Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Afaceri


Index » business » Afaceri
VALMA INDUSTRIES


VALMA INDUSTRIES




VALMA INDUSTRIES

"Americanii nu saluta dimineata la intrarea in birou, Europenii saluta. Dupa o luna inveti acest lucru si asta este tot." Domnul inginer Pilati locuieste in strainatate din 1983; din 1985 raspunde de un complex proiect international anglo-italian inclus intr-un acord joint venture intre compania sa Alza Italiana si Vertigo, unul din liderii Europeni producatori de lifturi de mare viteza. De la 1 ianuarie 1990 el este directorul executiv al Valma USA, o alianta intre partenerii joint venture-ului precedent si un gigant nord american.

"Am intrat in aceasta aventura de la inceputul ei. Cand s-a creat alianta eram convinsi ca ideile noastre nu vor coincide niciodata cu ale lor. Am privit cu neincredere nu numai alianta cu partenerii englezi, ci si ipoteza ca firma va supravietui crizei generale a sectorului. Acum compania ma intreaba daca doresc sa conduc o noua alianta in Canada. In principiu as raspunde afirmativ. Din experienta mea europeana am invatat mult. Ma intreb doar daca si ceilalti executivi au invatat ceva: de la strategi pana la specialisti in resurse umane."




Alianta Valma: istoric si introducere

Alza Italiana este o companie publica italiana creata la inceputul anilor '80. La fel ca si Vertigo, are aproximativ 3.000 de muncitori. Ca si Vertigo principalul sau interes este in sectorul tehnologiei lifturilor de mare viteza si o are un scop declarat de a fi liderul acestui sector. In aceasta decada ambele companii au o puternica predilectie de cooperare. Intr-adevar aceasta este aproape o alegere obligatorie; cele doua companii sunt prea mici pentru a concura singure pe piata sau pentru a exploata nise de piata. Un scenariu international necesar, presiunea noilor concurenti pe piata, introducerea noilor tehnologii si crestere rapida a cheltuielilor R&D sunt factori care au determinat recurgerea la cooperare inevitabila.

Urmeaza o scurta descriere a povestii Valma, iar structura organizatiei este prezentata in figura 9.1. In 1982 un prestigios client de-al firmei Vertigo a comunicat intentia sa de a-si reinnoi sistemul de lifturi in viitorul apropiat. Astfel, Vertigo a inceput o cercetare preliminara pentru a oferi datele tehnice cerute de client. In acel moment, in acealeasi circumstante, o firma apropiata lui Vertigo s-a prezentat in fata companiei Alza Italiana. Legatura dintre cei doi potentiali clienti, sinergia celor doua proiecte si dificultatile tehnologice si competitive atentionate au constituit un stimulent pentru Vertigo si Alza Italiana de a decide sa-si evalueze o stretegie cooperanta pentru dezvoltarea noului proiect. Structura de cooperare evaluata a previzionat lansarea unui proiect comun pentru crearea unui produs, sistemul A, si variantele sale A1 si A2, una destinata principalului client al firmei Aza si cealalta pentru Vertigo. O data ce stadiul de negociere dintre cele doua companii si dintre acestea si clienti s-a incheiat, la 1 ianuarie 1985 s-a lansat Valma.

Alianta Valma: structura

Obiectivele generale desemnate de companiile mama ale aliantei se refera la suportul designului, dezvoltarii, productiei, vanzarii si post-vanzarii noului produs. Structura de baza prevede participare comuna din partea firmelor Vertigo si Alza si este caracterizata de o structura organizationala care este completa chiar daca nu toate detaliile au fost gandite. Partenerii au contribuit deasemenea cu resursele umane si tehnice necesare operatiunii de joint venture. 6 oameni (3 din fiecare companie) au fost implicati in definirea aliantei cu obiectivul de a construi continutul tehnic al cooperarii. Ei au definit spatii de lucru, impartirea semifabricatelor intre companiile mama si au presupus ca odata creata alianta si-ar pastra rolul atat pe parte tehnica cat si in management. Din partea firmei Vertigo membrii proiectului au fost 3 ingineri: Pilati, Pennarola, Ticinelli.

Organizarea aliantei consta intr-o dubla structura: la primul nivel se afla    un grup international care interactioneaza cu clientii iar la al doilea alianta Valma. Aceasta la randul sau are relatii cu principalii clienti si companiile mama. Relatiile cu Vertigo si Alza sunt apropiate atat din punct de vedere tehnologic cat si al procesului decizional. De fapt, cele doua companii mama sunt direct responsabile de productia de componente destinate produsului finit. Astfel ele pot influenta deciziile tehnice ale aliantei Valma. In plus, fiecare decizie strategica, financiara si organizationala este luata de comun acord de Vertigo si Alza, privand astfel alianta Valma de puterea luarii deciziei.

Subdivizarea opratiunilor intre parteneri a creat probleme nu doar in timpul stadiului de asamblare, ci si in cadrul calculului de costuri la companiile mama. Filosofia cooperarii totale intre cele doua parti a cerut de asemenea o impartire corecta a costurilor de productie. Din moment ce Vertigo si Alza au folosit sisteme diferite de calcul al costurilor era destul de dificil sa se creeze un criteriu universal. Prin respingerea ideii de distributie a costurilor bazata pe valoare baneasca, complicata cu problemele ratei de schimb legata de diferitele valute ale partenerilor, a fost identificat un sistem mai adecvat, bazat pe subdivizarea contibutiilor.

Un loc in apropiere de firma Vertigo a fost ales pentru a fi sediul inregistrat si operational. Limba oficiala adoptata, cea folosita la toate intalnirile si pentru cea mai mare parte a documentatiei tehnice si procedurale a fost engleza. In aceste conditii alianta dintre Vertigo si Alza a inceput la 1 ianuarie 1958.

Oameni si salariati

"Aspectele tehnologice, industriale si financiare sunt foarte importante pentru a defini si incepe o intelegere, dar resursele umane sunt cele care cu initiativa lor, cu abilitatea de a comunica cu ceilalti in context multicultural, de a risca in momente decisive si de a folosi nivelul de autonomie adecvat, in comun cu abilitatea de a coopera cu diferite functiuni in cadrul echipei, care determina rezultatele aliantei in fiecare etapa. Aceasta este mai mult sau mai putin ceea ce Salvemini, directorul companiei noastre, ne-a spus la momentul inaugurarii aliantei", isi aduce aminte Pilati. "In acel discurs era ceva ce ne amintea de manualul managerului perfect."

Angajamentul luat cu privire la resursele umane pus de acord cu Vertigo prevedea o alocare a 120 de persoane aliantei, 15% din acestea destinate managementului cheie si posturilor de proiectare, iar restul de 85% personalului tehnic. In vederea localizarii fabricilor Valma si datorita nevoii de descongestionare a liniilor tehnice ale companiei, Alza a considerat sa limiteze transferul direct de personal catre pozitiile cheie, completand pozitiile secundare cu personal recrutat din exterior.

"In ce priveste transferul catre alianta posibilitatea de alegere era destul limitata", isi aminteste Dr De Monte din cadrul departamentului de resurse umane de la Alza. "Personalul potential disponibil era de aproximativ 150. Sarcina noastra era de a alege trei persoane care sa porneasca proiectul. Am inceput selectia in septembrie 1982."

"La sfarsitul anului 1982 Dr De Monte de la departamentul de personal m-a chemat la birou", spune Pilati, "si in cateva cuvinte mi-a expus cateva evenimente pe care deja le stiam legat de alianta cu Vertigo."

"Etapa de inceput cea mai delicata a aliantei internationale este selectia persoanelor care se vor implica in proiectul de grup", a spus Dr De Monte. "Primul pas a avut loc intr-un mod indirect, prin selectia informatiilor din dosarele personalului care pareau adecvate din punctul de vedere al competentelor tehnice si a profilului personal. A fost foarte clar imediat ca numarul celor care corespundeau profilului era drastic limitat. Factorul care facea diferenta era putina cunoastere a limbii engleze. Al doilea pas a fost contactarea celor mai interesanti candidati pentru un interviu preliminar."



Dr De Monte a explicat candidatilor: "Compania noastra doreste sa faca din aceasta alianta un succes, iar de aceea v-am chemat eu aici. Persoana pe care noi vrem sa o angajam va trebui sa plece in strainatate pentru o perioada de doi ani."

Decastri, inginerul responsabil cu biroul de proiectare si superiorul direct al lui Pilati a spus: "Cand au inceput interviurile, nu mi-a placut foarte mult acest proces. Faptul ca au fost contactati in principal colaboratorii mei cei mai importanti m-a iritat. Pilati, de exemplu, era implicat intr-un proiect foarte important pe punctul de a fi operational. Era foarte obisnuit cu munca realizata pana acum si relatiile sale bune personalul productiv ne-a ajutat sa controlam conflictele care insotesc trecerea de la faza de cercetare la productia de masa. Imi displace idea ca el sau altii ca el ar putea fi mutati in cadrul aliantei. Nici o persoana din conducere nu s-a gandit sa-mi explice cum voi putea respecta termenul stabilit cu oameni mai putini si nu atat de bine pregatiti."

"Dupa o discutie cu oamenii direct implicati", a continuat Dr De Monte "s-a decis sa se intervieveze superiorii lor directi. Obiectivul nostru era acela de a sustine linia cu o examinare mai amanuntita a proiectului in curs de definire."

"Cand un program de lucru a fost inceput", a adaugat Decastri "toti cei care muncesc devin o familie. Relatiile interpersonale sunt de baza: sa inlocuiesti un om este mult mai mult decat un schimb fotografii. Este necesar sa mentii un echilibru. In cazul meu, exista oameni destepti si mai putin destepti, iar cei destepti sunt greu de inlocuit."

"Dupa prima discutie cu departamentul de resurse umane, seful meu, Decastri, m-a chemat si m-a intrebat ce aveam de gand sa fac", a spus Pilati. "I-am raspuns ca ezit, dar ca mi se pare o oportunitate buna pentru viitorul meu. Mi-a spus ca astfel de oportunitati se deschid si in interiorul grupului nostru si mi-a propus sa le continui pe acestea. I-am raspuns ca ma voi gandi. Am simtit ca nu va fi de acord cu disponibilitatea mea de incepe aceasta operatiune."

"Departamentul de resurse umane mi-a comunicat ca Pilati este candidatul numarul unu pentru pozitia de manager operational (executiv) la Valma", a raspuns Decastri. "M-au asigurat ca acest lucru nu v-a saraci structura. Dar mie personal nu-mi trebuiau zece oameni in schimb: Pilati era destept si cunostea totul despre proiect.cand i-am intrebat daca au calculat costul trainingului unei persoane si a riscului de intarziere a proiectului, mi-au spus ca acest aspect a fost deja evaluat si luat in considerare de catre top management."

"Luand in considerare si schimbarea climatului de munca am hotarat sa accept oferta", a spus Pilati. "Lasand la o parte prima etapa, idea de a ocupa un post de conducere ma incita. Era o ocazie de a-mi creste vizibilitatea interna si de a juca un rol pe care niciodata nu l-am jucat in mod serios: acela de manager!"

"In final au resit sa-l convinga ca merita", a comentat Decastri "iar eu am pierdut unul dintre cei mai valorosi colaboratori."

Managementul expatriatilor

"Primii doi ani nu se iau in considerare", a accentuat Pilati. "Din 1983 pana in 1985 am incercat sa ne cunoastem lucrand partial in Italia si Anglia. A fost o munca grea, mai mult decat full-time prin nevoia de a mentine contracte bune, lucru care m-a facut sa-mi petrec multe ore la fabricile noastre. Mai mult decat inainte: era ca si cum as fi fost responsabil in acelasi timp de cercetare, dezvoltare si de primele incercari de a trece la productia de masa."

"Am avut un colaborator care m-a costat, dar care era pe deplin implicat intr-un proiect extern", a adaugat Decastri. "Dupa ce am evaluat propriul personal, la fel ca si cel britanic, si dupa ce s-a renuntat la doi dintre inginerii nostri (britanicii nu-l placeau pe Ticinelli), de la 1 ianuarie am inceput prima etapa a operatiunii."

De Monte isi aduce aminte: "Transferul expatriatilor s-a realizat printr-un sistem de transfer temporar. Salariile au continuat sa fie platite de catre compania lor actuala. Politicile de despagubire (compensare) erau orientate spre prevenirea acestora prin adaugarea unei extra plati pentru a compensa diferitele incoveniente. In functie de circumstante si performantele atinse se puteau acorda si alte mariri. La momentul intoarcerii expatriatul ar beneficia de nivelul salariului primit in strainatate. De asemenea, firma Alza a acceptat sa plateasca cheltuielile de cazare si educatie a copiilor. Toate acestea pentru a usura schimbarea aparuta in viata directorului si a familiei sale."

Perrone, un inginer din departamentul de proiectare de la Alza, era unul dintre candidatii pentru pozitia de manager tehnic la Valma. A fost anuntat in iulie 1984. "Era un pas important al carierei mele. Cand am fost informat tocmai plecam in concediu. A fost o luna august plina de discutii. Sotia mea nu vroia sa aiba de-a face cu Anglia, in primul rand pentru ca nu stia engleza, iar in al doilea rand existau ceva probleme legate de parintii ei. Am luat in discutie si idea unei despartiri. La intoarcere am fost anuntat ca nu voi mai fi trimis in Anglia. In cazul meu mi-a luat ceva timp sa repar relatia cu sotia mea."

Legat de Perrone, De Monte a spus: "Acest caz este unul clasic in care partenerul alege de asemenea slujba. Ne-au informat ca prefera alti candidati."

"Perrone era foarte furios", isi aduce aminte Pilati, "si chiar si eu eram putin nedumerit de viitor. Credeam ca firma nu se poarta bine cu noi. Un alt semnal a fost cazul lui Bodega, un alt inginer din biroul de proiectare. In momentul in care s-a decis intoarcerea acasa a lui Ticinelli, cineva s-a gandit sa-l implice pe Bodega in locul lui. Acesta si-a negociat foarte bine transferul, iar compania era la stramtoare: el obtinuse un pachet compensatoriu net mai mare decat al nostru, o masina de firma si alte sporuri. Pennarola si cu mine nu am agreat acest lucru. De asemenea, Decastri a fost furios ca trebuie sa renunte la Bodega pentru Ticinelli, care intotdeauna a creat conflicte de munca."

"Am incercat sa fim flexibili in managementul expatriatilor", a continuat De Monte. "Pe de alta parte, sunt oameni foarte diferiti si cu diferite motivatii. Bodega a obtinut mai mult, dar Pilati si Pennarola vor beneficia de pozitii mai inalte. Unii oameni dupa doi ani au dorit sa se intoarca cu orice pret, iar altii au decis chiar sa ramana in strainatate, au demisionat de la Alza si s-au angajat direct la Valma."



"Chiar daca as mai fi pe statul de plata de la Alza, legatura mea cu Decastri s-a rupt. Prin transferul meu la Alza am pierdut pozitia ierarhica precedenta. Astfel m-am descoperit a fi directorul executiv al unei companii si astfel in pozitia de a-i cere lui Decastri tot ceea ce aveam nevoie. De asemenea, eram si subordonatul lui. In ambele cazuri am avut probleme in a-i cere ajutorul de la Valma."

Pennarola a spus: "M-am descoprit intr-o pozitie ambigua. Nu apartineam de Valma, dar nici de Alza. Dupa primii doi ani in strainatate s-au nascut o serie de probleme: am pierdut contactul cu linia de la Alza. Principala legatura era departamentul de resurse umane."

"foarte des un fost manager al unui expatriat nu poate raspunde problemelor unei persoane", a adaugat De Monte. "Functia de personal trebuie sa functioneze ca o interfata, mentinand un contact constant cu expatriatul."

"Problemele cu departamentul de productie sunt cele cu care ma confruntam si cand ma aflam in biroul vecin", a spus Pilati, "cu exceptia ca puteam povesti mai deschis. Marea problema era departamentul de proiectare. Lasand deoparte faptul ca britanicii masoara in inci si iarzi, cand vorbim de toleranta in sute de milimetri perceptia era ca nimic din ceea ce producea Valma nu atingea standardele de la Alza."

"La sfarsitul celui de-al patrulea an la Valma, slujba mea de inginer de proiect putea fi considerata terminata; s-a trecut la productia de masa. Fiecare dintre noi, am cerut sa revenim la firma, iar in acest moment s-a intamplat ceva distractiv: departamentul de personal ne-a cerut sa avem rabdare. In absenta noastra alti colegi au avansat, noi trecand astfel intr-un esalon secund. Apoi am cerut sa vorbim cu Salvemini despre pozitia noastra. A fost dragut si ne-a invitat la cina si ne-a oferit sansa unei noi aliante, cu SUA de exemplu"

Analiza atenta

Problema o reprezinta managementul resurselor umane in cadrul aliantelor dintre firme. Aspectele prezentate de studiu sunt:

  1. Problemele tipice de management al resurselor umane in aliante, in particular:

selectia, repartizarea si instalarea oamenilor;

managementul relatiei cu compania mama;

reintegrarea expatriatilor in organizatia mama.

  1. Nevoia de analiza a necesitatii de identitate ale indivizilor:

de cine apartin?

cui ii sunt loial?

ce interese sunt in joc?

  1. Nevoia de analiza a necesitatii de stabilitate a indivizilor:

ce se va intampla cu cariera mea?

in fata cui raspund cu privire la actiunile mele?

ce se va intampla la intoarcerea in firma?

  1. Nevoia de analiza a necesitatii de stabilitate a indivizilor:

ce pot invata din aceasta experienta?

Analiza studiului propune o serie de teme clasice de management al unei aliante:

comptibilitate intre parteneri (probleme de limba, diferente de cunostinte tehnice si know-how);



nepotrivirea structurala si organizationala a companiei mama (absenta rolurilor si pozitiilor devotate aliantei, lipsa unei strategii de resurse umane bine intelese);

efectele negative ale aliantei (conflicte interpersonale, demonstratii, incertitudini si inconveniente in roluri importante).

Comentariu asupra studiilor de caz italiene

Cazul SIP permite sa:

demonstram principalul fenomen al afacerii strategice si competitive, care determina cerinte organizationale noi in cadrul sistemelor, ca de exemplu cerinte de anticipare, flexibilitate, productivitate si participare, implicarea angajatilor;

scoatem in evidenta rolul critic de protectie al departamentului de resurse umane in procesul de schimbare organizationala.

Cazul Telespazio permite sa:

investigam functiei de resurse umane in legatura cu criteriul segmentarii clientilor interni;

investigam tema performantei departamentului de resurse umane;

exploram tema managementului resuselor umane ca serviciu.

Cazul Valma Industries permite sa:

aratam noi modele de dezvoltare economica care au un impact specific asupra nevoilor de schimbare din cadrul functiunii de resurse umane;

conectam aceste modele cu aparitia unui nou profil de abilitati si valori profesionale pentru specialistii in resurse umane.

Figura 9.1 Organigrama Valma Industries








Politica de confidentialitate





Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate