 |
|
 |  |
|
|
| |
 | Afaceri | Agricultura | Economie | Management | Marketing | Protectia muncii |
| Transporturi |
UNIVERSITATEA DE VEST "VASILE GOLDIS" ARAD
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA:
LUCRARE DE LICENTA
PLANUL DE MARKETING in cadrul S.C. SANAMED S.R.L.
CAPITOLUL I
Mediul de functionare a intreprinderi si rolul lui in activitatea de marketing
Conceptia de marketing a intreprinderii moderne ridica la rangul de necesitate orientarea ei spre exterior, deoarece ea trebuie sa produca si sa ofere pietii numai ceea ce se cere efectiv si deci se poate vinde, orientandu-si astfel intreaga activitate in functie de dorintele si necesitatile cumparatorului. Aceasta presupune incadrarea ei in structura mediului ambiant, sincronizarea activitatii sale cu dinamismul, formele si directia evolutiei acestui mediu.
Mediul de marketing, constituit din ansamblul factorilor cu care intreprinderea trebuie sa convietuiasca, care de obicei ii scapa de sub control, influenteaza relatia sa cu clientii, astfel incat supravietuirea si prosperitatea sa este conditionata de cerintele lui.
Insemnatatea cunoasterii si analizei mediului de marketing al intreprinderii
Intreprinderea, privita ca sistem complex, deschis si dinamic, cu caracter preponderent operational, in sens generic, este un grup de persoane organizat, potrivit unor cerinte economice, tehnologice, juridice si sociale care concepe si desfasoara un ansamblu de activitati utile ce se concretizeaza in bunuri si servicii destinate vanzarii, cu scopul obtinerii unui profit cat mai mare.
Atingerea acestui tel impune identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor si corelarea activitatii intreprinderii cu schimbarile frecvente si importante ce au devenit o regula generala a mediului de marketing. De aceea, cunoasterea mediului si a interdependentelor mediu-intreprindere constituie o problema de maxima importanta care-i asigura functionalitatea rationala si in final succesul in afaceri.
Pentru orice intreprindere cunoasterea si analiza mediului ambiant, a fizionomiei si mecanismului sau de functionare reprezinta punctul de unde incepe identificarea oportunitatilor, dar si a pericolelor, a amenintarilor ce se prefigureaza la adresa sa. De aceea se impune cu necesitate cunoasterea continutului si a cerintelor mediului, precum si a modificarilor cantitative si calitative care apar in sfera lui, chiar anticiparea evolutiei viitoare a mediului, astfel incat intreprinderea sa se poata adapta la noua lui structura.
Cunoasterea caracteristicilor si a mutatiilor intervenite in structura mediului ambiant este o conditie fundamentala a satisfacerii unei anumite categorii de trebuinte de catre intreprindere, necesitati aflate in continua crestere si diversificare, care trebuie sa stea la baza elaborarii unor strategii realiste, bine fundamentate stiintific. De asemenea, asigurarea resurselor materiale, financiare, informationale si umane de care intreprinderea are nevoie pentru desfasurarea unei activitati in conditii de maxima eficienta, solicita cunoasterea in detaliu a factorilor de mediu care o influenteaza, factori care constituie o premiza esentiala in adoptarea si aplicarea deciziilor si actiunilor ca expresie a necesitatilor si oportunitatilor prezente si de perspectiva.
Insusirea opticii de marketing si aplicarea ei realista presupune si o anumita capacitate de adaptare a intreprinderii la mediu, intrucat modificarile acestuia pot avea si efecte pozitive si negative. Astfel, mediul de marketing poate determina oportunitati de sporire a afacerilor cu clientii existenti sau cu altii noi, sau poate serios deteriora capacitatea de satisfacere a necesitatilor clientilor, prin nepotrivirea cererii cu oferta. Prin urmare, nu este suficient sa cunosti si sa te adaptezi la mediu, ci este nevoie de capacitate de mobilizare si coordonare pentru adaptarea operativa a activitatii la noile cerinte.
Este foarte important sa se inteleaga ca intreprinderea nu se afla in opozitie cu mediul de marketing, ea fiind chiar o componenta a acestuia care exercita influenta asupra mediului, altfel spus exercita un rol activ asupra lui. De asemenea, trebuie tinut seama de faptul ca mediul de marketing nu este in mod automat ostil, restrictiv, primejdios, ci dimpotriva ii ofera sanse, ocazii, favorabile, situatii benefice pentru mentinerea pozitiei si chiar accentuarea ei pe piata.
Mediul de marketing, reprezentat de fortele externe ale intreprinderii, influenteaza direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activitatile si rezultatele acestora, jucand un rol extrem de important in viata intreprinderilor. De aceea specialisti considera ca analiza mediului si adoptarea unui "proces sistematic de identificare a schimbarilor semnificative" este foarte important pentru a prognoza impactul ce-l poate avea asupra organizatiei (E. Hill & T. O'Sullivan - Op. cit. p.51).
In acest scop, s-au elaborat o serie de metode de analiza a mediului (se utilizeaza mai multi termeni sinonimi in literatura de specialitate, cel mai frecvent utilizati fiind: scanare, previzionare, culegere de date, cercetare externa, control, redarea informatiilor externe) cele mai cunoscute fiind: managementul semnalului slab; Quest (Quick Environment Scanning Technique) si sistemele formale de explorare a mediului.
Apreciem, ca deosebit de practica modalitatea celor patru pasi pe care o propun E. Hill & T. O'Sullivan (Op. cit. p.51). Primul pas este observarea continua ce da posibilitatea desprinderii in faza initiala a modificarilor si adoptarii deciziilor corespunzatoare.
Al doilea pas este monitorizarea ce presupune colectarea informatiilor ce dau posibilitatea remarcarii tendintelor care indica oportunitati sau primejdii.
Al treilea pas este prognozarea, prin care se determina aria, viteza si intensitatea modificarilor cu ajutorul tehnicilor specifice si se elaboreaza scenarii.
Al
patrulea pas este analiza posibilelor consecinte asupra
activitatii intreprinderii. Impactul probabil asupra organizatiei se poate
materializa in patru categorii de raspuns la schimbarile de mediu, ce
impun ca tactica:
1. marketing activ - cand schimbarea este clara si impactul este semnificativ;
2. planuri pentru orice eventualitate - cand probabilitatea schimbarii este mica dar impactul este mare;
3. monitorizare - cand schimbari pot sa apara, dar efectele nu sunt importante;
4. revizuire periodica - cand si posibilitatile schimbarii si impactul sunt de mica intensitate.
Fig. 3.1. Categorii de raspuns la schimbari de mediu. (E. Hill & T. O'Sullivan Op. cit. p.52).
Preocuparea specialistilor teoreticieni si practicieni de a analiza mediul este determinata de faptul ca in prezent organizatiile functioneaza intr-un mediu concurential si foarte dinamic mai ales datorita evolutiei fara precedent a tehnologiei, un mediu in care apar noi legi, se utilizeaza strategii concrete de cucerire a pietelor, scade fidelitatea cumparatorilor mai ales datorita unei accelerate diversificari a produselor si serviciilor oferite de producatori.
De aceea, mediul de marketing trebuie supravegheat si analizat pentru a intui cat mai corect natura si dimensiunile potentialelor schimbari ce se prefigureaza, iar in functie de acestea sa se pregateasca planuri concrete de raspuns, prin care sa se pregateasca extinderea grupurilor tinta si redefinirea activitatilor de marketing.
Studiile efectuate in SUA si Europa au evidentiat importantele avantaje pe care intreprinderile le pot avea in urma analizei mediului, intre acestea cele mai importante ar fi: (M. J. Thomas - Op. cit. p.75).
- constientizarea mai puternica din partea echipei manageriale privind modificarile survenite in mediul de afaceri;
- planificarea strategica si decizii mai eficiente;
- eficienta sporita de conducere;
- analize industriale si de piata mai bune;
- rezultate superioare in activitatea externa;
- alocarea mai eficienta a resurselor;
- planificarea mai eficienta a consumului de energie.
De asemenea, studiile respective au tras concluzii interesante si cu privire la factorii cei mai importanti de care trebuie sa tina seama orice manager.
In concluzie, cunoasterea si anticiparea evolutiei mediului devine atat de importanta incat "analiza mediului trebuie structurata pentru a satisface nevoile celor care iau decizii" (M. J. Baker - Op. cit. p.47) cu atat mai mult cu cat exista deja instrumente si tehnici specifice.
1.2.Continutul si rolul mediului de marketing
Mediul de marketing al intreprinderii trebuie privit ca un ansamblu al subiectilor, fortelor si conditiilor interne si externe, in interiorul si sub actiunea carora managerul stabileste si mentine relatiile cu clientii. El constituie premiza si cadrul ce asigura elaborarea celei mai adecvate strategii de marketing tinand seama atat de forta cat si de slabiciunile intreprinderii, atat de punctele tari cat si de cele slabe.
Viziunea intreprinderii asupra mediului in care isi desfasoara activitatea are implicatii ample asupra complexitatii sarcinilor de analiza si previzionare. De aceea, conceptul de mediu de marketing pentru manager trebuie sa fie clar conturat astfel incat sa poata identifica factorii cei mai importanti in functie de care vor evolua modificarile esentiale.
Mediul general de marketing are doua componente: mediul intern si mediul extern, caracterizate prin elemente specifice si modalitati proprii de actiune in cadrul intreprinderii (Fig.3.2.).
Fig.3.2.
In literatura de specialitate se remarca preocuparea pentru analiza mediului extern, pentru unii autori mediul intern fiind o componenta a micromediului (Ph. Kotler - Principiile marketingului - Teora 1998 pag.178-179).
Desigur, pentru activitatea de marketing rolul esential il are mediul extern al organizatiei, dar insusirea opticii de marketing, nu numai ca nu poate face abstractie, dar nu poate sa ignore mediul intern al organizatiei, deoarece strategia de marketing in special, politica de marketing in general, sunt doua parti ale strategiei si respectiv politicii intreprinderii.
Mediul de marketing intern al intreprinderii reflecta totalitatea activitatilor si conditiilor in care compartimentul de marketing isi desfasoara activitatea, precum si raporturile pe care el le intretine cu celelalte compartimente ale intreprinderii. El "are un rol deosebit asupra oportunitatii, organizarii si eficientei mixului de marketing reprezentand cadrul ce trebuie adaptat cerintelor mediului extern si totodata, sistemul care aplica si verifica orientarile si schimbarile impuse de activitatile de marketing" (V. Munteanu (coord.) op. cit. p.54).
In ceea ce priveste structura mediului intern, exista de asemenea mai multe puncte de vedere (vezi V. Munteanu (coord.) - op. cit. p.54-55, V. Olteanu - op. cit. p.104, Ph. Kotler - Op. cit p.178-179), fiecare insa pune accent pe unele elemente fara a le exclude pe celelalte.
Consideram, ca in viziunea de marketing, rolul compartimentului de marketing sporeste substantial in cadrul organizatiei si ca urmare, mediul intern de marketing devine mult mai important decat in trecut. Dar, in activitatea lor, managerii de marketing trebuie sa conlucreze cu managerii celorlalte compartimente: cercetare-dezvoltare, productie, aprovizionare, financiar-contabil, personal, si evident cu conducerea superioara a intreprinderii, atat in elaborarea politicii de marketing cat si in indeplinirea ei, in asa fel incat intreprinderea sa-si poata atinge obiectivul suprem - obtinerea unui profit cat mai mare prin satisfacerea in cele mai bune conditii a cerintelor clientilor.
Prin urmare, sunt componente ale mediului intern de marketing ale intreprinderii: conducerea si stilul de conducere al acesteia, organizarea interna reflectata in organigrama, resursele materiale si umane si bineinteles variabilele ce alcatuiesc mixul de marketing. Ele reflecta atat motivatia ce sta la baza activitatii intreprinderii cat si experienta sa tehnica, comerciala, comunicationala, accesibilitatea la informatie, etc.
Desigur, conducerea si organizarea interna a intreprinderii, stilul de conducere practicat de manageri, joaca un rol esential, deoarece in final adoptarea unei anumite strategii si tactici, depinde de atitudinea conducerii, de optica in care aceasta abordeaza desfasurarea intregii activitati.
Maniera in care se realizeaza conexiunea acestora cu mediul extern al intreprinderii se exprima in final, in succesul firmei.
Mediul de marketing extern reflecta ansamblul factorilor ce exercita direct sau indirect influente asupra intreprinderii si se afla in afara sistemului ei de control, dar care determina performantele ei. El are doua componente: micromediul si macromediul (vezi fig. 3.3).
Fig. 3.3
1.3. Mediul de marketing extern - componenta esentiala
Datorita complexitatii si multidimensionalitatii mediului in care isi desfasoara activitatea intreprinderea, in literatura de specialitate exista inca numeroase puncte de vedere cu privire la conceptul de mediu extern. Astfel, la modul cel mai general, Ph. Kotler considera ca mediul extern reprezinta totalitatea fortelor necontrolabile la care intreprinderea trebuie sa-si adapteze politica si se constituie din participantii si fortele externe care influenteaza asupra posibilitatilor intreprinderii de a dezvolta si mentine tranzactii avantajoase (Ph. Kotler, Principles of marketink, Third Edition, Prentice Hall Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1989, p.124), M. Marchesnay precizeaza ca mediul este constituit din ansamblul organizatiilor, activelor si factorilor a caror existenta este susceptibila de a influenta comportamentul si performantele intreprinderii (M. Marchesnay, Economie d'entreprise, Collection Gestion, Paris, 1991,p.91), iar C. Florescu subliniaza ca: "mediul apare alcatuit dintr-o retea de variabile exogene, carora intreprinderea le opune propriile sale resurse-umane, materiale si financiare-respectiv, un set de variabile endogene"(C. Florescu (coordonator), Marketing, Marketer, Bucuresti, 1992, p.49). Desi aparent diferite, cele trei definitii selectate, ca si altele, reliefeaza faptul ca mediul extern exprima ansamblul conditiilor de natura eterogena ce exercita influenta directa sau indirecta asupra modului in care intreprinderea isi desfasoara activitatea, constituind cadrul de manifestare a acesteia, cadru capabil sa surprinda evolutiile convergente si divergente dintre componentele sale care pot sa favorizeze sau sa franeze derularea actiunilor ei.Daca avem in vedere locul si rolul participantilor la acest cadru de desfasurare a activitatii intreprinderii, interactiunea si intensitatea cu care actioneaza fortele constitutive, influentele pe care le exercita, putem delimita doua componente: micromediul si macromediul.
Micromediul este reprezentat de participantii la mediul cel mai apropiat al intreprinderii si care afecteaza posibilitatile ei de a-si deservi clientii.
Macromediul este desemnat de fortele societale cu raza mare de actiune, care afecteaza toti participantii la micromediul intreprinderii.
Delimitarea celor doua componente ale mediului ambiant are mare importanta in planul organizarii "supravegherii" mediului de catre intreprindere. Astfel, daca micromediul poate fi supravegheat personal, el avand influenta directa, fiind relativ controlabil si deci susceptibil modificarilor prin actiuni concertate, elementele macromediului sunt necontrolabile, nu pot fi influentate, dar trebuie cunoscute si, pe aceasta baza, stabilite actiuni de adaptare a intreprinderii la configuratia acestuia. Evident, intre cele doua componente ale mediului exista stranse relatii de interconditionare si, de aceea, pentru intelegerea intregului mecanism de organizare si desfasurare a activitatii intreprinderii este absolut necesara cunoasterea mediului in care ea actioneaza, intrucat "informatiile ample asupra mediului extern de care dispune intreprinderea moderna ii ofera posibilitatea nu numai sa-si mentina locul pe piata, dar sa si detecteze si sa cucereasca alte piete si chiar sa creeze noi piete de desfacere, nevoi de consum-deci sa aduca schimbari in insasi structura mediului" (C. Florescu, Esenta marketingului, Marketing nr.2, 1990, p.2). Pentru aceasta se impune o stricta si continua supraveghere a factorilor exogeni si endogeni ai mediului intreprinderii, deoarece modificarile in structura si evolutia lor pot avea impact profund asupra activitatii intreprinderii.
1.3.1. Micromediul intreprinderii
Micromediul este constituit din agenti economici cu care intreprinderea intra de obicei in relatii directe, influentele fiind puternice si reciproce, reprezentand in fapt un ansamblu de conditii, activitatii si relatii specifice. Asigura cadrul in care se aplica si se verifica politica de marketing, avand deci rol esential in elaborarea mixului de marketing. Intreprinderile pot sa anticipeze schimbarile ce vor apare in micromediu si sa raspunda acestora, influentandu-le sau controland dimensiunile interferentei lor cu relatiile de piata ale intreprinderii si cu concurentii ei.
