Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
E altceva mai important decat familia?desene, planse, jocuri de copii pentru copii




Animale pasari Casa gradina Copii Personalitati Poezii Povesti

Personalitati


Index » familie » Personalitati
W. Edwards Deming


W. Edwards Deming


W. Edwards Deming

W. Edwards Deming ,nascut in 14 Octombrie 1900 in orasul Sioux City (Iowa, USA),decedat in 20 Decembrie 1993 la Washington, a fost un cunoscut statistician, profesor, autor si consultant fiind considerat fondatorul managementului calitatii. Este creditat pentru imbunatatirea productivitatii in Statele Unite ale Americii in timpul Razboiului Rece si

a contribuit decisiv la refacerea economiei japoneze dupa cel De-al Doilea Razboi Mondial. In timp ce in Japonia a fost considerat un erou, in America a devenit o mare pe personalitate abia in ultimii ani de viata.



W. Edwards Deming a absolvit Facultatea de Inginerie Electrica din cadrul Universitații din Wyoming in anul 1921, Masterul in cadrul Universitatii din Colorado iar Doctoratul la Yale in 1928, ambele in matematica si fizica. Fiind elev al statisticianului W.A. Shewhart, a fost preocupat, indeosebi, de interpretarea statistica a erorilor aparute in procesul de productie. Mult mai tarziu, si anume incepand cu anii '50, aceasta abordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a tinut, alaturi de J.M. Juran, in Japonia. Prin activitatea pe care a desfasurat-o, timp de 30 de ani, in domeniul perfecționarii profesionale a lucrarilor din industria japoneza, Deming si-a castigat un prestigiu deosebit.

Este autorul cartilor Out of the Crisis (1982-1986) si The New Economics for Industry, Government, Education (1993) care contin Sistemul sau de Cunoastere Profunda si "Programul in 14 puncte" referitor la imbunatatirea calitatii si a productivitatii. Deming a cantat la flaut si la tobe in timpul vietii fiind si un bun compozitor de muzica corala.

In anul 1993, Deming a fondat Institutul W. Edward Deming in Washington unde se afla o arhiva de casete audio si video menite sa ajute ințelegerea Sistemului Deming de Cunoastere Profunda pentru avansarea in domeniul comertului, al prosperitatii si al pacii.

In 1927 Deming a fost introdus lui Walter A. Stewhart de catre Dr. C.H. Kunsman. Deming s-a inspirat foarte mult din munca lui Shewhart. Deming a dezvoltat tehnici de prelevare a probelor care au fost folosite pentru prima data in timpul recensamantului din America in anul 1940 .

In timpul celui de al doilea razboi mondial, Deming a fost membru al Comitetului Tehnic de Urgenta . El a lucrat cu HF Dodge, AG Ashcroft, Leslie E. Simon, RE Wareham, si John Gaillard in elaborarea standaredelor de razboi americane (American Standards Association ZI.1-3, publicat in 1942) [10] si a predat lectii de "control al procesului statistic (CPS)", tehnici pentru lucratorii implicati in productie pe timp de razboi. Metodele statistice au fost pe larg aplicate in timpul celui de al doilea razboi mondial.

Deming a definit 14 principii pe care se bazeaza cresterea calitatii produselor si a evidentiat rolul jucat de manageri in obtinerea acesteia. In opinia sa, 15% din esecuri revin muncitorilor si 85% sunt urmarea unui management de slaba calitate si a unor sisteme si procese neadecvate. In termeni simpli, filozofia sa prezentata managerilor japonezi este: imbunatatirea calitatii reduce costurile, majoreaza productia si permite cresterea cotei de piata.

Onoruri:

In 1960, primul ministru al Japoniei (Nobusuke Kishi), care actioneaza in numele imparatului Hirohito, ia acordat lui Deming Ordinul Sacred Treasure, clasa a doua.

1950, asistent al Comandantului Suprem al Puterilor Aliate.

Instructor in metodele de ancheta prin sondaj in statisticile guvernamentale.

Lui Deming i se recunoaste adesea dezvoltarea teoriei Managementului Calitatii Totale (TQM).

TQM combina controlul calitatii si asigurarea calitatii. El este holistic, abordeaza toate nivelurile din organizatie, toate lanturile de calitate.TQM este o strategie pe termen lung si nu o interventie punctuala. Poate fi dificil de implementat la nivelul echipei si uneori pot aparea rupturi intre angajarea organizatiei pe drumul calitatii totale si practica de zi cu zi.

Oganizatia "satisface in continuu si depaseste cerintele clientului" Moorehouse (1996 -1)

Companiile . :

sunt organizate in jurul nevoilor clientului

asteapta, incurajeaza si promoveza participarea personalului

asteapta, incurajeaza si promoveza participarea clientului

incurajeaza si promoveaza participarea comunitatii

cauta sa mentina bune practici si sa se imbunatateasca in continuu

se incred in capacitatea lor de autosustinere

profitabile si competitive

Cerintele sunt urmatoarele:

o autonomie mai mare

posibilitatea de a influenta atitudinile, valorile si comportamentele

idealuri comune - cum se reflecta ele in organizatie?

recunoasterea personalului, a rolului lor in satisfacerea nevoilor organizatiei

exista cilcluri de planificare a afacerii?

sisteme de management al performantei

mijloace de inregistrare, monitorizare si evaluare a activitatii prin colectarea de informatii cantitative si prin analiza calitativa

sistem de evaluare a performantei astfel incat personalul sa inteleaga cat de bine sunt ei aliniati cu scopul activiatii

cercuri de calitate - personal din toate nivelurile si specialitatile care se reuneste regulat pentru a discuta probleme de calitate



mauale de calitate - care descriu standardele si criteriile de performanta pe care trebuie sa le satisfaca organizatia

utilizatorul serviciilor, implicarea ingrijitorilor si feedback asupra activitatii desfasurate de organizatie

Principii ale TQM:

Organizatile trebuie sa aiba formulate in scris viziunea, misiunea si telurile.

Exista un sistem de monitorizare a 'satisfactiei clientilor' - ce cred utilizatorii despre serviciile pe care le primesc.

Angajatii trebuie sa fie informati si incurajati sa participe in initiative legate de calitate si trebuie sa beneficieze de formare si sprijin in acest sens.

Serviciile trebuie sa fie 'modelate dupa client' mai degraba decat dupa organizatie.

Calitatea presupune angajament pe termen lung.

Imbunatatirea continua este una dintre trasaturile cheie - chiar cand ai obtinut o 'buna' calitate, trebuie sa iti revizuiesti in continuu sistemele si sa le imbunatatesti.

Concentrarea este pe eliminarea pierderilor si nu pe reducerea costurilor - calitatea ridicata si costuri scazute versus calitate scazuta si costuri mari.

Conducerea oamenilor si masurarea proceselor versus masurarea performantei.

Un grad ridicat de participare a angajatilor versus a li se spune ce au de facut de catre managementul de varf.

Comunicare pe multe niveluri versus canale formale de comunicare de sus in jos

Caracteristici ale unei companii TQM:

Viziune comuna si valori comune communicate in organizatie, concentrand angajatii si clientii asupra misiunii companiei

Increderea si comunicarea deschisa sunt favorizate si recompensate

Angajamentul nivelurilor superioare fata de TQM

Leadership intern eficace

Imbunatatirea continua a tuturor proceselor; calitatea mai inainte de plan si profit

Dezvoltarea unui limbaj comun pentru strategiile de imbunatatire continua

Formarea in principii si instrumente TQM; satisfactia totala a clientilor; gandire strategica creativa si planificare; rezolvarea probelmelor; rezolvarea conflictelor; lucrul in echipa si management participativ; formare continua pentru dezvoltarea unei culturi optime a TQM

Asteptari largi stabilite de management; stimularea si recompensarea creativitatii si a inovarii

Echipe de lucru flexible, adaptabile si procese care se adapteaza noilor cerinte privind produsul / serlviciul si care raspund nevoilor clientilor si obtin maxim de participare a angajatilor

Implementarea TQM

  1. Dezvoltarea angajamentului echipei pentru calitate
  2. Revizuirea practicii actuale
  3. Stabilirea standardelor de calitate

Planificarea pentru o performanta mai buna

  1. Monitorizarea performantei
  2. Revizuirea si evaluarea
  3. Plan de actiune
  4. Implementarea schimbarilor
  5. Imbunatatirea performantei


TQM este o filosofie organizationala bazata pe urmarirea calitatii si pe practici de management care conduc la calitate totala.

Ciclul DEMING - SHEWHARD (PDCA)

Ciclul Deming sau PDCA este un model de imbunatatire continua a calitatii. El consta intr-o secventa logica de patru pasi, ce se repeta ciclic, pentru a genera imbunatatire si invatare continua.

Originea conceptului dateaza din 1920 cand expertul in statistica Walter A. Shewhart, care lucra la Bell Telephone Laboratories, a definit conceptual ciclul Plan, Do, Check, Act (PDCA). Deming a preluat si promovat acest concept, initial fara succes in SUA, apoi in Japonia unde a gasit foarte repede adepti si suporteri.

Ciclul Deming este un instrument util managementului pentru a implementa imbunatatiri continue in procesele pe care le controleaza. Acest ciclu permite urmarirea, vizualizarea si actiunea procesului real.

Pentru a fi eficient, esenta modului de abordare a ciclului PDCA este creata pe baza a trei principii de baza, definite de Deming:
1. Satisfacerea clientilor: asigurarea satisfactiei clientilor trebuie sa fie principiul de baza pentru toti membrii organizatiei.
2. Managementul obiectiv: deciziile trebuie luate pe baza datelor colectate din operatiuni si acestea trebuie analizate folosind metode statistice. Managerii trebuie sa practice si sa incurajeze o abordare stiintifica in rezolvarea problemelor.
3. Respect pentru oameni: Imbunatatirea continua a procesului prin decizii sustenabile trebuie sa se bazeze pe convingerea ca angajatii sunt constienti si motivati, capabili sa sa implice si sa aduca idei eficiente si creative.

Sunt patru etape care se conecteaza intr-o structura ciclica.


PLAN (Planifici):
In aceasta faza, trebuie trasat un plan de actiune care contine tinte bine definite, ce constituie indicatii clare pentru stabilirea unui program concret ce poate fi derulat in timp si a obiectivelor ce trebuie urmarite. Etapa poate oferi ocazia de a identifica o oportunitate si a genera schimbare.

Pentru a utiliza eficient aceasta oportunitate, pasii necesari sunt:
Definirea procesului: inceput, final, in ce consta.
Descrierea procesului: actiuni, secventa pasilor, personal implicat, echipament utilizat, conditii de mediu, metode de lucru, materiale folosite.
Descriere parti implicate: Client extern si intern, furnizori, operatori de proces..
Definire asteptari Clienti: ce doreste Clientul, cand, unde.
Determinare date istorice disponibile relative la performanta procesului sau a datelor suplimentare necesare pentru a intelege mai bine procesul.
Descrierea problemelor asociate cu procesul asa cum sunt ele percepute (ex. imposibilitatea satisfacerii cerintelor clientilor, variatii excesive, timpi lungi ai ciclului de fabricatie etc.)
Identificarea cauzelor primare ale problemelor si impactul acestora asupra performantelor procesului.
Dezvoltarea potentialelor elemente de schimbare sau a solutiilor si evaluarea modului in care acestea vor influenta cauzele identificate.
Selectarea celor mai promitatoare solutii.

DO (Faci):
Implementare, schimbare si executie.
Executia unui studiu pilot sau experiment pentru a testa impactul solutiilor potentiale.
Identificarea sistemelor de masurare ce pot evidentia modul in care orice schimbare sau solutie are succes in rezolvarea problemei identificate.

CHECK/STUDY (Verificare/ Studiezi):
In timpul executiei, este necesara urmarirea si verificarea implementarii pentru a monitoriza evolutia proiectului si a utilizarii resurselor pentru a acomoda planul initial cu conditiile reale. Analizeaza modul de implementare, analizeaza rezultatele acesteia si identifica elementele invatate pentru a le generaliza.
Examinarea rezultatelor studiului pilot sau experimentului.
Stabilirea existentei unui progres in cadrul procesului.
Determinarea necesarului eventual de extindere a testarii si evaluarii schimbarii.

ACT (Actionezi):
Daca pe parcursul evaluarii sunt identificate elemente care pot pune in pericol tintele stabilite, trebuie luate urgent masuri corective sau de imbunatatire. Daca schimbarea este utila atunci trebuie sa poata genera schimbari mai de amploare. In cazul in care modificarile nu sunt un succes, se reia ciclul din nou.
Selectarea schimbarii/solutiei optime.
Dezvoltarea unui plan de implementare: ce trebuie facut, cine trebuie implicat, cand trebuie finalizat planul.
Standardizarea solutiei, ca efect al invatarii, de exemplu, prin rescrierea procedurii de operare standard.
Stabilirea unui proces de monitorizare si control al performantei.

Apoi Ciclul poate reincepe.

Beneficiile aplicarii Ciclului Deming
Crearea unei rutine zilnice pentru individ si echipa
Structurarea procesului de rezolvare a problemelor
Control in Project Management
Stimularea dezvoltarii continue
Dezvoltarea echilibrata a resurselor umane
Utilitatea in dezvoltarea de noi produse
Testarea proceselor

Ciclul PFSA(Deming)


PLANIFICI

Selectezi o problema

Stabilesti  obiective specifice si generale

Observi si analizezi

Elaborezi un plan



FACI

Implementezi planul ca incercare

ACTIONEZI

Standardizezi solutii care au avut succes

Analizezi rezultatele obtinute

STUDIEZI

Monitorizezi progresul fata de plan

Verifici impactul asupra obiectivelor


Abordarea calitatii totale in 14 puncte - dr. W. Edwards Deming :

Fii constant si orientat spre rezultat in imbunatatirea produsului si serviciilor.

Adopta noua filosofie. Intarzierile acceptate de obicei, greselile si personalul defectuos nu mai pot fi tolerate.

Inceteaza sa mai depinzi de inspectia de masa pentru a obtine calitatea; construieste calitatea in produse mai intai.

Nu mai acorda contracte doar pe baza pretului. In schimb, solicita alte masuri relevante pentru calitate in afara pretului.

Gaseste problemele. Este treaba managementului sa imbunatateasca sistemul in continuu, sa imbunatateasca fiecare proces de planificare, de productie si de servicii pentru a imbunatati calitatea, a creste productivitatea si a scadea costurile.

Foloseste metode moderne de formare la locul de munca. Include managementul in formare pentru a folosi mai bine toti angajatii.

Stabileste moduri noi de supervizare a lucratorilor. Supervizorii din prima linie trebuie sa ajute oamenii sa produca produse de calitate, lasand deoparte jocul numerelor.

Indeparteaza temerile astfel incat toti pot lucra eficace pentru companie. Incurajeaza comunciarea de sus in jos si de jos in sus.

Coboara barierele intre departamente.

Elimina obiectivele numerice, sloganurile, tintele de productie pentru lucratori, de vreme ce cele mai multe probleme de calitate au legatura cu procese si sisteme, care sunt create de manageri si sunt in afara controlului angajatilor.

Elimina standardele de lucru care prescriu cote numerice atat pentru lucratori cat si pentru manageri. Inlocuieste-le cu sisteme se suport si o supervizare care incurajeaza oamenii.

Indeparteaza barierele care impiedica lucratorii platiti cu ora si managerii sa se mandreasca cu exercitiul lor. Renunta la evaluarea performantei si la managementul prin obiective.

Foloseste programe solide de educatie si de formare continua. Avantajul competitiv are radacini in cunoastere.

Structureaza top managementul astfel incat sa aiba puterea de a realiza cele 13 puncte de mai sus.

Principale bariere in calea implementarii filosofiei lui Demming (dupa Demming)

  • Inconstanta - schimbari frecvente in abordarea manageriala
  • Esecul in a realiza schimbarile culturale sau organizationale cerute
  • Preocuparea cu profitul pe termen scurt
  • Prea multe forme de evaluare a performantei
  • Mobilitatea managementului
  • Figurile vizibile drept criteriu de succes

W.Edwards Deming in anul 1986 a schitat 7 'boli mortale' care impiedica introducerea cu succes a TQM:

1. Lipsa constantei scopului de imbunatatire a calitatii.

2. Accentul pus pe profiturile pe termen scurt

3. Evaluarea prin performante, evaluarea prin merite sau analiza anuala a performantelor.

4. Mobilitatea managementului. Atunci cand managerii de varf isi schimba organizatiile la fiecare 3-4 ani, eforturile de imbunatatire continua vor fi intrerupte.

5. Functionarea companiei numai pe baza cifrelor vizibile, a indicatorilor cantitativi.

6. Costuri medicale excesive.

7. Costuri de raspundere juridica excesive.

Multe dintre aceste 'boli' sau obstacole sunt atat de serioase incat pot fi fatale pentru o organizatie, daca nu sunt corectate.







Politica de confidentialitate





Copyright © 2023 - Toate drepturile rezervate