Comunicarea in grup

Pentru a reusi in afaceri este nevoie nu numai de manageri buni si experti in vanzari, ci si de oameni care stiu sa comunice eficient. Pentru ca o organizatie sa fie perceputa pozitiv de 'public' este nevoie de abilitati de comunicare, tact si diplomatie. Si, nu in ultimul rand, de placerea de a relationa cu oamenii. Arta si stiinta deopotriva, relatiile cu publicul presupun atat abilitati innascute, cat si cunostinte dobandite. Acest referat va propune informatii privind teoria comunicarii in grup, tehnici de dezvoltare si mentinere a grupului  pentru a dobandi cunostinte in acest domeniu, care sa va ajute intr-o afacere reusita.

PLANUL referatului contine urmatoarele subteme:

I. Niveluri ale comunicarii

II. Ce este un grup?

III. Tehnici de comunicare in grup

IV. Etapele dezvoltarii echipei

V. Activitati de formare a grupului

VI. Activitati de mentinere a grupului

VII. Functiile exercitate in grupuri

VIII. Cum sa lucram eficient intr-un grup?

IX. Cu ce se ocupa echipele ?

X. Cum putem construi echipe eficiente ?

Introducere

„Oamenii comunica idei, ganduri, stari sufletesti atat la nivel personal cat si la nivel profesional. La nivel profesional, comunicarea eficienta mareste considerabil sansele unei companii sa se dezvolte prin oamenii ei. Si pentru aceasta este nevoie de comunicare sub toate formele ei: comunicare verbala, non-verbala, scrisa si ascultarea activa. Oamenii traiesc in comunitate in virtutea lucrurilor pe care le au in comun, iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung sa detina in comun aceste lucruri. Comunicarea e un mod de a exista al comunitatii.” John Dewey

Teoria comunicarii a cunoscut un traseu important in dezvoltarea sa, pornind de la retorica grecilor antici si pana la Analiza tranzactionala, Programarea Neuro-Lingvistica, tehnicile Scolii De la Palo Alto. Conceptul de comunicare este utilizat in acceptiuni particulare in diferite sectoare ale cunoasterii. Provenind din latinescul 'comunicare', mostenit in limba romana sub forma 'cuminecare', comunicarea dobandeste un timbru metafizic, surprinzand o dubla dimensiune: sacra si comunitara. Numim comunicarea umana drept un proces de tip tranzactional, prin care oamenii transfera energii, emotii, sentimente si schimba semnificatii, din perspectiva educatiei, comunicarea avand rolul de premisa, sursa, mijloc si efect.

I. Niveluri ale comunicarii

Comunicarea umana se poate desfasura pe cinci nivele:

1)     Comunicarea intrapersonala este un autentic proces de comunicare, chiar daca emitatorul si receptorul este acelasi, iar codificarea si decodificarea mesajelor nu este absolut necesara.

2)          Comunicarea interpersonala presupune sondarea lumii noastre interioare, comunicarea in si catre sine. Poate imbraca forma directa sau indirecta si urmareste obiective multiple si complexe:

persuadarea interlocutorului;

recunoasterea valorii personale;

satisfacerea nevoilor afective, de control, de dominatie;

crearea si intretinerea legaturilor umane.

3)     Comunicarea publica este o forma specializata a comunicarii interumane care are radacinile in retorica antica.

4)     Comunicarea de masa presupune un producator institutionalizat de mesaje scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale, care se adreseaza unui public variat si numeros. Acest tip de comunicare nu beneficiaza de un feedback eficient.

5)     Comunicarea de grup se deruleaza in colectivitati umane restranse si permite schimburi de idei si emotii, ofera conditii pentru impartasirea experientelor, discutii in vederea aplanarii unor conflicte sau identificarea unor solutii de rezolvare a problemelor.

II. Ce este un grup?

Grupul ar putea fi definit cat se poate de simplu ca un ansamblu de persoane interdependente, acest criteriu parand a fi intr-adevar elementul de baza a oricarei realitati grupale. Totusi, el este prea larg pentru a defini obiectul de studiu al psihologiei sociale: grupul restrans si aceasta intrucat grupul care ne va interesa este cel in care indivizii pot efectiv sa interactioneze, sa comunice, sa se perceapa in mod direct, si ale carui dimensiuni sunt reduse. Cu exceptia lui De Visscher, care stabileste dimensiunile minime ale grupului la 5 membri, majoritatea autorilor sunt de acord in a considera ca un grup restrans cuprinde de la 3-4 pana la 25 de persoane.

Numim grup restrans un ansamblu de persoane care au posibilitatea de a se percepe si de a interactiona in mod direct si care participa la o activitate comuna, gratie unui sistem de reguli si de norme formale sau informale.

Cercetarile au scos in evidenta raportul dintre informatie, circulatia acesteia si dinamica grupului. Yona Friedman a dovedit faptul ca la nivelul grupului, comunicarea globala este o iluzie, indiferent de mijloacele de comunicare la care apeleaza. A introdus conceptul de valenta in comunicare si aceasta reprezinta numarul de persoane cu care un individ poate comunica (la receptare sau la emitere). Capacitatea de receptie a unei fiinte umane este data de raportul dintre informatie si timp, evaluata la 40 biti/sec. Al doilea concept introdus de Yona Friedman este capacitatea de transmitere, definita prin raportul intre informatia primita si cea transmisa.

Friedman prezinta grupurile dintr-o perspectiva informationala,identificand doua tipuri: grup egalitar si grup ierarhizat. Intr-un grup ierarhia se stabileste pe baza bilantului informational al fiecarui individ, bilantul fiind diferenta dintre influentele pe care le primeste individul si cele pe care le exercita acesta. Cand bilantul este egal pentru toti membrii grupului, grupul este egalitar, iar daca bilantul este diferit, grupul este ierarhizat. Friedman defineste influenta ca 'rezultanta unui schimb informational intre unul si mai multi indivizi, influenta celui dintai fiind masurata prin efectul produs de schimbul informational asupra comportamentului celorlalti.'

III. Tehnici de comunicare in grup

Fara a fi o reteta sigura, se poate vorbi despre o strategie care permite conturarea unui cadru eficient de munca, comunicare, relationare in grup. Directiile de interes sunt: activitatile de formare a grupului, respectiv activitatile de mentinere a acestuia.

IV. Etapele dezvoltarii echipei

Modelul cel mai cunoscut si mai raspandit de evolutie a echipei  presupune cinci stadii: formarea, etapa de agitatie, normarea, etapa de functionare si intreruperea activitatii.

Formarea : un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii echipei pun intrebari care reflecta interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului de conducere si la resursele care le stau la indemana. Indivizii din cadrul echipei cauta informatii despre alti membri, mai ales legate de background-ul acestora si experienta in tipul de sarcina pe care echipa trebuie sa o execute. Este probabil ca ei sa fie curiosi asupra asteptarilor externe ale echipei si sa ceara informatii despre regulile care vor influenta metodele de lucru. In acest stadiu incipient, participantii pot fi relativ precauti cu privire la informatia pe care o divulga. Aprecierile initiale despre ceilalti se vor baza, prin urmare, pe cunostinte limi­tate. Cea mai importanta sarcina este stabilirea clara si de comun acord a obiectivelor.

Etapa de agitatie : in timpul acestui stadiu apar conflictele intre indivizi si subgrupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea si/sau competenta coordonatorului, iar membrii nu accepta eventuale incercari de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul intrebarii relevanta si practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafata, indivizii se manifesta intens, sustinand opinii contrare. Acest stadiu se caracterizeaza si prin onestitate si deschi­dere in rezolvarea divergentelor. Liderul trebuie sa incurajeze aplana­rea neintelegerilor pentru a obtine concentrarea tuturor participantilor asupra obiectivelor comune. De asemenea, trebuie sa creeze incredere, sa stabileasca rolurile in echipa si strategiile de rezolvarea a conflictelor.

Normarea : in timpul normarii are loc rezolvarea conflictelor si echipa incepe sa abordeze sarcina din perspectiva unei cooperari pozitive. Se intocmesc planuri si se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli acceptate si moduri de lucru referitoare la comportamentul individual si colectiv. Membrii isi impartasesc mai usor parerile si sentimentele, dezvoltandu-se o retea de sprijin reciproc. Coordona­torul trebuie sa permita echipei asumarea unei responsabilitati mai mari cu privire la planificare si procese, ingaduindu-le chiar unele greseli si incurajand reflectarea ulterioara asupra acestora. Este im­portant sa se impuna norme in conformitate cu nevoile organizatiei, pentru ca echipele ar putea stabili si reguli impotriva unei functionari eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a absentei la sedinte).

Etapa de functionare: membrii echipei incep sa vada rezultatele date de concentrarea constructiva a energiei asupra sarcinii comune. Se stabileste o structura de lucru eficienta, in mijlocul careia indivizii se simt bine si incep sa colaboreze mai relaxati. Conducatorul nu mai e nevoit sa intervina in fiecare zi, membrii realizand si acceptand aceasta schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulata pentru ca echipa sa dea randament in continuare si sa fie in legatura cu mediul in care actioneaza.

Intreruperea activitatii: la acest stadiu nu ajung, de regula, toate echipele, dar, in timp, membri importanti vor parasi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau intrerupte. Este important ca efectele acestor schimbari asupra existentei echipei sa fie recunos­cute : unele pot regresa la stadii anterioare in functie de nivelul de maturitate, stabilitate si rata schimbarilor.

Nu toate grupurile urmeaza aceasta schema. Putem constata, in unele cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conducatorii pot incuraja acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obtinerea unor consecinte satisfacatoare (eventual, creative) de pe urma rezolvarii conflictelor, impunerea unor roluri clare si a unor norme pozitive, asigurarea unei bune functionari a echipei si a unei despartiri constructive si moderne dupa indepli­nirea sarcinii.

V. Activitati de formare a grupului

Obiectivele importante ale acestor activitati sunt:

- cunoasterea reciproca si cunoasterea de sine;
- cunoasterea si constientizarea stilului personal de invatare;
- stimularea si constientizarea gradului de participare la activitatea de grup;
- stimularea empatiei;
- asigurarea asumarii rolului /sarcinilor in grup.

Pentru a eficientiza activitatea grupului, pentru a-l face sa lucreze ca o echipa, este binevenita preocuparea de a identifica rolul potrivit membrilor sau rolul potrivit subgrupurilor. Se considera ca rolurile asumate in grup sunt: lucrator in echipa, evaluator, finalizator, lucrator in companie, cercetator tehnic, modelator, presedinte.
Lucratorul in echipa - este garantia cooperarii eficiente prin calitatile sale de bun ascultator, prin capacitatea de a se adapta cu usurinta, prin flexibilitate si empatie; isi aduce contributia la indeplinirea obiectivelor si are un bun exercitiu de diplomatie.
Evaluatorul - gandeste critic si ia decizii in urma unei analize consistente. Ocupa posturi cheie care cer seriozitate si consecventa.
Finalizatorul - se angajeaza in activitati cu finalitate clara, stabileste prioritati si lucreaza cu acuratete. Face analiza fina a lucrurilor si acorda atentie detaliilor.
Lucratorul in companie - este foarte eficient datorita disciplinei, puterii de autocontrol, preferintei pentru munca grea. Dovedeste loialitate.
Cercetatorul - se orienteaza spre ceea ce este util si este receptiv la ideile celorlalti, dezvoltandu-le cu usurinta. Este apreciat pentru aptitudini de conducere si pentru competenta, la a caror punere in valoare ii ajuta faptul ca e extrovertit.
Tehnicul - mentine standardele de calitate si manifesta preocupare constanta pentru asimilarea de cunostinte tehnice si de specialitate. Are un rol determinant in echipa, este indispensabil intrucat cunoaste in detaliu problemele. Se ingrijeste de propria-i activitate si nu de oameni.
Modelatorul - persoana extrovertita care are drept obiectiv sa castige. Are multa energie, mobilizeaza pe ceilalti indemnandu-i la actiune si fiind pregatit sa depaseasca obstacolele. Actioneaza chiar si sub presiune si aduce schimbari utile.
Presedintele - persoana care lucreaza individual exploatandu-si spiritul creator, inteligenta. Este slab in comunicare si reactioneaza violent la critici. Isi apara propriile idei, ofera idei si le dezvolta. Se implica cu eficienta in rezolvarea problemelor complexe.

VI. Activitati de mentinere a grupului

Aceste activitati vizeaza cu precadere:

asigurarea coeziunii grupului si construirea unei relatii de colaborare prin evitarea 'bisericutelor';

promovarea identitatii de grup printr-o atitudine pozitiva si o imagine pozitiva despre ei insisi;

asigurarea participarii membrilor grupului la discutii;

formarea abilitatilor de ascultare activa. In vederea atingerii obiectivelor mai sus amintite se pot folosi chestionare, fise de lucru.

Prezentam cateva tehnici de comunicare eficienta in grup, relevante pentru aspectele amintite si aplicabile in munca cu elevii/studentii, in activitatea de invatare a adultilor.

Tehnica blazonului
In functie de anumite caracteristici, persoane sau un grup de persoane se definesc prin aceasta tehnica cu suport metaforic: blazonul. Sunt puse la dispozitie steme, unde, prin desen, elemente figurative, cuvinte/fraze, in urma unui efort de gandire valorizata asupra ei insisi, fiecare persoana va face referire la elemente relevante prezentarii sale.
Instructiunile vor viza conceptii, aspiratii, caracterizari, dificultati, lipsuri, valori, constrangeri, reflectii asupra unor proiecte existentiale, individuale sau colective, asupra unor profesii. In cadrul grupului sau al subgrupului, indivizii isi prezinta stemele, explica, pot spune sau raspunde la intrebari, pot coopera la elaborarea unui blazon al grupului/subgrupului.

Comunicarea rotativa
Ofera sansa unei bune comunicari si initiaza o forma dinamica de subgrupare, asigura coeziunea grupului si coerenta unui studiu. Se formeaza mai multe subgrupuri intre care se urmareste stabilirea unei comunicari regulate in cadrul activitatii de reflectare sau elaborare. Exercitiul presupune mai multe etape, de durate egale, la sfarsitul fiecareia o persoana din fiecare subgrup se indreapta spre alt subgrup - fiecare isi va schimba grupul o singura data. Pentru a pastra o oarecare stabilitate a subgrupului, un 'secretar - pivot' nu-si schimba grupul. Exercitiul se desfasoara dupa un plan precis, punand in discutie o anumita tema. Prin el se evita inchiderea in grupulete 'bisericute'.

Broasca testoasa
Fiecare subgrup are 1-2 purtatori de cuvant desemnati dupa ce a fost exprimata pozitia de ansamblu fata de o tema comuna. Se reuneste grupul mare, iar purtatorii de cuvant fac un scurt raport si se implica in discutii. Discutia este urmarita si dirijata de propunator. 'Negocierile' sunt reluate de catre purtatorii de cuvant si grupuri.

Studiul riscurilor sau al obstacolelor
Se pun in discutie riscurile care ameninta un proiect sau o activitate, urmand ca fiecare participant sa-si enunte parerea. Se noteaza totul pe o folie de flip-chart, se clasifica riscurile, pentru solutionarea fiecarei categorii formandu-se subgrupuri. Se face o unificare a solutiilor.

Tehnicile prezentate, chiar daca au aplicare generala si isi propun sa atinga obiective bine definite, nu pot raspunde in totalitate tuturor asteptarilor, fiind necesara adaptarea organizarii comunicarii si a sustinerii unor dezvoltari personale, unor realitati concrete.

VII. Functiile exercitate in grupuri

Grupul este supus unor forte externe (mediul) si interne (legate de membrii grupului si de natura interactiunii lor), creatoare de tensiuni.

Dupa cum se stie, tensiunile pozitive – reflexul dorintei de a atinge anumite obiective – determina un comportament specific (comportamentul de apropiere) si o prima functie a grupului: functia de productie. Vizand realizarea obiectivelor, functia de productie e asociata, centrata pe sarcina.

Tensiunilor negative, care genereaza comportamente de evitare, le va corespunde o a doua functie a grupului: functia de conservare, functie defensiva fata de problemele relationale care risca sa perturbe functionarea grupului. Functia de conservare se suprapune intr-o oarecare masura functiei de supravietuire si este cea care ii permite grupului sa se mentina ca grup. In practica, ea imbraca doua forme diferite si complementare.

Functia de facilitare, centrata pe schimburile in grup, vizeaza exprimarea si participarea tuturor membrilor grupului.

Functia de reglare se refera la rezolvarea conflictelor interne din cadrul grupului sau cel putin la mentinerea lor la un nivel acceptabil pentru a permite indeplinirea functiilor de facilitare si de productie.

Fiind un organism in stare de tensiune, grupul poseda energie potentiala, dar intr-o cantitate finita. In consecinta, daca un grup isi investeste energia in productie, nu va putea sa o foloseasca pentru functia de conservare si invers. Functionarea grupului va fi optima daca acesta va putea gasi repartitia optima a energiei sale intre activitati de productie si cele care vizeaza conservarea sa, tinand cont de situatia in care evolueaza. Fara indoiala ca aceasta repartitie este susceptibila de variatii de la o faza la alta a evolutiei grupului. Optimizarea investitiilor energetice ale grupului va fi functia esentiala a animatorului de grup.

CELE TREI FUNCTII ALE GRUPULUI Functia de productie: Obiectiv: realizare, progres Centrata pe sarcina Functia de facilitare: Obiectiv: exprimare, participare Functia de conservare         Centrata pe comunicarea in grup Functia de reglare: Obiectiv: reducerea conflictelor Centrata pe dificultatile relationale

VIII. Cum sa lucram eficient intr-un grup?

Munca indivizilor ii afecteaza semnificativ pe cei din afara sau din interiorul organizatiilor. Membrii echipei depind in mare masura unul de celalalt in privinta performantei; ei se percep ca fiind un grup, iar ceilalti ii privesc ca atare. Trebuie sa lucreze uniti, interde­pendent, si sa se sustina reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, avand roluri bine definite si unice. De asemenea, organizatia din care fac parte ii vede ca pe o echipa.

Ce inseamna acest lucru in practica? In primul rand, membrii grupului isi distribuie obiectivele in functie de ceea ce face fiecare, in al doilea rand, beneficiaza de autonomie si control reale, astfel incat pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea obiectivelor fara a cere permisiunea altei autoritati manageriale. In plus, au obligatii si raspunderi, inclusiv controlul bugetului. Membrii depind neaparat unul de celalalt si trebuie sa interactioneze pentru a inde­plini sarcinile comune. Ei au o identitate organizationala ca grup si o functie organizationala bine definita.

IX. Cu ce se ocupa echipele?

Singura ratiune de a infiinta o echipa este indeplinirea unei sarcini, atingerea unor obiective, indiferent ca este vorba de vanatul unei antilope pentru hrana, operarea unui pacient bolnav de inima sau impingerea unui bolovan in varful dealului. A face echipe doar de dragul echipei, in lipsa unui scop precis e ca si cum am aranja masa pentru oaspeti fara a gati nimic. De asemenea, este probabil sa determinam functionarea organizationala si sa incurajam aparitia conflictelor, a nemultumirilor cronice si a dezmembrarii organizatiei. Sarcinile efectuate de echipa trebuie sa fie cele mai potrivite acestui gen de munca. Zugravitul fetei exterioare a unui tanc petro­lier de mari dimensiuni nu presupune lucru interdependent sau o colaborare stransa in luarea deciziilor. Fiecare trebuie sa stie doar care sectiune ii revine. Pe de alta parte, scoaterea din port a tancului petrolier necesita lucru in echipa, la fel ca orice revizie a motoarelor. Similar, echipele de fotbal sau hockey se numesc astfel pentru ca membrii sunt nevoiti sa coopereze, sa comunice constant, sa-si inteleaga reciproc rolurile si sa puna in aplicare o strategie colectiva pentru a marca.

Care sunt acele sarcini care se preteaza mai degraba lucrului in echipa decat muncii individuale? Pentru a analiza in ce masura anumite sarcini sunt potrivite pentru munca in echipa in cadrul orga­nizatiilor pot fi utilizate urmatoarele aspecte :

Completivitate - adica, sarcini complete, nu pur si simplu mon­tarea pivotului la roata de masina, ci asamblarea intregului sistem de transmisie, cu tot cu roti. Cerinte variate - sarcina presupune multiple competente stapanite de diversi indivizi.

Necesitatea interdependentei si interactiunii - sarcina presupune cooperarea, comunicarea, schimbul de informatii si dezbaterea deciziilor cu privire la metoda cea mai eficienta de lucru. 

Semnificatia sarcinii - contributia importanta a sarcinii la atingerea scopurilor organizationale sau la dezvoltarea societatii in general.
Oportunitatea de a acumula noi cunostinte - asigura membrilor sansa de a-si imbunatati sau extinde deprinderile si cunostintele.

Posibilitati de executare a sarcinii - sarcina poate fi executata astfel incat sa constituie o provocare pentru membri, cerandu-le mai multa responsabilitate si deprinderea unor noi aptitudini pe parcurs. Echipa de productie dintr-o fabrica isi poate insusi responsabilitatea de a interactiona direct cu clientii cu privire la intervalul de timp dintre comanda si livrarea produselor, precum si pretul acestora.

Autonomie - gradul de libertate pe care il au echipele cu privire la felul in care isi fac treaba, de la ceva neinsemnat precum momentul pauzelor de lucru, la luarea deciziilor referitoare la noi produse sau alt personal. Vom examina atent problema autonomiei, pentru ca aici s-a constatat frecvent esecul in introducerea muncii in echipa.

Infiintarea unui grup si neputinta ulterioara de a-i da libertatea si autoritatea de a lua decizii care sa permita executarea sarcinii in cel mai potrivit mod este ca si cum am invata pe cineva sa mearga cu bicicleta, dupa care i-am darui o bicicleta foarte moderna, insa cu obligatia de a se plimba cu ea doar prin camera. Cu toate acestea, multe organizatii procedeaza astfel - creeaza echipe fara a le acorda autoritatea de a lua hotarari, de a le pune in practica si de a face schimbari radicale. Mai mult, ierarhia organizationala rareori se modifica. In consecinta, membrii nu reusesc sa se ridice la nivelul asteptarilor si isi pierd increderea in acest tip de colaborare, care  nu pare sa fie mai mult decat o idee confortabila ce ne invata sa ne sprijinim reciproc.

X. Cum putem construi echipe eficiente ?

Cum pot sa depaseasca echipele unele dintre problemele, cum ar fi lenea sociala, luarea superficiala a deci­ziilor sau lipsa unei sarcini corespunzatoare? In continuare, vom prezenta cateva indicatii precise pentru infiintarea unei echipe efi­ciente, obtinute in urma cercetarii.

1. Echipele trebuie sa aiba de executat sarcini interesante

Indivizii vor lucra mai intens daca sarcinile impuse ii motiveaza, fiind interesante, provocatoare si placute in acelasi timp. Cand oamenii trebuie sa fixeze o piulita intr-un surub ore in sir, zile intregi, este foarte putin probabil ca ei sa fie motivati si dedicati muncii pe care o fac. Atunci cand sarcina este interesanta, indivizii devin mult mai angajati, mai motivati si mai cooperativi in indepli­nirea ei. Aceasta presupune desemnarea foarte atenta a obiectivelor si a sarcinilor echipelor.

2. Indivizii trebuie sa simta ca au un rol important in soarta echipei

Fenomenul de lene sociala apare mai ales cand indivizii cred ca nu au o contributie semnificativa la realizarea sarcinii. O modalitate de a-i face pe membri sa se simta importanti pentru echipa este utilizarea stra­tegiilor de negociere si clarificare a rolului. Examinarea atenta a indatoririlor fiecarui participant si identificarea obiectivelor individuale si de echipa fac ca membrii sa inteleaga si sa demonstreze celorlalti contributia personala la suc­cesul echipei.

3. Indivizii trebuie sa aiba de executat sarcini interesante

Sarcinile individuale trebuie sa fie semnificative si sa aduca satis­factii. La fel cum pentru o echipa este important sa aiba o sarcina interesanta de realizat, tot asa si membrii vor depune mai mult efort, vor fi mai creativi si mai dedicati daca sarcinile individuale sunt captivante si provocatoare. De exemplu, un cercetator care asista la sedintele echipei si observa procesele acesteia este mai motivat si are un potential creativ mai ridicat cu privire la sarcina decat cerce­tatorul care trebuie sa introduca pe calculator datele din chestionare.

4.  Contributiile individuale trebuie sa fie indispensabile, unice si evaluate in conformitate cu un standard

Investigarea fenomenului de lene sociala indica faptul ca acesta este rar intalnit atunci cand oamenii isi percep contributia ca fiind indis­pensabila performantei intregii echipe. La fel de important este ca si munca individuala sa fie supusa evaluarii. Indivizii trebuie sa simta nu doar ca munca lor este indispensabila, ci si ca realizarile lor sunt vizibile pentru ceilalti, in mediu de laborator, stiind ca rezultatele performantei lor vor fi observate de restul echipei, membrii vor continua probabil sa depuna efortul necesar in conditiile in care ar lucra pe cont propriu. De exemplu, efectul de lene sociala nu apare cand participantii sunt preveniti ca strigatul fiecaruia va fi masurat pentru a stabili contributia individuala la rezultatul general. Putem evalua activitatea unui doctor in functie de: numarul de pacienti vizitati; calitatea relatiilor clinice cu acestia ; atitudinea pacientilor fata de medicul generalist, numarul de vizite facute la domiciliu; calitatea relatiilor clinice in timpul vizitelor; prescrierea retetelor; gradul si calitatea comunicarii cu restul echipei.

5. Trebuie sa existe obiective clare de echipa insotite de feedback in vederea atingerii performantei

Din aceleasi motive pentru care este important ca indivizii sa aiba scopuri clare si feedback asupra activitatii, este vital ca si intreaga echipa sa aiba acces la aceste aspecte. Cercetarile arata ca per­formanta este ridicata atunci cand oamenii primesc sarcini precise. Totusi, obiectivele constituie un factor de impulsionare daca se asigura si feedback.

Cu cat indicatorii activitatii sunt mai precisi, cu atat este mai probabil ca echipa sa dea rezultate mai bune si sa impiedice aparitia efectului de lene sociala.

Concluzii:

v    Eficienta echipei depinde de un numar de factori psihologici care pot fie inhiba, fie stimula performanta.

v    Fenomene subtile precum lenea sociala, efectele ierarhiei si diferentele de personalitate pot fi depasite.

v    Intr-un grup este necesara o buna strategie de mentinere a grupului

v    Activitatea grupului poate fi stimulata prin diferite metode

v    Cele mai importante elemente de management al echipei sunt precizarea obiectivelor individuale si de echipa, precum si planificarea sarcinii.

v    Activitatea echipei este complexa si avem nevoie de indicatii practice bazate pe intelegerea stiintifica si aplicata a proceselor intalnite in echipa pentru a asigura functionarea optima a acesteia.