Desi, cu privire la componentele micromediului exista in literatura de specialitate mai multe puncte de vedere (Elena Sarbu, Mediul de marketing al societatilor comerciale si al regiilor autonome, vol. Bazele marketingului, Editura Graphix, Iasi, 1992, p.54-56; I. Geoegescu, Marketingul intreprinderii in conditiile economiei de piata, in vol. Management si Marketing in regii autonome, societati comerciale, firme particulare, vol.I, II, supliment la rev. Tribuna Economica,1991, p.216-217; Ph. Kotler, op.cit., p.215-216; C, Florescu (coordonator), op.cit., p.51-52), consideram, ca in perioada actuala, nu pot fi ignorate urmatoarele: furnizorii de marfuri, prestatorii de servicii si forta de munca, intermediarii, clientii, concurentii, precum si organismele publice, a caror activitate se rasfrange nemijlocit asupra intreprinderii.
a) Furnizorii sunt cei care asigura intreprinderii resursele necesare desfasurarii normale a activitatii economice, dar si concurentilor. Sunt reprezentati, prin diverse firme de afaceri sau persoane particulare, care pe baza relatiilor de vanzare-cumparare, pun la dispozitie materiile prime si materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic, sau executa o larga gama de servicii, deosebita insemnatate avand serviciile bancare. Un loc aparte il au relatiile cu furnizorii de personal, reprezentati prin unitati de invatamant, oficiile de forta de munca, persoanele aflate in cautarea unor locuri de munca, precum si intreprinderi particulare care au ca obiect de activitate plasarea fortei de munca disponibile.
Este posibil ca in anumite circumstante, intreprinderea sa devina vulnerabila in fata furnizorului care poate sa nu respecte termenul de aprovizionare sau sa modifice preturile etc. De aceea este foarte importanta pe de o parte monitorizarea activitatii furnizorilor, iar pe de alta parte stabilirea unor relatii de incredere si pe termen lung, realizandu-se o interdependenta mutuala.
b) Intermediarii sunt reprezentati de firmele care ajuta intreprinderea la promovarea, vanzarea si distribuirea marfurilor catre consumatorul final, sub forma: comerciantilor (angrosisti), firmelor de distributie fizica (de comert, transport etc.), agentiilor de service de marketing (cum sunt agentiile de publicitate), intermediarilor financiari, bancilor, societatilor de asigurari etc.
c) Clientii constituie componenta cea mai importanta, deoarece ei alcatuiesc piata de desfacere a oricarei intreprinderi producatoare, reprezentata de: consumatori, utilizatori, angrosisti, agentii guver-namentale si internationale etc. Este foarte important sa se analizeze situatia lor in vederea cunoasterii cat mai bine a comportamentului lor, pentru a veni in intampinarea dorintelor lor.
d) Concurentii sunt agentii economici cu care intra in competitie orice intreprindere, intrucat in economia de piata este indispensabila infruntarea pentru obtinerea unor conditii avantajoase de producere si desfacere a bunurilor si serviciilor, cu telul atingerii unor performante deosebite. Intrucat concurenta este o lupta dura, in care invinge intotdeauna cel mai bun, si care - desi, primeaza interesele economice - se desfasoara nu numai cu mijloace economice, ci si extraeconomice, pentru fiecare intreprindere este absolut necesar sa descopere (Introduction to export market research, editata de Centrul de Comert International UNCTAD/GATT - trad.in lb.rom. sub egida Asoc. Romana de Marketing, AROMAR, Bucuresti, 1990, p.25-26): structura si amploarea concurentei, motivele reusitei concurentilor importanti, precum si sansele de a-i invinge. Exista doua tipuri de concurenti fata de care intreprinderile trebuie sa adopte atitudini diferite.
Astfel, concurentii directi, cei care satisfac aceleasi nevoi ale clientilor si sunt perceputi de clienti ca alternative, sunt in general mai usor de identificat, dar lupta cu ei este costisitoare si de aceea pe termen lung supravietuiesc doar cei puternici.
Concurenti indirecti, cei ce ofera un produs similar dar cu alte caracteristici, satisfac alte nevoi ale clientilor. Sunt mai putin amenintatori, de obicei sunt nou-veniti sau produc inlocuitori, dar oricum nu trebuie ignorati, desi sunt mai greu de depistat.
Concurentii sunt de obicei firme sau persoane particulare, care isi disputa aceiasi clienti (beneficiari) sau furnizori de bunuri si servicii. Ei pot detine un anume loc si importanta pe piata, ceea ce le confera postura de: lideri, inovatori, conservatori sau timizi (Guy Serraf, Dictionnaire methodologique de matketing, Les Editions d'Organisation, Paris, 1995, p.72), concretizata intr-un comportament specific, mai ales in ceea ce priveste modalitatile de interventie pe piata si tipul de relatii practicate.
e) Organismele publice sau publics,cum il denumeste Kotler (Ph.Kotler, Op. cit., p.125), reprezinta orice grupare care are un interes actual sau potential cu impact asupra capacitatii organizationale de atingere a obiectivelor intreprinderii. Sunt identificate mai multe tipuri de astfel de organisme, care inconjoara intreprinderea si o influenteaza direct:
1. Organisme financiare (financial publics) influenteaza capacitatea intreprinderii de a obtine fonduri banesti pentru desfasurarea activitatii si sunt reprezentate de: societatii de investitii, companii de asigurari, actionari etc.
2. Institutiile mass-media (media publics) sau mediile de informare in masa includ organizatiile care vehiculeaza stiri, opinii prin: ziare, reviste, radio, televiziune etc.
3. Asociatii ale cetatenilor (citizen action publics) reprezentate de organizatii ale consumatorilor, grupurile ecologiste, grupuri ale minoritatilor.
4. Institutii guvernamentale (guvernamental publics), fata de care intreprinderea are obligatii legale, cum sunt: organele vamale, de justitie etc.
5. Organisme publice locale (local publics), reprezentate prin organizatii comunitare, resedintele vecinilor etc.
6. Atitudinea publica generala (general publics) sau marele public, desi acesta nu actioneaza intr-un mod organizat, imaginea publica a intreprinderii are importanta mai ales direct si imediat in cadrul local, iar cand imaginea are de suferit, efectele negative asupra activitatii intreprinderii nu intarzie sa se arate.
1.3.2. Macromediul intreprinderii
Mediul extern al intreprinderii este format din sistemul factorilor exogeni care actioneaza asupra intreprinderii indirect, prin intermediul elementelor micromediului, exercitandu-si influenta pe o arie larga si pe termen lung. Sunt factori de ordin general, pe care intreprinderea nu-i poate controla. Acesti detinatori de interese, cum ii numesc adesea specialistii, influenteaza intreprinderile in conducerea afacerilor, dar unii sunt de interes minor pentru activitatea de marketing cum ar fi: actionarii, bancile, etc, iar altii au o influenta majora, cum ar fi: mass-media, miscarile pentru protectia consumatorilor, etc.
Indiferent care ar fi gradul de influenta, intreprinderea trebuie sa aiba in vedere toti factorii, pentru a adopta o politica benefica sau pentru a preveni prin activitatea ei dificultatile, dar nu poate face aproape nimic pentru a influenta macromediul. Dar, trebuie sa-i cunoasca si sa se pregateasca pentru schimbarea lor inevitabila. Intuind natura si dimensiunile potentiale ale schimbarilor poate sa gaseasca formule corecte de adaptare la noul cadru creat de acestia.
Macromediul detine locul esential in ceea ce priveste orientarea activitatii intreprinderii in conformitate cu nevoile societatii, el influientand actiunile intreprinderii prin mai multe tipuri de comportamente: comportamentul cumparatorului si comertului, comportamentul si pozitia concurentei si cel guvernamental.
Intrucat societatea romaneasca se prezinta ca un macrosistem cu multiple microsisteme si componentele macromediului sunt de o mare diversitate, dar ele actioneaza intr-o stransa interdependenta. De aceea, mediul extern apare ca "un ansamblu de elemente de natura foarte diferita (politica, economica, sociala, tehnico-stiintifica, juridica, culturala, demografica, geografica, ecologica etc.), manifestate in plan national si international, care actioneaza asupra unitatii in stransa interdependenta" (C.Russu, Cadrul organizational al intreprinderii, Ed.St. si Enciclopedica, Bucuresti, 1983).
Dinamica si complexitatea macromediului determina ample modificari in activitatea intreprinderii, care pot conduce la discontinuitate in activitatea ei, cu multiple implicatii in functie de marimea si profilul activitatii, dar si de zona in care ea actioneaza. Deoarece elementele macromediului nu evolueaza simultan, in aceeasi directie si cu aceeasi intensitate, efectele declansate asupra intreprinderii sunt deosebite.
Desi ampla si diversa, interactiunea mediu-intreprindere, dupa cum evidentia J. Stoner (J. Stoner, Management, Prentice Hall Inc., London, 1978), se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: stabil, schimbator (instabil) si tulburent.
1. Mediul stabil - constituie tipul de referinta in cadrul analizelor. El este doar un moment de scurta durata si de aceea apare ca o exceptie in perioada de asa-zisa liniste. Se caracterizeaza prin modificari la intervale mari, cauza reprezentand-o evenimente neesentiale, care sunt usor de prevazut si de aceea pune putine probleme de adaptare a intreprinderii. Acest tip de mediu asigura stabilitatea intreprinderii, dar nu este un tip caracteristic, se intalneste destul de rar in ultimele decenii.
2. Mediul schimbator se caracterizeaza prin permanente modificari, care in genere sunt previzibile. Ele constituie baza anticiparilor. Acest tip de mediu imprima o viziune prospectiva intreprinderii, ceea ce-i da posibilitatea sa-si stabileasca cele mai potrivite mijloace si forme in vederea confruntarii cu ceilalti agenti economici. Pare sa fie tipul obisnuit de mediu cu care se confrunta intreprinderile in etapa actuala.
3. Mediul turbulent este definit de schimbari foarte accentuate, frecvente, bruste, in directii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune intreprinderea unor presiuni deosebite, punandu-i probleme dificile de adaptare, in genere greu de anticipat. De regula, este specific ramurile de varf, deci nu are caracter dominant. Pentru a face fata acestui tip de mediu, intreprinderea trebuie sa se caracterizeze prin flexibilitate, suplete, elasticitate a structurilor, in vederea adaptarii rapide la un nou mod de actiune, la noi metode.
Studierea celor trei tipuri clasice are o mare importanta, datorita implicatiilor in infaptuirea echilibrului dintre intreprindere si piata, prin intermediul politicilor de marketing adecvate fiecarei situatii si fiecarui agent economic.
In etapa actuala, in
Macreomediul exercita o gama variata de influente asupra intreprinderii, prin intermediul unui complex de factori, care, de altfel, constituie componentele lui, trebuie abordate intr-o stransa interdependenta, chiar daca sunt de natura foarte diversa : economica, demografica, tehnica, politica, juridica, psihosociala, culturala, educationala, ecologica etc. Unii autori subliniaza necesitatea de a se avea in vedere nu doar efectele pozitive pe care mediul le are asupra activitatii intreprinderii, ci si cele negative, prezente sub forma riscului. Astfel, Mathé (J.Ch.Mathé, Politique Générale de l'Éntreprise: Analyse et Management Strategique, Édition Economica, 1987, p. 198) desemneaza cinci tipuri de risc pe care le genereaza mediul, riscul: politic, economic, juridic, tehnologic, financiar, pe care intreprinderea trebuie sa le aiba in vedere in alegerea variantei optime a strategiei. De altfel, autorul evidentiaza in acest context cele mai importante componente ale mediului extern.
Desi in lucrarile de specialitate abordarea componentelor macromediului este destul de nuantata, exista totusi un consens in a considera ca cei mai importanti factori exogeni care influenteaza activitatea intreprinderii sunt cei care compun mediul : economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-stiintific, natural si juridic.
1. Mediul economic este elementul esential atat la nivel national, cat si international cu impact semnificativ asupra intreprinderii, intrucat influenteaza decisiv functionarea si dezvoltarea ei.Constituie cadrul concret in care intreprinderea activeaza, fiind definit atat de raporturile care apar in societate in productia, repartitia, schimbul si consumul bunurilor materiale si serviciilor, cat si prin structurarea pe ramuri, subramuri si domenii de activitate. El reflecta nivelul de dezvoltare atat pe ansamblu, cat si la nivelul verigilor componente si se concretizeaza in : piata interna, piata externa si parghiile economico-financiare.
Cum piata este principala modalitate prin care se verifica concordanta dintre nivelul si structura productiei cu nevoile sociale reflectate in cerere, analiza situatiei pietii, a elementelor ei componente: cerere, oferta, concurenta, constituie punctul de pornire in evaluarea corecta a potentialului pe care poate sa se bazeze intreprinderea in elaborarea unei strategii si politici realiste, care sa tina seama atat de particularitatile sistemului economic, cat si de tipologia mecanismelor concurentiale proprii, precum si de riscurile pe care atat mediul national, cat si cel international, le genereaza intreprinderilor.
Factorii economici vizeaza alocarea resurselor in societate si de aceea specialistii in marketing trebuie sa urmareasca, pentru adoptarea celor mai bune decizii :(vezi E.Hill & T. O'Sullivan, op. cit. p.36-37) veniturilor, efectele recesiunilor, sistemul de impozite si taxe, evolutia ratelor dobanzilor si a inflatiei etc.
2. Impact asupra activitatii intreprinderii au si ceea ce specialisti numesc factori de management exogeni (O. Nicolescu (coordonator), Management, Editura didactica si pedagogica R.A., Bucuresti, 1992, p. 48) reprezentati de: sistemul de organizare a economiei nationale, mecanismul de planificare macroeconomica, mecanismele motivationale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte intreprinderea, care influenteaza atat in direct, cat si indirect, functionalitatea si eficacitatea ei.
3. Mediul tehnic si tehnologic, in epoca actuala, constituie cadrul de dezvoltare a intreprinderii si prezinta o multitudine de incidente asupra ei, incidente care vizeaza toate domeniile de activitate, toate compartimentele ei, in mod concret prin: inventii si inovatii, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetarii-dezvoltarii, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumparate, calitatea tehnologiilor care pot fi achizitionate, calitatea cercetarilor tehnice la care are acces, numarul brevetelor si licentele inregistrate, capacitatea creativ-inovativa a sistemului de cercetare-proiectare etc. El isi pune amprenta in special asupra gradului de inzestrare tehnica si a ritmului modernizarii produselor si tehnologiilor.
Astfel, dinamica accentuata a tehnicii si tehnologiilor conduce la infaptuirea unei noi corelatii cu valorile si idealurile sociale, intrucat noul tip de tehnologie modeleaza atitudinile, promoveaza alt stil de munca si viata, in genere un alt comportament.
De asemenea, noile descoperiri tehnico-stiintifice modifica capacitatea si structura productiei, evolutia nevoilor societatii si ca urmare, si structura consumului, creeaza noi moduri de satisfacere a nevoilor consumatorilor, descopera noi consumatori, identifica nevoi latente, schimba modelele cererii, conditiile pietii, raportul si natura concurentei de care intreprinderea trebuie sa tina seama, poate contribui la cresterea eficientei activitatilor de marketing. De fapt, intreprinderea se implica in dinamica mediului tehnologic atat ca beneficiar, cat si ca furnizor, prin intermediul pietii, ceea ce face posibil ca cercetarile de marketing sa asigure intreprinderii "retete de succes".
De altfel, este deja demonstrat, ca cercetarea de marketing are o mare operativitate de actiune si costuri mai reduse, in comparatie cu creativitatea tehnica. Mai mult, chiar la baza multor idei noi de dezvoltare sta analiza prezenta sau perspectiva nevoilor de piata.
4. Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerinte asupra activitatii intreprinderii, deoarece populatia in calitate de partener al acesteia se afla atat in postura de beneficiar al rezultatelor obtinute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de marfuri, dar si in postura de creatoare a acestora, deci ca sursa de munca. De aceea, situatia demografica, mai ales in ceea ce priveste nivelul, dinamica, structura populatiei, repartizarea teritoriala si pe medii (urban-rural), are efecte multiple atat pe termen scurt, cat si pe termen lung asupra activitatii intreprinderii, ceea ce presupune studierea continua si a prognozelor demografice.
Analizand modelele structurii populatiei se poate anticipa comportamentul consumatorului pe fiecare tip de piata, atunci cand numarul mare de nevoi si dorintelor ale indivizilor se exprima in trasaturi demografice, cum ar fi: varsta, sexul, starea civila, rasa, ocupatia. Se pot desprinde astfel principalele tendinte in evolutia populatiei care stau la baza prognozelor si planurilor de activitate a producatorilor de bunuri si servicii.
5. Mediul cultural, social si educational este constituit din totalitatea factorilor, conditiilor, relatiilor si institutiilor care vizeaza sistemul de valori, obiceiuri, traditii, credinte si normele care modeleaza societatea si reglementeaza comportamentul indivizilor si a grupurilor in general prin ambianta de munca si viata. Aceste elemente afecteaza activitatea intreprinderii prin modalitati specifice de corelare a intereselor individuale si sociale, prin activitatea constienta a indivizilor si grupurilor care activeaza in societate. De asemenea, afecteaza consumul prin schimbarile psihologice, modificarea stilului de viata, care au impact direct asupra comportamentului consumatorului. Factorii educationali si in special invatamantul contribuie direct la amplificarea nivelului de cultura si schimbarea mentalitatii membrilor societatii, care se reflecta in relatiile intreprinderii cu piata, impunand o diversificare a politicii de piata.
6. Climatul politic intern si international afecteaza intotdeauna activitatea intreprinderii, deoarece are implicatii atat directe, cat si indirecte, manifestate prin: organizarea si guvernarea statala, politica economica pe care o promoveaza, mai ales prin gradul de implicare a statului in economie (sub forma subventiilor, masurilor protectioniste, politicilor antitrust etc.), apartenenta la grupuri si comunitati economice si politice, in general prin conceptia de integrare in viata economica si politica mondiala ce se promoveaza. Toate aceste elemente pot sa stimuleze sau sa franeze activitatea pe care o desfasoara intreprinderea pe piata interna si internationala.
7. Mediul natural a devenit o componenta a macromediului care nu mai poate fi ignorata, in etapa actuala, intrucat este unanim acceptata ideea ca aspectele ecologice constituie restrictii in calea dezvoltarii intreprinderii nu doar prin reducerea resurselor puse la dispozitie, mai ales a celor neregenerabile si epuizabile, ci si prin nivelul poluarii acceptabile. De aceea, orice intreprindere este obligata sa foloseasca numai tehnologii nepoluante si sa-si organizeze astfel intreaga activitate incat sa protejeze mediul ambiant, dar sa si combata degradarea lui.
Cum in conditiile actuale interdependentele dintre factorii ecologici si intreprinderi se multiplica si diversifica, se impune un efort deosebit pentru cunoasterea si valorificarea lor in proiectarea si desfasurarea in conditii de maxima eficienta a activitatilor economice.
8. Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spatiul economic-geografic in care sa-si desfasoare activitatea intreprinderea, de cadrul legislativ al pietelor externe, dar si de sistemul institutional national si international.
Factorii juridici se refera la mijloacele de control stabilite pentru apararea intereselor societatii.
Sistemul institutional-legislativ stabileste cadrul in care intreprinderea iti poate desfasura activitatea asigurand utilizarea resurselor, finalizarea profitabila pe piata, protejarea intereselor economiei nationale, dar si prevenirea orientarii in directii nefavorabile. Ca atare, sustinem parerea conform careia "legislatia reglementeaza conduita in afaceri prin trei tipuri de legi : 1.- legi menite sa apere concurenta si care cer ca practicile de marketing sa fie corecte si egale pentru toti partenerii; 2.- legi care protejeaza cumparatorul impotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral, impotriva preturilor prea mari, care obliga la etichetarea corecta (sincera) a produselor etc.; 3.- legi care protejeaza interesele generale ale societatii - imbunatatirea calitatii vietii, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protectia economiei si a pietii nationale " (V. Munteanu (cond.), op.cit., p.52), ele avand consecinte nemijlocit asupra politicilor de marketing elaborate de catre fiecare intreprindere.
Protectia concurentei a devenit o necesitate deoarece concurenta in afaceri este in interesul consumatorului, incurajand producatorii sa-si concentreze atentia pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. Este in prezent reglementata in Romania prin: Legea nr.11/1990 privind protectia concurentei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind brevetele si inventiile Legea concurentei nr. 21/1996.
Protectia consumatorului constituie
o preocupare majora in tarile dezvoltate mai ales, intrucat firmele incearca
prin nenumarate mijloace sa profite de pe urma consumatorilor. De aceea, prin
legislatie se asigura un standard minimal al produselor, un control prin care
acestea sunt vandute, un control al informatiilor oferite consumatorilor, al
preturilor pentru condamnarea practicilor necinstite. De asemenea, prin
incurajarea si protejarea concurentei se asigura un nivel acceptabil al
preturilor. Ca urmare in
Protectia societatii in general s-a impus ca urmare a faptului ca unele decizii ale intreprinderilor in folosul clientilor sai, defavorizeaza interesul societatii. De aceea s-a impus o legislatie care sa-i apere pe consumatori si mediul lor de consecintele propriilor decizii, ca de exemplu, Ordonanta Guvernului nr.31/1995 privind reglementarea regimului de producere, circulatie si comercializare a produselor farmaceutice, Codul Rutier etc. Aceste acte normative creeaza oportunitati, dar sunt si amenintari pentru activitatea de marketing, ca urmare, se impune o cat mai rapida conformare la acesta, pentru a obtine avantaje in raport cu concurentii.
In etapa de tranzitie la economia de piata, desfasurarea unei activitati normale trebuie sa se sprijine pe o legislatie nationala corespunzatoare, prin care cerintele obiective ale economiei de piata sa fie respectate, in care statul sa apara ca un factor esential de sprijinire si ocrotire, care sa permita integrarea fiecarei intreprinderi in ansamblul pietii nationale. Altfel, studiile de piata, activitatea de markening nu pot constitui decat paleative de informare conjuncturala, incapabile sa preintampine riscul in perspectiva.
Pornind de la aceste cerinte
stringente, de creare a unui cadru legislativ corespunzator proceselor
economice, sociale si politice care au loc, in ultimii ani in
In acest cadru, un loc cu totul special il ocupa Legea nr. 15/1990 cu privire la reorganizarea unitatilor economice de stat ca regii autonome si societati comerciale. Conform prevederilor acestei legi, atat regiile autonome, cat si societatile comerciale sunt persoane juridice care functioneaza pe baza de gestiune economica si autonomie financiara (art.3). Ca urmare, relatiile comerciale dintre regiile autonome, cele dintre societatile economice cu capital de stat, precum si relatiile dintre ele sau dintre ele si stat se desfasoara pe baza de contracte pe principiul libertatii contractuale (art.47). Legea prevede ca regiile autonome si societatile comerciale cu capital de stat practica intre ele, dar si in relatiile cu tertii, preturi care se formeaza pe baza raportului dintre cerere si oferta, cu exceptia situatiei cand pe piata romaneasca nu exista cel putin trei agenti economici care sa comercializeze acelasi tip de bun, lucrare sau serviciu, precum si cu exceptia cazurilor in care preturile sunt subventionate de stat potrivit hotararii Guvernului, cand preturile se stabilesc prin negocierea acestuia cu agentii economici (art. 47). De asemenea, legea stipuleaza ca regiile autonome si societatile comerciale se pot asocia in vederea realizarii de activitati comune care prezinta interes pentru asociati, pe baza contractului de asociere. Prin asociere se creeaza noi societati comerciale (art.35), dar se interzic orice acorduri, orice decizie de asociere si orice practici concertate care sunt susceptibile sa afecteze comertul dintre agentii economici si care au ca obiect sau ca efect impiedicarea, restrangerea sau denaturarea jocului concurentei ori exploatarea de maniera abuziva a unei pozitii domonante detinute pe piata sau pe o parte substantiala a pietii (art. 36). Pentru astfel de actiuni de concurenta neloiala sunt stabilite sanctiuni, ca si pentru orice activitate ce poate afecta functionarea normala a pietii in conditii de libera concurenta. In ceea ce priveste piata externa, se precizeaza ca regiile autonome si societatile comerciale pot efectua direct operatiuni de comert exterior, dar pentru acestea ele trebuie sa-si constituie compartimente de export, import, marketing si conjunctura, cu consultarea paralela si obligatorie a Ministerului Comertului si Turismului (art. 44). Se prevede, de asemenea, ca atat regiile autonome, cat si societatile comerciale cu capital de stat pot sa incheie contracte de vanzare, executare de lucrari sau prestari de servicii cu intreprinderi straine cu plata in lei, daca sumele in moneda romaneasca detinute de acestea sunt rezultate din exploatarea unor investitii efectuate de ei in Romania (art. 50).
Legea 31/1990 are si prevederi exprese referitoare la constituirea de societati comerciale cu participare in asociere cu persoane juridice sau fizice romanesti sau cu capital strain integral, prevederi care creeaza cadrul largirii relatiilor economice externe.
Legea nr.26/1990 privind Registrul Comertului reprezinta un act normativ deosebit pentru economia romaneasca postbelica. Legea defineste in primul rand calitatea de comerciant ca fiind persoanele fizice care exercita in mod obisnuit acte de comert, societatile comerciale, regiile autonome si organizatii cooperatiste (art.1). In al doilea rand, stabileste obligativitatea fiecarui comerciant ca inainte de inceperea activitatii sa se inmatriculeze in registrul comertului, iar pe parcursul exercitarii si pana la incetarea activitatii sa mentioneze actele si faptele cerute de lege in acest registru, care se tin de catre Oficiul Registrului Comertului organizat pe langa Camera de Comert si Industrie din fiecare judet si la nivelul national. In al treilea rand, sunt evidentiate in mod expres mentiunile care trebuie facute in registrul comertului (art. 21), cum ar fi: brevete de inventie, marcile de fabrica, de comert si de serviciu, denumirile de origine, indicatiile de provenienta, firma, emblema si alte semne distincte, asupra carora societatea comerciala, regia autonoma, organizatia cooperatista sau comerciantul persoana fizica are un drept. Se precizeaza obligativitatea mentionarii hotararii de punere sub interdictie a comerciantului, de declarare in stare de faliment, de condamnare a comerciantului pentru fapte penale si orice alte modificari privitoare la faptele si mentiunile inregistrate. Se prevede, obligatia comerciantului de a mentiona (art. 26) pe facturi, scrisori, oferte, comenzi, tarife, prospecte si alte documente intrebuintate in comert numarul de ordine sub care este inmatriculata firma in registrul comertului si anul inmatricularii.
Prin toate aceste prevederi, legea da posibilitatea oricarei persoane fizice sau juridice sa cunoasca situatia de ansamblu a intreprinderii cu care intretine relatii sau doreste sa stabileasca relatii de piata.
Deosebita importanta au prevederile capitolului IV al legii care se refera la regimul firmelor si emblemelor.
Conform prevederilor legii, "firma este numele sau, dupa caz, denumirea sub care un comerciant isi exercita comertul si sub care semneaza" (art. 27). Firma, care se compune dintr-o denumire proprie are drept scop sa o deosebeasca de celelalte si ca urmare Oficiul Registrului Comertului trebuie sa refuze (art. 36) inscrierea unei firme care, fara a introduce elemente de deosebire, poate produce confuzie cu alte firme inregistrate. De asemenea. se precizeaza (art. 37) ca nici o firma nu va putea cuprinde o denumire intrebuintata de comerciantii din sectorul public.
In acelasi sens, legea defineste emblema (art. 27) ca fiind "semnul sau denumirea care deosebeste un comerciant de altul de acelasi gen". Se stipuleaza in mod expres (art. 40) ca emblema poate fi folosita pe panouri de reclama oriunde ar fi asezata, pe facturi, scrisori, note de comanda, tarife, prospecte, afise, publicatii si in orice mod, numai daca va fi insotita in mod vizibil de firma comerciantului. Daca emblema cuprinde o denumire, firma trebuie scrisa in litere de marimea a cel putin jumatatea literelor cu care este scrisa emblema.
Toate aceste prevederi ale legii au deosebita insemnatate in activitatea promotionala a intreprinderii si asigura cadrul legal al desfasurarii relatiilor dintre intreprinderi, dintre acestea si piata in general.
Legea nr.11/1990 privind combaterea concurentei neloiale completeaza intr-un anumit fel Legea nr.26/1990, deoarece concurenta in economia de piata este o componenta esentiala. Ca urmare, aceasta lege pornind de la premiza ca "toti comerciantii sunt obligati sa-si exercite activitatea cu buna credinta si potrivit uzantelor instituite" (art. 1), defineste concurenta neloiala ca "orice act sau fapt contrar uzantelor cinstite" (art. 2) prezentand in detaliu contraventiile, subliniind in mod expres ca "intrebuintarea unei firme, a unei embleme, a unei desemnari speciale sau a unor ambalaje de natura sa produca confuzie cu cele folosite legitim de un alt comerciant, precum si producerea, importul, exportul, depozitarea, vanzarea sau punerea in vanzare a unor marfuri purtand indicatii false asupra originii lor, constituie infractiunea de concurenta neloiala care se pedepseste ' (art. 5). Prin toate aceste prevederi se urmareste ca relatiile intreprinderii cu piata sa se desfasoare intr-un cadru care favorizeaza libera concurenta si care asigura identificarea fiecarei intreprinderi.
S-ar mai putea include pe lista actelor normative adoptate, referitoare la asigurarea cadrului legislativ al desfasurarii normale a relatiilor intreprinderii cu piata: Legea nr.12/1990 referitoare la protectia impotriva speculei, Legea nr.11/1994 privind protectia consumatorului, care precizeaza dreptul consumatorului roman de a fi protejat complet, de a avea acces la oferta de calitate (a alege), de a fi despagubit pentru prejudicii, de a-si apara interesele, o serie de Ordonante si Hotarari ale Guvernului.
Desi, legislatia adoptata pana in prezent in acest domeniu a insemnat un pas important in vederea desfasurarii activitatii intreprinderii in viziunea de marketing, este necesar ca in perioada urmatoare aceasta sa fie completata cu alte acte normative care privesc in primul rand procesul de protectie a consumatorului.
Experienta tarilor cu traditie in domeniul relatiilor comerciale arata ca protectia consumatorului trebuie organizata sub forma unui proces complex, in care sa fie implicata atat puterea politica, statul ca atare, cat si consumatorul, care se concretizeaza de obicei atat in legislatia adecvata, ca si in crearea si functionarea unor organisme care sa vegheze asupra protectiei consumatorului. Legislatia trebuie sa stipuleze obligatiile comerciantului de a-si asuma responsabilitatea calitatii propusa prin actiunile promotionale, de a inscrie indicatorii calitativi si cantitativi pe fiecare produs ambalat, ca si pretul, de a cere plata numai pentru produsele cerute de consumator, de a interzice vanzarea marfurilor alimentare si a medicamentelor necorespunzatoare etc.
Consideram, ca in etapa actuala, in
care
Intrucat in lumea contemporana diviziunea muncii a cunoscut o adancire fara precedent, nici o economie nationala nu-si poate satisface necesitatile in conditii de eficienta fara a avea relatii de schimb cu alte economii nationale. Cum aceste relatii se realizeaza direct intre agentii economici interesati, cunoasterea cadrului legislativ-institutional al pietelor externe prezinta mare importanta.
Deoarece fiecare tara are un sistem propriu economic si legislativ, cercetarea pietii in vederea cunoasterii caracteristicilor ei trebuie sa vizeze : nivelul de dezvoltare economico-sociala al tarii si factorii specifici care determina cresterea economiei, reglementarile comerciale care pot bloca sau impiedica accesul pe piata respectiva (referitoare mai ales la taxe vamale si contingente, impozite si taxe interne, restrictii valutare, reglementari sanitare si de siguranta), politica relatiilor internationale, gradul de interdependenta al economiei respective fata de piata mondiala, traditiile pietii, factorii politici interni si bineinteles cadrul juridic in care se pot desfasura relatiile economice.
Raporturile dintre participantii la schimbarile economice internationale se desfasoara in conformitate cu cadrul juridic international asigurat prin intelegeri internationale bi- si multilateral sub forma de : tratate, acorduri, conventii, protocoale, aide-mèmoire, modus vivendi, aranjamente etc., pe baza carora se incheie contracte de import-export care reprezinta cadrul de lucru operativ.
In relatiile comerciale internationale, ca urmare a experientei acumulate, s-au impus norme, reguli si uzante care au necesitat unificarea lor.
Uzantele cu privire la livrare au
fost sistematizate si interpretate unitar de catre Camera Internationala de
Comert din
Modificarile aduse in 1990 au fost determinate de dorinta de a se adapta termenii la utilizarea in crestere a comunicarii prin sistem electronic, dar si la noua tehnica de transport, in mod deosebit utilizarea transportarii marfurilor in containere, transportul multimodel si transportul containerizat cu mijloace rutiere, de cale ferata si in voiaje maritime scurte.
In acelasi context se inscrie si actiunea de standardizare si unificare a clauzelor comerciale internationale pentru diferite categorii de marfuri, actiune intreprinsa de Comisia Economica pentru Europa a Organizatiei Natiunilor Unite, concretizata in stabilirea de contracte tip si conditiile generale de livrare.
In sfera relatiilor financiare internationale sunt acceptate "Regulile si Uzantele Uniforme cu privire la Creditele Documentare " cu ultima editie din 1984 si "Regulile uniforme privind incasso documentar ". Exista reglementari in problema mijloacelor de plata si credit si altele.(Vezi V. Danciu, Marketing international, Ed. Oscar Print Bucuresti, 1996, p.30-33).
De asemenea, trebuie subliniat rolul deosebit pe care-l au intelegerile si acordurile care s-au realizat sub egida UNCTAD care a instituit Sistemul Generalizat de Preferinte Vamale GATT, ONUDI, FAO, FMI, BIRD, BERD si alte organisme internationale.
Cel mai important rol in domeniul schimburilor economice internationale il are si in prezent, dar il va juca si in viitor Organizatia Mondiala a Comertului (OMC) bazata pe principiile : nediscriminarii (asigura egalitatea de tratament prin acordarea clauzei natiunii cele mai favorizate si respectarea clauzei regimului national), reciprocitatii, liberalizarii (eliminand restrictiile), multilateralizarii schimburilor internationale. De asemenea, prezinta insemnatate reglementarea pietii internationale a produselor de baza prin : acordurile internationale de produse dintre tarile producatoare si cele consumatoare care stabilesc cote de export si preturi pentru marfuri (ex.: zahar, cereale, cafea, cacao, ulei de masline, cauciuc natural, cositor etc.); programul integrat pentru produse de baza adoptat in cadrul UNCTAD; constituirea unor organizatii internationale ale tarilor producatoare si exportatoare de produse primare cum este Organizatia Tarile Exportatoare de Petrol (OPEC).
Toate acestea si altele creaza cadrul largirii posibilitatilor de desfasurare a unei activitati de marketing cat mai eficiente pe piata internationala.
1.4. Tendinte in evolutia mediului de marketing
Mediul de afaceri in care activeaza intreprinderile este plin de neprevazut, daca tinem seama de faptul ca cei mai multi factori ce il definesc scapa controlului imediat al acestora. Intreprinderile trebuie sa se astepte intotdeauna la numeroase obstacole mai ales de natura tehnica si manageriala carora trebuie sa le faca fata pentru a supravietui si a prospera. De aceea, analiza mediului de marketing trebuie sa constituie o preocupare permanenta a echipei manageriale, intrucat aceasta isi asigura o baza de date actualizata si o pune in alerta fata de tendintele ce se manifesta.
Atitudinea managerilor are un rol vital in crearea unui climat organizational, care sa permita cunoasterea mediului de afaceri in prezent si viitor, precum si adoptarea unor actiuni concrete care sa contribuie la valorificarea situatiilor favorabile si la prevenirea unor consecinte negative.
Managerii care accepta in mod pasiv situatia mediului de marketing, fara a incerca sa o schimbe, vor reactiona prin strategii de adaptare, cei care considera ca prin unele actiuni pot influenta mediul, adopta o strategie activa, o strategie de management a mediului (Carl P. Zeithaml, Valerie A. Zeithaml "Environment management : revising the marketing perspective", Journal of Marketing primavara 1984, p.46-53) prin care isi propune sa initieze masuri de influentare a publicului, a legislatiei, a comportamentului consumatorilor etc.
Pentru managerii din cea de-a doua categorie este foarte important sa cunoasca si principalele tendinte ce se profileaza in evolutia mediului ambiant in general, in a celui de marketing in special.
In evolutia principalelor componente ale mediului de marketing extern se prefigureaza cateva tendinte interesante (Vezi Ph. Kotler - Op.cit., p. 232; Ph. Kotler. - Principiile marketingului, p. 207-208) :
- modificarea veniturilor reale si a structurii cheltuielilor consumatorilor;
- accentuarea progresului tehnologic ce va necesita cheltuieli sporite pentru cercetare-dezvoltare, dar va crea si posibilitati nelimitate inovatiei;
- explozia demografica la nivel planetar va produce schimbari majore in: structura pe grupe de varsta, educatie, tip de familie, concentrare geografica si etnica, etc.;
- cresterea gradului de poluare concomitent cu scaderea relativa si chiar absoluta a resurselor naturale si in special energetice, ceea ce va amplifica miscarea ecologista;
- amplificarea legislatiei in domeniul afacerilor, sporirea rolului grupurilor de interese, a atributiilor organismelor guvernamentale si economico-financiare;
- orientarea internationala in domeniu cultural catre o "societate altruista", catre valori mai consistente si durabile.
Desigur, o analiza mai aprofundata, poate releva si alte tendinte si megatendinte. Intreprinderile trebuie sa le cunoasca pentru a-si putea elabora strategii pe termen mediu si lung, chiar prognoze, care sa le asigure viabilitate pe termen lung si prosperitate.
CAPITOLUL II
Strategia si tactica de marketing
In economia de piata, orice organizatie si in mod deosebit o organizatie cu scop lucrativ isi concepe o politica proprie, prin care isi desemneaza directiile de evolutie in viitor, precum si modalitatile concrete de infaptuire a acesteia, politica ce trebuie sa-i asigure permanenta pe piata si mai ales dezvoltarea de ansamblu.
O componenta de baza a politicii intreprinderii este politica de marketing care-i ofera posibilitatea receptarii promte si reale a semnalelor pietii si-i permite adaptarea rapida la modificarile aparute pe piata, cu maxima eficienta. Astfel, intreprinderea poate sa evalueze corect parametrii pietii si sa aloce resursele de care dispune corespunzator cererii reale, poate sa sesizeze segmentele neacoperite de pe piata si avantajele comparative fata de concurenti.
In conditiile actuale, nici o intreprindere nu-si permite sa activeze fara a avea o perspectiva clara, atat pe termen scurt cat si pe termen lung, care sa -i asigure subzistenta, dar si rationalitatea, eficienta in conditiile in care mediul ambiant devine tot mai complex si mai dinamic.
Fata de multiplele schimbari ce apar atat in micromediul cat si in macromediul in care activeaza, intreprinderea trebuie sa manifeste un anumit comportament, o anumita atitudine, ce se concretizeaza in delimitarea directiilor strategice si a modalitatilor practice de infaptuire a acestora, si se reflecta in continutul politicii de marketing a intreprinderii.
2.1. Raportul politica - strategie - tactica de marketing
Politica de marketing reflecta conceptia organizatiei cu privire la evolutia activitatii sale, optiunile ei de ansamblu, principiile si normele ce o calauzesc, precum si actiunile concrete prin care se asigura valorificarea potentialului sau corespunzator cerintelor pietii. Se exprima printr-un ansamblu unitar si coerent de: strategii, tactici si programe specifice de actiune, care-i asigura viziunea, pentru o anumita perioada de timp si transpunerea in practica a orientarilor generale, a optiunilor si a elementelor ce le definesc.
Conceptul de politica de marketing integreaza functiunile intreprinderii cu ajutorul carora ea isi atinge setul de obiective strategice, prin stabilirea regulilor ce guverneaza repartizarea si mobilizarea resurselor, a unor strategii corespunzatoare si a unui ansamblu de masuri concrete pe care le are la dispozitie.
Desigur, rolul esential in elaborarea politicii de marketing revine departamentului de marketing, dar nu poate sa fie atributul exclusiv al acestuia, intrucat atat obiectivele politicii de marketing, cat si mijloacele si instrumentele de infaptuire se afla in conexiune si interdependenta cu celelalte componente ale politicii globale.
Infaptuirea cu maxima eficienta a politicii de marketing, presupune o imbinare armonioasa a strategiilor cu tacticile corespunzatoare. Daca strategia este viziunea de ansamblu asupra modului in care vor fi indeplinite scopurile organizatiei (E. Hill si T. O'Sullivan- op. cit., p. 273), tactica este setul de actiuni ce transpune in practica strategia aleasa, momentul in care trebuie aplicate si de catre cine vor fi infaptuite.
Atat termenul strategie cat si cel de tactica sunt de origine greceasca si isi au izvorul in activitatea militara, fiind preluate, deoarece sunt foarte sugestive, in activitatea de marketing. Astfel, strategie inseamna activitatea guvernantilor de a gasi o stratagema (viclesuguri, siretlicuri) pentru castigarea bataliei , a razboiului, iar tactica reprezenta aranjamentele facute pentru lupta individuala. In fond, activitatea de marketing presupune un razboi continuu cu concurentii, pe care-l castiga cel ce are o strategie potrivita si care implementeaza permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung. Dupa cum apreciaza autoarele britanice mai sus citate, trebuie sa gandim strategic ca un principiu (modul in care facem lucrurile), iar tactic precum practicile bazate pe acel principiu (ce facem).
In politica de marketing, strategia detine locul central, pentru ca deriva din obiectivele organizatiei, indicand directia activitatii, iar tactica trebuie sa se sincronizeze cu strategia, sa corespunda acesteia, sa se inscrie pe linia ei, sa gaseasca permanent mijloacele si formele cele mai potrivite, pentru ca in final sa se regleze acordul intre necesitatile consumatorului si posibilitatile organizatiei.
Tactica se afla in raport de subordonare fata de strategie, care ramane stabila o perioada mai indelungata de timp, fiind baza formularii tacticilor ce se afla in continua schimbare, datorita modificarii conditiilor concrete ale perioadei respective, a mediului ambiant.
Prin tactica de marketing se detaliaza strategia de marketing de catre managerii din acest compartiment, pe termen scurt, stabilindu-se actiunile concrete, operative, urmarindu-se solutionarea scopurilor imediate ale intreprinderii pe fiecare piata si pentru fiecare produs intr-o anumita perioada.
Intrucat, tactica de marketing trebuie sa fie in deplina concordanta cu atingerea obiectivelor strategice, are importanta cunoasterea alternativelor componente ale acesteia, precum si a tipurilor ce se pot aplica (I. Petrescu, Gh. Seghete - Fundamentele practicii manageriale - Ed. Maiko Buc. 1994, pag. 486).
I.Petrescu si Gh. Seghete delimiteaza trei componente ale tacticii de marketing:
● de comportament - prin care se manifesta totalitatea faptelor, reactiilor si actelor intreprinderii in confruntarea cu mediul ambiant;
● de dezvoltare - cu ajutorul careia se defineste directia de dezvoltare tactica a intreprinderii;
● de pozitie - in care urmareste sa puna de acord preocuparile tactice cu capacitatea organizatiei.
De asemenea, cei doi autori formuleaza trei tipuri de tactici de marketing:
- activa - ce presupune studierea continua si sistematica a modificarii mediului ambiant, a oportunitatilor, activitati prin care tactica ne apare ca permanent inovatoare;
- anticipativa - care cauta sa prevada situatiile avantajoase si riscurile, incercand sa puna in actiune masurile de prevedere coercitive;
- adaptiva - prin care intreprinderea respecta schimbarile intervenite si se adapteaza la ele.
Principalul instrument prin care se pune in aplicare tactica de marketing este mixul de marketing, de a carui fundamentare depinde in foarte mare masura transpunerea in practica a deciziilor strategice ale intreprinderii.
2.2. Strategia - componenta esentiala a politicii de marketing
In activitatea oricarei organizatii alegerea strategiei de marketing marcheaza un moment important, ce finalizeaza etapa in care s-au definit misiunea si scopurile urmarite, pe baza unei analize atente si pertinente a situatiei sale.
Strategia de marketing, desemneaza liniile definitori ale atitudinii si conduitei intreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective (C. Florescu (coord.) - op. cit., p.275). Ea este reprezentata de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie infaptuite intr - o perioada de timp, a mijloacelor si metodelor prin care acestea se transpun in practica, exprimand tendintele si exigentele ce se impun pentru atingerea performantelor stabilite, a caror nivel se masoara cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activitatii, cota de piata, profit etc.
Prin strategia de marketing adoptata se precizeaza:
● pozitia pe care organizatia isi propune sa si-o asigure pe piata;
● scopurile urmarite ;
● intentiile prin care acestea se vor atinge intr-o anumita perioada de timp.
● ca suita de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optima a activitatii intreprinderii intr-o perioada optima si reflecta:
- sfera de activitate;
- orientarea pe termen lung;
- reactiile la solicitarile pietii;
- atitudinea fata de mediul ambiant si comportamentul sau in raport cu componentele lui;
- maniera adaptarii la dinamica mediului ambiant
- corelatia activitatii sale cu resursele disponibile;
- optiunea pentru o anumita cale de urmat, aleasa dintre mai multe alternative posibile.
Strategiile de succes sunt cele prin care se determina oportunitatile de piata si avantajul competitiv, avand la baza rezultatele controlului de marketing ce pun in evidenta: riscurile, situatiile favorabile, punctele tari si slabe ale organizatiei. Prin transpunerea lor in practica trebuie sa se creeze un asemenea sistem de raporturi intre intreprindere si mediul ambiant incat sa se asigure plasarea ei intr-o pozitie cat mai buna in confruntarea cu ceilalti competitori.
O strategie de succes marcheaza o perioada definitorie in viata intreprinderii, in care s-au adoptat cele mai bune decizii cu privire la consumatorul - beneficiar si la caile prin care sunt satisfacute necesitatile lui. O asemenea strategie ne indica ce se urmareste in esenta in perioada respectiva, cum se intentioneaza sa se infaptuiasca scopurile respective si care sunt raspunsurile la intrebarile fundamentale:
● ce trebuie sa se produca si ce produse noi vor fi introduse in fabricatie;
● care este segmentul de piata ce trebuie tintuit de fiecare produs in parte;
● pana la ce nivel pot fi ridicate preturile;
● ce trebuie comunicat segmentului de piata;
● cum este mai bine sa fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.
Raspunsurile la aceste intrebari se concretizeaza in principalele forme pe care le imbraca strategia de marketing si anume strategie de: piata, produs, pret, promovare si distributie (plasare) in care se oglindesc toate functiile marketingului.
Pentru a fi eficienta, strategia trebuie sa respecte cateva cerinte (I. Petrescu si Gh. Seghete - op. cit., p. 483) care sa-i asigure o congruenta perfecta cu scopurile si functiile marketingului cum ar fi:
● mentinerea unei concordante intre actiune si rezultate;
● realizarea unei legaturi stranse intre producatori si beneficiari;
● impulsionarea vanzarilor prin adaptarea productiei la cerintele pietii in timp scurt;
● asigurarea conditiilor pentru obtinerea informatiilor rapid si permanent cu privire la fizionomia, exigentele si tendintele evolutiei pietii etc.
Ca element central al activitatii de marketing, strategia este produsul telurilor stabilite, a valorilor, a atitudinilor si ideilor predominante dintr-o organizatie intr-o anumita perioada. Ea formuleaza clar obiectivele etapei respective in scopul orientarii eforturilor ce le poate mobiliza. Se constata ca orice intreprindere are la dispozitie un numar mic de posibilitati strategice si de aceea ele trebuie nu numai identificate ci si selectate.
In final, strategia de marketing adoptata de o intreprindere pentru o anumita perioada este rezultatul combinarii experientei, intuitiei si sperantei managerilor de marketing, a stiintei si artei pe care ei o poseda, este rezultatul confruntarilor, compromisului, negocierilor si al consensului.
De obicei, intreprinderile elaboreaza strategii pe termen lung, mediu si scurt cu obiective clare, concrete, precise, realiste, care se detaliaza prin tacticile corespunzatoare. In acest mod intreprinderile raspund atat solicitarilor imediate ale schimbarilor survenite in mediul ambiant, cat si incadrarii intr-un comportament de lunga durata, ceea ce permite o viziune unitara, coerenta si de perspectiva.
2.3. Obiectivele strategice
Mediul concurential tot mai complicat in care activeaza astazi organizatiile de orice tip, le obliga pe acestea sa se preocupe in mod cu totul special de stabilirea, realizarea, apararea si mentinerea avantajului competitiv. Actiunea efectiva prin care se realizeaza este precedata de patru etape interdependente: audit, stabilirea obiectivelor, stabilirea strategiilor si intocmirea planurilor de implementare (Malcom Mc.Donald - op. cit., pag. 69).
Punctul de pornire il constituie determinarea pozitiei competitive prin audit, ce asigura baza pentru stabilirea obiectivelor strategice ce se vor infaptui prin caile si mijloacele alese prin formularea strategiei si se vor regasi in planurile de implementare ce constituie "vehiculul necesar pentru a ajunge la destinatie, urmand itinerariul stabilit".
Obiectivele strategice reprezinta enuntarea formala a scopului urmarit prin care se defineste statutul viitor al organizatiei intr-un orizont de timp mai lung.
Scopul este o anticipatie mentala a rezultatelor ce urmeaza a fi infaptuite prin actiunile concrete ale managerilor, o reprezentare a starii in care se gaseste intreprinderea la un anumit termen. Stabilirea scopului este o necesitate, deoarece contribuie la cresterea rentabilitatii, implica schimbarea naturii activitatii si evita aparitia unor greseli. De aceea, orice obiectiv trebuie sa asigure (I. Petrescu, Gh. Seghete, pag. 477):
● certitudine si probabilitate de cuantificare;
● orizont previzional;
● certitudinea realizarii in conditii de eficienta sporite;
● posibilitatea adaptarii rapide si eficiente la schimbarile ce apar etc.
In orice intreprindere se stabilesc numeroase scopuri:
- de perspectiva indelungata: 3 - 5 ani
- de perspectiva medie: un an
- operationale: lunare sau trimestriale.
Locul cel mai important in ansamblul scopurilor de perspectiva il detine scopul general al activitatii de marketing, care este decizia esentiala ce sta la baza celorlalte decizii adoptate in intreprindere. El defineste legatura prezentului cu viitorul intreprinderii si constituie simbolul, decizia mobilizatoare.
Din scopul general deriva scopuri:
● de baza: exprima esenta activitatii de marketing si se afla in stransa legatura cu strategia de dezvoltare;
● functionale: ce se stabilesc la nivelurile inferioare ale conducerii activitatii de marketing;
● personale: pe care si le propune fiecare angajat pentru infaptuirea sarcinilor ce - i revin prin fisa postului de munca.
Scopurile unei intreprinderi vizeaza:
● rentabilitatea;
● pietele;
● productivitatea factorilor de productie;
● produsele;
● resursele financiare, umane;
● cercetarea - dezvoltarea;
● structura organizatorica;
● protectia sociala a angajatilor etc.
Scopurile si obiectivele indeplinesc mai multe functii intr-o intreprindere (C. Sasu - op. cit., pag. 26):
● definirea organizatiei in mediul ei;
● stabilirea mijloacelor de coordonare a actiunilor firmei;
● furnizarea standardelor de masurare a rezultatelor;
● comunicarea salariatilor a ceea ce doreste sa infaptuiasca organizatia.
Obiectivele de marketing rezulta direct din obiectivele globale ale intreprinderii si ele trebuie precis definite pentru a nu - si pierde sensul, cu atat mai mult cu cat este dificil de verificat daca au fost sau nu indeplinite.
La baza definirii obiectivelor strategice ale intreprinderii se afla constientizarea nevoilor consumatorilor si de aceea trebuie cunoscute cele trei dimensiuni (D.F. Abell -"Defining the Business"; Englewood Cliffs, N. Jersey, Prentice Hall 1980):
● grupul de consumatori deservit de intreprindere, delimitat pe criterii geografice, demografice etc.;
● functiile sau nevoile consumatorilor satisfacuti - daca produsele corespund anumitor nevoi, intreprinderea poate alege satisfacerea unora dintre ele;
● tehnologia utilizata - adesea poate fi folosita pentru satisfacerea acelorasi nevoi.
Prin combinarea lor se poate identifica misiunea intreprinderii si se pot stabili limitele pietelor pe care apare intreprinderea.
Orice obiectiv este format din trei elemente:
- un atribut prin care se exprima (V. Munteanu (coord.) - op. cit., p.188), cum ar fi: realizarea unui anumit nivel al vanzarilor; pastrarea sau marirea cotei de piata; cucerirea de noi piete; atragerea unor noi segmente de cumparatori;
- un indicator prin care se masoara atributul, cum ar fi: volumul vanzarilor, cota de piata, rentabilitatea etc.
- un scop ce indica marimea indicatorului pe care isi propune sa-l atinga.
De toate cele trei elemente trebuie sa se tina seama in formularea obiectivelor de marketing, care nu este o misiune usoara, cu atat mai mult cu cat ele difera nu numai de la o intreprindere la alta, dar si in cadrul aceleiasi intreprinderii de la un moment la altul. Astfel, se determina obiective pe termen lung dar si pe termen scurt, dar ele trebuie definite realist, rational pentru a fi compatibile cu viitoarele aprecieri despre piata.
De obicei se delimiteaza mai intai obiectivele cu caracter general ce sunt apoi detaliate la nivel particular, pentru ca este mai usor si pentru ca se pot mai bine valorifica atuurile firmei si oportunitatile oferite de piata.
Obiectivele strategice se pot clasifica in functie de o serie de criterii:
1. dupa importanta ce o au in activitatea intreprinderii, distingem obiective:
● primare - legate de scopuri externe ce vizeaza: maximizarea rentabilitatii, influentarea clientilor, mentinerea performantelor.
● secundare - legate de estimarea cererii de produse, alegerea celor mai rentabile produse etc. Ele asigura conditiile necesare infaptuirii obiectivului principal.
2. dupa natura lor, delimitam:
● obiective de piata - ce urmaresc intrarea pe noi piete. Ele trebuie subordonate obiectivelor generale, dar se situeaza in plan superior fata de obiectivele diferitelor activitati;
● obiective de produs - ce urmaresc lansarea de noi produse.
Desigur, se pot utiliza si alte criterii de clasificare, dar consideram ca cel mai important lucru, pentru orice organizatie este sa fie stabilite obiective operabile, clare, specifice fiecarei piete si produs, care sa exprime performantele vizate in termeni operationali (cota de piata, volum de vanzari etc.) deci sa fie masurabile si care se infaptuiesc cu ajutorul unor strategii adecvate.
2.4. Procesul de elaborare a strategiilor de marketing
Oricat de precise si realiste ar fi obiectivele stabilite intr-o intreprindere, daca nu se aleg cai si mijloace adecvate de realizare, adica nu se adopta o strategie corespunzatoare, scopurile propuse nu se pot atinge. De aceea are foarte mare importanta in activitatea de marketing elaborarea strategiilor care ii asigura obtinerea performantelor vizate.
Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu si permanent de informare, analiza si decizie, un proces epuizant de cautare a solutiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. In ultimele decenii am asistat la dezvoltarea conceptelor, teoriilor, tehnicilor ce contribuie la formularea strategiilor, a caror sinteza o gasim concretizata in "procesul de planificare strategica".
Planificarea strategica este "procesul prin care se formuleaza obiective si strategii pe termen lung, pentru o companie sau unitate strategica de activitate, prin punerea in legatura a resurselor cu oportunitatile existente urmarindu-se astfel, definirea si realizarea obiectivelor concrete, obtinerea pozitiei dorite, reducerea riscurilor, erorilor si gasirea celor mai bune solutii pentru a obtine avantaje maxime" (Malcolm McDonald - op. cit., p.70). Esenta planificarii strategice se regaseste in planul strategic, care impreuna cu planul tactic, constituie instrumentul central de directionare si coordonare a efortului de marketing al organizatiei, de orientare in viitor a activitatii ei.
Strategia de marketing este un act decizional ce exprima rezultatul unui proces complex, a carui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici si formularea alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etapa, produs sau piata.
Ansamblul factorilor ce influenteaza strategiile intreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru ca ei apartin pietii si factorii endogeni, care apartin intreprinderii si-i poate controla.
Factorii externi au mare capacitate de influentare necontrolabila de catre intreprindere, de aceea trebuie cunoscuti si analizati pentru a anticipa evolutia lor si a manierei in care vor afecta activitatea intreprinderii. Cei mai importanti factori externi sunt: consumatorii actuali si potentiali cu comportamentul lor, concurentii cu pozitia ce o detin pe piata, politicile de distributie utilizate, toate componentele macromediului.
Factorii interni reprezentati de resursele intreprinderii: materiale, financiare si umane sunt la dispozitia ei si ii poate valorifica in functie de necesitati.
Ideala ar fi sincronizarea actiunii celor doua categorii de factori, dar in practica este dificil de realizat si de aceea, se impune ca intreprinderea sa manifeste flexibilitate, mobilitate, suplete in combinarea actiunii celor doua categorii de factori.
In conceperea strategiei de marketing trebuie sa se porneasca de la pozitia concurentiala a organizatiei, locul pe care ea doreste sa - l ocupe, potentialul pe care-l are la dispozitie si mediul concurential in care ea actioneaza.
Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea directiilor de infaptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicita actiuni precum: segmentarea pietii, desemnarea grupului tinta si pozitionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de alta parte, alcatuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleasa.
Procesul de elaborare a strategiilor de marketing, ce implica riscuri si cheltuieli, uneori foarte mari, de resurse, se desfasoara pe mai multe etape distincte dar interdependente. In literatura de specialitate a ultimelor doua decenii, procesul planificarii strategice a constituit un subiect des abordat, fiecare autor incercand sa etapizeze acest proces (D.W. Cravens - "Strategic Marketing", Homewood, Illinois, Irvin 1982; G.S. Day - "Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage", West Publishing, St. Paul, Minessota 1986, D.A. Aaker - "Strategic Market Management" Wiley Chichester 1984; M.H.B. McDonald "Marketing Plans: How to Prepare Them, How iley to Use Them", Butterworth - Heinemann, Oxford 1989). Observam ca aspectele esentiale sunt identice, chiar daca ele sunt in alta maniera formulate.
Am ales formula care ni s-a parut cea mai completa si in acelasi timp cea mai simpla si realista pentru activitatea practica, care prezinta urmatoarele etape de baza ( M. McDonald - Op. cit., p.73):
● definirea misiunii firmei - domeniul pe care trebuie sa-l acopere toate activitatile de planificare;
● evaluarea situatiei - analiza factorilor interni si externi;
● obiective preliminare si de performanta - bazate pe performantele anterioare si previziunile initiale ale companiei, cu corectiile impuse de realizarile efective;
● dezvoltarea strategica - identificarea si evaluarea optiunilor strategice si alegerea uneia dintre ele;
● implementarea - cuprinde programul de actiuni, bugete functionale si grafice de realizare in timp;
● monitorizarea activitatii avand in vedere obiectivele urmarite.
Fiecare etapa are rolul ei in alegerea celei mai bune strategii pentru activitatea prezenta, dar si pentru fundamentarea viitoarelor strategii.
Desigur, etapa alegerii variantei optime se detaseaza ca importanta, intrucat selectarea acesteia trebuie sa tina seama de o multitudine de criterii, cele mai frecvente fiind: pozitionarea pe piata, etapa ciclului de viata al produsului, rolul intreprinderii pe piata, evolutia conjuncturii globale, atacul ce-l suporta din partea altor firme etc.
Experienta a impus si unele principii de selectare a diverselor strategii, in functie de domeniul de activitate al intreprinderii, conditiile de piata, pozitia competitiva a acesteia.
De asemenea au fost concepute o serie de metode de analiza strategica ce permit diagnosticarea amenintarilor si oportunitatilor ce apar in activitatile intreprinderilor, permitand constituirea domeniului activitatii strategice.
P.L.Dubois si A. Jilbert (op. cit., pag. 16-28) evidentiaza patru metode:
1. Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group) - raspunde la rezultatele empirice observate asupra a doua fenomene: efectul experientei si legatura intre segmentul de piata si rentabilitate;
2. Metoda General Electric - McKinsey cu alte variante: Shell, A.D.Little - metoda plurifactoriala;
3. Metoda PIMS (Profit, Impact of Marketing Strategy) - care constituie o banca de date;
4. Metoda Porter - care pe baza celor cinci forte care afecteaza starea concurentei, identifica trei strategii tip: dominare globala prin costuri, diferentiere, specializare sau nisa asupra unui segment strategic.
Fiecare metoda prezinta avantaje si inconveniente, alegerea se face de catre operatorul de marketing in functie de particularitatile intreprinderii.
Studiile arata ca folosirea efectiva a metodelor este utila pentru rezolvarea problemelor de gestiune a intreprinderii.
Preocuparile referitoare la realizarea unui cadru analitic pentru determinarea strategiei de marketing s-au concretizat in elaborarea unor modele, la care si-au adus contributia si alte discipline, nu numai marketingul, cum ar fi: sociologia, economia, managementul financiar si strategic.
Astfel, s-au impus modelele obtinute prin aplicarea metodelor amintite mai sus: curba experientei (B.C.G.), modelul de portofoliu crestere - cota de piata, modele de pozitionare dupa atractivitate - potential competitiv (matricea multifactoriala a portofoliului), modelul lui Ansoff de expansiune produs - piata, modele bazate pe experienta strategica (PIMS), modelele structurii de ramura si strategie concurentiala (Porter) etc.
Fiecare din aceste modele si instrumente si-a adus contributia la gasirea solutiilor de formulare a strategiilor de marketing. Modelul strategic de adoptare a deciziilor ar trebui sa fie o combinatie a modelului: interpretativ, politic, incremental si ecologic, pentru a fi un model vizionar.
In practica, exista un numar aproape infinit de variante strategice ce se pot aplica datorita multiplelor aspecte de care trebuie sa se tina seama in stabilirea lor. Daca avem in vedere modul in care reactioneaza intreprinderile la solicitarile mediului ambiant, direct sau indirect, putem delimita tipuri de strategii in functie de o serie de criterii (E. Hill, T. O'Sullivan - Op. cit., p. 272 - 273; Ph. Kotler. "Principii de marketing", p. 580 - 600):
1. modul de aparitie desemneaza:
● strategie deliberata - este cea care urmareste constient si executa obiectivele stabilite prin planuri;
● strategie de urgenta - la care o intreprindere apeleaza cand o problema apare pe neasteptate si trebuie rezolvata rapid;
2. nivelele strategiei delimiteaza:
● strategie corporata - reflecta directiile de ansamblu pe termen lung si se imbina cu filosofia marketingului. Este o strategie de ansamblu.
● strategie functionala - este o strategie specifica, mai practica, dar orientarea spre clienti care uneste cele doua strategii;
3. gradul de diversificare determina:
● strategii comune - ce se identifica in modul in care organizatia isi atinge scopurile;
● strategii diferentiate - care sa mentina un avantaj fata de concurenti si sa - i atraga pe consumatori. Avantajele apar din: propriile caracteristici ale organizatiei, de la produsele sau serviciile create, de la natura relatiilor cu consumatorul.
Cele mai evidente avantaje diferentiale sunt: calitatea produsului si cota de piata.
In functie de cota de piata, intreprinderea va avea pozitia de: leader, challanger, urmaritor sau jucator de nisa, pozitie ce o obliga sa adopte o strategie specifica.
4. concurenta pe piete neutre impune:
● leaderul costurilor - daca realizeaza productia de masa si poate invinge prin preturi;
● diferentierea - daca se concentreaza asupra calitatii produsului, justificand un pret mai mare.
● concentrarea - daca isi dedica interesul in intregime unui grup sau segment redus de consumatori.
Cum fiecare din aceste tipuri de strategii exprima o parte a imaginii totale, nu ar trebui sa fie un singur ghid de formulare a strategiei. Alegerea strategiei de succes depinde in mare masura de abilitatea managerului de marketing, a echipei manageriale, a intreprinderii de a interpreta mediul in care-si desfasoara activitatea si de a se organiza in asa fel incat sa fructifice la maximum oportunitatile ce se ivesc, daca avem in vedere ca strategia de marketing trebuie sa plaseze intreprinderea intr-o pozitie mai competitiva pe piata.
2.5. Strategia de piata - nucleu al politicii de marketing
Strategia globala de marketing incorporeaza intr-un tot unitar directiile strategice referitoare la piata, produs, pret, distributie si promovare.
2.5.1. Locul si rolul strategiei de piata
Strategia de piata sintetizeaza atitudinea intreprinderii fata de piata, posibilitatile ei de influentare a acesteia si de adaptare la cerintele pietii. In raport cu celelalte forme ale strategiei de marketing, strategia de piata detine locul central intrucat constituie momentul initial in elaborarea celorlalte strategii si are ca obiectiv finalitatea activitatii intreprinderii. Ea realizeaza conexiunea intreprindere - mediu dintre produsele realizate si pietele prezente si viitoare si infaptuieste telurile din perioada respectiva. Este elementul de referinta pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea si concretizarea ei.
Elementele componente ale strategiei de piata definesc rolul si locul intreprinderii pe piata si vizeaza (Gh. Petrescu "Strategia de piata si marketingul mixt" - in vol. "Bazele marketingului" - V. Munteanu (coord.), pag. 189): cantitatea de produse ce - si propune sa o creeze si comercializeze, directia in care se va orienta firma, competitivitatea produselor create si sinergia firmei prin care se exprima actiunea simultana a tuturor factorilor interni ce genereaza efectul total. De aceea fundamentarea ei riguroasa este conditionata de cunoasterea si utilizarea in combinatii adecvate atat a factorilor interni cat si a celor externi ce influenteaza direct sau indirect activitatea firmei. Maniera folosirii acestor factori, tinand seama de interdependenta dintre ei, sta la baza definirii relatiilor strategice dintre firma si piata, a fundamentarii si apoi a aplicarii celei mai bune strategii.
Pentru a face fata amenintarilor si oportunitatilor cu care se confrunta permanent, intreprinderea trebuie sa adopte permanent decizii strategice rapide care sa tina seama de trasaturile caracteristice ale pietii: dinamica, structura, ritmul schimbarilor, exigente si nivel de competitie.
Atitudinea intreprinderii fata de caracteristicile pietii
este marcata de domeniul in care isi desfasoara activitatea, pozitia ce o
detine la un moment dat pe piata, conditiile pietii, atitudine ce se regaseste
intr-o diversitate de optiuni strategice. In alegerea variantei optime are mare
importanta capacitatea de cunoastere si anticipare a schimbarilor ce au loc pe
piata, dar si experienta practica acumulata de intreprindere
in domeniu.
Activitatea practica de marketing din perioada postbelica, a impus deja o serie de alternative de strategie de piata, ce reflecta comportamentul intreprinderii fata de principalele probleme ale pietii, de trasaturile caracteristice ale acesteia si care sunt recunoscute deja ca tipuri de strategii de piata (C. Florescu - "Strategii in conducerea activitatii intreprinderii" - Editura Stiintifica si Enciclopedica, Buc. 1987).
2.5.2. Tipologia strategiilor de piata
Orice intreprindere isi elaboreaza mai multe variante strategice ca raspuns la fizionomia si cerintele pietii, in functie de fiecare din trasaturile acesteia, urmand ca de fiecare data sa decida care varianta este cea mai buna.
In functie de dimensiunile si trasaturile specifice ale pietii se pot adopta mai multe tipuri de strategii:
A. - dinamica pietii determina trei tipuri de strategii:
1. crestere - adoptata de firmele ce se afla in expansiune, ce-si dezvolta productia si desfacerea, influentand cererea consumatorului;
2. mentinere - se aplica daca firma activeaza pe o piata saturata sau disponibilul de resurse este limitat;
3. restrangere - utilizata cand piata este in regres sau firma isi modifica profilul, orientandu-se spre alte piete sau produse. Acest tip de strategie exprima supravietuirea firmei pe o perioada limitata si nu reflecta spiritului marketingului, dar ea este in situatii limita o solutie temporara.
B. - structura pietii impune strategii:
1. nediferentiata - cand firma se adreseaza pietii in mod global fara a tine seama de diversele segmente ale acesteia. De aceea, se si numeste marketing nesegmentat si care este mai putin indicata in etapa actuala, ea de altfel nereflectand viziunea de marketing. Se utilizeaza de catre unele firme in faza initiala a intrarii pe piata, sau de catre cele ce detin pozitie de monopol, ori in situatii de penurie, cand datorita cererii mai mari decat oferta, piata accepta orice;
2. diferentiata - practicata de catre firmele puternice care se adreseaza unor segmente precise, corespunzator specificului segmentului. Datorita eterogenitatii cererii, firma poate oferi mai multe produse care corespund exigentelor unor segmente si nu tuturor consumatorilor. Se poate utiliza atat pe piete putin segmentate cat si pe cele cu numeroase segmente. Este denumita marketing segmentat si reflecta optica de marketing;
3. concentrata - cand se adreseaza unui singur segment sau unui numar restrans de segmente cu scopul maximei valorificari a potentialului disponibil si a asigurarii unei puternice stabilitati in cadrul unor zone sau profile de piata unde si-au consolidat pozitia. Este o strategie tipica de pozitie.
C. schimbarile pietii conduc catre o strategie:
1. activa - se practica de catre firme puternice preocupate de innoirea si perfectionarea activitatii si care isi asuma rolul de a imprima directiile si ritmul schimbarilor, influentand astfel si modeland piata. Se bazeaza pe cunoasterea si previziunea permanenta a pietii, are caracter anticipativ si urmareste influentarea si modelarea comportamentului consumatorului, sustinandu-si propriile interese pe piata.
2. adaptiva - prin care isi propune sa tina pasul cu schimbarile ce intervin in mediul ambiant, pe care trebuie sa le anticipeze pentru a opera operativ modificarile necesare, inainte ca schimbarile preconizate sa apara pe piata;
3. pasiva - reflecta comportamentul de asteptare al intreprinderii cu potential redus ce nu-si permite cercetari de piata. De aceea se aliniaza la schimbari cu promptitudine sau cu o anumita intarziere, ajustandu-si activitatea dupa ce a identificat modificarile de pe piata. Activitatea intreprinderii se bazeaza pe imitatii sau achizitii de licente, brevete care-i asigura spravietuirea.
D. exigentele pietii permit adoptarea unei strategii cu exigenta:
1. ridicata - se aplica de catre firme de prestigiu, cu dotare tehnica moderna ce isi propun sa satisfaca cele mai rafinate gusturi si chiar sa le depaseasca pentru a-si mentine imaginea favorabila la consumatori;
2. medie - se aplica de catre firme cu potential modest, dar se adreseaza unei piete cu mari diferentieri intre cumparatori;
3. redusa - se utilizeaza in anumite conditii ce se caracterizeaza printr-o cerere mare in raport cu oferta si o redusa concurenta intre ofertanti.
E. nivelul competitiei pe piata ofera doua alternative de strategie:
1. ofensiva - practicata de catre intreprinderi puternice sau de marile intreprinderi care trebuie sa aiba un comportament agresiv si care urmaresc sa - si sporeasca cota de piata prin volumul desfacerii si al numarului de consumatori;
2. defensiva - se aplica de catre firmele cu potential redus si o pozitie marginala si care urmaresc apararea fata de cei puternici; in functie de situatie, se poate avea in vedere mentinerea cotei de piata cand este concurenta mare sau restrangerea cotei de piata, mai ales cand isi modifica structura productiei.
Alegerea alternativei strategice depinde de pozitia pe care firma o detine pe piata, fiecare urmarind in fapt, sa obtina o plasare cat mai avantajoasa fata de concurenti.
Astfel, daca firma se afla in pozitia de leader ea poate adopta una din urmatoarele orientari strategice (Ioan Popa - op. cit., p. 104-106):
● extinderea pietii totale prin atragerea de noi consumatori, descoperirea si promovarea de noi utilizari a produselor, intensificarea utilizarii acelorasi produse;
● protejarea cotei de piata fie prin inovare, fie prin masuri de fortificare (diversificarea produselor, crearea de noi marci, imbunatatirea raportului calitate/pret etc.), fie prin adoptarea unei strategii de confruntare a concurentilor, in domeniile principale ale activitatii de marketing (promovare, preturi etc.);
● marirea cotei de piata, utilizand toate mijloacele de care dispun, cu luarea in considerare a riscurilor si eficientei probabile a unor asemenea strategii.
Concurentii leaderilor de piata au doua posibilitati strategice importante:
● sa atace leaderii adoptand strategii pentru sporirea cotei lor de piata prin atac direct, prin ocolirea strategiilor leaderilor sau prin initierea unei ofensive asupra competitorilor mai mici decat ei sau pentru mentinerea pozitiei proprii de piata. Ei sunt challengers.
● Sa urmeze leaderii adoptand variante cum sunt: o mai buna segmentare, concentrare pe un numar redus de segmente, realizarea unei activitati de cercetare-dezvoltare mai eficiente, asigurarea unui management mai bun, in general orientandu-se preponderent spre aspectele calitative ale strategiilor.
Firmele mici, cu posibilitati restranse, au ca alternativa strategia pivot, adesea unica - specializare foarte inalta pentru a se mentine pe piata. Se pot concentra: pe tipuri de clienti; pe un numar restrans de produse sau sortimente fie de o calitate foarte ridicata, fie scazuta; se specializeaza pe anumite servicii sau pe teritorii limitate. Adesea ele depind de marile firme cu care au acorduri de subfurnizori sau de bancile care le asigura finantarea.
Se pot delimita si alte tipuri de strategii de marketing daca tinem seama de starea cererii (vezi cap. 4.1.) care reflecta atitudinea intreprinderii fata de situatia concreta a pietii. Distingem astfel, strategie de:
1. conversie - ce urmareste demistificarea cererii negative, prin utilizarea unor metode si tehnici de atragere a potentalilor consumatori si distribuitori;
2. stimulare - ce are ca scop crearea cererii, prin introducerea noilor produse si dezvoltarea celor existente;
3. dezvoltare - care vizeaza sporirea cererii, prin atragerea potentialilor consumatori sau nonconsumatorilor relativi;
4. remarketing - are ca obiectiv revitalizarea pietii produsului aflat in declin pe curba ciclului de viata;
5. sincromarketing - regularizeaza o cerere neregulata, fluctuanta;
6. intretinere - urmareste mentinerea unei cereri complete;
7. demarketing - isi propune sa reduca o cerere excesiva;
8. anti-marketing - are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile.
Orice intreprindere isi va alege o strategie in functie de fiecare criteriu in parte, urmand sa faca o combinatie de alternative strategice corespunzator cu interesele si posibilitatile ei si cu conditiile specifice ale pietii adoptand astfel o strategie completa, ca ansamblu de variante. Desigur, strategia va fi modificata de la o perioada la alta daca s-au schimbat conditiile obiective si subiective ce le-au determinat, sau au fost atinse obiectivele fixate.
De asemenea, o intreprindere va adopta simultan mai multe strategii, intrucat de regula activeaza pe mai multe piete care au specificul lor, adoptand o strategie completa de baza, dar si o strategie de rezerva, pentru situatii a caror evolutie se poate anticipa.
2.5.3. Aplicarea strategiilor de marketing
Practica a confirmat parerea exprimata de M.J. Baker in 1975 conform careia "o organizatie are la dispozitie numai un numar limitat de strategii de baza", care prin analogie cu cele militare, se pot exprima astfel ( M.J. Baker - op. cit., pag. 65-68):
● coexistenta pasnica sau "a nu face nimic";
● asaltul direct sau competitia preturilor;
● asaltul indirect sau de flanc, ce foloseste produsul, distributia si/sau promovarea;
● ocolirea sau evitarea competitiei prin inovare;
● retragerea - o decizie deliberata sau planificata de a renunta la angajare.
Prin abilitatea sa, managerul va selecta un numar restrans de posibilitati strategice limitate, care se pot delimita in majoritatea cazurilor in functie de cele doua dimensiuni ale matricei vectoriale a dezvoltarii a lui Igor Ansoff: misiune sau piete (public sau cerere) si tehnologie sau produs (firme sau oferte). Acest model cu doua dimensiuni are in vedere prezentul (actualitatea) si noul, care conduc spre patru alternative competitive sau posibilitati de baza:
1. patrunderea pe piata - se poate realiza numai daca incurajeaza clientii sa consume mai mult sau isi va atrage potentialii clienti ori clientii altora, datorita avantajelor oferite in comparatie cu concurentii, ca: preturi, disponibilitate, servicii post-vanzare etc.;
2. dezvoltarea produsului - in functie de preferintele consumatorului isi va diversifica produsele. Se pare ca este strategia preferata, intrucat producatorul isi pune in valoare capacitatea de a se adapta la cerintele pietii;
3. dezvoltarea pietii - in conditiile in care pastraza aceleasi tehnologii, va atrage noi clienti prin: patrunderea pe noi piete spatiale si descoperirea unor noi utilitati pentru produsul existent;
4. diversificarea - ce se aseamana cu strategia de ocolire ori inovare, optiune ce prezinta risc mare.
Meritul matricei lui Ansoff este de a prezenta simplist un proces complex, ceea ce ofera posibilitatea de a formula concis strategii, pornind de la elementele esentiale (vezi tabelul 6.1.) strategii ce vizeaza: recomercializarea, utilizarea noua, reformularea, imbunatatirea produsului, inlocuirea acestuia, extinderea pietii, sferei sau diversificarea lui.
Abilitatea managerului, a echipei manageriale, competenta, receptivitatea, flexibilitatea, coerenta manifestata in amplul proces de adoptare a deciziei prin care se alege varianta strategica considerata optima la un moment dat are rol decisiv in obtinerea avantajului competitiv, a succesului firmei.
Tabel 6.1. Matricea vectoriala a dezvoltarii (Ansoff)
|
|
Prezent (actual) |
Nou |
|
Prezentul (actual) |
Patrundere pe piata |
Dezvoltarea produsului |
|
Nou |
Dezvoltarea pietii |
Diversificare |
Sursa H. Igor Ansoff - Strategia corporatista - Penguin Books 1968, p. 99
Desigur, in alegerea unei variante strategice cat mai eficiente, trebuie sa se tina seama de dificultatile determinate de: ritmul schimbarii in sine, abordarea procesuala, maturitatea pietelor, cunostintele tehnice si puterea clientilor, internationalizarea intreprinderilor etc. (Malcolm McDonald - Op. cit., p. 239). Pe baza experientei teoretice (ca profesor universitar) si practice (ca director de vanzari si marketing la o mare companie de bunuri de consum si proprietar al unei firme de succes de doua decenii), Malcolm McDonald sintetizeaza 12 recomandari pentru strategii de marketing mai eficiente:
1. intelegerea surselor de avantaje competitive - recomandare ce cuprinde o lista ce este universal recunoscuta, ce explica pozitia superioara a unei firme datorita costurilor, diferentierii si sectorului de piata pe care activeaza;
2. intelegerea diferentierii - recomandare ce explica cele mai importante surse ale diferentierii: calitatea superioara a produsului, caracteristicile lui inovatoare, unicitatea lui, nume de marca renumit, servicii superioare, reteaua de distribuire, etc.
3. cunoasterea mediului de afaceri - recomandare ce evidentiaza rolul macromediului (politic, legislativ-normativ, economic, tehnologic, social) si a mediului de piata, sector de activitate (marimea si potentialul pietii, comportamentul clientului, segmentarea, furnizorii, canalele, practicile la nivelul intregului sector de activitate, profitabilitatea la nivelul sectorului etc.) ce stau la baza desfasurarii in mod oficial a auditului de marketing.
4. cunoasterea concurentei - ce reprezinta o simpla extindere a auditului de marketing, presupune cunoasterea: concurentilor directi si indirecti, a celor care produc bunuri substituibile, integrarii in amonte cu furnizorii si in aval cu clientii, profitabilitatii concurentilor, atuurilor si handicapurilor concurentilor etc.);
5. cunoasterea punctelor tari si a celor slabe - reprezinta un audit complet al calitatilor si avantajelor proprii, reflectate in capacitatea de a concepe proiecte, de a cumpara, de a produce, de a distribui, de a comercializa, de a asigura servicii, de a finanta, administra si identifica ocazii de valorificare a propriilor puncte tari;
6. intelegerea segmentarii pietii - recomandare ce evidentiaza rolul acesteia in succesul de piata;
7. intelegerea dinamicii produsului sau pietii - care este influentata de ciclul de viata al produsului, de costurile cu care este realizat, cota de piata etc.;
8. intelegerea notiunii portofoliului de produse si piete - recomandare ce propune construirea unei matrici pentru a cunoaste atractivitate pe piata si pe produs;
9. stabilirea prioritatilor si respectarea lor - recomandare ce propune redactarea sintetica a concluziilor rezultate din aplicarea primelor opt directive ce se vor concretiza in planul de marketing sau de afaceri si care va contine: documentul ce descrie dimensiunea firmei, un rezumat financiar, o analiza generala a pietii, o analiza de tip SWOentru segmentele-cheie, rezumatul portofoliului, ipoteze, obiective si strategii de marketing, bugetul propus;
10. sa intelegem orientarea spre client - recomandare ce accentueaza necesitatea ca in toate departamentele, pana la ultimul angajat sa se aplice aceasta optica, intrucat clientul ramane, indubitabil, unicul jucator si arbitru;
11. profesionalismul - recomandare ce stabileste calitatile esentiale ale activitatii de marketing pentru ca firma sa aiba succes: cercetare de piata, analiza decalajului, segmentarea sau pozitionarea pe piata, analiza ciclului de viata al produsului, administrarea portofoliului, administrarea bazelor de date, cei "4P" (produs, pret, plasare, promovare), pozitia de distributie, promovarea produselor;
12. capacitatea de a conduce - recomandare ce evidentiaza rolul managerului care trebuie sa aiba curaj, indrazneala, optimism in gasirea ocaziilor favorabile, sa manifeste fermitate, exigenta, intoleranta fata de slabele performante etc.
In concluzie, subliniaza autorul, studiile efectuate la mijlocul acestui deceniu confirma ca "principalele ingrediente ale unei retete de succes sunt cele patru elemente comune tuturor organizatiilor prospere, indiferent de nationalitate":
- produsul sau serviciul de baza oferit care trebuie sa fie exceptional;
- procesele (operatiile) de productie ce trebuie sa fie eficiente;
- in activitatea de conducere si administrare a resurselor umane este nevoie de creativitate;
- activitatea de marketing ce presupune monitorizarea continua a mediului, pietii, concurentei si a propriilor performante, precum si elaborarea unui plan strategic prin care se stabileste si contributia fiecarui membru al organizatiei.
Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu si suficient pentru a obtine succes, deoarece transpunerea in practica implica un complex de actiuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizeaza in mixul de marketing.
CAPITOLUL III
PREZENTARE GENERALA A SOCIETATII
3.1. Prezentarea obiectului de activitate a societati
S.C. SANAMED S.R.L. ocupa un loc aparte intre societatile cu captal privat care au ca obiect de activitate, prestarea serviciilor in domeniul medical uman, fiind un furnizor de servicii medicale complete, integrate, non-stop, avand capacitatea de a asigura cu un inalt professionalism asistenta medicala si monitorizarea starii de sanatate. S.C. CLINIMED S.R.L. dispune de toate autorizarile de la Ministerul Sanatatii si Familiei si Ministerul Muncii: avand in vedere prevederile art. 81 din Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr. 152/1999 privind produsele medicamentoase de uz uman, Referatul de aprobare a Directiei Generale de Asistenta Medicala si Farmaceutica si al Agentiei Nationale a Medicamentelor nr. DB/7.719 din 28 august 2001, in temeiul Hotararii Guvernului nr.22/2001 privind organizarea si functionarea Ministerului Sanatatii si Familiei, autorizarea de functionare, aviz sanitar obiectiv Baza Legala Ord. M. S.F. 117/2002, autorizatie sanitara, etc.
Obiectivul societatii este de a oferi servicii de asistenta medicala primara si specializata profesionista, progamarea preventive si programe de medicina munci incercand a se ridica actul medical la cele mai inalte standarde ale calitatii, intr-un mediu confortabil si profesional. Misiunea clinicii este aceea de a mentine sanatatea clientilor in cea mai buna forma,iar satisfactia acestora este de maxima importanta.
SERVICIILE SOCIETATII:
S.C. SANAMED S.R.L. este printer putinele companii de profil din Romania care ofera toata gama de servicii medicale:
abonamente de sanatate pentru compani si personae fizice (White Plan, Blue Plan, Silver Plan, Gold Plan), abonamente de medicina muncii (Green Plan, Network Plan, Network Standard Plus), abonamente de sanatate pentru copii (KIDCARD) ,abonamente de wellness (in parteneriat cum Bamboo Club si National Fitness Center), asigurari de sanatate (Verso, rezultat al parteneriatului cu Aviva Asigurari de Viata), consultatii investigatii teste de laborator (in reteaua de laboratoare Synevo, dar si in alte unitati acreditate) spitalizare in cele mai bune rezerve private.
Clientilor le este garantat accesul la medic 24 de ore sin 24 pentru cazurile de urgenta, chiar si in perioadele de sarbatori, existand o linie telefonica de urgenta care se dau sfaturi, se organiseaza vizite la domiciliu si,dupa caz, se fac internarnari in cele mai bune spitale. Angajiatii companiilor abonate au acces continuu la serviciile medicale disponibile in centrele clinicii, in functie de tipul de abonamnet ales si necesitatile lor.
Clinica SANAMED amplasata in orasul Alba-Iulia, judetul Alba, str. Revolutiei nr.30, a fost invintata in anul 1997 sub forma unei societati cu raspundere limitata, cu capital integral privat, roman, inregistrata in Registrul Comertului la nr. J50/589/1996. Se certifica clasarea pe locul I in topul firmelor avand ca obiect sevicii medicale din judetul Alba, iar din anul 2003 locul 6 pe tara in domeniul activitatilor referitoare la sanatatea umana.
3.2 Natura capitalului societatii
Capitalu societatii este privat, societatea avand patru asociati: domnul Isarie Alexandru, domnul Isarie Ioan, domnul Isarie Mihai si doamna Radu Silvia care detin cate 25% capitalul social al societatii, respective cate 50 parti sociale. S.C. SANAMED S.R.L. a fost fondata sub forma unei societati cu raspundere limitata, cu capital social subscris si varsat in valoare 20.000.000 lei, impartit in 200 de parti sociale a cate 100.000 lei fiecare.
Conducerea societatii comerciale S.C. SANAMED S.R.L. este asigurata de asociatul Isarie Alexandru, medic chirurg de profesie, in conformitate cu statutul societatii, avand puteri depline si nelimitate.
3.3. Valoarea activelor actuale existente
Activitatea medicala se desfasoara in clinica SANAMED, cladire cu trei nivele, insumand o suprafata de 3000mp, functionand astfel:
PARTER
Receptia: - locul unde veti fi intampinat, veti fi informat si veti primi indrumari.
Policlinica(ambulatorul de specialitate pe profil chirurgical) - Se efectueaza consultatii pentru pacientii clinicii precum si diferite tratamente ce necesita spitalizare. Policlinica se grupeaza in urmatoarele specialitati:
Farmacie non-stop: pentru pacientii din spital si populatia orasului Alba-Iulia
ETAJUL I
2 saloane cu 3 paturi pentru spitalizare de zi
11 rezerve da cate 2 paturi pentru spitalizare continua
Sala de interventii minore
Secretariat medical
Birouri directori
In sala de interventii minore se practica "chirurgia de o zi". Pacientul este cazat in salonul de 3 paturi pentru cateva ore dupa efectuarea interventiei. Daca este nevoie de spitalizare peste noapte el este internat si cazat in una din rezervele clinici
In amenajarea clinicii s-a evitat atmosfera clasica de spital prin folosirea unor culori calde apropiate de cele de acasa, atat pe hol cat si in fiecare camera. Toate acestea fac parte din conceptia care sta la baza clinicii: apropierea de sufletul bolnavului, evitarea stresului suplimentar adus pacientului, eliminarea suferintelor adiacente spitalizarii. Rezervele ofera posibilitatea de cazare de 22 paturi pentru chirurgia cu spitalizare continua.
Paturile sun reglabile prin telecomanda si doatae cu sisteme moderne de avertizare si iluminare proprie (individuala, de veghe si de ambianta). In fiecare rezerva se gasesc multiple elemente de confort: televizor, telefon, posibilitate de conectare la internet, grup sanitar propriu cu dus.
Biroul asistentelor este pozitionat pe hol, in vecinatatea rezervelor, in scopul asigurari unei supravegheri medicale continue si a accesibilitatii usoare a pacientului la serviciilesale. Tot in biroul asistentelor este amplasat si un panoul de avertizare imediata direct de la patul sau.
ETAJUL II
Compartiment de sterilizare
Camera de filtru medici
Bloc operator
Salon terapie intensive (ATI) - 6 paturi
6 saloane "Mama si copilul"
Sterilizarea reprezinta un punct cheie a spitalului, asigurand securitaea vietii bolnavului. Doua asistente lucreaza in camere de sterilizare. Se primesc materialele, se sorteaza, se sterilizeaza si se pregatesc pentru folosire. Circuitele sunt clar stabilite in conformitate cu normele sanitare europene.
Blocul operator este format din:
Doua camere de preanestezie unde anestezistul pregateste pacientul pentoperatie. Inainte de a ajunge la blocul operator pacientul este instiintat in detaliu cu privire la procedura care va urma si dupa acceptul acesteia consemnat in scris
Patru Sali de operatie: una pentru interventii medii, iar cealalte 3 pentru interventii de amploare (chirurgie abdominala, laparoscopie, ginecologie etc.)
Blocul operator are un dublu circuit de clima, conform normelor in domeniu pentru asigurarea calitatii aerului.
Saloanele de terapie intensive (ATI) este dotat, ca intreaga clinica, cu sisteme de furnizare a fluidelor medicale incastrate in perete si aparatura pentru supravegherea functiilor vitale imediat postoperator. Paturile specifice pentru ATI pot fi reglate electric in pozitii pentru asigurarea confortului postoperator si usurarea ingrijiri pacientului din partea personalului clinicii.
Saloanele "Mama si copilul" este special prevazut pentru nasterile cezariene fiind dotat cu 2 paturi pentru adulti (mama poate fi insotita), un pat pentru copil, grup sanitar propriu pentru mama si altul separate pentru insotitor.
ETAJUL III
Medicina muncii
Oficiu
Magazie
Sala de consiliu
Terasa
Medicina muncii este specialitatea medicala care studiaza relatia om-munca, adaptarea omului la munca si adaptarea muncii la persoana care o efectueaza. Serviciile de Medicina Muncii sunt o ramaura a medicinii care se ocupa de prevenirea, diagnosticul si managementul boliilor profesionale si a boliilor legate de profesie, a accidentelor de munca, precum si promovarea sanatatii si eficentei privind imbolnavirile profesionale si accidentele de munca, monitorizarea starii de sanatate a angajatilor, etc.
Sala de consiliu este prevazuta cu un sistem de televiziune cu circuit inchis care poate transmite direct din salile de operatie in scop educativ si informative.aici vor avea loc diferite evenimente stiintifice organizate de catre clinica.
DEMISOLUL:
Clinica are independenta din punct de vedere energetic, a apei, a caldurii su fluidelor medicale. In acest sens la demisol se afla urmatoarele utilitati:
UPS - garanteaza necesarul de energie electrica 5-10 minute pana la pornirea generatorului electric care asigura energie pentru intreaga clinica in situatiile care necesita acest lucru.
Un rezervor de apa de 10.000 l care asigura necesarul pentru clinica pentru minim 24 de ore (a doua sursa de apa).
Centrala termica cu 2 unitati care pot, independente una de alta, asigura necesarul de termic pentru intreaga clinica.
Bunker pentru apararea civila prevazuta cu pereti de 40 cm cu armature metalica si comunicare strada. Ofera siguranta pentru tot personalul si pacentii clinicii
Toate utilitatile sunt in conformitate cu ultimile cerinte europene in domeniu. Obiectivul este asigurarea desfasurarii continue a actului medical si a intregii activitati a clinici in orice situatii.
Valoarea activelor
Detinute de societate, conform evidentei contabile a acestora, conform evidentei contabile a acestora, este de 4.568.247 lei si imobilizari in curs de 1.025.568 lei.
Societatea detine:
Cladiri si constructi speciale 2.048.987 lei
Terenuri 558.000 lei
Instalatii tehnologice, mijloace de transport 1.568.250 lei
Unelte de inventar gospodaresc 75.250 lei
Investitii in curs 1.254.698 lei
Valoare de piata a activelor fixe este mult superioara valorii din contabilitatea societatii, intrucat o mare parte din cladirii au fost procurate cu 10 ani in urma, iar prin reevaluarile prevazute prin lege nu s-a ajuns la valoarea pietei, tinand cont ca inflatia in acest domeniu a inregistrat cresteri substantiale.
3.4. Piata si comercializarea produselor
3.4.1. Segmentul de piata
Dimensionarea pietei serviciilor medicale este extreme de dificila, deoarece in Romania nu exista o institutie specializata in monotorizarea acestui segment. "Putem insa aprecia o anumita cifra tinand cont de informatii publice sau coreland informatii din sfera private, cum ar fi plata directa pentru serviciul prestat (fee for service), pachetele de abonamente medicale (corporate subscription agreements) contractuale cu sistemul public de asigurari" (Alexandru Isarie, director general al clinicii SANAMED)
Piata pe care isi desfasoara activitatea este cea a asigurarii serviciilor medicale umane. Modalitatile de prestare a serviciilor medicale sunt:
- asistenta spitaliceasca 40%
- asistenta ambulatorie 60%
Clienti:
Casa de Asigurari de sanatate Alba, Casa O.S.P.N.A.J , Casa M.L.P.T.L. , pacienti din municipiul Alba-Iulia si dinjudetul Alba si zonele limitrofe, viitori angajati si angajatii a peste 150 societati comerciale, atat private cat si de stat, acestea fiind prezentate in cele ce urmeaza:
Dintre firmele importante ce apreciaza calitatea serviciilor noastre si au ales un parteneriatul cu societatea pentru rezolvarea problemelor medicale ale angajatilor pe baza abonamentului de sanatate se pot mentiona:
FABRICA DE ARME CRISTAL SOFT
UZINA MECANICA CUGIR. BCR SUCURSALA ALBA
STAR TRANSMISSION NOVA GRUP
KENVELO LEONARDO
SPAR ULPIA TRAIANA
KAUFLAND DACIA
PUB 13 HOTEL MEDIEVAL
HOTEL PARC HOTEL CETATE
URSUS JTI ROMANIA
ING BANK OPT BANK
ALPHA BANK UNICREDIT-TIRIAC
Concurenta
Principalii concurenti de pe piata sunt unitatile spitalicesti: Spitalul Judetean, Spitalele orasenesti, policlinici si dinspensare medicale in orase si commune, institutii apartinand statului, precum si cabinetele medicale cu capital privat.
Avand in vedere faptil ca societatea S.C. SANAMED S.R.L., dispune de o clientela numeroasa si are toate conditiile pentru a oferi servicii medicale de calitate si de o mare diversitate, are relatii de colaborare permanenta cu cele mai bune cadre medicale din judet si din afara acestuia, are experienta in prestarea unor astfel de servicii, desfasurand aceleasi activitati din anul 1997, societatea facand fata concurentei.
Pentru a face fata cu success concurentei, S.C. SANAMED S.R.L. apeleaza la o multitudine de strategii de marketingin vederea atingerii si mentinerii clientelei, care vin in ajutorul combateri concurentei pe planlocal si nu numai. Aceste strategii sunt prezentate in cele ce urmeaza in Planul de marketing.
Se certifica clasarea pe locul I in topul firmelor avand ca obiectservicii medicale din judetul Alba, iar in anul 2006 locul 5 pe tara in domeniul activitatilor referitoare la sanatatea umana.
3.4.3. Preturi si tarife practicate
Pachetul de servicii oferite de S.C. SANAMED S.R.L. cuprinde pachetul de servicii prevazut in de Contractul-Cadru de acordare a serviciilor medicale, adoptat annual prin hotarare de govern. S.C. SANAMED S.R.L. ofera numeroase facilitati de pret clientiilor fideli, copiilor, studentilor si pensionarilor, acordand tuturor posibilitatea de a fi tratat la preturi si tarife accesibile.
Strategia societatii este aceea a tarifelor moderate comparative cu serviciile de inalta calitate pe care le presteaza.
INVESTIGATII
|
DENUMIRE |
PRET(RON) |
|
Hemoleucograma completa | |
|
IgM seric | |
|
Testare HIV (la gravide) | |
|
Radiografie craniana standard in 2 planuri | |
|
Ex. Radiologic parti ale scheletului 2 planuri | |
|
Ex. Radiologic de vizualizare generala a abdomenului native cel putin 2 planuri | |
|
CT craniu cu substanta de contrast nonionica | |
|
Ecografie generala (abdomen + pelvis) | |
|
Radioscopie cardiopulmonara | |
|
CT member | |
|
Mamografie in 2 planuri | |
|
Tomografie plana | |
|
EKG | |
|
Ecografie organ | |
|
Radiografie panoramica | |
|
Endoscopie gastro-deudonala | |
|
Ex. Radiologic colon copil inclusive dezinvaginare | |
|
Pielografie | |
|
Cistografie de rflux cu substanta |
CAPITOLUL IV
PLANUL DE MARKETING
4.1. Strategii de marketing folosite
S.C. SANAMED S.R.L. este un exemplu viu al privatizarii in domeniul medical fara infuzie de capital extern, un centru ale carui porti sunt deschise, in egala masura, tuturor. Clinica promoveaza o noua cultura pentru sanatate, bazata pe mentinerea sanatatii si prevenirea bolii, stabilirea unui diagnostic precoce si initierea unei terapii individualizate si aplicarea de protocoale specifice de recuperare medicala.
Principiul care sta la baza marketingului societatii este redat de fondatorul clinicii, Alexandru Isarie: "Pentru noi, pacientul nu inseamna numai durerea, rana, infectia, un rezultat nevaforabil la o analiza, ci chiar el, omul, cu nelinisti, tristeti, uneori spaime, pe care avem posibilitatea s ail ajutam."
Firmele care vor sa aiba success au nevoie de un nou mod de gandire; succesul apartine celor care pun in centrul activitatii clientul, oferindu-I o valoare superioara. Acestea se vor specialize in crearea clientelei, nu numai in crearea de produs, si-si vor dovedi capacitatea de creatori de cerere sin u doar de creatori de produse. Obiectivul de marketing al firmei este elaborarea si implementarea unui system competitive de satisfacere a consumatorului prin valoarea create, apeland la urmatoarele strategii:
4.1.1. Sisteme de primire a reclamatiilor si sugestiilor
O firma orientate catre client trebuie sa-I usureze acesteia posibilitatea de aface sugestii si reclamatii. In spital se pot amplasa pe coridoare cutii speciale, se poate solicita pacientiilor care se externeaza sa completeze un formular cu observatii sau poate recurge la serviciile unei personae cu rol moderator, care sa afle motivele de nemultumire ale pacientilor. In clinica SANAMED exista "condica de sugesti si reclamatii", o adresa de e-mail si un numar de telefon gratuity la care pacientii pot suna in acest scop.
4.1.2. Studierea satisfactiei consumatorului
O metoda de apreciere directa a gradului de satisfacere nevoilor consumatorilor o reprezinta sondajului periodic. Firma expediaza chestionare sau contacteaza periodic un numar de subiecti alesi aleator din randul noilor clienti, pentru a afla care este reactia acestora fata de diverse aspecte ce tin de activitatea ei. In plus, se solicita si opiniile clientilor in legatura cu performantele concurentei. De asemenea, este utila aprecierea disponibilitatii de a recomanda si altor personae firma si produsele respective.
4.1.3. Jocul "de-a cumparatorul
O alta modalitate utila de obtinere a unei imagini asupra satisfactiei clientului consta in a apela la serviciile unor persoana care joaca rolul de potentiali cumoaratori, sa raporteze apoi rezultatele obtinute sis a aprecieze care sunt punctele tari si cele slabe ale firmei respective si ale concurentilor ei.
4.1.4. Strategii de castigare a fidelitatii clientului
Clinica SANAMED mentine in permanenta o relatie cu clientii, elaboreaza si sustine financiar programe destinate a-i face pe clienti sa revina, sa"cumpere" mai mult sis a ramana fideli. Unul dintre programele cele mai des utilizate este cel de marketing de imagine. Aceste programe sunt aplicate ca parte importanta in promovarea prpriei imagini dar si in atragerea de noi clienti si fidelizarea celor existenti. Compania apeleaza si la publicitatea facuta in interiorul clinici, prin decoratiuni speciale cu ocazia unor sarbatori, cum ar fi Craciunul, Sf. Valentin, Martisorul. Oferta promotionala poate fi o tom bola la care au participat toti clientii care au solicitat serviciile clinicii SANAMED, fie reducerea valorica a unor servicii medicale.
Atragerea clientelei se mai realizeaza si prin urmatoarele strategii:
Asigurarea unui personal calificat, ultrapregatit. Clinica SANAMED reprezinta o echipa de oameni tineri si entuziasti care s-au alaturat companiei inca de la infintare pentru a crea un nou concept asupra serviciilor medicale din Romania. Dupa 11 ani de activitate pe piata romaneasca, echipa de la SANAMED este formata din medici, asistenti medicali, consultanti in vanzari, specialisti in marketing, relati cu clientii, resurse umane, finante, IT sau alte domenii administrative, directori si manageri.
Servicii medicale la domiciliu, nelimitat
Spitalizarea se face in conditii de o calitate deosebita, centrul fiid supradotat
Utilizarea echipamentelor medicale performante de ultima generatie
Calitatea ridicata a serviciilor medicale oferite: Clinica SANAMED este printe putinele companii de profil din Romania care ofera toata gama de servicii medicale: abonamente de sanatate pentru companii si personae fizice, asigurari de sanatate, investigatii, teste de laborator. Abonatilor SANAMED le este garantat accesul 24 de ore din 24 pentru cazurile de urgenta, chiar si in perioadele de sarbatori, existand o linie telefonica de urgente prin care se dau sfaturi, se organizeaza vizite lqa domiciliu si,dupa caz, se fac internari in cele mai bune spitale. Angajatii companiilor abonate au acces continuu la serviciile medicale disponibile in centrele noaste, in functie de tipul de abonament ales si de necesitatile lor.
Utilizarea dosarului medical electronic. Icepand cu anul 2004 SANAMED a introdus, in premiera, dosarul medical in format electronic care va inlocui dosarul medicalk classic pe support de hartie. Utilizarea unui astfel de sistem computerizat ajuta la oferirea bservicilor mult mai rapid si de o calitate mai buna
Sistemul de abonamente. Serviciile medicale oferite de clinica SANAMED sunt puse in primul rand la dispozitia membrilor, personae fizice sau companii care au inclus in pachetul salarial al angajatilor lor abonamentul de sanatate
Medicina muncii. Dezvoltarea departamentului special destinat medicinii mincii, cu support informaticsi personal specializat, acreditat de Directia de Sanatate Publica Bucuresti pentru aceasta activitate, prin care se pune la dispozitia clientilor programe monitorizare a starii de sanatate a angajatilor, efectuarea controalelor medicale de angajare si a celor periodice oferta de programe de educatie preventive privind bolile profesionale sau a celor legate de profesiune, analize ale absenteismuluimedical, etc.
4.2. Obiectivul de marketing
Obiectivul societatii este de a dedica intreaga activitate mentinerii unei calitatii foarte ridicate a serviciilor, si mai ales, printr-o permanenta comunicare cu pacientii clinicii, pentru o cat mai buna intelegere nevoilor acestora.
Scopul este de a oferi servicii de asistenta medicala primara si specializata, programe preventive si programe de medicina muncii incercand a se ridica actul medical la cele mai inalte standarde alecalitatii, intr-un mediu confortabil si profesional. Misiunea clinicii este asceea de a mentine sanatatea clientiilor in ceamai bunaforma, iar satisfactia acestora este de maxima importanta
Avantajele pe care le au membrii SANAMED:
Posibilitatea de a allege un medic personal care se va ocupa de coordonarea si administrarea tutror problemelor medicale;
Existenta consultarii rezervate pentru cazurile de urgenta;
Propriul dosar medical si posibilitatea solicitarii documentelor medicalein originalsau copie contra unei semnaturi;
Participarea la programe de medicina preventive (ex. vaccinarea antigripala);
Reduceri si promotii
Serviciu clienti: tel. (0258) 845 069, fax (0258) 845070;
E-mail: client@sanamed.ro
4.3. Organigrama firmei
Consiliu Consultativ Comitet Director
4.4. Prezentarea generala a firmei
4.4.1. Scopul proiectului
Profitand de situatia precara din sistemul public de sanatate, companiile private din domeniu vin tare din urma si anunta investitii de zeci de milioane de euro in construirea de clinici moderne si centre de recuperare. Reprezentantii firmelor estimeaza ca isi vor amortiza investitiile in maximum cinci ani.
Prin prezentul proiect se urmareste realizarea investitiei "CENTRUL DE INTRETINERE SI RECUPERARE" in municipiul Oradea, spatiul in care se va asigura si gararea mijloacelor de transport de tip "Salvare" pe care societatea le detine.
Investitia se concretizeaza in achizitionarea unui imobil (teren) cu suprafata de 1700 mp, intravilan in municipiul Oradea, str.Unirii care va avea ca destinatie amenajarea CENTRULUI DE INTRETINERE SI RECUPERARE.
Viitorul Centru va dispune de un circuit de recuperare si intretinere a starii de sanatate, constand in cabinete medicale de fizioterapie, kinetoterapie, de electroterapie cu ultrasunete si laser, recuperare medicala, sali de gimnastica medical si de intretinere, sala de masaj de recuperare si relaxare, sala de fitness.
Prin initierea unui asemenea centru se urmareste realizarea programului de recuperare - reabilitare a sanatatii si de asistenta medical la domiciliu propus de societate. Programul vizeaza prestarea serviciilor medicale complete si eficiente in vederea tratarii afectiunilor cornice reumatismale, cardio-vasculare, oftalmologice, digestive, boli metabolice si altor afectiuni.
Circuitul de intretinere va consta in cabinet medicale de :
Kinetoterapie - terapia prin miscare - gaseste largi indicatii de aplicare in toate compartimentele reabilitarii, fiind indispensabila recuperarii medicale, readaptarii psihice, reeducarii profesionale si readaptarii sociale.
Fizioterapie presupune utilizarea in scop terapeutic a agentilor fizici naturali (apa, namol, clima) si artificiali (curent electric).
Electroterapie
Terapia cu ultrasunete
Remodelare corporala
Gimnastica pentru bebelusi - asociata cu masajul, este indicata inca din primele luni de viata atat pentru corectarea unor deficiente, cat si pentru dezvoltarea armonioasa, folosind o gama larga de manevre care influenteaza posturile si miscarile corecte.
Masajul, probabil cel mai vechi si mai simplu tratament medical, este acceptat ca un fapt firesc de oamenii de toate varstele. Trecerea timpului a facut ca si aceasta forma de tratament sa fie imbogatita si adaptata nevoilor omului modern. Centrul se adreseaza tuturor categoriilor de varsta : bebelusi sanatosi sau cu diferite afectiuni, copii si adolescenti, mamici, adulti. Astfel, se urmareste a se cuprinde un segment cat mai vast de clientela.
Recuperare medicala, programele de recuperare medicala se adreseaza suferintelor din domeniul ortopedie-traumatologie, inclusiv traumatismele sportive, neurologie, reumatologie, post interventie chirurgicala.
4.4.2. Consumuri de utilitati la capacitatea instalata
Consideram ca asigurarea utilitatilor nu va crea probleme in cadrul acestui proiect de investitii, ele asigurandu-se din disponibilitatile existente. Costul pamantului intravilan, al construirii si a amenajarii centrului va fi prezentat in cele ce urmeaza:
Dupa analizarea proiectului rezulta ca nu se va produce poluarea aerului sau a solului si vor fi respectate conditiile impuse de actele normative in vigoare.
Materialele necesare desfasurarii activitatii de asistenta sanitara se asigura din farmacii si puncte comerciale specifice.
4.4.3. Costuri si plan de finantare
Costurile proiectului au fost stabilite in pretul la zi, in conformitate cu necesitatile privind achizitionarea imobilului.
Valoarea investitiei este de 2.118.880 lei. Sursele de finantare vor fi urmatoarele:
Surse proprii 1.650.000 lei
Credite bancare 468.880 lei
Sursele proprii se asigura din profitul net si sursa atrasa de la actionarii societatii.
Creditele bancare se ramburseaza intr-un sistem de rate constante, din profitul annual al societatii dupa cum e prezentat in cele ce urmeaza.
4.5. Analiza financiara
Nivelurile de venituri si previziuni privind acestea
In analiza financiara s-a pornit de la urmatoarele premise:
Luna august 2008 este considerata perioadade realizare a investitiei.
La nivelul unui an SC SANAMED poate obtine venituri din activitatea de prestare a serviciilor medicale in valoare de aproximativ 4.530.450 lei. Dupa cum se observa cu ochiul liber, amortizarea investitiei poate fi realizata fara problem din veniturile societatii.
Tarife si preturi practicate la prestari servicii medicale
Tarifele medii avute in vedere la elaborarea prezentului studio sunt de 40 RON/consultatie (in centru de recuperare si intretinere)
Aceste tarife au fost stabilite de catre Administratorul Societatii, pe baza experientei accumulate in activitatea anterioara, urmarindu-se practicarea unor tarife cit se poate de mici, care sa asigure competitivitatea serviciilor.
4.5.3. Estimarea cheltuielilor aferente veniturilor
Costurile pe natura cheltuielilor estimate a se realiza ca structura se prezinta astfel:
In totalul costurilor cheltuielile directe detin 44,4 %, iar in cadrul acestora cheltuielilor material revin 55%.
Cheltuielile indirect reprezinta 55,6% din totalul cheltuieli.
Structura bugetului de cheltuieli, 2006
|
DENUMIRE CHELTUIELI |
% in total buget |
|
Cheltuieli totale | |
|
Cheltuieli de personal | |
|
Cheltuieli materiale si servicii | |
|
Din care,medicamente si materiale sanitare | |
|
Total arietate neachitate din 2006 (ale fostului spital, separat de buget) |
Previzionarea cheltuielilor cu amortizarea s-a facut in corcordanta cu nivelul mijloacelor fixe, nivelul planificat al investitiilor si duratele normate de functionare prevazute de normele legale.
Cheltuielile cu dobanzile s-au stabilit tinand cont de creditele existente in sold, graficele de rambursare a acestora si procentele de dobanzi negociate, precum si de creditul pe care societatea urmeaza sa-l contracteze in baza acestui proiect.
Toate celelalte elemente de cheltuieli au fost previzionate prin extrapolarea si prelucrarea celor cu caracter permanent.
4.5.4. Previziuni financiare
Bugetul de venituri si cheltuieli a intregii activitati a societatii in a carui fundamentare s-a tinut seama de dinamica veniturilor activitatii cu specific medical si a cheltuielilor aferente, este benefic.
Rata de acoperire a dobanzilor este de 100 % in fiecare an, avandu-se in vedere ca profitul net s-a stabilit dupa cuprinderea in cheltuielile financiare si implicit in cele totale, a cheltuielilor cu dobanzile la credite. Astfel rezulta ca exista posibilitatea de a acoperi dobanzile aferente creditului solicitat.
Marja profitului net estimata pentru anul 2003 este 2.02% avand in urmatorii ani un trend ascedent, astfel inplicit in anul 2008 se preconizeaza sa se ajunga la 7.84%.
Toate acestea demonstreaza capacitatea societatii de a recupera investitia si de a rambursa creditele si dobanzile aferente.
4.5.5. Situatia fluxului de numerar
Fluxul de numerar dovedeste ca societatea are suficiente surse financiare pentru a suporta o parte din investitie, a rambursa ratele de credit atat cele aferente creditelor utilizate deja cat si cele aferente creditului, ce urmeaza sa-l contracteze si pentru a plati dobanzile afereente creditului.Fluxul de numerar ia valori pozitive in fiecare an analizat, in concluzie, vom mentiona ca societatea nu va avea probleme nici in ceea ce priveste asigurarea fondului de rulment.Prin natura sa, orice obiectiv se realizeaza in conditii de risc si incertitudine. Acestea sunt in general determinate de o serie de cause obiective, dintre care amintim: schimbarea conditiilor economice care au stat la baza estimarilor calculele economice si fananciare; schimbari de tehnologie rapide in urma carora prevederile sunt depasite.
Acestee cauze determina modificarea datelor pe parcursul exploatarii obiectivului analizat.
Se mentioneaza, ca rezultatele economice favorabile enumerate mai sus sunt realizabile la nivelele mentionate in conditiile premiselor tehnico-financiare adoptate la data elaborari studiului.
Se poate concluziona ca exista premise de asigurare a unei eficiente corespunzatoare a investitiilor mentionate, deoarece pe baza experientei din ultimi 5 ani fenomenul inflationist actioneaza simultan asupra costurilor si asupra preturilor, astfel ca raportul favorabil actual intre efectul si efortul economic se preconizeaza sa se mentina in viitor.
4.6. Analiza economica
4.6.1. Calculul indicatorilor economici
Deoarece scopul principal al prezentului studio de fezabilitate este demonstrarea capacitatii de solvabilitate a societatii SC SANAMED SRL, iar obiectivul bancii de a recupera fondurile imprumutate este atins acestea putand fi recuperate din profitul net, s-a efectuat o analiza economica a indicatorilor financiari principali.
Investitia totala - este de 2.486.379 lei.
Investitia specifica - aferenta proiectului este de 2.118.880 lei
Pragul de rentabilitate - PR 5.141.457 / 5.559.028 = 92,48%
Rata rentabilitati financiare - Rf. = profit net / cap proprii = 489.647/2.430.239 = 0 20
Rata profitului - Rp= profit brut / CA*100 = 659.458/ 13.254.185*100 = 4,96%
Rata de recuperare a investitiei - RRI = profit supli; din inv/val inv * 100 =660.400/ 2.118.880 * 100 = 31,16%
4.6.2. Concluzia privind investitia
In urma analizei economico-financiara a investitiei, respective achizitia de imobil de catre SC SANAMED SRL Alba-Iulia in vederea crearii unui Centru de Intretinere si Recuperare, consideram ca proiectul este fezabil, societatea avand neaparat nevoie de acest imobil pentru a-si dezvolta in continuare activitatea de servicii medicale.
CAPITOLUL V
Concluzii si propuneri
Mediul in care o clinica medicala isi desfasoara activitatea este un mediu fluctuant care se schimba de la o zi la alta in ceea ce priveste legislatia, tehnologia, standardele de calitate, nivelul performantelor si valorile sociale.
In conditiile schimbarilor in domeniul medical, organizatiile spitalicesti vor trebui sa se preocupe tot mai mult de strategiile de serviciile medicale si atragerea clientelei, dar sa permita mentinerea salariatilor, in corelatie cu strategii viguroase de dezvoltare a produsului, care sa raspunda schimbarilor pietei.
Atunci cand o clinica incearca sa priveasca mai departe de momentul prezent, ridicand problema viitorului, nu doar din punct de vedere al existentei clinici ci din perspectiva desfasurarii unor activitati care sa asigure rezultate superioare, putem vorbi despre o preocupare pentru corelarea aspectului cantitativ cu cel calitativ al performantelor.
In ceea ce priveste aspectul cantitativ al performantelor, nerealizarea unui anumit nivel al acestora pune sub semnul intrebarii continuarea activitatii firmei in domeniul ales. Se pune problema aducerii clinici la nivelul "liniei de plutire", prin desfasurarea unei activitati prin care sa se asigure cel putin remunerarea salariatilor, plata datoriilor catre furnizori, obtinerea unui nivel al profitului care sa ofere o oarecare siguranta privind existenta pe viitor a firmei. Luarea in considerare, in analiza rezultatelor obtinute de clinica, doar aspectul cantitativ, face dovada unei superficialitati in evaluare. Poate fi aici cazul clinicilor care, metaforic spus "isi duc traiul de la o zi la alta", punandu-si mereu problema prezentului.
Calitatea rezultatelor obtinute in diferite organizatii sta la baza diferentierii lor din punct de vedere al competitivitatii pe piata. Doar luand in considerare ambele aspecte ale performantelor, o clinica va putea "tine pasul" cu schimbarile rapide care au loc in mediul economic.
S.C. " SANAMED " S.R.L. Alba Iulia este o clinica mijlocie mica, specializata in servici de asistenta medicala. Pornind de la un laborator de analize si o sectie de dermatologie in mai putin de 3 ani a reusit sa ajunga la 9 sectii printre care chirurgie, ginecologie, chirurgie-ortopedie.
Toate aceste performante au fost si sunt posibile datorita organizarii judicioase a conducerii si procesului muncii. Interesul deosebit pentru bunul mers al clinicii, manifestat atat de catre salariati cat si la nivelul managementului, contribuie tot mai mult la realizarea unor performante superioare celor obtinute in anii anteriori.
Seriozitatea echipei de profesionisti si impunerea pe piata a serviciului pe baza de abomanente atat pentru compani de prestigiu de asemenea si pentru persoanele fizice, atat de pe raza municipiului Alba Iulia cat si imprejurimi a reusit sa se mentina pe cele mai inalte poziti in domeniul de asistenta medicala.
Daca la nivelul clinici acest lucru devine tot mai evident, generalizand, putem concluziona ca eficienta utilizarii resurselor medicale a devenit o permanenta preocupare a managementului clinici.
Serviciile realizate sunt de o calitate incontestabila, numai in acest mod a fost posibila evolutia favorabila pe care a inregistrat-o S.C. "SANAMED" S.R.L. Alba Iulia, pe parcursul existentei sale, de la constituire si pana in prezent, aceasta firma situandu-se an de an in varful clasamentului clinicilor din judetul Alba.
BIBLIOGRAFIE
Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate
