ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE ECONOMIA AGROALIMENTARA SI A MEDIULUI

ANALIZA DIAGNOSTIC LA STATIUNEA DE DEZVOLTARE POMICOLA BUZAU

INTRODUCERE

Scurt istoric

Statiunea de Dezvoltare Pomicola Buzau s-a infiintat in anul 1957 pe structura fostei pepiniere Istrita si a altor suprafete de terenuri confiscate in perioada comunista. Traditia fostei pepiniere Istrita, infiintata printr-un proiect al Ministerului Agriculturii si Domeniilor in anul 1891, s-a pastrat vreme de peste 100 de ani, avand drept scop promovarea unor specii si soiuri noi in pomicultura si viticultura, pregatirea profesionala a muncitorilor si specialistilor, tinerilor abslventi ai unitatilor de profil.

Totodata a fost utilizata ca baza de testare a diferitelor soiuri nouinfiintate, a retetelor de tratamente fitosanitare si ca model de aplicare a tehnologiilor performante in agricultura.

Dupa anii 1990, unitatea s-a restructurat, revenindu-se la forma initiala. Terenurile confiscate abuziv au fost retrocedate vechilor proprietari, pepiniera devenind parte constitutiva a Universitatii Agronomice si de Medicina Veterinara Bucuresti.

În momentul actual, aceasta are statut de unitate de cercetare si dezvoltare, constituita in baza Legii 290/2001, cu obiect de activitate dezvoltarea si productia pomicola si de diseminare a rezultatelor catre fermierii privati si micii proprietari de terenuri.

Unitatea se finanteaza din surse proprii, dar si din subventii primite in conditiile legii de la buget.

Obiect de activitate

Obiectul de activitate al Statiunii de Dezvoltare Pomicola Buzau poate fi privit din doua puncte de vedere:

Din punct de vedere economic, cultura si valorificarea productiei pomicole, atat a puietilor fructiferi cat si a fructelor proaspete.

Din punct de vedere a activitatii de cercetare, obiectul de activitate este orientat catre obtinerea de soiuri noi, performante, adaptate microclimatului specific zonei Subcarpatilor de Curbura si dealurilor de la limita cu Campia Romana.

1.1 Analiza dinamicii si structurii patrimoniului firmei

Patrimoniul se defineste ca fiind activele intreprinderii negrevate de datorii, sau averea actionarilor stabilita pe baza bilantului patrimonial.

Patrimonial net sau activul net contabil se poate detremina astfel:

Ca diferenta intre activul total si datoriile totale (exprimare materiala a patrimoniului net)

Ca suma a elementelor capitalului propriu.

Patrimoniul net este in mod normal pozitiv si crescator, ca urmare a unei gestiuni sanatoase. Aceasta situatie reflecta defapt atingerea obiectivului major al firmei si anume maximizarea valorii partimoniale a acesteia.

Avand in vedere prima modalitate de calcul a patrimoniului net, cresterea acestuia se inregistreaza atunci cand ritmul activelor totale devanseaza ritmul datoriilor totale.   

Situatia patrimoniala a firmei la 31.12.2005 este urmatoarea:

Situatia patrimoniala a firmei la 31.12.2006 este urmatoarea:

Situatia patrimoniala a firmei la 31.12.2007 este urmatoarea:

Patrimoniul net la sfarsitul exercitiului financiar :

PN₂₀₀₅ = 320.751 - 27.473 = 293.278 lei

PN₂₀₀₆ = 378.800 - 26.432 = 352.368 lei

PN₂₀₀₇ = 409.317- 36.463= 372.854 lei ,

indicator calculat dupa relatia: PN = Activ total - Datorii.

Se poate observa ca in decursul celor 3 ani analizati, 2005, 2006 si 2007, patrimonial net la sfarsitul fiecarui exercitiu financiar a crescut fata de anul precedent.

Cresterea patrimoniului net s-a datorat in principal cresterii totalului activelor, in raport cu o crestere dar mai mica a totalului datoriilor.

Structura si dinamica activelor si surselor de finantare in perioada 01.01.2005 - 31.12.2007:

Din datele tabelului de mai sus rezulta ca in timp ce ponderea activelor imobilizate a crescut de la 91,4% la 94,6%, greutatea specifica a activelor circulante a scazut de la 8,1% la 4,9%, tendinta care nu se regaseste in dinamica rezultatelor.

Ponderea capitalurilor proprii a scazut de la 91,4% la 90,8% in timp ce greutatea specifica a datoriilor scazut de la 8,3% la 6,6% in 2006 apoi aceasta a crescut la 8,4% in 2007.

Analizand marimile relative ale dinamicii activelor se constata ca ponderea imobilizarilor a scazut de la 120,5% in prima perioada la 109,6% in cea de a doua. Activele circulante au cunoscut un trend descendent, inregistrand o valoare de 93,3% in dinamica anilor 2006/2005 si 82,8% in 2007/2006.

Se poate observa ca in analiza dinamica a capitalurilor proprii acestea au cunoscut o scadere de la 120,1% la 105,5%. In schimb ponderea datoriilor cunoaste un trend ascendent, de la 94% in prima perioada cresc la 136,8% in a doua perioda.

1.2 Analiza dinamicii si structurii veniturilor si cheltuielilor

Unul dintre instrumentele importante folosite pentru diagnosticarea unei intreprinderi este si analiza veniturilor si cheltuielilor. Acest tip de analiza ne ajuta sa intelegem mecanismul de formare a rezultatelor inteprinderii in functie de volumul, structura si tendintele diferitelor categorii de consumuri.

Pentru a vedea cum se prezinta Statiunea de Dezvoltare Pomicola Buzau la acest capitol am realizat o analiza a celor trei tipuri de venituri si cheltuieli ( de expolatare, financiare și extraordinare) in perioada 2005 - 2007 , pe baza datelor prelucrate din contul de profit și pierdere, date centralizate in urmatorul tabel.

EVOLUȚIA VENITURILOR SI CHELTUIELILOR ÎN PERIOADA 2005-2007

Rata de eficienta a cheltuielilor totale pe cei 3 ani de activitate:

R_ct = X 1000

unde:    Chi - suma cheltuielilor pe cele trei grupari (exploatare, financiare, extraordinare)

Vi- suma veniturilor

Vom obtine pentru anul 2005, R_ct

Valoarea obtinuta arata ca in anul 2005 pentru a obtine 1000 lei venituri totale , s-au cheltuit 1000,2 lei.

Pentru anul 2006, R_ct

Valoarea obtinuta arata ca in anul 2006 pentru a obtine 1000 lei venituri totale , s-au cheltuit 902,4 lei.

Pentru anul 2007, , R_ct

Valoarea obținuta arata ca in anul 2007 pentru a obtine 1000 lei venituri totale , s-au cheltuit 911,2 lei.

Pentru a vedea contributia fiecarui tip de cheltuiala la realizarea cheltuielii totale vom calcula rata de eficienta a cheltuielilor pe fiecare grupa de cheltuiala in parte, aplicand formulele:

R_{c expl}

R_{c fin}

R_{c excep}

Analizand datele din tabelul de mai sus putem trage urmatoarele concluzii:

rata de eficienta a cheltuielilor totale a inregistrat cel mai scazut nivel (902,4 lei la 1000 lei venituri totale) in anul 2006

rata de eficienta a cheltuielilor totale a inregistrat cel mai ridicat nivel in anul 2005 (1000,2 lei la 1000 lei venituri totale), situatie ce se explica prin cel mai ridicat nivel al ratei de eficienta a cheltuielilor pentru exploatare (955,3 lei la 1000 lei venituri din exploatare).

Concluzionand, reducerea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri totale se poate realiza prin:

realizarea de produse cu un inalt nivel calitativ si reducerea costurilor astfel incat preturile de vanzare practicate sa permita obtinerea unui profit care sa fie stimulativ pentru actionari;

dezvoltarea potentialului tehnic al intreprinderii pe baza resurselor proprii si a angajarii unor credite corelate cu resursele financiare ale intreprinderii;   

1.3 Analiza fondului de rulment

Conform conceptiei patrimoniale fondul de rulment se poate calcula astfel:

a)     Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizate

b)     Fondul de rulment = Active circulante - datorii pe termen scurt ; in acesta situatie fondul de rulment reflect corelatia dintre lichiditatea activelor circulante si exigibilitatea datoriilor pe termen scurt, acesta permite aprecierea pe termen scurt a riscului de incapacitate de plata.

FR _{la 31.12.2005} = (293.063+ 21.666) - 293.155 = 21.574 lei

FR _{la 31.12.2006} = (352.041 + 19.851) - 353.157 = 18.735 lei

FR_{la 31.12.2007} = (371.575 + 30.356) - 387.117= 14.814 lei

Din calcul rezulta pentru fiecare an analizat un fond de rulment pozitiv, ceea ce caracterizeaza o situatie financiara favorabila, deoarece firma dispune de surse proprii pentru finantarea activitatii curente.

Însa se mai poate constata, conform graficului de mai sus, ca fondul de rulment scade in fiecare an , astfel de la 21.574 lei in 2005, la 14.814 lei in 2007.

Necesarul de fond de rulment (NFR) reprezinta activele circulante care trebuie sa fie finantate din fondul de rulment. Daca fondul de rulment, la inchiderea exercitiului financiar, este superior nevoii de fond de rulment, atunci excedentul se va regasi sub forma trezoreriei nete (TN), concretizata in disponibilitati banesti, in conturi bancare si in casa.

Nevoia de fond de rulment = Active de exploatare - Datorii curente

NFR_{la 31.12.2005} = (1.012+22.353+1.584) - 5.807= 19.142 lei   

NFR_{la 31.12.2006} = (1.131+19.719+1.368) - 6.581= 15.637 lei   

NFR_{la 31.12.2007} = (664+16.808+2.112) - 6.107= 13.477 lei

Trezoreria neta = FR - NFR

TN₂₀₀₅ = 21.574 - 19.142 = 2.432 lei

TN₂₀₀₆= 18.735 - 15.637 = 3.098 lei

TN₂₀₀₇= 14.814 - 13.477 = 1.337 lei

1.4 Analiza vitezei de circulatie a activelor circulante

Viteza de rotatie a activelor circulante reprezinta un indicator de eficienta care reflecta schimbarile intervenite in activitatea intreprinderii (in special in activitatea de exploatare). Volumul activelor circulante depinde de doi factori, si anume: cifra de afaceri si viteza de rotatie a activelor circulante.

Viteza de rotatie a activelor circulante poate fi exprimata in:

a)     Numar de rotatii (n) = cifra de afaceri / soldul mediu al activelor circulante

b)     Durata in zile (Dz) = Ac x T / CA , unde T = numarul de zile ale perioadei analizate

Aplicand formulele de mai sus pentru anul 2005 obtinem:

Dz₂₀₀₅ =

În anul 2005 durata in zile a unei rotatii a activelor circulante a fost de 70,7 zile. Pe parcursul intregului an activele circulante au parcurs ciclul specific de transformare de 5,1 ori ( numarul de rotatii = T / Dz = 360 / 70,7 = 5,1)

Dz ₂₀₀₆ = 24.275 / 156.080 * 360 = 56 zile

În anul 2006 durata in zile a unei rotatii a activelor circulante a fost de 56 zile. Pe parcursul intregului an activele circulante au parcurs ciclul specific de transformare de 6,4 ori ( numarul de rotatii = T / Dz = 360 / 56 = 6,4)

Dz ₂₀₀₇ = 20.088 / 170.182 *360 = 42,5 zile

În anul 2007 durata in zile a unei rotatii a activelor circulante a fost de 42,5 zile. Pe parcursul intregului an activele circulante au parcurs ciclul specific de transformare de 8,5 ori ( numarul de rotatii = T / Dz = 360 / 42,5 = 8,5)

1.5 Analiza lichiditatii si solvabilitatii

Datele privind activitatea financiara a societatii agricole in perioada anterioara sunt prezentate in tabelul urmator:

Nota: datele au fost preluate si prelucrate din bilantul contabil din ultimii 3 ani al societatii.

Indicatori de lichiditate

Rata lichiditatii curente

Indicatori de solvabilitate

- rata datoriilor totale = (total datorii/ total active)*100

- solvabilitatea globala = active total / datorii total

- solvabilitatea financiara= capital propriu/ cifra de afaceri

Capacitatea societatii de a-si plati datoriile a avut o evolutie oscilanta in ultimii 3 ani. Avand in vedere ca valoarea indicatorului rata lichiditatii imediate trebuie sa tinda catre 1, rezulta ca in anul 2005 capacitatea societatii a fost cea mai eficienta de a-ai achita datoriile. Rata rapida reflecta posibilitatea activelor circulante concretizate in creante trezorerie de a acoperi datoriile curente, se scad stocurile deoarece au cel mai putin caracterul de lichiditate dintre activele circulante (ele reprezinta activele la care apar cel mai probabil pierderi in cazul lichidarii). Lichiditatea rapida e satisfacatoare pentru valori cuprinse intre 0,65 si 1.

Rata lichiditatii curente este un indicator ce, urmarit, ofera garantia acoperirii datoriilor curente din activele curente. Tendinta acestui indicator a fost descrescatoare. Rata curenta reflecta posibilitatea elementelor patrimonoale curente de a se trensforma intr-un timp scurt in lichiditati pentru a achita datoriile curente. Valoarea totala a pasivelor curente a fost mai mare decat valoarea totala a activelor curente, in ultimii 2 ani acest indicator fiind crescator si aceasta ar putea arata ca finantarea pe termen scurt a fost folosita pentru achizitionarea de "active pe termen lung" ceea ce in mod normal e considerat periculos, cu toate ca exista ramuri pentru care o valoare mai mica decat 1 a acestui indicator este considerata acceptabila. Lichiditatea generala e considerata satisfacatoare pentru valori cuprinse intre 1,2 si 1,9.

1.6 Analiza rentabilitatii

Rentabilitatea la Statiunea de Dezvoltare Pomicola Buzau arata capacitatea acesteia de a realiza profit, necesar atat reluarii procesului de productie si dezvoltarii intreprinderii, cat si remunerarii capitalurilor. De asemenea, rentabilitatea reprezinta o informatie indispensabila bancilor, creditorilor si partenerilor de afaceri.

Rata rentabilitatii economice calculata ca raport intre profitul din exploatare si total active, masoara performantele activului total al intreprinderii pornind de la un rezultat economic (profitul din exploatare) si ansamblul mijloacelor utilizate.

Rentabilitatea poate fi calculata si sub alte forme, printre care se regasesc si cele care reflecta eficienta cu care sunt folosite diferite elemente ale patrimoniului, fie ele mijloace de productie sau surse de finantare a activitatii.

Evolutia rentabilitatii surselor de finantare si a activelor imobilizate

1.7 Puncte forte si puncte slabe pentru domeniul financiar

A.    Puncte forte

Ø     Existanta unor bune relatii cu furnizorii si clientii

Ø     Posibilitatea onorarii datoriilor pe termen scurt

Ø     Castigarea increderii partenerilor de afaceri

Ø     Adaptarea dimensiunii stocurilor la durata scurta a ciclului de productie

Ø     Tendinta diminuarii stocurilor si cresterii valorii creantelor si disponibilitatilor

B.    Puncte slabe

Ø     Deprecierea valorii cladirilor

Ø     Scaderea vitezei de rotatie a creantelor datorita cresterii numarului de facturi neincasate.

Piata - STATIUNEA DE DEZVOLTARE POMICOLA BUZAU

Productia realizata in cursul unui an agricol este contractata in procent de peste 80% cu potentiali beneficiari, si pe baza de contracte de vanzare-cumparare garantate in procent de peste 60%.

Productia de fructe este destinata in mod curent consumului in stare proaspata pe piata interna si externa.

Datorita disparitiei unor agenti economici specializati pe industrializare volumul productiei destinate acestui sector s-a diminuat. Ponderea de peste 80% o detine consumul in stare proaspata.

2.2 Produsele

Produsele unitatii sunt reprezentate in principal de:

Puieti pomi fructiferi

Fructe proaspete ( prun, mar, cires, visin), capșuni

Cereale, plante tehnice si material furajer, pe suprafetele in pregatire

Puietii destinati infiintarii de plantatii sunt insotiti de certificate de calitate eliberate de Unitatea Fitosanitara Buzau, cu respectarea Normelor de Certificare Europeana. În mod similar o mare parte din cantitatea de cereale este destinata infiintarii de culturi (loturi semincere), fiind certificate conform Normelor de Certificare Europeana.

Oferta materialului saditor pomicol pepiniera S.D.P. Buzau Specia Sortiment Mar Jonagold, Idared, Generos, Florina, Starkrimson, Goldspur, Pionier, Delia, Romus 2 Par Euras, Untoasa Hardy, Curé Cires Van, Stella, Maria, Boambe de Cotnari, Socorospelka, Rivan, Amar Maxut, Amar Galata, Golia, Marina, Catalina, Cetatuia, Rubin Visin Schatenmorelle, Crisane 2, Ilva, De Botosani, Northstar Gutui Berczki, Moldovenesti 2.3 Pretul Nr.crt Denumire Unitate masura Pret RON MAR FLORINA buc MAR GOLDEN DELICIOUS Buc MAR IONAGORED Buc MAR IONATHAN Buc MAR MUTSU buc MAR PIONIER Buc MAR PRIMA Buc PAR CURE Buc PAR NAPOCA Buc PAR UNTOASA BOSC Buc PAR UNTOASA HARDY Buc PAR: WILLIAMS ALB Buc PRUN ANNA SPATH Buc PRUN CARPATIN Buc PRUN CENTENAR Buc PRUN STANLEY Buc VISIN CRISANA Buc VISIN MORELLA NEAGRA Buc CAPSUNI Stoloni

2.4 Furnizorii, beneficiarii si concurentii Principalii clienti pentru acest segment au fost: SC Mobitel Buzau SC Gcim Ploiesti Productia de puieti si pomi fructiferi a fost preluata,in anul    2007, in proportie de peste 70% de beneficiari din domeniul privat, acesta ca efect al aplicarii legii fondului funciar, dar si de organizatii de cult, manastiri sau societati comerciale si asociatii de producatori. Productia de cereale si plante tehnice a fost contractata cu    SC Ulvex SA, SC Agrosem SA Buzau si SC Plafar SA Braila. Productia realizata in anul 2007, din punct de vedere calitativ, s-a incadrat in procent de peste 90% in clasa I de calitate, neexistand probleme in asigurarea beneficiarilor. Unitatea nu are in schema si nici nu si-a prevazut o retea comerciala proprie si nu are pusa la punct o tehnologie de ambalare si prezentare a produselor. În momentul actual politica firmei este orientata catre satisfacerea pietei interne suficient de avantajoasa din punct de vedere economic. Relatiile cu piata externa au suferit o degradare permanenta din punctul de vedere al garantarii incasarii sumelor aferente. Relatiile cu unitatile furnizoare sunt stabilite pe baza programului anual de achizitii, program care are la baza planul de productie pentru anul urmator si BVC (bugetul pentru venituri si cheltuieli) pentru acesta. În baza acestora se realizeaza programul de achizitii efectiv. În functie de volumul si valoarea materialelor si serviciilor ce urmeaza a se achizitiona este stabilita metoda de achizitie: achizitie directa, cerere de oferta, licitatie etc. Cu furnizorii se incheie contracte de achizitie ferme care asigura necesarul de materiale pentru perioada contractata. Principalele materiale achizitionate de unitate in cursul anului 2007 pe grupe si furnizori au fost urmatoarele : a. Materiale fitosanitare SC Rebeca San Plant, distribuitor autorizat pentru SC Agrochemical Grup SC Agrisan SRL SC Makhteshim Agan Romania SC DowElanco Bucuresti b. Carburanti auto SC Comat Auto Benz pentru motorina SC Ulvex SA pentru biodiesel c. Piese de schimb SC General Autocom SC Comat SA Din totalul cheltuielilor materiale, cheltuielile cu substante fitosanitare reprezinta circa 50%, cheltuielile cu combustibilul 20%, cheltuieli cu piesele de schimb si intretinerea utilajelor 20 %, diferenta de 10 % fiind repartizata pe alte cheltuieli. În trendul cheltuielilor materiale s-a inregistrat o scadere pentru cheltuielile indirecte determinata de micsorarea cheltuielior de aprovizionare, acestea fiind preluate in mare parte de catre furnizori. Unitatea evita lucrul cu materiale pe stoc, achizitiile efectuandu-se de regula la nivelul necesarului. Pentru achizitiile peste norma de consum exista magazii speciale (magazia pentru substante, pentru piese de schimb , pentru carburanti). Volumul cheltuielilor materiale este determinat pe baza normativelor in vigoare din punct de vedere cantitativ. Din punct de vedere financiar politica unitatii este orientata catre achizitia de materiale care asigura efectul economic maxim. Respectarea tehnologiilor de cultura fara a face concesii in detrimentul acestora, utilizarea de materiale de calitate, asigura efectul scontat si raportul pozitiv intre venituri si cheltuieli.

2.5 Activitatea promotionala Promovarea produselor unitatii se face atat prin mijloacele clasice de promovare (ziare, mass-media), dar si prin mijloace moderne (site-uri de internet) si prin contactarea directa a beneficiarilor cu care unitatea a avut relatii comerciale profitabile. Referitor la studierea pietei din punctul de vedere al structurii sortimentale oferite spre vanzare posibilitatile sunt limitate din punctul de vedere al productiei de fructe. Optiunile se exprima mai usor in ceea ce priveste culturile anuale, unde sunt dezvoltate programe de marketing in acest sens : dezvoltarea culturii de rapita, realizarea de produse ecologice, contractarea productiei realizate inca de la infiintarea culturilor, angrenarea beneficiarului in    preluarea unei parti din cheltuieli prin asigurarea de samanta, combustibil sau substante pentru tratamente specifice.

2.6 Puncte forte si puncte slabe pentru domeniul comercial

A.     Puncte forte

Ø     Calitatea ridicata a produselor datorita testarii materiilor prime si a produselor finite in cadrul laboratorului C.T.C. si conditiilor optime de depozitare

Ø     Realizarea de contacte cu noi clienti

B.     Puncte slabe

Ø     Inexisitanta unei retele proprii de desfacere

Ø     Preturi mai ridicate decat media pe piata

3.1 Amplasamentul - STATIUNEA DE DEZVOLTARE POMICOLA BUZAU

Sediul central al Statiunii de Dezvoltare Pomicola Buzau este situat in satul Cindesti, comuna Vernesti, judetul Buzau , unitatea detine in exploatare o suprafata de 280 ha distribuita pe 2 locatii principale: Zona comunei Scortoasa 80 ha si zona comunei Vernesti 200 ha.

Sediul principal cuprinde intreaga structura de productie, depozitele de materii prime si produse finite, garajul parcului auto, cladirea administrativa si alte structuri anexe.

3.2 Caile de acces si mijloacele de transport

Statiunea de Dezvoltare Pomicola Buzau beneficiaza de o locatie cu acces direct din drumul national DN 10 Buzau - Brasov, precum si alte cai rutiere adiacente.

Pe aceste cai de acces se poate circula cu masini de transport normale precum si cu autoutilitare de mare tonaj.

O alta cale importanta de acces este reprezentata de linia de cale ferata ce uneste orasul Buzau de localitatea Nehoiu.

Transportul personalului este asigurat de autovechiculele din dotarea unitatii.

3.3 Resursele energetice si utilitatile

Statiunea de Dezvoltare Pomicola Buzau dispune de toate resursele energerice si utilitati de la firme care isi au sediul in Buzau.

• ELECTRICA-data scadenta a facturii: 30 luna in curs
• Petrom distributie-data scadenta a facturii: 30 luna in curs
• ROMTELECOM-data scadenta a facturii: 30 luna in curs
• Orange-data scadenta a facturii: 30 luna in curs

3.4 Descrierea procesului de productie

Unitatea detine in exploatare o suprafata de 280 ha distribuita pe 2 locatii principale:

Zona comunei Scortoasa 80 ha si zona comunei Vernesti 200 ha.

Structura culturilor practicate este urmatoarea:

• 4 ha pepiniera pomicola;
• 20 ha prun;
• 5 ha mar;
• 3 ha cires;
• 3 ha visin;
• 2 ha capsun;
• 80 ha teren in pregatire pentru realizarea de plantatii noi
• 50 ha cultivate cu grau
• 50 ha cultivate cu rapita
• 10 ha armurariu
• 10 ha porumb
• 20 ha floarea soarelui
• diferenta de 17 ha fiind destinate pasunilor si fanetelor naturale
• 6 ha sunt destinate curtilor, constructiilor si drumurilor de acces.

Structura fondului funciar intre anii 2005-2007.

Din totalul de 280 ha, 200 ha sunt complet irigabile, unitatea facand parte din Organizatia Utilizatorilor pentru Apa de Irigat din zona, ca mambru activ si sustinator important al acesteia.

Structura de productie este stabilita anual pentru suprafatele pentru care se realizeaza culturi de tip anual - terenurile in pregatire (grau, porumb, plante tehnice,etc.) si pe intervale de la 5 la 20 de ani pentru suprafetele pe care se realizeaza culturi multianuale (arbusti fructiferi, pomi fructiferi).

Fata de anii precedenti se inregistraza o crestere a interesului pentru rapita si plantele tehnice, solicitate atat pentru interesul crescut pentru asigurarea resurselor de energie alternativa, cat si pentru acoperirea cerintelor de consum ale producatorilor de alimente, medicamente, etc.

Sistemul de asolamente. Organizarea planului de cultura tine cont de specificul , necesitatile si modul in care fiecare cultura intreactioneaza cu mediul. Astfel cultura de grau este premergatoare in planurile de cultura culturii de rapita. Cultura de floarea soarelui este premergatoare culturii de porumb .

Periodic se realizeaza culturi de soia care au proprietarea de a imbogati solul cu macroelemente naturale.

Capacitatile de productie inregistrate anual pe diagnoza optimista sunt urmatoarele:

• puieti fructiferi 200.000 buc anual in 2 etape
• prun 500 tone;
• mar 20 tone
• cires si visin 90 tone
• capsun 20 tone
• grau 150 tone
• rapita 60 tone
• porumb 40 tone
• floarea soarelui 30 tone
• armurariu 10 tone
• 15 tone material furajer

Unitatea realizeaza venituri importante din asociere cu alte societati comerciale totalizate la circa 60.000 lei anual.

Unitatea utilizeaza in procesul de productie gama de utilaje existenta in anii precedenti, in cursul anului 2007 neefecuandu-se achizitii importante. Pentru perioada urmatoare, incepand cu anul 2008 se realizeaza un program de achizitii care vizeaza imbogatirea parcului de masini si utilaje , cu echipamente performante.

In acest sens unitatea deruleaza un program de dezvoltare, cu finantare nerambursabila, intitulat "Refacerea fondului de germoplasma pe baza fondului genetic existent in zona Buzaului".

Conform indicatorilor statistici gradul de utilizare al utilajelor este de 82%, reprezentand o utiliare eficienta si economica.

Structura parcului de masini si utilaje:

3.5 Puncte forte si puncte slabe pentru domeniul tehnic si tehnologic

A.    Puncte forte

Ø     Procese tehnologice corect proiectate

Ø     Activitate organizata de intretinere a echipamentelor de lucru

Ø     Calitate superioara a produselor fabricate

B.    Puncte slabe

Ø     Cheltuieli ridicate cu mijloacele de transport - uzura fizica ; consum mare de combustibil; taxele de drum mari

4.1 Structura si dinamica personalului

Structura de personal se bazeaza atat pe salariatii cu state vechi in unitate, mai cu seama la sectoarele de productie si sectorul de contabilitate, dar si pe personal nou angajat la sectorul de cercetare - dezvoltare si mecanizare.

Media de varsta a personalului este de 41 de ani.

Realizare echipei de lucru s-a facut tinand cont de experienta celor existenti la un anumit moment dat in unitate, dar si de necesitatea de a atrage specialisti in domeniul de cercetare - dezvoltare.

Recrutarea personalului se face in functie de postul care urmeaza sa fie ocupat: pentru sectorul de cercetare dezvoltare sunt contactate universitatile de profil din tara, urmarindu-se atragerea studentilor inca din perioada studiilor in programe de cercetare.Pentru posturile de executie personalul muncitor este angajat pe baza de concurs, prioritate avand absolventii scolilor de arte si meserii care efectuaza practica tehnologica in unitate.

Exista meserii deficitare in zona ca de exemplu cea de pomicultor specializat pe realizarea taierilor de formare si fructificare in livezile de pomi fructiferi, motiv pentru care unitatea urmeaza sa realizeze o colaborare cu AJOFM Buzau in vederea realizarii unui curs de pregatire profesionala in acest sens.

La nivelul unitatii se realizeaza ori de cate ori este necesar rotatia anumitor categorii de personal, avand drept scop cunoasterea problemelor din alte sectoare de activitate si evitarea blocajelor functionale si perfectionarea acestora pe alte domenii de activitate.

Din punctul de vedere al utilizarii resurselor umane consider extrem de eficienta aceasta activitate.

Relatiile organizatorice si comunicarea manageriala

Structura organizatiei este de tip arborescent, existand in acelasi timp elemente de contact pe orizontala. Metoda de lucru se bazeaza pe capacitatea de a activa in grup a salariatilor, capacitatea de a lua decizii si a cauta solutii confirmate de organul ierarhic superior.

Problemele care necesita alocare de fonduri suplimentare, in afara consumului curent alocat, in functie de urgenta sunt rezolvate prin asigurarea unor scheme de finantare operative (finantarea imediata in situatie de urgenta sau finantarea realizata conform programelor intocmite periodic - saptamanal, lunar, semestrial, anual).

Structura de tip arborescent este operationala din punctul de vedere al subordonarii ierarhice si al necesitatii de planificare a activitatilor de productie curente. Totodata este utila in exercitarea controlului si a modului de indeplinire a sarcinilor.

Relatiile de tip orizontal sunt utilizate in mod curent in rezolvare practica / efectiva a problemelor de zi cu zi ale unitatii.

Comunicarea manageriala este asigurata prin sefii de compartimente / sectoare in sedintele de lucru zilnice sau ori de cate ori este necesar intre manager si factorul de executie respectiv.

Comunicarea se realizeaza atat in forma scrisa ( decizii, dispozitii, programe de lucru, referate, note explicative) cu respectarea prevederilor legale in vigoare, cat si oral.

Subdiviziunile organizatorice au la baza o structura de personal stabilita la nivelul minim necesar .

Sectorul de productie are 6 salariati, acestia fiind coordonati de un sef de compartiment. Personalul sectorului de productie este distribuit astfel:

aprovizionare - 2

desfacere - 2

relatii comerciale - 2

Sectorul de cercetare - dezvoltare are in componenta 7 salariati.

Compartiment resurse umane cu 2 angajati din care unul la secretariat si unul la registratura.

Compartiment financiar - contabil cu 5 salariati, din care:

4 contabilitate

1 control financiar.

Sectorul mecanizare - transport 12 din care:

3 transporturi

7 mecanizare

2 atelier mecanic.

4.2 Remunerarea si motivarea personalului

Programul de lucru al unitatilor de productie din cadrul Statiunii de Dezvoltare Pomicola Buzau este organizat conform tabelului care urmeaza. In cazul sectiilor de productie programul se poate prelungi in functie de numarul comenzilor primite.

Pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal, precum si cele lucrate in zilele de sambata, duminica si de sarbatori legale, personalului societatii ii este acordat timp liber corespunzator in urmatoarele 30 de zile. Prezenta in sectiile de productie se realizeaza cu ajutorul fiselor de pontaj colective zilnice.

În cadrul societatii se practica urmatoarele sisteme de salarizare:

sistemul de salarizare in acord direct pe baza normei de timp pentru muncitorii direct productivi;

- sistemul de salarizare in regie pentru personalul de conducere, tehnic si administrativ si pentru muncitorii indirect productivi;

Adaosurile si sporurile de care beneficiaza personalul societatii sunt urmatoarele:

sporul pentru vechime in munca se acorda pe doua transe de vechime, si anume: 3% pentru vechimea cuprinsa intre 2-5 ani si 6% pentru vechimea cuprinsa intre 5-10 ani;

sporul pentru conditii nocive se acorda personalului care lucreaza la locurile de munca "in perimetrul carora se dezvolta, in procesul de productie, diferite pulberi nocive sau un complex de noxe care pot fi nocive". Valoarea acestor sporuri este o suma fixa, care se multiplica cu timpul (numarul de ore) cat persoana respectiva a lucrat in astfel de conditii;

4.3 Productivitatea muncii

Exista mai multe moduri de determinare a productivitatii muncii, insa toate exprima raportul dintre volumul rezultatelor create prin folosirea unei unitati de resursa. În cazul determinarii productivitatii muncii, una din modalitati o constituie raportarea productiei anuale de puieti la numarul de angajati ai societatii.

Nivelurile acestui indicator inregistrat de Statiunea de Dezvoltare Pomicola Buzau intre anii 2005-2007 sunt prezentate in tabelul de mai jos.

Din tabelul de mai sus se poate observa ca datorita reducerii de personal de la un an la altul productivitatea muncii a inregistrat o evoluție ascendenta.

Analiza domeniului managementului are drept scop determinarea masurii si a eficientei cu care noua conducere a societatii previzioneaza, organizeaza, coordoneaza, antreneaza, controleaza si evalueaza activitatile firmei.

Structura organizatiei este de tip arborescent, existand in acelasi timp elemente de contact pe orizontala. Metoda de lucru se bazeaza pe capacitatea de a activa in grup a salariatilor, capacitatea de a lua decizii si a cauta solutii confirmate de organul ierarhic superior.

Problemele care necesita alocare de fonduri suplimentare, in afara consumului curent alocat, in functie de urgenta sunt rezolvate prin asigurarea unor scheme de finantare operative (finantarea imediata in situatie de urgenta sau finantarea realizata conform programelor intocmite periodic - saptamanal, lunar, semestrial, anual).

Metoda de management utilizata cu precadere este cea de tip operativ, metoda de conducere bazata pe plan, metoda bazata pe rezultatele obtinute, prin cooperare cu personalul de conducere si executie.

In acelasi timp aceasta este combinata cu metoda de optimizare a resurselor materiale si de stimulare a inventivitatii si creativitatii pentru intreaga echipa.

In cadrul unitatii sunt stabilite obiectivele de realizat, termenele, raspunderile si limitele de toleranta acceptabile, daca activitatea se desfasoara conform planului stabilit sistemul de conducere nu intrevine.

In cazul in care rezultatele intermediare depasesc tolerantele admise, atunci se intervine la nivelul ierarhic superior. Cu cat diferentele intre rezultatele obtinute si limitele admise sunt mai mari cu atat nivelul interventiei creste catre nivelul ierarhic superior.

Aceata metoda de management are avantajul ca stimuleaza munca , conducerea si responsabilitatea colectiva, promoveaza stilul de conducere participativ, permite exploatarea unei structuri organizatorice rationale, evita paralelismele intre compartimente si elimina tensiunile functionale si operative, determina o mai buna cunoastere a problemelor unitatii, foloseste mai complet si mai rational resursele umane, ofera posibilitatea perfectionatii continue a activitatii si personalului, asigura crearea unui climat agreabil de munca prin colaborarea practica a salariatilor.

Structura de tip arborescent este operationala din punctul de vedere al subordonarii ierarhice si al necesitatii de planificare a activitatilor de productie curente. Totodata este utila in exercitarea controlului si a modului de indeplinire a sarcinilor.

Relatiile de tip orizontal sunt utilizate in mod curent in rezolvare practica / efectiva a problemelor de zi cu zi ale unitatii.

Comunicarea manageriala este asigurata prin sefii de compartimente / sectoare in sedintele de lucru zilnice sau ori de cate ori este necesar intre manager si factorul de executie respectiv.

Comunicarea se realizeaza atat in forma scrisa ( decizii, dispozitii, programe de lucru, referate, note explicative) cu respectarea prevederilor legale in vigoare, cat si oral.

Subdiviziunile organizatorice au la baza o structura de personal stabilita la nivelul minim necesar .