Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Afaceri


Index » business » Afaceri
» PREZENTAREA GENERALA TURBOMECANICA S.A. BUCURESTI


PREZENTAREA GENERALA TURBOMECANICA S.A. BUCURESTI




PREZENTAREA GENERALA

Denumirea societatii: S.C. TURBOMECANICA S.A. BUCURESTI

Forma juridica: Societate pe actiuni

Sediul principal: Strada B-ul Iuliu Maniu, nr.244, sector 6, Bucuresti

Capital social: 144.564.265.000 lei

Sectorul de activitate: -constructii de aeronave;

-reparatii aeronave.




Scurt istoric:

Societate Turbomecanica S.A. a fost infiintata in anul 1975, cu scopul de a produce motoare, ansamble mecanice si echipamente pentru aeronave, pentru dezvoltarea industriei aeronautice romane si pentru reluarea unei vechi traditii din constructia de motoare si aeronave din prima jumatate a secolului al-XX-lea.

Fazele evolutiei societatii:

  • Fabrica de motoare Bucuresti (1975-1977);
  • Intreprinderea Turbomecanica Bucuresti (1977-1990);
  • Societatea Turbomecanica S.A.

In cadrul industriei romanesti, Turbomecanica S.A. esti unicul producator de motoare

cu tubina de gaze si ansamble mecanice pentru aeronave, reprezentand un inalt nivel tehnolegic, gratie dotarii sale moderne si personalului tehnic-productiv de inalta calificare, specializat in tara si peste hotare.

In perioada 1993-1997 situatia societatii se imbunatateste, desfasurandu-se o

activitate profitabila, ca urmare a eforturilor si preocuparilor pentru:

  • depistarea de noi piete pentru produsele traditionale (Orientul Mijlociu si Indepartat, America de Sud, SUA, etc)

reorientarea productiei spre reparatii curente si capitale de motoare de aeronave, solicitate de piata fata de executia de produse noi care s-a micsorat, ajungand aproape de zero;

  • reorganizarea sectorului productiv al societatii pe doua divizii ( aeronautica si industriala ), dand astfel o importanta mai mare si produselor industriale, ceea ce a dus la marirea gradului de incercare a capacitatilor;
  • redimensionarea personalului companiei si modificarea structurii acesteia in vederea cresterii potentialului de cercetare-proiectare pentru a se putea introduce pe piata noi produse;
  • functionarea sectorului productiv prin organizarea acestuia in Centrul de productie si profit cu o gospodarire mai buna a patrimoniului propriu si o stimulare a initiativei personale, raspunzand totodata cerintelor de diversificare a productiei.

In noiembrie 1990, conform prevederilor Legii nr.15/1990 si a Hotararii de

Guvern nr. 242/1991 se infiiteaza societate comerciala Turbomecanica S.A., simultan fiind infiintata si S.C. Aeroth S.A. , prin desprinderea din fosta intreprindere Turbomecanica.

Organisme de management: -Adunarea generala a actionarilor (AGA);

-Consiliul de administratie;

-Directorul general;

-Directori executivi;

-Sefi de compartimente functionale si operationale;

-Maistri.

Obiectul de activitate:

  • proiectare, experimentare, dezvolatarea produselor si comercializarea in tara si in strainatate a motoarelor de aeronave, subansamblelor mecanice, agragatelor si echipamentelor, confectionarea pieselor, inclusiv activitatea de reparatii, servicii si asistenta tehnica;
  • proiectarea si productia de produse din domeniul industriei aeronautice, activitati de depozitare stocare de piese de schimb, utilaje, gabarite, echipamente, scule;
  • comercializarea si intermedierea livrarii de produse din domeniul aeronautic, etc.

Prezentare generala:- tipul de productie;

-capacitate de productie;

-tehnologiile folosite si starea tehnologica.

Produsul de fabricatie al firmei este structurat pe doua categorii de produse:

produse de aviatie ( turbomotoare, agregate ansamble mecanice pentru elicoptere si avioane);

produse industriale.

Productia are un caracter special, de unicat si serie mica. Activitate este structurata pe centre de productie si profit, fiecare centru fiind specific activitatii sale. Se

remarca existenta intregii palete de activitati incepand cu cea de proiectare si terminand cu montaj si deservire generala. Pregatirea fabricatiei este laborioasa datorita complexitatii tehnice a componentelor si a utilajelor pe care urmeaza a fi fabricate.

Principalele procese de fabricatie intalnite in cadrul firmei sunt:

  • prelucrari mecanice;
  • presaj;
  • sudura;
  • tratament termic;
  • acoperiri metalice;
  • procese neconventionale;
  • montaj, probe, expeditie.

Organizarea sistemului de productie este determinata atat de tipul semifabricatelor cat si de specificacitate lor, tinandu-se seama de faptul ca din procesul de productie lipesesc procedeele de obtinere a semifabricatelor ( cum sunt turnarea, forjarea) si a semifabricatelor ce pot produce pulberi in timpul fabricarii. Semifabricatele sunt impartite in doua categorii:

  1. dupa procedele tehnologice de obtinere a lor in :-turnate;

-forjate;

-laminate.

  1. dupa furnizori: -interne;

-externe/importate.

Prelucrarea pieselor se face pe grupe de masini, cu exceptia paletelor si pinioanelor care se prelucreaza pe quasi-linii tehnologice (deoarece paletele au profilul fie coada de randunica, fie con de brad sau cu nituri, iar materialele din care sunt confectionate pot fi din duraluminiu sau din otel).

Grupa de carcase se prelucreaza pe centre de prelucrare, formand o fabricatie independenta , fiecare centru de fabricare fiind pregatit si programat pentru mai multe tipuri de carcase.

Carcasele de motoare de elicopter sunt prelucrate final dintr-o singura prindere, pe centrele de prelucrare tip SIP/Elvetia, cu comanda numerica pe 5 axe , cu doua mese rotative, una orizontala si una verticala, cu o precizie de prelucrare foarte ridicata ( precizia de pozitionarea : 0.005 mm, indexarea mesei 5 sec., bataia maxima a conului: 0.002mm).

Centrele de prelucrare sunt dotate cu magazii de scule de la 20 la 50 de scule, prereglarea lor facandu-se pe masini speciale de prereglat, intr-un loc comun mai multor masini sau direct la masina.

Linia de prelucrare a paletelor este prevazuta cu masini de frezat, masini de brosat pentru profilele coada de randunica sau con de brad si masini de rectificat pentru profilele respective.

Specificul productiei a impus integritatea Sistemului de Asigurare a Calitatii

(SAC) pe intregul flux de fabricatie.

Principalele produse si servicii oferite:

  • reparati curente si capitale pentru motoarele TURMO IV C cu livrare pe piata interna;
  • reparatii curente si capitale a ansamblelor mecanice pentru elicopter IAR 330 PUMA cu livrare pe piata interna;
  • reparatii de echipamente pentru elicoptere inclusiv componentele de aviatie si piese de schimb cu livrare pe piata externa;
  • diverse produse cu livrare pe piata interna si externa.

Principalii furnizori: Principalii clienti:

  • Aeroteh; ALLIED SIGNAL;
  • Snfa; ELBIT;
  • Aerostar Bacau; G.E. INTERNATIONAL INC.;
  • Radet; HELENIC AERO SPACE;
  • Regab; IAI SHL;
  • Aral; TEHNOIMPORT;
  • Berimpex; UAE ARMED FORCES;
  • Iiruc; AEROTH;
  • Industria Franta; AVIOANE CROAIOVA;
  • Iova Prod SRL; CITC;
  • Castrol Romania. FRIGOCOM.

Resursele umane pot fi analizate din mai multe puncte de vedere: cantitativ, structural si calitativ. Dinamica efectivului de salariati pe total si pe categorii are menirea sa evidentieze o dimensiune a potentialului tehnico-economic legata de un factor de baza al productiei – munca.

Societatea comerciala Turomecanica S.A dispune de un personal inalt calificat ceea ce denota nivelul bun al calitatii productiei impuse de natura activitatii de productie specifica acestei societati comerciale. Majoritatea salariatilor societatii au vechime de munca de circa 20-30 ani ceea ce duce la acumularea unei importante experiente profesionale.

Din punct de vedere al pregatirii personalului se observa o situatie des intalnita in firmele romanesti, un numar mai mare de salariati cu pregatire superioare tehnica fata de cei cu studii superioare in domeniul economic sau juridic.

Lipsa de personal specializat economic este rezultatul politicii promovate (nu exista interes pentru recrutarea de economisti), dar si greutatile efective de recrutare a acestei categorii socio-profesionale (posibilitati de finantare limitate ale firmei, natura proceselor de munca).

Analiza diagnostic:

Analiza punctelor forte si slabe economice si manageriale

Analiza viabilitatii economice si manageriale se finalizeaza cu identificarea celor mai semnificative simptome pozitive si negative, si anume constatari cu privire la situatia economico-financiara si manageriala la SC “Turbomecanica” SA. Pe baza acestora se pot determina principalele puncte forte si slabe, ca etapa esentiala in proiectarea de recomandari.

Puncte forte economice si manageriale

Punctele forte, constituie atuurile societatii, zone dispunand de potential de viabilitate ridicat, ce trebuie valorificate corespunzator pentru buna functionalitate si eficienta a firmei.

Sintetizat, principalele puncte forte ale SC Turbomecanica S.A. sunt redate in tabelul urmator:

Sinteza punctelor forte

Nr.

Crt

Puncte forte

Termen de comparat

Cauze

Implicatii

Calitatea foarte buna a produselor, ce le face competitive pe piata

Concurenta

-Realizarea de investitii in tehnologie si utilaje;

-managementul cu parametrii calitativi corespunzatori (sistemul de asigurarea a calitatii a fost recent adaptat la ISO 9002);

-asigurarea cu personal cu pregatire profesionala adecvata.

recunoscuta ca furnizor in domeniul aeronautic de catre firme ca: Turbomeca (Franta), Rolls-Royce, Cyclon,etc

constituie un punct forte in ceea ce priveste ramura comerciala

Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitatii muncii in intervalul 1999-2001, cu o crestere de peste 110%.

Nivelul realizat in 1999

Cresterea volumului de productie;

Evolutia inflatiei;

Cresterea productivitatii orare a muncii;

Accentul pus pe latura calitativa a proceselor de munca

Se creeaza posibilitatea respectarii pricipalelor corelatii dintre indicatorii economici (desi ritmul de crestere al productivitatii a fost mai redus decat al celorlalti indicatori economici.

Prin structura organizational a societatii si regulamentele care normeaza aceste functiuni, autoritatea si

delegarea de autoritate sunt bine asigurate.

Cerintele manageriale

- Interesul deosebit al conducerii superioare pentru promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat;

-Dificultati inregistrate in functionarea activitatii firmei;

-Intensificarea concurentei nationale in domeniul productiei;

-Premise pentru implementarea unui sistem de management evoluat si pentru consolidarea activitatii firmei;

-Utilizarea mai buna a timpului de munca al managerului



Utilizarea unui numar ridicat de metode si tehnici de management (desi empirice din punct de vedere al respectarii normelor metodologice): elemente ale managementului prin obiective, prin bugete, sedinta, delegarea, diagnosticarea

Cerintele managementului stiintific

Interesul

deosebit al conducerii superioare pentru promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat;

Dificultati

inregistrate in functionarea activitatii firmei;

Intensifi-

carea concurentei nationale in domeniul productiei;

-Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice;

-Premise pentru implementarea unui sistem de management evoluat si pentru consolidarea activitatii firmei;

-Utilizarea mai buna a timpului de munca al managerului.

Puncte slabe economice si manageriale

In mod similar cu punctele forte, s-a realizat si o analiza a celor slabe avand in vedere predominanta simptomelor negative constatate in urma analizei viabilitatii economice si manageriale. Disfunctionalitatile au fost analizate pe baza aceluiasi model si sintetizate astfel:

Sinteza punctelor slabe

Nr.

Crt.

Puncte slabe

Termen de comparatie

Cauze

Implicatii

Grad ridicat de uzura fizica si morala a mijloacelor fixe (cea fizica peste 30%).

Cerintele economiei de piata

-Activitate investitionala redusa;

-Perioada de inlocuire este foarte mica;

-Lipsa de lichiditati;

-Lipsa unor masini de mare performanta.

-Diminuarea calitatii;

Disfunctionalitati in derularea fluxului tehnologic;

-Premise pentru o evolutie nerentabila.

Lichiditatea partiala si solvabilitatea patrimoniala au o tendinta de scadere datorita cresterii ratei datoriilor.

