Managementul crizei

Managementul crizei

Managementul crizei ia in considerare, in majoritatea cazurilor, urmatoarele actiuni:

Analiza si validarea cauzelor declansarii crizei (diagnosticul)

Constituirea statului major pentru rezolvarea crizelor, a carui componenta trebuie sa corespunda cauzelor majore ale crizei

Definirea sarcinilor si obiectivelor pentru statul major de criza

Definitivarea planului de actiuni propuse de statul major de criza si luarea deciziilor necesare pentru punerea in aplicare a acestuia

Elaborarea unui sistem de monitorizare a progresului in implementarea planului de criza, pentru a afla daca s-au intreprins masurile preconizate la termenele stabilite si care sunt rezultatele obtinute

Intarirea controlului cost/beneficiu, mai ales pentru produsele si serviciile diagnosticate ca deficitare

Dizolvarea statului major de criza dupa rezolvarea crizei si dupa redactare de catre acesta a unui raport final, care va contine si masurile de continuare a unor actiuni de monitorizare a stabilizarii si reluarii dezvoltarii normale.

4. Planul de criza

Categorii de masuri recomandate pentru planul de criza :

• Masuri de reducere a costurilor : preturi de achizitie mai reduse, reducerea consumului de materiale prin analiza valorii, economisirea costurilor fixe
• Masuri in domeniul asigurarii lichiditatilor : accelerarea incasari creantelor, cresterea capitalului prin emiterea de actiuni, inchiriere de resurse si capacitati
• Masuri in domeniul personalului : diminuarea sau chiar sistarea angajarilor, program de lucru redus, disponibilizari rationale, pensionare anticipata
• Masuri in domeniul desfacerii : actiuni de publicitate, vanzari speciale cu discount, produse/servicii noi, facilitati de plata pentru clienti.
• Cooperare si parteneriate : colaborare cu parteneri in ramura pentru consolidarea pozitiei pe piata, activitati de cercetare-dezvoltare realizate in comun, cooperare in aprovizionare.

5. Terapia crizei

Ø      Elementele planului de criza trebuie sa se regaseasca intr-un program special de actiune pentru iesirea din criza

Ø      Programul de actiuni trebuie examinat si completat de catre conducerea organizatiei si eventual de catre consiliul de administratie si apoi aprobat ca plan de masuri obligatoriu pentru toti cei implicati in implementarea lui de urgenta

Ø      Desfasurarea programului de actiune pentru depasirea crizei trebuie controlata la termenele stabilite de catre statul major de criza; la aparitia unor noi fenomene sau la depasirea termenelor trebuie instiintata conducerea impreuna cu care trebuie sa se efectueze actualizarea programului

Ø      Daca se constata ca obiectivele stabilite nu se realizeaza la timp va trebui sa se incerce salvarea situatiei prin masuri suplimentare de sprijin. Daca nici acestea nu sunt suficiente atunci trebuie modificate obiectivele astfel incat ele sa devina fezabile

Ø      In situatii mai grave se impune si trecerea in conservare a unor capacitati neutilizate sau chiar vanzarea unor active care produc pierderi semnificative

Ø      Actiunile drastice de economisire pot fi doar actiuni temporare de salvare

Ø      In sectoarele de activitate cu fluctuatii vizibile de activitate sau cu activitati sezoniere, personalul de baza trebuie redus la un nucleu minim permanent, urmand sa fie completat in functie de necesitati cu personal cu timp partial, selectat si recrutat preventiv.

Pentru terapia crizei nu exista retete unice si nici modele de succes.

Reguli de abordare sistematica a managementului crizelor

Regula 1 Determinarea punctelor slabe ale produselor/serviciilor

Urmatoarele puncte de reper, desigur nu exhaustive, pot servi drept cadru general :

functia produsului

durata de viata

aspectul exterior (design si ambalaj)

prezentare, cand clientul nu cunoaste posibilitatile produsului

pret/calitate

structura costurilor de operare

Puncte de reper recunoscute ca valabile pentru constatarea deficientelor unui produs:

Chestionarea clientilor

Reclamatiile

Produse competitive

Chestionarea propriilor colaboratori in scris sau prin invitarea unui cerc de lucratori la discutii pentru imbunatatirea produselor

Regula 2 : Determinarea potentialului de piata

Se refera la doua domenii:

piete existente, adica piete in care intreprinderea este deja reprezentata

Intreprinderea analizeaza: produsele cu care isi realizeaza desfacerea si cifra de afaceri prezenta; structura clientelei pe piata; concurentii pe pietele individuale.

Se deduce apoi daca o anumita piata trebuie:

activata

lasata in starea sa actuala

parasita

piete noi, adica piete in care intreprinderea inca nu este prezenta

Intreprinderea analizeaza: ce produse poate oferi pe piata noua, adica fata de ce produse este receptiva piata; structura clientilor in noul segment de piata; situatia concurentei.

Dupa ce se analizeaza se va lua decizia daca noua piata:

prezinta interes si urmeaza sa fie preluata si dezvoltata

trebuie ignorata

Regula 3 : Determinarea pietei sau a segmentului de piata cu cele mai mari sanse de succes, pe termen scurt. Succesul pe termen scurt consta in tranzactii rapid realizabile, cu sume de acoperire bune.

Regula 3 se bazeaza direct pe regula 2.

Regula 4 : Concentrarea celor mai bune resurse materiale si umane pentru cucerirea sau stabilizarea pietei

Specialistii trebuie sa provina din compartimentele de desfacere, logistica, servicii si publicitate.

Regula 5 : Concentrarea celor mai buni specialisti pentru inlaturarea punctelor slabe ale produselor

Specialistii care trebuie coordonati provin din:

desfacere

dezvoltare

asigurarea calitatii

gestiunea materialelor

productie

Regula 6 : Analiza clientilor si a produselor/serviciilor din punct de vedere al realizarii castigurilor maxime

Este necesar sa se efectueze:

analiza ABC a tuturor clientilor dupa cifra de afaceri si contributia de acoperire

Pentru aceasta se folosesc criteriile de clasificare a clientilor:

clienti buni si foarte buni = clienti A

clienti satisfacatori = clienti B

clienti slabi = clienti C

analiza ABC a tuturor produselor dupa cifra de afaceri si contributia de acoperire

Pentru aceasta se folosesc criteriile de clasificare a produselor:

produse bune si foarte bune = produse A

produse satisfacatoare = produse B

produse slabe = produse C

Regula 7 : Restructurarea organizarii vanzarilor si serviciilor post vanzari in vederea satisfacerii pietei si a clientilor

Regula 8 : Controlul si imbunatatirea modalitatilor de livrare si al serviciilor atasate (respectarea termenelor de livrare; existenta unui compartiment de relatii cu clientii)

Regula 9 : Elaborarea unei strategii privind innoirea si diversificarea produselor/serviciilor

Regula 9 este o regula de supravietuire.

Ce trebuie facut pentru a transforma regula in practica?

a)Analiza propriilor puncte forte

b)  Analiza posibilitatii de extindere a produselor mai putin cunoscute (marginale)

c)Analiza produselor complementare

d)  Analiza produselor de inlocuire

e)Compatibilitatea produselor cu mediul

f)  Imbunatatirea calitatii, a functionalitatii si a designului produsului

g)Obtinerea de brevete

h)Elaborarea unor proiecte de cercetare-dezvoltare, care se pot elabora in intreprindere sau in colaborare cu institutii externe

i)  Cautarea si examinarea unui parteneriat

Regula 10 : Elaborarea unui program de reducere a cheltuielilor generale

Cadrul general de efectuare a controlului costurilor:

a)      Analiza organizarii ierarhice

Un efect masurabil ce decurge de aici este scaderea costurilor printr-o posibila reducere de personal. La aceasta sa nu se aplice insa principiul de "down sizing", adica de reducere numerica a personalului pana la ultima posibilitate teoretica, ci asa-numitul "right-sizing" adica reducerea de personal pana la nivelul unei organizatii zvelte, lipsita de elemente ce ingreuneaza buna functionare.

b)      Analiza proceselor din firma

c)      Analiza costurilor generale

Regula 11 : Introducerea unui sistem informational si de controlling eficient si transparent

Sistemul informational si de controlling nu trebuie sa abordeze in detaliu orice domeniu al firmei.

Un sistem informational si de controlling adecvat este necesar pentru urmatoarele actiuni:

pentru conducerea generala a intreprinderii;

pentru elaborarea documentatiei necesare in scopul luarii deciziilor;

pentru urmarirea masurilor introduse;

pentru informarea la momentul oportun;

pentru cunoasterea din timp a pericolelor, dar si a posibilitatilor de dezvoltare.

Introducerea si aplicarea corecta intr-o intreprindere a celor 11 reguli necesita antrenarea unor anumite cheltuieli si o anumita perioada de timp prestabilita. Introducerea ca atare a acestora, nu este insa suficienta. Regulile trebuie aplicate, in mod continuu, pana la obtinerea efectelor scontate.

Introducerea si aplicarea consecventa a celor 11 reguli nu poate constitui o garantie a succesului, dar poate fi desigur suportul esential al atingerii obiectivelor.

SCHIMBARILE ORGANIZATIONALE DIN PERSPECTIVA DECIZIONALA

Conceptul de schimbare. Tipologia schimbarilor

Schimbarea este modul in care organizatia se adapteaza modificarilor survenite in mediul extern sau/si intern astfel incat sa supravietuiasca intr−un mediu concurential.

Tipurile de schimbari

schimbarea pas cu pas

schimbarea radicala

schimbarea structurala

Schimbarea pas cu pas

Caracteristici:

Variatii de amplitudine redusa in economii stabilizate

Impulsurile schimbarii: conjunctura specifica de piata

Afecteaza o zona limitata din structura firmei

Caracterul previzional al adaptarii

Evitarea acumularii de tensiuni interne

Schimbarea radicala

Caracteristici:

Variatii de amplitudine relativ mare in economii stabilizate

Existenta firmei pusa in pericol

Schimbarea fiind de amplitudine mare impune masuri radicale care vizeaza si cultura organizationala

Schimbarea structurala

Caracteristici:

Variatii de amplitudine mare in economii nestabilizate, cu variatii mari

ale PIB

Economia de tranzitie. Regula jocului: instabilitatea si evolutiile rapide greu previzibile

Simultan: amplitudinea maxima a instabilitatii mediului extern general cat si a mediului extern specific (criza tuturor organizatiilor cu care firma este in relatii directe)

Durata 5 − 15 ani

Problemele fundamentale ale schimbarii structurale sunt:

Problema rentabilizarii economice (marketing, profiluri de activitate, tehnologie, calitate, structuri organizatorice)

Adecvarea sistemului de convingeri/mentalitati si comportamente la exigentele schimbarii structurale

Regula de baza a schimbarii structurale consta in faptul ca nici o actiune de tipul − rentabilizare − nu are sanse de reusita, indiferent cat de bine a fost proiectata daca nu a fost insotita pe parcursul realizarii sale de o actiune competenta de tipul cultura organizationala.

In general, managementul schimbarii se concentreaza pe identificarea surselor de rezistenta la schimbare si furnizarea unor cai de depasire a acestora (J. Kotler si L. Schlesinger-Harvard 1995).

Faza A. Declinul organizatiei Faza E. Acumularea experientei

Faza B. Constientizarea crizei Faza F. Saltul inainte

Faza C. Terapia de urgenta Faza G. Stabilizarea performantei

Faza D. Efectul de dezorganizare initiala

Fig 10.1. Curba generala a schimbarii structurale

Faza A. Declinul organizatiei

Fig. 10.2. Declinul organizatiei

Rasturnare de ierarhii / valori in raport cu situatia anterioara.

Amplitudine mare a declinului − stare de neliniste si tensiune in organizatie.

Riscurile inactiunii .

Comportamente:

Incremenirea in trecut (tactici de asteptare)

Vechile retete de succes

Pozitie de monopol

Dezbateri fara fond (animozitate, solutii nerealiste, populism)

Faza B. Constientizarea crizei

Fig. 10.3. Constientizarea crizei

Se intelege ca:

inactiunea este periculoasa

criza este structurala

importanta previziunii

Solutii:

programul de supravietuire (franarea declinului)

programul de schimbare structurala a firmei

programul de schimbare a culturii organizationale

programul de monitorizare a schimbarii structurale

Faza C. Terapia de urgenta

Fig. 10.4. Terapia de urgenta

Initiaza primele actiuni de schimbare a culturii organizationale.

Instruirea personalului.

Se obtine echilibrul financiar al intreprinderii.

Riscul fazei C − autoamagirea managerilor asupra "fiabilitatii" micului succes.

Faza D. Efectul de dezorganizare initiala

Fig. 10.5. Efectul de dezorganizare initiala

Aplicarea proiectului de schimbare structurala

− gradualizarea schimbarii

Riscul major:

Rezistenta la schimbare cu revenirea la vechile practici.

Faza E. Acumularea experientei

Timpul , in ani (T)

Fig. 10.6. Acumularea experientei

O stagnare aparenta

Procesul de invatare a schimbarii structurale in conditii reale

Riscul:

efect de descurajare in organizatie

reactia actionarilor.

Faza F. Saltul inainte

Fig. 10.7. Saltul inainte

Succes evident cu rapida redresare a firmei

Riscul recidivei

interese de grup

politizarea managementului

relaxarea monitorizarii schimbarii

modificari conjuncturale ale mediului extern international

Faza G. Stabilizarea performantei

Fig. 10. Stabilizarea performantei

Performantele se stabilizeaza la un nivel mai inalt decat cel initial, altfel schimbarea nu are sens.

Urmeaza cicluri in "S" ale schimbarii "pas cu pas" sau "radicale", dupa caz.