Originile si efectele crizelor

Originile si efectele crizelor

1 ORIGINILE CRIZELOR

Probabil ca cea mai eronata atitudine in management este refuzul de a vedea criza si ca o forta pozitiva, ca un factor care contribuie la existenta unei intreprinderi, a unei organizatii. Criza releva, insa, ambele laturi, pozitiva si negativa, pericol si oportunitate; latura ei negativa (distructiva) este o conditie sine-qua-non a dezvoltarii.

In ultima perioada, multi cercetatori in domeniul managementului au reliefat aceasta dualitate (ordinea si haosul, constructia si demolarea, ordinea si dezordinea), sugerand ca situatiile normale sau crizele trebuie privite ca parti ale aceluiasi proces unitar.

Potrivit modelului explicativ al teoriei sistemelor, fenomenul complexitatii crizelor include atat interrelatiile intre elementele componente si sistem, cat si natura bidimensionala a fiecarui element in parte, care poarta in el sursele ordinii si dezordinii. De aceea, conceptia sistemica refuza focalizarea pe una sau doua cauze majore ale crizelor. In schimb, ia in considerare numeroase evenimente care ar putea declansa formele de actiune si interactiune in sistem.

Mai mult decat atat, trebuie sa avem in vedere efectul schimbarii la unele componente ale sistemului (subsisteme) care determina, la randul lor, schimbari in celelalte elemente ale acestuia, generand o complexitate greu de controlat.

Spre exemplu, in cazul Valdez , vezi studiu de caz, starea de ebrietate a capitanului a fost una din variabilele care au declansat criza. Ea a fost amplificata de alte variabile care, la randul lor, au jucat un rol important in maturizarea conditiei crizei propriu-zise: lipsa dispozitivelor de alertare si securitate ale navei; slaba pregatire tehnica a personalului din Alaska pentru rezolvarea unor asemenea probleme; lipsa comunicarii intre tancul petrolier, firma Exxon, Garda de Coasta, serviciile de urgenta din Alaska si populatia locala; slaba pregatire psihologica a oamenilor implicati in rezolvarea problemelor.

A fost Miron Cosma cauza venirii minerilor in Bucuresti? Probabil ca el a fost elementul de initiere care a declansat actiunile. Mai sunt insa de luat in considerare si alte variabile: conditiile de munca ale minerilor; dezvoltarea economica si culturala a zonei; influentele culturii organizationale; pregatirea fortelor de ordine pentru aplicarea legii; implicarea factorilor de decizie, de la conducerile minelor pana la Guvern.

Sursele crizelor nu trebuie cautate numai in deciziile umane eronate. Accidentele pot aparea chiar in conditiile unei pregatiri foarte bune a personalului implicat. In fond, ele sunt parte componenta a functionarii sistemelor deschise, cu autoreglare. Aceasta nu inseamna ca liderii organizatiilor predispuse la crize nu trebuie sa faca nimic pentru a reduce riscul declansarii acestora sau nu trebuie sa se pregateasca pentru eventualitatea producerii lor. Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaza, asemeni bulgarelui de zapada. Este ceea ce unii experti numesc cercul vicios. Exemplul lichiditatilor la o banca este deja clasic. Retragerea fondurilor de catre unii clienti speriati de un zvon creeaza probleme mai mari de solvabilitate. Aceasta va determina ca din ce in ce mai multi clienti sa-si retraga fondurile, pana cand banca va intra in faliment. Un exemplu asemanator este cel al cresterii preturilor la unele servicii sau produse de baza: transport, energie electrica, produse petroliere. Spirala cresterii preturilor duce la inrautatirea situatiei economice a intreprinderilor si populatiei, cu repercusiuni directe sau indirecte asupra stabilitatii politice.

Abordarea sistemica a crizelor ne permite sa reliefam potentialele efecte ale schimbarilor in subsistemele mici ale unui sistem global, atunci cand ele sunt amplificate de evenimente care apar in subsistemele unui sistem social global, evenimente ce joaca rolul unor variabile dependente cu efecte greu de controlat si gestionat. Am facut pana acum diferentierea intre incident, accident si crize. Din perspectiva analizei sistemice, incidentele se pot transforma in accidente si apoi in crize daca sunt amplificate de alte variabile.

Este asemanator fenomenului pe care cercetatorii spatiului atmosferic l-au denumit 'efectul fluture'. Acesta sugereaza ca, datorita conexiunilor stranse si imprevizibile din univers, o bataie de aripi a unui fluture intr-un colt al lumii poate declansa un ciclon in alta parte a lumii.

2 Efectele crizelor

In majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani, morti, raniti, somaj, poluare. Sunt acele elemente care in opinia publica au cea mai mare relevanta, ating coarda emotionala si ofera materiale excelente pentru mass-media.

Efectele se vor resimti cu atat mai acut cu cat persoana este mai apropiata de locul unde s-a produs criza. Cei care au fost implicati, direct sau indirect, sufera de stresul posttraumatic, rememorand si deruland evenimentele in vise si cosmaruri. Cei care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media, il vor uita aproape imediat ce ecourile mass-media au incetat. 

Componenta materiala a unei crize are ca efect principal pierderile materiale si financiare. Cea existentiala (simbolica) are cel putin trei efecte majore.

Primul efect il constituie amenintarea intregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legatura cu criza. De pilda, accidentele chimice, nucleare au pus in pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Asa cum au remarcat unii autori, perceptia negativa a publicului poate duce la reducerea unor programe de cercetare stiintifica sau chiar la stoparea lor, doar pentru ca au vreo conexiune cu o criza mai veche sau mai noua. Ce s-ar intampla daca la noi s-ar desfiinta industria mineritului doar pentru ca are o legatura cu mineriadele?

Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizatii datorita perceptiei bipolare (bine/rau) de catre opinia publica. Datorita crizei, tot ce facea bun organizatia este perceput acum ca fiind rau. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri a devenit periculos pentru cei carora ar fi trebuit sa le aduca alinarea suferintelor. Energia nucleara, care a fost considerata o revolutie in beneficiul umanitatii, a devenit aducatoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile Island si Cernobal. Catastrofa navetei spatiale Challenger a transformat programul spatial dintr-un cuceritor al spatiului in beneficiul oamenirii in distrugator de vieti omenesti. Lista exemplelor ar putea continua. Aproape ca nu este domeniu de activitate care sa nu se fi confruntat cu asemenea schimbare de popularitate a misiunii strategice (scopului fundamental) al organizatiilor.

Cel de-al treilea efect are loc al nivelul individual. Crizele perturba lumea subiectiva a individului, modul in care percepe lumea si pe el insusi, simtul autoevaluarii, al puterii si al identitatii, echilibrul intern.

Individul incearca sa evadeze din experienta terifianta a crizei mintindu-se si mintind si pe altii incat sa creada si el; sau cauta sa descopere unde, cum sau cine a gresit. Unii se vor intreba daca nu cumva accidentul sau catastrofa s-a intamplat din cauza lor; daca sunt destul de buni profesionisti pentru posturile pe care le-au ocupat in acea perioada, daca misiunea organizatiei din care fac parte este corecta. Cati ingineri, matematicieni, electronisti si alti specialisti nu se vor fi intrebat daca naveta Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectata? Cati nu-si vor fi gasit vreo vina in erorile de functionare ale navetei spatiale? Cati dintre mineri sau familiile lor nu se vor fi intrebat ce au cautat la Bucuresti? Aceste intrebari demonstreaza ca o criza nu afecteaza numai structura fizica a unei organizatii, ci si sistemul ei simbolic, cultura organizationala: simboluri, traditii, credinte, mituri, valori.

Nu am analizat efectele pe care criza le produce in afara organizatiei. Fara indoiala, ele exista, dar tratarea lor necesita o abordare interdisciplinara.

O consecinta intilnita mereu a crizelor este diminuarea vinzarilor, de la automobile la servicii turistice (poate bunurile de uz curent alimente, imbracaminte - fac exceptie). Reactia managerilor companiilor care produc acele bunuri si servicii atinse de flagelul scaderii cererii solvabile de consum este concedierea personalului, intr-o proportie mai mare sau mai mica.

Asa s-a intimplat, de pilda, la Daimler AG in 1994. Cele mai multe concedieri au fost amiabile/negociate - s-au oferit citeva salarii celor dispusi sa plece. In anii urmatori s-au tras concluziile. In primul rind, au plecat cei mai buni, care stiau ca au sanse mai mari sa-si gaseasca un loc de munca repede in alta parte.

Asa s-a pierdut o expertiza umana care s-a dovedit greu sau aproape imposibil de inlocuit pe termen scurt, chiar cind lucrurile au inceput sa mearga bine. In al doilea rind, cind s-au facut socotelile cu picioarele in apa rece, s-a constatat ca banii pentru disponibilizati ar fi putut fi folositi mult mai inteligent pentru salvarea locurilor de munca, nu pentru desfiintarea acestora.

Sigur, sunt situatii care impun in mod obiectiv concedieri. Dar aplicarea pripita a unei asemenea masuri doar pentru a face o economie - uneori aparenta - pe termen scurt si a raporta actionarilor o scadere a cheltuielilor este des intilnita in perioadele de criza. Forta de munca bine calificata este pretioasa pentru o companie (in recesiune sau in vremuri normale), este un capital pe care compania trebuie sa lupte pentru a-l pastra.

O alta tentatie este aceea de a abandona proiectele de cercetare/dezvoltare, de noi achizitii sau de introducere a unor noi modele, etc. Mai direct spus, primul impuls - cel mai des intilnit in deciziile board-urilor - este acela de a 'ingheta' activitatea economica in asteptarea 'primaverii' postcriza.
O companie este o entitate vie si, ca orice entitate vie, ea nu poate fi 'inghetata' - activitatea ei creste sau scade, adica evolueaza sau involueaza. Tocmai in vremuri de criza, cind concurenta devine mai dura ca niciodata, mobilizarea creativitatii si atragerea unui segment de consumatori mai subtiat trebuie sa fie o miza a oricarei echipe de conducere si nu 'spargerea' unor colective de cercetarea sau abandonarea unor proiecte a caror oportunitate s-ar putea ca ulterior sa nu mai fie aceeasi.

O intreprindere - mai ales una de marime mijlocie sau mare - este asemenea unei nave: directia ei nu va putea fi schimbata foarte usor, de la o zi la alta (are o puternica inertie) iar daca managerii au apucat, sub stressul crizei, sa aleaga o directie gresita, consecintele neplacute se vor inregistra pe termen lung.

In fine, de multe ori vedem ceea ce poate fi sintetizat printr-o zicala romaneasca, 'te ieftinesti la faina si te scumpesti la tarite'. Cind James 'Jim' Toolberg a preluat in 2001 cirma unei K&C Inc. in vrie, a inceput prin a taia anapoda cheltuielile pentru consumabile (foi de scris, tonner, cafea, etc), deplasari si automobile, declarind ca vrea sa faca economii si ca a sosit vremea austeritatii, asemenea unui pastor din secolul trecut.

Sumele 'salvate' au fost minime si nu au contribuit cu nimic la redresarea situatiei financiare, in schimb multi oameni buni au plecat, enervati de atmosfera caracterizata drept 'paranoica' de un vicepresedinte, iar compania s-a scufundat definitiv doi ani mai tirziu. Nici un pompierism de felul acesta - care poate suna placut in urechile actionarilor - nu inlocuieste, insa, un plan valabil de relansare economica.

Acesti manageri sunt, de fapt, in situatia unui capitan de vas care in plina furtuna - cind mobilizarea echipajului si unitatea acestuia este cruciala - se apuca sa diminueaza ratiile de hrana si sa concedieze marinari.

In ultimul an lumea intrega a ascultat declaratiile guvernantilor de la DC, Paris, Londra sau Berlin sau a sefilor bancilor centrale. Evident, masurile pe care acestia le-au adoptat sunt foarte importante. Este pe undeva necesar sa diminunezi taxele in conditiile scaderii vinzarilor, pentru a lasa la consumatori un surplus de bani (atunci cind nu exista riscuri inflationiste).

Poti imprumuta institutiile financiare pentru a stinge un incendiu care altminteri ar mistui si economiile populatiei, si orice sansa de redresare pe termen scurt si mediu.

Insa din momentul transformarii crizei financiare intr-una economica, trebuie sa intre in scena si alti actori, de prestatia carora depinde evolutia lucrurilor cel putin la fel de consistent ca de aceea a decidentilor politici - managerii, executivii companiilor. Iar conditiile de criza sunt cele in care adevarata valoare a clasei manageriale se vede mai clar ca niciodata.