Nivelul inregistrat in perioada de referinta si nivelul considerat normal pentru o intreprindere

-Evolutiile negative ale unor indicatori economici, in special profitul;

-Cresterea relativa a cheltuielilor in cadrul veniturilor.

-Premise pentru ajungerea intreprinderii in incapacitate de plata.

Reducerea comercializarii produselor firmei pe piata interna

Nivelul vanzarilor pe piata interna

-criza cu care se confrunta in prezent industria aeronautica romana;

-produsele de baza si traditonale nu mai sunt competitive si au depasit faza de maturitate

-regresul economic al firmei;

-efectarea imaginii firmei pe piata interna;

-piata este saturata de produse traditionale ale sociatatii analizate;

Structura nefavorabila a personalului (existenta unui numar mic al personalului cu varsta sub 25 de ani )

Structura personalului

-lipsa de interes pentru studentii proaspat absolventi;

-dificultati in cadrul managemetului resurselor umane;

-lipsa de interes a unor manageri;

-lipsa de experienta a candidatilor cu varsta sub 25 de ani.

-reducere a productivitatii muncii;

Recomandari

Considerand principalele disfunctionalitati si aspecte pozitive prezentate in etapele anterioare, vom evidentia o serie de recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul societatii “Turbomecanica” SA, recomandari de importanta majora daca ne referim la situatia economico-financiara a firmei.

In tabelul urmator vor fi prezentate cele mai semnificative si oportune recomandari strategico-tactice:

Nr.

Crt.

Recomandari

Cauze avute in vedere

Efecte

Elaborarea de strategii si politici globale si partial realiste la nivelul compartimentului de Management- strategii, axate pe studii de diagnosticare, de piata, ecologice, de prognoza.

-Promovarea unui sistem de management cu caracter empiric;

-Lipsa unor proiectii strategice judicios formulate

-Imprimarea unui caracter stiintific al managementului;

-Reconsiderarea importantei functiei de previziune;

-Premise pentru eficientizarea firmei.

Previziunea, calcularea si urmarirea mai riguroasa a cheltuielilor.

-Dimensiunea ridicata a costurilor fata de venituri;

-Depasirea normelor de consum;

-Lipsa unui control financiar eficient;

-Reducerea volumului cheltuielilor.

Efectuarea unor modernizari la nivel de masini, utilaje, instalatii cu grad de uzura fizica si morala ridicat.

-Sporirea gradului de uzura a mijloacelor fixe;

-Defectarea utilajelor, intreruperi in procesul de productie.

-Ridicarea nivelului competitiv al produselor;

-Asigurarea functionalitatii fluxului tehnologic.

Implementarea si utilizarea unui instrumentar managerial, a unor sisteme, metode, tehnici evoluate de management.

-Disfunctionalitatile inregistrate in activitatea economica si manageriala;

-Insuficienta cunoastere a unor probleme metodologice;

-Acordarea prioritatii aspectelor de productie.

-Crearea premiselor necesare pentru remodelarea componentelor sistemului de management si exercitarea unui management performant

-Amplificarea performantelor in activitatea societatii.

STRATEGIA S.C. TURBOMECANICA S.A.

Formularea misiunii firmei

S.C. Turbomecanica S.A. este inclusa in Industria Aerospatiala Romana, iar strategia firmei este in concordanta cu cerintele si directiile strategice ale Industriei Aerospatiale.

O strategie incepe intotdeauna prin elaborarea misiunii firmei care consta in enuntarea cuprinzatoarea a scopurilor fundamentale si a conceptiei (filozofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de organizatii similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita. Misiunea S.C. Turbomecanica S.A. este urmatoarea:



Scopul principal:

Consolidarea capacitatii de aparare a Romaniei, prin pastrarea S.C. Turbomecanica

S.A. ca o componenta importanta si indispensabila a Industriei de Aparare a tarii si oferirea pietei interne si externe de produse si servicii, din grupa CAEN 353, la nivelul de competitivitate al produselor si serviciilor similare de pe piata externa.

Ce realizeaza firma:

Domeniul de actiune al firmei il reprezinta constructiile si reparatii de aeronave.Pe

langa acesta S.C. Turbomecanica S.A. mai realizeaza si activitati de depozitare-stocare de piese de schimb, utilaje. gabarite, echipamente, scule. Un alt domeniu de actiune il reprezinta si comercializarea si intermedierea livrarii de produse din domeniul aeronautic.

Toate activitatile societatii comerciale vor fi in concordanta cu responsabilitatile ei fata de stakeholderi. Managerii S.C. Turbomecanica S.A. prezinta convingerea ca misiune, scopurile si obiectivele propuse se vor realiza printr-o restructurare globala si profunda, prin valorificarea potentialului uman, tehnic, tehnologic si de know-how de care dispune organizatia.

Unde actioneaza:

S.C. Turbomecanica S.A. are piete de desfacere atat in tara, cat si in strainatate.

Furnizorii sunt in majoritate din Romania, dar exista si contracte cu furnizori straini, in special din Franta si Germania. Clientii societatii comerciale sunt atat din tara cat si din strainatate. Piata de desfacere cea mai profitabila este insa cea externa, in tara existand o diminuare a cererii pentru produsele traditionale fabricate de Turbomecanica S.A. datorita unor circumstante economice si politice.

Stabilirea obiectivelor strategice:

Scopul pentru care a fost infiintata S.C. Turbomecanica S.A. este relanasarea economica a Industriei de Apararea a Romaniei. Obiectivele strategice ale firmei au in vedere un orizont de timp de 5 ani si se refera la ansamblul activitatilor organizatiei.

Obiectivele strategice ale firmei sunt atat de natura economica cat si sociala. Potrivit informatiilor existente s-au previzionat urmatoarele obiective economice:

(a)    Cresterea cu minim 30% a profitului brut al societatii in fiecare din anii intervalului de previziune, fata de anul precedent;

(b)   Cresterea exportului la minim 70% din cifra de afaceri a societatii pana in anul 2006 si in special a produselor care contin un grad inalt de prelucrare si cu o valoare a daugata incorporata mare;

(c)    Restructurarea S.C. Turbomecanica S.A. pana la sfarsitul anului 2004 in ceea ce priveste sistemul de management, structura manageriala, restructurarea proprietatii, restructurarea fortei de munca, resctructurare tehnica si tehnilogica pana la sfarsitul anului 2004;

(d)   Infiintarea de joint-venture cu parteneri externi pana la sfarsitul anului 2005, in vederea atingerii unui volum mare de investitii directe starine, in special din tarile UE, realizarii transferului de tehnologie si valorificarii comerciale a produselor de cercetare-dezvoltare.

(e)    Promovarea unor proiecte de engineering financiar in domeiul aeronautic si spatial prin utilizare angajamentului de “offset”, inclusiv pentru achizitionarea in acest sistem, a unor utilaje multifunctionale care sa permita largirea gamei de produse cu desfaceri asigurate pana in anul 2006;

(f)    Pentru armonizarea directiilor strategice ale S.C. Turbomecanica S.A. si integrarea Romaniei in circuitele de cooperare tehnologica internationala de profil trebuiesc avute in vedere pentru urmatorii 3 ani politicile European Space Agency, in special Planul Master de Tehnologie (ESA TMP). S-a propus ca pentru implementare acestui plan sa se aloce 8% din bugetul total al ESCA in intervalul 2003 –2008;

(g)   Cresterea productivitatii in procesul de productie prin utilaje mai performante care vor fi achizitionate in martie 2004 si prin eliminarea timpilor morti;

(h)   Cresterea profitabilitatii capitalului social de la 32.5% in anul 2003 la 48.9% in anul 2004;

(i)     Penetrare si castigarea de noi piete externe pe care se vor efectua transferuri tehnologice de reparatii si modernizari de avioane si elicoptere militare si civile.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategia firmelor romanesti, dar cu o arie de extindere mult mai mare in urmatorii ani. Obiectivele sociale avute in vedere Turbomecanica S.A. sunt:

(a)    Desi S.C. Turbomecanica S.A. face parte din categoria firmelor cu impact “neglijabil-mediu”, in urmatorii 2 ani trebuie avut in vedere o politica activa de protectie a mediului prin achizitionarea de instalatii speciale de captare a deseurilor;

(b)   Datorita conditiilor politice in special si din cauza trasaturilor specifice ale mediului de afaceri se impune o scadere a numarului de salariati de la 2680 la 970 la sfarsitul anului 2003;

(c)    Printre programele avute in vedere in perstectiva apropiata (anul urmator) sau in urmatorii 5 ani se numara: programe de extindere si diversificare a colaborarii cu partenerii externi in domeniul fabricatiei de componente pentru industria aeronautica, programe de dezvoltare si modernizaref a capacitatilor de productie;

(d)   dezvoltarea si crearea conditiilor de pastrare a specialistilor din domeniul aeronautic pe care firma ii are, precum si stimularea acestora in vederea cresterii aportului lor creativ, inovativ, pentru dezvoltarea de noi produse si servicii competitive, atat pe plan national cat si international.

Toate aceste obiective fundamentale pot fi defalcate in obiective derivate de

gradul I si II, obiective specifice si individuale, impartite pe intervale de timp mai reduse si care se regasesc in politicile globale sau partiale elaborate anul.

Conturarea principalelor optiuni strategice

Pentru relizarea obiectivelor strategice est necesara conceperea si operationalizarea unor modalitati specifice in vederea materializarii lor. Printre aceste optiuni cele mai semnificative sunt:

(a)    Modernizarea, retehnologizarea si optimizarea fluxurilor tehnologice ale

firmei. O asemenea modalitate de realizare a obiectivelor strategice este posibila si realizabila in urmatorii 2 ani deoarece a avut loc atat o uzura fizica cat si morala a echipamentelor de productie cu care este dotata firma conducand la un randament scazut precum si la costuri ridicate de materiale, semifaricate, energie, gaze naturale, manopera, piese de schimb, intretinere si reparatii. Pentru realizarea obiectivelor propuse sunt avute in vedere atat programe noi de modernizare a fluxurilor tehnologice cat si cooperari internationale.

Optiunea conducerii de nivel superior este urmatoarea:

-anul 2003

programe de cercetare-dezvoltare pentru produse militare cu finantare de a bugetul statului sau cofinatare;

programe de asimilare a reparatiei motoarelor ALLISON T56 ce echipeaza aeronava HERCULCES C130 cu finatare de la beneficiar si cofinantare;

cooperare industriala indirecta de afaceri, in activitati aeronautice si neaeronautice;

-perioada 2004-2006

programe de modernizare a sistemului informatic in cadrul societatii cu finantare proprie;

programe de implementare si modernizarea a sistemului SIX SIGMA in intreaga societate si pentru toate activitatile acesteia;

extinderea activitatii si la constructia, reparatia si modernizarea avioanelor si elicopterelor militare;

asimilarea reparatiei/modernizarii altor tipuri de avioane si elicoptere produse in Est prin utilizarea tehnologiilor avansate din Vest;

constructie, reparatia si modernizarea avioanelor si elicopterelor/ subansamblelor pentru aviatia civila, militara si sportiva;

-anul 2007

achizitionarea unei linii moderne de fabricatie in vederea obtinerii produselor din grupa CAEN 353;

parteneriat cu participare la risc (venture partenership), cooperare industriala directa avand ca obiectiv fabricatie, montajul, pregatirea pentru client, modificari, intretinerea produselor care urmeaza a fi comercializate;

implementarea Planului Master de Tehnologie- ESA. Acest plan tehnologic trebuie sa fie orientat catre produse, cum ar fi echipamente, componente si software pentru programe si misiuni spatiale, conform cu cerintele tehnologice stabilite. Planul de stabilire a prioritatilor trebuie sa fie realizat impunand tehnologiile pe baza impactului lor competitiv.

Acest plan se realizeaza pe baza unui program de investitii sustinut de ESA in perioada 2000-2006.

In acest timp se apreciaza ca se faciliteaza exportul direct in tarile din vecinatatea Romaniei, care nu dispun de o dotare tehnica si tehnologica mai buna si care nu au posibilitate de a executa aeronave asemanatoare.

(b)   Divesificarea productiei:

O solutie strategica pentru actiunile ample de restructurare diversificarea productiei in functie de noile cerinte ale pietei interne si externe. Tinand cont de strategia companiei, o atentie speciala se acorda politicii de calitate. Aceste lucru se realizeaza cu succes in primul rand prin introducerea unui sistem de fabricatie orientat spre a satisface cerintele speciale ale domeniului. Controlul calitatii va fi integrat fiecarei activitati de la proiectare la product-support.

Pana in 2004 va fi introdus un sistem de calitate specific in functie de cerintele domeniului, sistem recunoscut de companii licentiatoare ( Rolls-Royce si Turbomeca).

Obiectivul principal al politicii de calitate la S.C. Turbomecanica S.A. consta in implicarea permanenta si constienta care sa satisfaca cerintele beneficiarului. Sistemul de asigurarea a calitatii a fost recent adaptat la ISO 9002. Integrate standardelor aeronautice mondiale, S.C. Turbomecanica S.A. a fost prima companie din Romania care a primit certificatul ISO 9002.

(c)    Informatizarea societatii comerciale

O asemenea modalitate de realizarea a obiectivelor startegice poate fi integrata in reproiectarea de ansamblu al sistemului managerial, insa abordarea ei individuala scoate in evidenta eficienta acestei optiuni strategice.

Rationalizarea sistemului informational, actiune de amploare, concretizata prin:

-imbunatatirea gradului de dotare a firmei cu echipamente informatice (programe, sisteme de gestiune a bazelor de date) care sa permita conctarea in retea a tuturor utilizatorilor din societate;

-instruirea personalului existent prin oraganizarea de cursuri in domeniul informatic;

-stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare a acestora;

-constituirea bancilor interne de date;

- elaborarea programelor si constituirea unei biblioteci de programe;

- testarea sistemului informatic;

- formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

- racordarea la reteaua internationala.

Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic include:

-resursele materiale;

-resursele financiare;

-resursele umane;

-resursele informationale;

Resursele materiale au in vedere echipamentele de productie, materiile prime, materialele, energie, combustibil, gaze naturale, etc.ce urmeaza a fi dimensionate functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Materialele prime de baza folosite in cadrul productiei societatii Turbomecanica S.A. sunt: laminate, semifabricate, parti aeronave, rulmenti, pulberi metalice, vopsele, grunduri, masticuri, adezivi, uleiuri, SDU-uri, etc.

Resursele financiare

Sursele de finantare vor fi: -surse proprii;

-surse atrase de la bugetul de stat si beneficiari.

Necesarul de fonduri pentru pentru derularea actiunilor de retehnologizare se ridica la suma de 1.6 miliarde EURO si sunt finantati din bugetul ESCA(European Space Agency).

Sursele proprii sunt constituite din:

-amortizarea activelor fixe;

- fondul propriu de dezvoltare constituit prin prelevarea unei parti din

profitul net a unei cote de pana la 55%;

Elaborarea strategiei globale

Strategia globala se refera nemijlocit la ansamblul activitatilor organizatiei, concretizandu-se in planuri sau programe vizand societatea comerciala in ansamblul sau.

Configuratia de ansamblu a strategie globale este prezentata in urmatorul tabel:

Obiective

fundamentale

Obiective derivate

de gradul I

Obiective derivate

de gradul II

Activitati

necesare

1. Cresterea cu minim 30% a profitului brut fata de realizarile anului precedent

1.1.Amplificarea anuala a veniturilor cu minimum 25%

1.1.1. Cresterea cifrei de afaceri pe piata externa cu 10%

Fabricatie

Vanzari

Marketing

Aprovizionare



Motivarea personalului

Organizare manageriala

1.1.2. Asigurarea comercializarii a cel putin 15% din productia

fabricata pe piata externa

Marketing

Export-Import

Aprovizionare

Fabricatie

CTC

Organizare manageriala

Motivarea personalului

1.2.Diminuare relativa a costurilor de productie in venituri cu aproximativ 13%

1.2.1. Imbunatatirea calitatii produselor prin alinierea la standardele internationale ISO9002

CTC

AQ

Motivarea personalului

Instruirea salariatilor

Fabricatia

Investitii

1.3. Derularea activitatilor firmei in conditiile respectarii corelatiilor dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii, precum si dintre dinamica productivitatii muncii si a salariului mediu (Ica>IFs>INs; IW>Is)

1.3.1. Preocupare reala pentru formare si promovarea competentei profesionale atat la nivelul managementului la nivel superior cat si la nivelul personalului de executie

Perfectionarea personalului

Motivarea personalului

Financiara

2.Remodelarea sistemului de management al    S.C. Turbomecanica S.A. pana la sfarsitul anului 2003, implementarea noului sistem managerial in anul 2004

2.1. Elaborare studiului de reproiectare a sistemului managerial pana in iulie 2004

2.1.1. Elaborarea de studii de remodelare pe principalele componente manageriale (metodolo-

gica, decizionala, informationala, organi-

zatorica)

2.2. Implementarea solutiilor manageriale pana la sfarsitul anului 2004

2.2.1.Pregatirea climatului organizatiei prin organizarea de intalniri cu salariatii implicati nemijlocit in opertionalizarea schimbarilor strategico-tactice incepand cu managerii si continuind cu personalul societatii.

Perfectionarea personalului

Financiara

Bugetare

Previzionare

Motivarea personalului

2.2.2.Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune si elaborarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiune necesare pentru implementarea managementului prin obiective combinat cu cel prin bugete

Bugetare

Organizare manageriala

Informatica

Activitati previzionare

3.Cresterea profitabilita-

tii capitalului social la aproximativ 48,9%

3.1.Amplificarea anuala a veniturilor cu minimum 25%

3.1.1 Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna cu 12,5%

Fabricatie

Vanzari

Marketing

Aprovizionare

Motivarea personalului

Organizare manageriala

Implementarea strategiei

Se recomanda managerului de nivel superior al SC Turbomecanica SA luarea in considerarea a urmatoarelor aspecte legate de implementarea atat a strategiei globale cat si a celor partiale:

1. Pregatirea implementarii

pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin implementarea strategiei manageriale. Acesta are in vedere minimizarea rezistentei la schimbari, inevitabile din partea personalului, si a obtinerii unei implicari pozitive cat mai consistente a acestuia. In acest sens se recomanda:

stadiul I – pregatirea mangeriala a managerilor de nivel superior;

stadiul II – pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale ( unii sunt responsabili de centrele de gestiune);

stadiul III – pregatirea mangeriala si economica a celorlalte categorii de specialisti, implicate nemijlocit in implementarea strategiei.

asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale etc. necesare operationalizarii strategiei. Aceasta presupune:

achizitionarea echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor strategice;

constituirea surselor de finantare;

stabilirea necesarului de personal de management si executie, asigurarea acoperirii acestuia, functie de intrarea in functiune a fiecarei noi linii de fabricatie;

incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime si materiale auxiliare;

asigurarea resurselor materiale ( laminate, semifabricate, parti aeronave, rulmenti, pulberi metalice, etc) corelativ cu programul de fabricatie al fiecarui an al perioadei de previziune;

furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice a materialului informational elaborat de specialisti (strategia, studiul de reproiectare manageriala, studiul de fezabilitate, etc), pentru a se facilita cunoasterea in detaliu a cunostintelor si modului de aplicare a acestora.

2. Remodelarea mangeriala

Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a managerilor si executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este necesara o remodelare generala sau partiala a sistemului de management, corespunzatoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si ai componentelor sale majore (organizatorica, decizionala, informationala, metodologica), facilitandu-se operationalizarea unor optiuni strategice si, implicit, relizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei.

Prin reproiectare se asigura atat o flexibilitate a sistemului de mangement, cat si o amplificare a capacitatii acestuia de a recepta, sustine si aplice noul, generat de schimbare. Concluzionand, putem spune ca remodelarea mangementului firmei constituie fundamentul aplicarii strategiei.

3.Operarea schimbarilor strategice

Definirea si operationalizarea programului de pregatire si remodelare generala sau partiala a managementului societatii comerciale permit aplicare efectiva a schimbarilor strategice preconizate.

Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentale, in cadrul scenariului strategic, implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre aceste vizeaza aspecte tehnice, economice, umane, mangeriale.

Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proce complex, adesea dificil, in care intervin variabile diverse, de a caror cunoastere si stapanire depinde succesul strategiei firmei.

4. Evaluarea strategiei

In esenta, in acesta faza se realizeaza o permanenta comparare a rezultatelor obtiunute din operationalizarea solutiilor strategice de concretizare a misiunii societatii comerciale si de realizare a obiectivelor fundamentale cu efecte generate de acest proces.

Evaluarea strategiei este necesar sa cuprinda atat efectele cunatificabile, concretizate in sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor startegice, cat si efectele necuantificabile.

Proiect practica

S.C. Turbomecanica S.A.

Ispas Alexandra Manuela

Grupa 158

Seria C








Politica de confidentialitate





Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate