa lucreze in comun. In organizarea matriceala angajatii au doi sefi, care se afla sub autoritate duala: 1.seful departamentului specializat din care provine, evidentiat prin linia verticala; 2. seful proiectului, care are ca si obiectiv realizarea unei afaceri, a unei actiuni bine precizate.

Organizarea matriceala a fost aplicata cu succes in industria aerospatiala americana a caror produse au necesitat cooperarea in integrari de produse noi a diversi specialisti din care centre de consultanta de prestigiu in domeniu, dar ea isi dovedeste viabilitatea in toate ramurile industriei moderne: electronica, robotica, inginerie genetica, constituind probabil in viitor cea mai folosita structura, mai ales pentru materializarea practica a proiectelor complexe.

Structura matriceala

In momentul actual totusi putine firme sunt pregatite pentru a face tranzactia la organizarea matriceala care solicita flexibilitate, cooperare intre angajatii de la toate nivelele, precum si linii directe de comunicare in ambele dimensiuni. Stanley Davis a definit patru faze prin care se poate asigura introducerea cu succes a organizarii matriciale:

piramida traditionala -  o comanda unificata la nivel de top managers

temporar in afara unei structuri clasice – cand grupuri de lucru sunt create doar pentru proiecte speciale si urgente

permanent in afara unei structuri clasice – cand fiecare proiect este un scop diferit si se formeaza grupuri pentru indeplinirea lor

matricea matura

faza in care ambele structuri sunt echilibrate si permanentizate, cand puterea devine egala din ambele directii.

Sintetic avantajele si dezavantajele organizarii matriceale sunt urmatoarele:

Avantaje:       

da o deosebita flexibilitate intreprinderii

stimuleaza cooperarea interdisciplinara

implica si provoaca angajatii in activitati inovatoare

pentru top manageri creeaza un spatiu larg, o libertate mare in planificare

permite interventia expertilor in momentele cand cunostintele de specialitate sunt absolut necesare

Dezavantaje:

incurajeaza lupta pentru putere;

poate conduce la discutii inutile in argumentarea actiunilor;

solicita pentru conducatori mari aptitudini interpersonale;

implementarea structurii manageriale costa si exista riscul de a crea anarhie in fazele initiale;

de multe ori dubleaza efortul intelectual;

afecteaza moral personalul care este continuu rearanjat in alte grupe de lucru.

Intrebari recapitulative:

1.    Care sunt avantajele și dezavantajele organizarii matriciale?

2.    La ce se refera noțiunile de anticipare, acțiune și motivare an proiecte?

3.    Realizați o structura organizatorica matriceala la nivelul locului dumneavoastra de activitate.