Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Anliza competentelor, abilitatilor, cunostintelor de management si leadership intr-o organizatie internationala la nivel national dar si international


Anliza competentelor, abilitatilor, cunostintelor de management si leadership intr-o organizatie internationala la nivel national dar si international




Anliza competentelor, abilitatilor, cunostintelor de management si leadership intr-o organizatie internationala la nivel national dar si international

Structura AIESEC National




Figura 1 Structura organizationala de la nivel national

Am pornit cu analiza structurii organizationale pentru a scoate in evidenta nivelul de pregatire al membrilor ce vor conduce organizatia la nivel national. Din top managementul de la nivel local, din cele 13 sedii Aiesec existente in Romania, vor aplica membri care isi doresc sa ajunga la acest nivel. Rolul cel mai important, pe langa prezentarea pe care acestia o au in fata conducerilor celor 13 sedii din tara dar si a fostei echipe de conducere, este numarul de voturi obtinut. Acest lucru putand sa masoare prestigiul candidatului, notorietatea dar si competenta de care da dovada.

La acest nivel abilitatile de leadership se dezvolta intr-o proportie mult mai mare decat cele de manager. De ce acest lucru? Din simplul motiv ca echipa este formata din 7 persoane care vor contura directia tarii pe care o reprezinta, vor fii cei care trebuie sa inspire daruire, confere credibilitate dar si siguranta sa fie in masura ca i-a in considerare nivelul fiecarui sediu local si mai ales sa fie alaturi de localele care sunt in pericol de desfintare.

Sistemele si instrumentele folosite la acest nivel seama destul de mult cu cele folosite la nivel local singurul lucru care difera este ca nu sunt folosite toate, o parte din ele nu mai sunt necesare deoarece s-a trecut prin anumite stadii. Instrumentele sunt adaptate pentru a putea centraliza informatiile de la fiecare centru local dar si pentru a ajuta la crearea imaginii globale care se face de catre conducerea Aiesec International.

Echipa de conducere de la acest nivel joaca ce cele mai multe ori un rol decisiv in dezvoltatea sau declinul tarii pe care o reprezinta. Este de ajuns ca in conducerea acestei structuri sa ajunga o persoana care nu are abilitati de lider, nu poate sa gandeasca pe termen lung, nu poate mentine relatiile cu celelalte tari care vor constitui oportunitati de dezvoltare pentru toti membri tarii respective, nu poate fii reprezentata bine la nivel internationali etc. Dupa cum se poate observa sunt foarte multi factori care trebuie luati in considerare in luarea unei decizii.

Valoarea adaugata o reprezinta nivelul mai ridicat al trainingurilor la care acestia vor lua parte, relatiile cu multinationale alaturi de care acestia pot construi diferite programe de imbunatatire a activitatii diferitelor locale, conferinte de pregatire a echipelor de conducere de la nivel local (ex. „The Student Leadership Challenge” realizat de compania Human Invest, sau programele realizate de E-on Gas, Dale Carnegie, CocaCola, Price Water House Cooper, ABN Amro etc) si de ce nu posibilitatea lucrarii intr-un colectiv international cu oameni veniti din orice colt al lumii.

Pentru a face cunoscut modul de lucru la acest nivel voi prezenta atributiile fiecarei persoane din echipa de conducere:

Presedintele :

- coordonarea echipei de presedinti (in fiecare sediu local exista un presedinte)

- adaptarea si implementarea strategiei care vine de la nivel international

- consultanta/coaching pentru orice persoana care face parte din structura de conducere vreunui sediu local

- mentinerea legaturii cu responsabilul pe zona din care face parte tara

- responsabil cu modul in care sunt implementate sistemele care intra in subordinea fiecarui presedinte de pe plan local

- anuntarea oportunitatilor de dezvoltarea organizate la nivel nationale pentru toti membrii.

- mentinerea contactului cu presedintele Aiesec International pentru a fi la curent cu toate schimbarile care vor avea loc;

- descoperirea problemelor ce pot sa apara sau care deja au aparut ce pot afecta bunul mers al organizatiei.

Vice presedintii:

- coordonarea si ajutorul neconditionat oferit echipei de vicepresedinti de la nivel local

- consultanta/coaching pentru orice persoana care este responsabil de aria de cuprindere a vicepresedintelui

- asigurarea ca sistemele necesare le lucru sunt implementate

- crearea de posibilitati de dezvoltate si invatare pentru toti membri de pe aria functionala pe care este vicepresedintele

- comunicarea cu vicepresedintele de la nivel international

- descoperirea problemelor impreuna cu echipa de conducere dar si echipa de vicepresedinti din fiecare centru local.

Aceste lucruri scot in evidenta dificultatea pozitiilor de conducere de la nivel national deoarece acestea influenteaza dezvoltarea organizatiei pe viitor. Nivelul acesta este bariera dintre nivelul local si cel international iar prin urmare competenta, relatiile cu celelalte tari, notorietatea dar si experienta joaca un rol extrem de important in influentarea viitorilor lideri. De obicei la acest nivel se ajunge dupa cel putin 4-5 ani de experinta in cadrul organizatiei.

Structura AIESEC International

Figura 2 Organigrama la nivel international a AIESEC-ului

Acesta este cel mai inalt nivel existent in aceasta organizatie. Persoanele care ajung la acest nivel fac parte dintre membri care au facut parte din echipele care conduceau cel putin una dintre cele 100 tari care alcatuiesc organizatia in ziua de astazi.

O diferenta destul de evidenta legata de structura organizatorica este prezenta directorilor responsabili cu 5 mari zone in care este impartita lume ( Europa de Vest si America de Nord, tarile vorbitoare de spaniola, Zona Asia-Pacific, Europa de Est si Centrala si nu in ultimul rand Africa). De ce in asa fel? Deoarece responsabilii de ariile functionale vor realiza strategiile si planurile de dezvoltare la nivel global tinand cont de informatiile primite de la directorii tuturor zonelor dar si de la echipele ce conduc organizatia la nivel national. Directorii de pe zonele respective sunt in masura sa descopere problemele si, de ce nu, noi sectoare care poate nu au fost inca folosite.

La acest nivel se iau deciziile cele mai importante astfel s-a ajuns in urma cu 3 ani sa se construiasca impreuna cu unul dintre partenerii globali ai organizatiei balance scorecard-ul adaptat la nevoile si cerintele organizatiei.

Acest nivel dezvolta intr-o proportie mult mai mare cunostintele de management deoarece se pune mult mai mult accentul pe coordonare. In Anexa 3 sunt prezentate mai pe larg rolurile si responsabilitatile Aiesec-ului international.





Concluzii finale

Dupa ce partea teoretica a luat forma dorita si studiul de caz contine elementele definitorii dorite as dorii sa creionez in linii mari realitatea organizatiei aleasa de mine, Aiesec.

Fiind una dintre cele mai mari organizatii din lume si una dintre cele mai raspandite ne poate duce cu gandul la greutatea cu care aceasta reuseste sa isi implementeze strategia de la cel mai inalt nivel pana la cel mai mic local, fiind vorba de peste 100 de tari si teritorii.

Luand exemplu Romania, unde sunt 13 sedii AIESEC, situatia difera chiar daca ocupam la nivel international o pozitie demna de invidiat de celelalte tari, mai precis suntem printre primele 5. Aici sunt 4 sedii mari ( Bucuresti, Cluj-Napoca, Iasi si Timisoara) datorita numarului de studenti prezenti in aceste orase. La nivelul celor 4 sedii mari se poate vorbi de implementarea instrumentelor prezentate mai sus la un nivel destul de ridicat, dar din pacate acest lucru nu se mai intalneste in sediile mici. Sediile mici au un numar mai mic de membri si datorita acestui fapt nu toate strategiile pot fii sustinute de structura localului sau nu toate instrumentele pot fi implementate deoarece nu sunt suficienti membri in respectivul sediu local.

Dupa cum se poate vedea sunt foarte multe variabile care pot afecta intr-o mai mare sau mai mica masura organizatia la unul dintre niveluri ( local, national, international).

Un alt exemplu mai poate fi si gradul de implementare al programului „The Student Leadership Challenge”. Acesta in urma cu doi ani s-a implementat doar la nivelul de top management in 6 sedii Aiesec din Romania. Lucrul acesta s-a schimbat dupa un an fiind vorba de implementarea programului in toate cele 13 sedii Aiesec din tara dar tot numai la nivelul top managementului. In anul acesta se doreste implementarea lui si pentru middle management si treptat ajungand sa fie implementat la nivelul fiecarui membru din fiecare sediu Aiesec. Dupa cum se poate observa implementarea acestui program la nivel de tara la toate nivelurile a putut fi posibil numai dupa 4 ani. Acest lucru se datoreaza si faptului ca la un interval de un an conducerea fiecarui sediu se schimba iar in unele cazuri nu mai este continuite in implementarea instrumentelor, programelor sau strategiilor bune care vin din mandatul trecut. Aceasta fiind inca o problema cu care se confrunta organizatia.

Chiar daca Aiesec-ul este prima optiune de organizatie a studentilor cand vine vorba de leadership acesta are o problema cu rata de retentie. Foarte multi dintre studentii care aleg sa se alature colectivului Aiesec dupa ce trec de interviu vor parasi organizatie dupa 3-6 luni deoarece nu se simt facand parte din ea, sau mai bine spus obiectivele lor personale nu sunt pe aceiati lungime de unda cu cele ale organizatiei. Acest lucru se datoreaza managementului defectuos al departamentului de resurse umane sau poate nepregatirii persoanelor care fac parte din departament sau chiar a persoanei care va conduce departamentul.

Lucrurile prezentate mai sus reprezinta o parte din multitudinea de factori care pot pune in pericol rezultatul final al organizatiei si nu numai, leaderii de maine sau agenti ai schimbarii.



Bibliografie:

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – “Management. Elemente fundamentale”, Ed. Teora, Bucuresti 1999

Viorel Cornescu, Ioan Mihailescu, Sica Stanciu – “Management. Baze generale”, Ed. Actami, Bucuresti, 1998

Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara –  “Management general”, vol. I, Colectia Nationala, Bucuresti, 2000

Alexandru Puiu – “Management: analize si studii comparative” Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2003

Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu – “Management: fundamente, interferente, studii de caz, solutii”, Ed. Economica, Bucuresti, 2000

Gheorghe Badrus, Eduard Radaceanu – „Globalitate si management”, Ed. ALL BECK, Bucuresti, 1999

Maria Moldoveanu, Emilian M. Dobrescu – „Stiinta afacerilor”, Ed. Expert, Bucuresti, 1995

Alexandru Puiu – “Management: analize si studii comparative”, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2003

Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara – „Management general”, vol. II, Colectia Nationala, Bucuresti, 2000

P. Vagu, I. Stegaroiu – „Lideriatul. De la teorie la practica”, Ed. Bibliotheca, Targoviste, 2006

M. Kets de Vries – „Leadership – arta si maiestria de a conduce”, Ed. Codecs, Bucuresti, 2003

Noel M. Tichy , Eli Cohen – „Liderul sau arta de a conduce”, Ed. Teora, Bucuresti, 2000

Adriana Prodan – „Managementul de succes. Motivatie si comportament”, Ed. Polirom, Iasi, 1999

www.advice-hr.ro

www.myaiesec.net

www.aiesec.org

www.leadershipchallenge.com

www.humaninvest.ro






Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate