Practicile de supply chian management ale firmei Wal-Mart

Practicile de supply chian management ale firmei Wal-Mart

'Cand porniti restrangerea lantului de aprovizionare, precizia in executie devine critica. Orice lipsa de informatii exacte creeaza procese costisitoare si blocaje in fluxul de marfuri si materiale '.
- Bruce Richmond, Global cap, Andersen Consulting.

INTRODUCERE

Wal-Mart a fost prima companie clasata in topul Global Fortune 500 in anul financiar 2001-2002, veniturile din castiguri situandu-se la niveluri de 219.81 miliarde de dolari. Wal-Mart a fost cea mai mare companie din lume a carui obiect de activitate este comercializarea cu amanuntul. Compania a fost cu mult mai mare decat concurentii sai in SUA priviti global - Sears Roebuck, K-Mart, JC Penney si Nordstrom.

In anul 2002, Wal-Mart a realizat reduceri in mai mult de 3500 de magazine in SUA si in peste 1170 de magazine in toate marile tari din intreaga lume. De asemenea, compania a vandut produse pe Internet prin intermediul site-ul sau web, walmart.com.

Wal-Mart a fost unul din cei mai mari angajatori din sectorul privat din lume, cu un numar de angajati de aproximativ 1,28 milioane. Fondatorul companiei, Sam Walton, s-a axat intotdeauna pe imbunatatirea vanzarilor, reducerea constanta a costurilor, adoptarea eficienta a sistemelor de management in distributie si logistica si folosirea instrumentelor inovatoare de tehnologie a informatiei (IT).
Conform analistilor, Wal-Mart a fost capabila sa atinga un statut de lider in industria vanzarii cu amanuntul, datorita practicilor eficiente de gestionare a lantului de aprovizionare. Vernon L. Beatty, Defense Supply Center, Columbus, Ohio a declarat: 'Supply chain management reprezinta mutarea elementelor potrivite la clientul potrivit la timpul potrivit folosind cele mai eficiente mijloace. Nimeni nu face asta mai bine decat Wal-Mart'.

istoric
Walton s-a nascut in anul 1918 la Kingfisher, Oklahoma, SUA. Dupa absolvirea Universitatii Missouri in 1940, Walton a lucrat pentru celebrul comerciant cu amanuntul, JC Penney. La primul sau loc de munca, Walton a afisat calitati reale de vanzator innascut. Acesta a realizat importanta construirii loialitatii in randul clientilor, precum si angajatilor. La mijlocul anilor 1940, Walton-a a renuntat la locul sau de munca si a decis sa infiinteze propriul sau magazin de vanzare cu amanuntul. El a achizitionat un magazin cu franciza de la Ben Franklin, in Newport, Arkansas. Aici a invatat primele sale lectii in comercializarea cu amanuntul -oferirea unor reduceri semnificative de pret pentru diverse produse creste volumul dar si profitul global. Afacerile au avut succes si Walton a deschis un al doilea magazin dupa trei ani.

Walton nu a cautat doar oportunitati pentru a deschide si alte magazine in orase mai mici, dar de asemenea, a explorat posibilitatea de a introduce practici inovatoare, cum ar fi auto-serviceul. Pe masura ce nevoia de persoane care sa se ocupe cu gestionarea magazinelor sale a crescut, Walton a incercat sa atraga oameni talentati si experimentati de la alte magazine. In 1969, Walton detinea 18 magazine Wal-Mart, cu vanzari anuale de 44 de milioane de dolari. In mijlocul anilor 1970, Wal-Mart a achizitionat alte 16 magazine Mohr-Value din Michigan si Illinois. La sfarsitul anilor 1970, lantul de retail detinea o farmacie, un centru de service autosi mai multe divizii de bijuterii.

In anii 1980, Wal-Mart a continuat sa creasca rapid datorita cererii foarte mari din orasele mici, unde majoritatea magazinelor sale erau localizate. Comentand pe tema cresterii Wal-Mart, Walton a declarat: 'Cand am ajuns in orasele mici si am oferit produse la preturi mici in fiecare zi, satisfactia clientului a fost garantata si de faptul ca orarul magazinelor a fost stabilit in mod realist pentru inervalul in care oamenii au dorit sa faca cumparaturile, ne-am situat in acea varietate de magazine similare concurentei, cu o cota de 45 la suta '. Magazinele Wal-Mart au fost localizate in mod convenabil intr-o cladire mare de tip depozit si orientate spre clientii care au dorit sa achizitioneze poduse in cantitati mari. Clientii au putut cumpara produse la preturi en-gros prin doandirea calitatii de membri precedata de plata unei taxe nominale. In 1984, existau 640 de magazine Wal-Mart in SUA, care generau vanzari de aproximativ 4,5 miliarde de dolari si realizau profit de peste 200 milioane de dolari.

Wal-Mart a suferit o criza in anul 1992, cand Walton a murit dupa o boala prelungita. Dar si-a continuat cresterea impresionanta in decursul anilor 1990, concentrandu-se pe deschiderea si dezvoltarea magazinelor din afara granitelor Statelor Unite . In 1992, Wal-Mart si-a extins operatiunile in Mexic prin stabilirea unui parteneriat cu Cifra. Doi ani mai tarziu, compania a achizitionat 122 magazine Woolco de la Woolworth, Canada. Prin 1997, Wal-Mart a devenit cel mai mare volum de reducere de comerciant cu amanuntul din Canada si Mexic. In 1997, Wal-Mart a achizitionat cele 21 de magazine ale lantui de hypermarketuri Wertkauf din Germania. Alte eforturi de extindere internationala s-au canalizat spre achizitia a 40 la suta din numarul de actiuni rezultate in urma parteneriatului cu lantul brazilian Lojas Americans si achizitia a patru magazine Korea Makro si a unor locatii suplimentare in Coreea de Sud. In ianuarie 1999, Wal-Mart si-a extins operatiunile in Germania prin cumpararea a de 74 de magazine din lantul de hypermarketuri, Interspar.

In anul 2002, Wal-Mart s-a afisat ca cea mai mare companie din lume din punct de vedere al cifrei de afaceri. Analistii considerau ca Wal-Mart a evoluat fata de 1979, cand compania a generat pentru prima data venituri de mai mult de un miliard de dolari. In 1993, compania realiza un miliard de dolari intr-o saptamana si pana in 2001, trecea de acest prag la fiecare 1,5 zile. Analisti atribuie acesta crestere fenomenala a companiei Wal-Mart concentrarii asupra nevoilor clientilor si reducerii eficiente prin practici ale managementului a costurilor lantului de aprovizionare. Compania a fost in masura sa ofere o gama vasta de produse la cele mai mici costuri, in cel mai scurt timp posibil. Acest lucru a fost posibil in principal ca urmare a doi factori -centrele automatizate de distributie ale firmei, care au redus semnificativ costurile de transport si de timp, si sistemul computerizat de inventar, care a accelerat timpul de control si de inregistrare a tranzactiilor.

Gestionarea lantului de aprovizionare. Achizitii si distributie

Wal-Mart intotdeauna a evidentiat nevoia de a-si reduce costurile de achizitie si de a oferi cel mai bun pret clientilor sai. Compania a procurat marfurile direct de la producatori, sarind peste etapa intermediarilor. Wal-Mart a fost un negociator dur privind preturile de achizitionare si a finalizat contacte doar atunci cand a fost pe deplin convins ca produsele cumparate nu ar fi fost disponibile la un pret mai mic in alta parte. Conform Claude Harris, una dintre angajatele cu cea mai mare vechime, 'Fiecare cumparator trebuie sa fie dur. Aceasta este esenta jobului. Mereu am spus cumparatorilor: <<Negociati preturi pentru clientii dumneavoastra. Dumneavoastra reprezentati clientul si acesta merita cele mai bune preturi pe care le puteti primi. Sa nu va para rau pentru vanzator. El stie intotdeauna ceea ce el poate vinde, iar noi dorim pretul sau minim>>. Le spuneam furnizorilor << Nu lasati nici un fel spatiu pentru un sprijin banesc pentru ca noi nu facem asta aici. Si nu vrem programul dvs. de publicitate sau de livrare. Camionul noastru va ridica marfa de la depozitul dumneavoastra. Acum, care este cel mai bun pret?>> '.

Wal-Mart a petrecut o cantitate semnificativa de timp, pentru a intalni furnizorii si a le intelege structura lor de cost. Prin realizarea transparenta a procesului, comerciantul cu amanuntul putea fi sigur ca producatorii faceau tot ce le sta in putinta pentru a reduce costurile. Odata indeplinit acest fapt, Wal-Mart a dorit instituirea unei relatii pe termen lung cu furnizorul. In incercarea sa de a obtine succesul in negocierile extrem de dure, Wal-Mart nu i-a menajat nici pe marii producatori Procter & Gamble (P & G). Cu toate acestea, compania, in general, a preferat vanzatorii si furnizorii locali si regionali.
In 1998, Wal-Mart a avut peste 40 de centrele de distributie situate la diferite locatii georgrafice in SUA. Peste 80000 de produse au fost stocate in aceste centre. Reteaua proprie de depozite furnizau de 85 la suta din inventar, comparativ cu 50-65 la suta pentru concurenti. Conform estimarilor, Wal-Mart a fost in masura sa furnizeze reaprovizionari in termen de doua zile (in medie) fata de cel putin cinci zile pentru concurenti. Costurile de expediere erau de aproximativ 3 la suta fata de 5 la suta pentru concurenti.
Fiecare centru de distributie a fost impartit in diferite sectiuni, in functie de cantitatea de marfuri primite si gestionate in acelasi mod pentru marfurile paletizate sau cases. Rata cifrei de afaceri la nivel de inventar a fost foarte ridicata, aproximativ o data la fiecare doua saptamani pentru cele mai multe dintre produse. Marfurile destinate distributiei in SUA, de obicei, au sosit in paleti, in timp ce bunurile importate ajuns in cutii refolosibile sau cases. In unele cazuri, furnizorii de produse automatizate sau medicamente trimiteau marfa direct la magazine. 85% din bunurile disponibile in magazine au trecut prin centrele de distributie.

Centrele de distributie au asigurat un flux constant de produse pentru a sprijini functia de aprovizionare. Pe masura ce Wal-Mart a utilizat o tehnologie sofisticata de coduri de bare si sisteme de computere verificate manual, gestionarea centrului a devenit mai usoara si mai economica. Fiecare angajat a avut un acces la informatii in timp real ¬ cu privire la nivelurile de inventar pentru toate produsele din centru. Nu trebuia decat sa realizeze doua operatiuni de scanare - una pentru a identifica paletii si cealalta pentru a identifica locatia de la care stocul ar trebuit sa fie luat. Diverse coduri de bare au fost folosite pentru a eticheta diferite produse, rafturi de la nivelul centrului. Calculatorul de mana avea rolul de a ghida angajatii la locatia unui anumit produs de pe un raft sau din centru. Cand computerul verifica un produs, angajatul avea rolul de a confirma daca era produsul potrivit sau nu. Cantitatea de produs necesara din centru a fost introdusa in calculatorul de mana de catre angajat, apoi computerul actualizand informatiile la nivelul serverului principal.
Computerul de mana era, de asemenea, util departamentului de ambalare pentru a obtine informatii exacte despre produsele care urmeaza a fi ambalate. La nivelul computerului erau afisate toate informatiile despre depozite, de ambalare si transport aferente unui anumit produs, salvandu-se astefel timpul necesar intocmirii actelor care ar fi continut aceste informatii. Acest lucru a permis, de asemenea, monitorizarea indeaproape a angajatilor de catre supervizori, care puteau sa dea le indicatii si chiar sa le ghideze orice miscare. Acest lucru a permis companiei satisfacerea rapida a nevoilor clientilor si imbunatatirea nivelului de eficienta a operatiunilor de gestionare a centrului de distributie.
Fiecare centru de distributie avea facilitati de mentinere a igienei personale a angajatilor ( baie cu dus,centre de fitness). De asemenea, centrele detineau avut spatii pentru mancare, somn sau afaceri personale. Centrul de distributie putea fi folosit, de asemenea, pentru reuniuni si realizarea documentelor. Soferii camioanelor firmei Wal-Mart, profitau desre ori de aceste facilitati.

MANAGEMENTUL LOGISTICII

O caracteristica importanta a infrastructurii de logistica a companiei Wal-Mart a fost sistemul sau de transport cu raspuns rapid. Centrele de distributie au fost deservite de mai mult de 3500 de camioane detinute de companie. Parcul auto a permis societatii sa isi aprovizioneze magazinele cu marfuri de la centrele de distributie in termen de doua zile si sa refaca stocurile magazinelor de doua ori pe saptamana. Parcul auto a fost elementul de legatura intre centrele de distributie si magazine. Wal-Mart avea un crez in ea ce priveste nevoia de soferi dedicati serviciului de relatii cu clientii. Compania a angajat doar soferi experimentati, care au condus mai mult de 300000 de mile fara nici un accident, fara nici o incalcare majora a regulilor de trafic.

In general, soferii de camion au mutat remorcile incarcate cu marfa de la centrele de distributie la magazinele de vanzare cu amanuntul,care se gasesc in apropierea fiecarui centru de distributie; aceste magazine au fost la fel de apreciate ca si clientii de catre centrele de distributie. Soferii au trebuit sa raporteze zilnic orele de serviciu catre un coordonator. Coordonatorul planificand toate expeditiile disponibie in functie de timpul de conducere si ora estimata de calatorie intre centrele de distributie si magazine. Coordonatorul, documentat, specifica destinatia, la sosirea fiecarui sofer de la centrul de distributie sau la intoarcerea in centrul de distributie de la magazinul de vanzare cu amanuntul. Soferul camionului, de obicei, are planifcat sa ia o remorca incarcata de la centru de distributie si sa o duca magazinului de vanzare cu amanuntul,dupa care sa revina cu remorca goala. El trebuia sa trimita camionul cu remorca incarcata la magazinul de vanzare cu amanuntul si sa petreca noaptea acolo. Soferul trebuia sa aduca remorca la doc de la magazin doar in timpul prevazut descarcarii, indiferent cand a ajuns la magazin. Soferii trebuiau sa livreze remorcile dupa-amiaza si seara, pentru a fi descarcate noaptea la magazin; existand un decalaj de doua ore intre descarcarea remorcilor. De exemplu, daca un magazin a primit trei camioane cu remorci, primul va fi descarcat la miezul noptii (12 AM), cel de-al doilea va fi descarcat la ora 2 AM,iar al treilea la 4 AM.

Desi, remorcile au fost lasate nesupravegheate,ele au fost pazite de catre soferi, pana cand, noaptea, personalul magazinului le-au luat in sarcina lor. Wal-Mart a primit mai multe remorci,decat marimea platformei(docului) de stationare, datorita volumului mare de afaceri.
Wal-Mart ii tine sub stricta supraveghere soferii detinand o inregistrarea asupra activitatilor lor in legatura cusau[prin activitati de] "Private Fleet Driver Handbook" (Refer Exhibit III ).Scopul cartii a fost instruirea soferilor cu privire la codul conducerii. De asemenea,sunt incluse termenele si conditiile cu privire la siguranta schimbului de remorci cu personalul magazinului si securitatea proprietatii Wal-Mart-ului. Aceasta carte contine, de asemenea, o lista de alte activitati, de nerespectare a conditiilor care ar conduce la incetarea activiitatii soferului.
Pentru a face procesul de distributie mai eficient, Wal-Mart utilizeaza in plus tehnici de logistica cunoscute sub numele de ''cross-docking In acest sistem, de produse finite au fost culese de la direct de fabricatie de plante de un furnizor, si apoi sortate in direct furnizate de catre clienti. Sistemul a redus de manipulare si depozitare de produse finite, eliminand practic rolul de centrele de distributie si magazine. Au fost cinci tipuri de eco-andocare (A se Proba IV).

In cruce andocare, requisitions primit pentru diferite tipuri de marfuri de la un magazin au fost convertite in ordine de cumparare sau de achizitii. Aceste ordine de cumparare au fost apoi transmise de producatorii care au transmis capacitatea lor de aprovizionare sau de incapacitatea de a marfurilor in termen de o anumita perioada de timp. In cazurile in care producatorul de acord sa furnizeze bunuri necesare in cadrul de timp specificat, in care marfurile au fost transmise direct de la un loc numit de zona. De bunuri ambalate au fost aici in conformitate cu ordinele primite de la diferite magazine si apoi trimise direct de la clientii respectivi.
Pentru a obtine maxim de eco-andocare, Wal-Mart a avut de a face schimbari fundamentale in sale de abordare a manageriale de control. Traditional, despre deciziile de comercializare, de stabilire a preturilor si promotii a fost extrem de centralizat, in general, si au fost luate la nivel de corporatie. De eco-sistem de andocare, cu toate acestea, aceasta practica a fost schimbat. Sistemul mutat accentul de la 'lantul de aprovizionare' pentru 'cererea de lant', care a insemnat ca in loc de comerciantul cu amanuntul 'impingand' produse in sistem; clientii ar putea 'trage' de produse, atunci cand si unde au nevoie. Aceasta abordare plasate pe o prima de frecvente, informal de cooperare intre magazine, centrele de distributie si furnizori, cu mai putin de departe mult mai devreme de control centralizat.
Wal-Mart a avut capacitatea de a dezvoltat o individuale pentru a satisface nevoile sale de magazine. Magazine putea alege dintr-o serie de planuri de livrare. De exemplu, acolo a fost un sistem de livrare accelerata de magazine situate in care o anumita distanta geografica a unui centru de reaprovizionare ar putea primi in termen de o zi.
Managementul inventarului
Wal-Mart a investit foarte mult in sistemele IT si de comunicatii pentru a urmari in mod eficient de vanzare si de marfuri in inventarele de magazine in toata tara. Odata cu rapida expansiune de magazine Wal-Mart din SUA, a fost esentiala pentru a avea un bun sistem de comunicare. Prin urmare, Wal-Mart infiintat propriul sau sistem de comunicare prin satelit, in 1983. Explica beneficiile care le aduce sistemul Walton spus, 'Nu pot merge in camera de satelit, in cazul in care tehnicienii nostri stau in fata computerului de pe ecrane vorbesc
de telefon la orice magazine care ar putea fi avand o problema cu sistemul, si doar in cautarea lor de peste umeri pentru un minut sau doua va spune-mi multe despre cum o anumita zi se intampla. De pe ecran, nu pot vedea total de ziua lui de credit bancar de vanzari adaugarea de pana ca ele apar. Daca am avea ceva foarte important de urgenta sau de a comunica cu magazinele si centrele de distributie, eu, sau orice alte Wal-Mart executiv poate sa mearga inapoi la studioul nostru TV si sa de transmisie prin satelit pe care-l chiar si acolo. De asemenea, pot merge in fiecare sambata dimineata in jurul a trei, uita-te peste aceste tiparite si stiu exact ce fel de munca le-am avut. '
Wal-Mart a fost capabil de a reduce neproductiv de inventar care sa permita magazine de a gestiona propriile stocuri, reducerea marimile de ambalaj in multe categorii de produse, si in timp pretul markdowns. In loc de taiere de inventar de pe bord, Wal-Mart a facut din plin de capacitatile sale de IT pentru a face mai multe stocurilor disponibile in caz de elementele pe care clientii vrut cel mai mult, in timp ce reducerea nivelului general de inventar. Wal-Mart in retea, de asemenea, furnizorii sai prin computere. Compania a intrat in colaborare cu P & G pentru mentinerea inventar in magazinele sale si construit o re ¬ automate de sistem de comanda, pe care toate computerele intre legate de P & G si magazinele sale de distributie si de alte center. De sistem de computer, la magazine Wal-Mart a identificat un element care a fost scazuta in stoc si a trimis un semnal de la P & G. Sistemul apoi a trimis-o comanda de aprovizionare la cel mai apropiat P & G fabrica printr-un sistem de comunicare prin satelit. P & G si apoi livrate fie element de la Wal-Mart centru de distributie sau direct de la magazinele respective. Aceasta colaborare intre Wal-Mart si P & G a fost un castig-castig, pentru ca ambele propunere pentru Wal-Mart ar putea sa monitorizeze nivelurile stocurilor in magazine constant si identifica, de asemenea, elemente care au fost in miscare rapida. P & G si-ar putea de asemenea a costurilor sale mai mici si treci pe unele din economii la Wal-Mart, datorita unei mai bune coordonari.

Angajatii de la magazine au avut 'bagheta magica, ele,' un calculator de mana care a fost legat la in-magazin de terminale printr-o retea de radio frecventa. Acestea au ajutat-le pentru a urmari in inventar in magazine, livrarile de rezerva si de marfa in stoc la centrele de distributie. Ordinea de management si de magazin de reaprovizionare de marfuri au fost executate in intregime cu ajutorul computerelor, prin Punctul de-a-Vanzari (POS) de sistem. Prin acest sistem, a fost posibil de a monitoriza si de a urmari vanzarile si nivelurile stocurilor de marfuri pe de magazine. Wal-Mart de asemenea, a facut uz de algoritm sofisticat sistem care este activat pentru a prognoza cu exactitate cantitatile din fiecare element pentru a fi livrate, pe baza stocurilor in fiecare magazin. Deoarece a fost de date exacte, chiar si in vrac elemente ar putea fi rupt si furnizate la magazine. Wal-Mart de asemenea, utilizat un sistem centralizat de inventar, folosind date de personal, care, la magazine ar putea afla de nivelul stocurilor si de locatie din fiecare produs la un moment dat. Ea a aratat de asemenea daca un produs a fost de a fi incarcate in centrul de distributie sau a fost in tranzit pe un camion. Odata ce marfurile au fost descarcate de la magazin, la magazin deplina a fost furnizata cu stocurile de a stocurilor de un anumit element de date si a sistemului de inventar a fost actualizat imediat.
Wal-Mart a facut de asemenea utilizarea de bara de codificare si frecventa radio tehnologie pentru a gestiona inventarele sale. Utilizarea codurilor bara fix optice si de cititori, ar putea fi de marfuri dirijate de sef de santier este cazul, de unde au fost incarcate pe la camioane pentru transport. Bar dispozitive activat eficient de codificare a alege, care primesc si corespunzatoare de control al inventarului de bunuri este cazul. Este de asemenea usor de activat pentru ambalare si numararea fizica a stocurilor.
 
In 1991, Wal-Mart a investit aproximativ 4 miliarde de $ pentru a construi un sistem de link-ul cu amanuntul. Mai mult de 10000 Wal-Mart cu amanuntul furnizorilor de cu amanuntul folosit link-ul de sistem de monitorizare a vanzarilor de marfuri lor de la magazine si umple stocurilor. Detaliile de tranzactii pe zi, aproximativ, care sa ridicat la mai mult de 10 de milioane pe zi, au fost procesate prin intermediul acestui sistem integrat si au fost furnizate la fiecare magazin Wal-Mart sunt de 4, a doua zi. In octombrie 2001, Wal-Mart-a legat-o cu Atlas Comert pentru a actualiza sistemul, prin tehnologii de Internet activat.
 
Wal-Mart detinut cea mai mare si cel mai sofisticat sistem de computer in sectorul privat. Compania a utilizat masiv paralele Procesor (PMP) sistem de computer pentru a urmari de circulatie a marfurilor si nivelurile stocurilor. Toate informatiile legate de vanzari si inventare a fost trecut pe printr-un sistem avansat de comunicare prin satelit. Pentru a oferi back-up in caz de defectiune sau un mare serviciu de intrerupere, compania a avut un plan.
 
Prin punerea eficienta utilizare a calculatoarelor in toate operatiunile companiei sale, Wal-Mart a fost neintrerupta de succes in oferirea de servicii clientilor sai, furnizori, actionari si parteneri comerciali.
BENEFICII
Wal-Mart a crezut cu tarie si constant, sa accentuat privind consolidarea relatiilor sale cu clientii, furnizorii si angajatii. Compania a fost simtit foarte vigilenti si cele mai mici de modificari din magazin de structuri de comercializare si tehnici de imbunatatire a performantelor si de valoare pentru clienti. Compania a facut eforturi pentru a valorifica pe fiecare oportunitate de economisire a costurilor. De economii de cost au fost mereu la trecut pe la consumatori, astfel, adaugarea de valoare in fiecare etapa si de proces.
Wal-Mart de asemenea, sa bucurat de beneficiile scazute costuri de transport, deoarece acesta a avut propriul sistem de transport care asistata Wal-Mart in livrarea marfurilor in termen de la diferite magazine (sau, uneori, mai putin de) 48 de ore. Costurile de transport pentru Wal-Mart au fost estimate la aproximativ 3% din costurile totale, comparativ cu 5% pentru concurentii lor. Avand propriul sau sistem de transport activat Wal-Mart de a umple raft de patru ori mai repede decat concurentii sai.
Wal-Mart pret sale de marfuri din punct de vedere economic si a preturilor a variat de la o zi la alta. Compania sa bucurat de o putere de negociere bine ca l-ai cumparat cantitati uriase. Acest lucru a permis-o la pretul sau de produse competitive, si trece pe de beneficii pentru consumatori. Compania a oferit mai mare decat orice alte reduceri de comerciant cu amanuntul si au castigat bine venituri sub forma de cantitati mai mari. Min asigurata de stabilire a preturilor de vanzare, ca volumele au fost de mare si consecventa.

Beneficiile unui lant de aprovizionare eficient sistem de management de reducere a inclus in timp duce, 1 mai rapid cifra de afaceri de inventar, prognoza precisa a nivelurilor de inventar, crescut de antrepozit de spatiu, reducerea stocurilor de siguranta si de o mai buna utilizare de capital de lucru. De asemenea, a ajutat la reducerea dependentei de pe centru de distributie de gestionare a personalului care rezulta in reducerea costurilor de formare si de erori. De-afara stoc de marfuri si, ulterior, pierderea care rezulta din acesta a fost complet eliminata.
Wal-Mart a lantului de practici de gestionare a dus la cresterea eficientei operatiunilor si in serviciu mai bun catre client. Este eliminat stocurile vechi si intretinute de calitate a marfurilor. Bar de codificare si frecventa radio tehnologii activat distribuirea corecta a marfurilor. Cross-andocare de asemenea, a ajutat la Wal-Mart de a reduce costurile de depozitare de inventar. Este ajutat de asemenea la reduce de munca si alte instructiuni de manipulare costurile implicate in incarcarea si descarcarea de marfuri.
 
industrie, din cauza sistemului sau si de logistica
Intrebari pentru discutii:
1. Wal-Mart a fost capabil sa obtina respectabil de lider in concentra pe gestionarea lantului de aprovizionare. Discutati in detaliu a distri adoptate de catre Wal-Mart.
 
2. Utilizarea de instrumente inovatoare de tehnologia informatiei a beneficiat Wal-Mart de management al lantului de aprovizionare. In lumina celor de mai sus declaratie, pe scurt, explica cum a beneficiat Wal-Mart de logistica si de gestionare a inventarului.
ted de Wal-Mart si cat de departe au fost
3. Care au fost lantul de aprovizionare eficiente de gestionare a procedurilor ele? Discutati.
4. Ce a fost de natura beneficiilor obtinute de catre Wal-Mart de la lantul de aprovizionare eficiente practici de management si de cat de mult a contribuit la sale de avantaj competitiv durabil? Explicati.
 
1 timp de bunuri luate pentru a ajunge la magazine Wal-Mart de la locul de fabricatie

Expozitia permanenta am
World's Largest 25 RETAIL COMPANII DE VANZARI (2002)

Clasamentul numele companiei tara sectorul de vanzari 2001
(in min
De dolari) Clasamentul de
Piata
Cap.
1 Wal-Mart U. S. Reducere pastra 217800 1
2 Franta Carrefour Hypermarket 67721 6
3 Ahold Olanda Supermarket / Hypermarket 64902 12
4 Home Depot U. S. Home imbunatatire 53553 2
5 U. S. Kröger Supermarket 50098 13
6 Metro AG, Germania diversificat 48264 32
7 tinta SUA Reducere Magazin / magazin de Departamentul de 39175 5
8 Albertson's U. S. Supermarket 37931 20
9 Tesco U. K. Supermarket / Hypermarket 37378 9
10 Sears, magazin de Departamentul de cerb SUA / General marfa 35847 14
11 Safeway U. S. Supermarket 34301 15
12 Costco U. S. Comert cu ridicata club de 34137 11
13 Rewe Gruppe Germania diversificat 33640 P
14 ITM intreprinderilor Franta diversificat 32922 P
15 JCPenny SUA Departamentul de magazin / magazin de 32004 de droguri 48
16 Aldi Gruppe Germania alimentara / Reducere magazin de 30000 P
17 Edeka Gruppe (inclusiv AAV) Germania diversificat 29392 P
18 J Sainsbury Regatul Unit Supermarket / Hypermarket 27121 25
19 Pinault -
Printemps -
Redoute 27079 27


Franta diversificat


20 1 Walgreen U. S. de droguri magazin de 24623 3
21 | Leclerc Franta diversificat 24195 P
22 Franta Auchan Hypermarket / diversificat 23478 P
23 Tengelmann Gruppe Germania diversificat 23393 P
24 CVS U. S. magazin de 22241 de droguri 18
25 Lowe's Home U. S. 7 ImbunataŃirea 22111
Sursa: www.chainstoreage.com Nota: * P: Detinut in Particular
Toate sumele sunt in milioane de dolari, utilizand ratele de schimb mediu de 2001. Toate datele sunt la nivel de corporatie pentru retail-diversificate companii, fara TVA si non-Vanzarea cu amanuntul de venituri, atunci cand sunt disponibile. De diferite firme din japoneza conglomerate sunt contabilizate separat.

Expozitia III privat flotei de driver manual
Wal-Mart a privare Flota Driver Manualul continute termenii si conditiile cu privire la incetarea definitiva a conducatorilor auto camion. In conformitate cu Wal-Mart a privare Flota Driver Manualul, un conducator auto ar putea fi oprite de la sau loc de munca, daca el a refuzat sa livreze o misiune data cu el. Cu toate acestea, daca un conducator auto a refuzat sa livreze repartizarea din cauza oboseala sau de odihna insuficiente, refuzul nu a fost considerata ca o incalcare. Aceasta carte incluse alte reguli, de incalcare a ceea ce ar conduce la rezilierea imediata a conducatorului auto. Aceasta carte a fost mentinuta de Wal-Mart de a crea de sensibilizare cu privire la rolul, sarcinile si responsabilitatile fata de un driver de companie, societate si profesie in diferite situatii. De asteptat actiunile de fiecare conducator auto si de 'cod de comportament' a fost in mod clar detaliate in acest manual si de conducatorul auto a strict pentru a adera la aceste reguli si reglementari. Cu toate acestea, soferii nu au fost oprite pur si simplu pentru ca au incalcat regulile si conditiile mentionate in manual. De fapte, imprejurari, situatii si alte dovezi de colaborare, au fost luate in considerare si atent evaluate de a decide cu privire la reziliere. Cand un conducator auto a incalcat o regula sau 'cod de comportament', el nu a fost oprite imediat, dar a fost primul invatat codul corect de comportament de catre Wal-Mart.
De exemplu, desi a mentionat ca in manual driverele a trebuit sa fie foarte politicos si natura in timp ce se ocupa de magazinul de personal si de altii, un conducator auto nu a fost inchisa pentru a fi nepoliticos. In schimb, el a fost dat un avertisment si a cerut sa se comporte corect. El a fost reziliat numai atunci cand a aratat nici o ameliorare. Driver-ele au fost de asemenea necesare pentru a asigura remorci de camion la data de livrarea lor la magazine. Incapacitatea sau esecul de a face acest lucru nu a fost considerata ca o incalcare a contractului care ar duce la rezilierea imediata. Cu toate acestea, un conducator auto a fost oprite de la o data sau loc de munca (in anul 2000) de catre Wal-Mart's apoi privare Fleet Manager, dl Paul Darwin, (care a preluat conducerea in 1998) pentru a parasi o remorca chirografare la unul din magazinele aproape de un drum .
Mai mult decat atat, in conformitate cu normele mentionate in manual, driver-ele ar trebui sa faca schimb de camion remorci intr-un total 'in conditii de siguranta si responsabil' mod, asa ca nici remorcilor sunt deteriorate in cursul de schimb sau in tranzit, nici nu se duce la pierderi de orice alte de oameni sub forma de prejudiciu, etc Atunci cand un driver de frunze o remorca descarcate in partea din fata a Wal-Mart magazin pentru magazin de personal pentru a alege o sus, el trebuie sa se asigure ca este corect remorca protejate si asigurate impotriva unui sef de santier in magazin. Acest lucru ar asigura ca nici o alta persoana care ar avea acces la descarcate de remorci.
Pentru Wal-Mart, un accident de evitate a fost o abatere mai severe decat refuzul de a furniza o misiune pentru expediere. Domnul Paul Darwin, apoi privare de Fleet Manager al Wal-Mart, o data demis un driver pentru a fi implicate intr-un accident care ar fi putut fi evitate sau prevenite. Cu toate acestea, conducatorului auto concediere a fost ulterior retrase.
Sursa: U. S. DEPT. Muncii, www.oalj.dol.gov

Expozitia permanenta IV
Masina de tipuri de andocare
Oportuniste de Cruce andocare
In aceasta metoda de cruce andocare, informatii exacte despre unde a fost necesar sa fie buna si transportate de unde le-a pentru a fi procurate si cantitatea exacta de a fi expediat, a fost necesar. Aceasta metoda de cruce andocare activat de companie pentru a navei direct de bunuri necesare de catre clientii cu amanuntul, fara sa le stocheze in depozit sau bins raft. Masina de andocare oportuniste ar putea fi, de asemenea, utilizat in cazul in care antrepozitul de gestionare a software-ului, instalat de catre vanzator cu amanuntul, alertat-l ca un produs a fost special pregatit pentru miscare si ar putea fi mutat imediat.
Curgerea prin Crucea-andocare
In acest tip de cruce andocare, a fost o constanta si de intrare a fluxului de marfuri de la centru de distributie. Acest tip de cruce andocare a fost in cea mai mare adecvate pentru marfurile perisabile, care a avut un foarte scurt de timp, sau de marfuri care au fost dificil de a fi depozitate in antrepozite. Acest sistem de andocare cruce a fost cea mai mare urmata de supermarketuri si alte magazine de reduceri de vanzare cu amanuntul, in special pentru articole perisabile.
Distribuitor de Cruce andocare
In acest tip de cruce andocare, producatorul de bunuri livrate direct de la distribuitorul. Nu intermediari au fost implicate in acest proces. Acest lucru a permis vanzator cu amanuntul, pentru a salva o mare parte din costurile de sub forma de depozitare. Ca de vanzator cu amanuntul nu a avut nevoie de a mentine un centru de distributie pentru stocarea diferitelor tipuri de marfuri, el a ajutat-l salva costurile de depozit. De plumb de timp pentru livrarea de marfuri de la producator la consumator, de asemenea, a fost drastic reduse. Cu toate acestea, aceasta metoda prea a avut unele dezavantaje. Costurile de transport atat pentru producator si comerciant cu amanuntul de tendinta de a creste pe o perioada de timp, in cazul in care marfurile au fost necesare pentru a fi transportate la diferite locatii de mai multe ori. Mai mult decat atat, sistemul de transport a trebuit sa fie foarte rapid. Altfel, foarte scopul de andocare cruce a fost pierdut. De sistem de transport trebuie de asemenea sa fie foarte receptiv si ia responsabilitatea pentru intarzieri in livrare a marfurilor. Comerciantul cu amanuntul a fost la un risc mai mare. El a pierdut din avantajele de partajare a riscurilor cu producatorul. Acest tip de cruce a fost de andocare potrivite numai pentru cei care comerciantii cu amanuntul care au avut o mare retea de distributie si ar putea fi utilizate in situatii de bunuri atunci cand a trebuit sa fie livrate intr-o perioada de timp scurta de timp.
Crucea de fabricatie andocare
Masina de andocare in procesul de fabricatie, aceste facilitati de andocare cruce servit de fabrici si temporare si a actionat ca 'mini-depozite.' Ori de cate ori o companie de productie necesare unele parti sau de materiale de fabricatie pentru un anumit produs, acesta a fost emis de catre furnizor in loturi mici, in termen foarte scurt span de timp, doar atunci cand a fost necesar. Aceasta a ajutat la reducerea costurilor de transport si de depozit substantial.
Pre-alocate de Cruce andocare
Pre-alocate Masina de andocare este foarte mult ca de obicei eco-andocare, cu exceptia ca in acest tip de cruce andocare, in care marfurile sunt ambalate si etichetate deja de catre producator si este gata pentru expediere la centru de distributie de unde este trimis la magazin. Marfurile pot fi livrate de catre centru de distributie direct de la magazin, fara deschiderea ambalajului de producator si re-ambalare a marfurilor. Magazinul poate apoi da de marfuri direct pentru consumator, fara nici o alta re ¬ ambalare. Bunuri primite de la centrul de distributie sau de la magazin sunt trimise direct in OUTBOUND camion de transport maritim, pentru a fi livrate catre consumator, fara a modifica pachetul de bine. Crucea andocare necesita foarte stransa coordonare si cooperare a producatorilor, depozit de personal si de magazine de personal. Marfurile pot fi usor si rapid, emis numai atunci cand sunt disponibile informatii exacte usor. Informatiile pot fi gestionate cu ajutorul electronic de date (EDI) si alte informatii generale de vanzare.
Sursa: compilate de catre ICMR surse, inclusiv prin intermediul web.nps.navy.mil, colby.com.au, wiralogistics.com si tli.isye.gatech.edu

Suplimentare de lectura si referinte:
1. Ortmeyer, K. Gwendolyn, Lattin si James M., 'Un Teoretic Rationament pentru fiecare zi de bacanie Min de preturi pe comerciantii cu amanuntul,' Stanford Graduate School of Business, 1991.
2. 'Vanzarea cu amanuntul de Distributie si in China - Revolutia si a concurentei', www.alberta.org, 12 noiembrie 1996.
3. Rowat, Christine, 'Crucea andocare: a trece de la ofertei la cerere', www.dmg.co.uk, august 1998.
4. Hulet, William D., 'incalzirea globala si Wal-Mart, ce incalzirea globala este o preocupare municipale de guvern', www.elements.nb.ca, septembrie 1998.
5. 'Crucea Crucea andocare si de andocare Network Design', www.tli.isye.gatech.edu, 1998-99.
6. 'Crucea andocare ofera pentru vanzarea cu amanuntul', www.spscommerce.com, 1999.
7. Harrington, Lisa, 'Era digitala de antrepozit,' Penton Media, www.industryweek.com, 19 iulie 1999.
8. 'Strategii de distributie, analiza retelei de la Volkswagen din America de Nord,' www.eng.auburn.edu, 2000.
9. O'Brien, P. Kevin, 'lantul de valoare Raport-Warehouse Management Systems Add Value,' www.industryweek.com, www.iwvaluechain.com, februarie 10, 2000.
10. Weiscott, N. Maria, 'Evolutia Warehouse: High Tech Evolutii Ia de gatire Industrie', plante, site-uri si parcuri de revista, www.bizsites.com, februarie / martie, 2000.
11. 'Cross-andocare in Regatul Unit,' Siemens Dematic, www.siemensdematic.com.au, 2001.
12. 'Ce este de andocare cruce?, Depozit de Word, www.colofwhousing.com.au, 2001.
13. Colosino, Robert si Medwyk, Nicolae ', ridicata de distributie, Managing complex de cerintele de lantul de aprovizionare in foodservice industrie',
wholesaledistribution.services.ibm.com, 11 aprilie 2001.
16. Hutten, Staffen si Nyberg, Anna, 'voluntar de lanturi de vanzare cu amanuntul si a amenintarilor si a oportunitatilor de integrare europeana,' www.snee.org, 15 mai, 2001.
17. 'Este nu numai partea de retail, de distributie Wal-Mart', www.Wal-Martwatch.com, 6 ianuarie, 2002.
18. 'V Stauffer de magazine Wal-Mart, Inc, www.oalj.dol.gov, 14 iunie, 2002.
19. Coyle, John J., Bardi, J. Edward, Langley, John C., 'Managementul de afaceri Logistica: Un Supply Chain Perspective,' www.house.gov, 25 iunie, 2002.
20. 'Wal-Mart Thrify Partener Preturi clare pentru Planul de inchiriere,' Lista Masini de Inchiriat Stiri, www.autorentalnews.com, 29 iulie 2002.
21. 'Trans-incarcare, de Cruce andocare,' www.commoditylogistics.com, 23 octombrie, 2002.

14. Daudelin, Alexandre, 'Supply Chain Management de Wal-Mart Way,' Logistica si Supply Chain Oficial, www.infochain.org, aprilie 21, 2001.
15. 'Wal-Mart.com: de fizica gigant merge Virtual,' Red Hering Revista, www.redherring.com, 7 mai 2001.