Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale. producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor


Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Resursele umane in intreprinderile din SUA


Resursele umane in intreprinderile din SUA




Resursele umane in intreprinderile din SUA

Reconsiderarea factorului uman

Vreme indelungata, managementul resurselor umane, in contextul SUA, a reprezentat ruda saraca a managementului intreprinderilor. Spre exemplu, la Harvard Business School aceasta problema nu a fost dezvoltata decat in ultimii 15 ani, fiind mult in urma altor probleme privilegiate ca marketingul, finantele sau alte domenii ale managementului. De asemenea, dezvoltarea intreprinderilor, cresterea performantelor acestora erau privite in trecut ca rezultat, aproape in exclusivitate, al dotarilor tehnice, al tehnologiilor utilizate, factorul tehnic fiind considerat hotarator pentru cresterea productivitatii muncii si, implicit, a competitivitatii intreprinderii.




In ultima perioada, factorul uman a fost reconsiderat, poate si ca urmare a unor studii demografice. Asa cum remarca Salomon cu cativa ani in urma in Wall Street Journal, ritmul cresterii populatiei active se va diminua in urmatorii ani, ceea ce inseamna ca resursele umane devin unul dintre atuurile strategice ale intreprinderilor. Aceasta reconsiderare a fortei de munca in cadrul intreprinderilor americane s-a datorat si costului foarte ridicat al acesteia in raport cu costul fortei de munca din alte tari.

Imbunatatirea potentialului uman mai degraba prin angajari

O caracteristica generala a resurselor umane din organizatiile din SUA consta in faptul ca, in cazul unei diversificari sau a crearii de noi piete, se apeleaza mai degraba la inlocuirea personalului, decat la formarea lui, in vederea adaptarii la noile cerinte. Apoi, unul dintre obiectivele principale ale intreprinderilor americane, in domeniul resurselor umane, il reprezinta motivarea, ca o premisa a cresterii eficientei folosirii acesteia.

In activitatile specifice functiunii de personal, in organizatiile din SUA sunt angajate trei categorii de personal: prima care poarta intreaga responsabilitate in acest domeniu este reprezentata de managementul de nivel superior, respectiv presedintele organizatiei, care impune un anumit climat de munca. Acesta impreuna cu directorii executivi si, in primul rand, cu vicepresedintele cu personalul este responsabil pentru fixarea obiectivelor si politicilor in domeniu. A doua categorie este reprezentata de toti managerii din cadrul organizatiei, incepand cu supraveghetorii, sefii de departamente si alti manageri care pun in practica politica de personal. Cea de-a treia categorie cu responsabilitati in domeniul resurselor umane este reprezentata de departamentul de resurse umane este reprezentata de departamentul de resurse umane, a carui structura partiala este reprezentata in figura 3.5.

Rounded Rectangle: Planificare resurse
umane
Rounded Rectangle:  Recrutare 


Rounded Rectangle: PregatireRounded Rectangle: Dezvoltare Rounded Rectangle: Relatii de muncaRounded Rectangle: Servicii angajatiRounded Rectangle: Protectie sanatate

Figura 3.5. Organigrama partiala a departamentului de resurse umane

Acest departament de resurse umane asigura servicii, sfaturi si uneori control pentru celelalte departamente din cadrul organizatiei. Seful acestui departament se considera membru al managementului de nivel superior, el avand un rol activ in procesul de luare a deciziilor de la nivelul organizatiei si, in primul rand, in elaborarea strategiei din perspectiva resurselor umane.

Angajarea personalului

Reglementarile reduse privind forta de munca in SUA fac ca angajarile si desfacerile de contract de munca sa fie frecvente si rapide atat din initiativa salariatului, cat si din initiativa conducerii organizatiei. Americanii au obiceiul de a-si schimba frecvent intreprinderea in care lucreaza, si chiar domiciliul, in cautarea de ceva nou si mai bun. Daca exista o anumita loialitate, aceasta se regaseste la cel care utilizeaza forta de munca. Investitia in resursele umane in SUA se axeaza in principal pe selectia celor mai buni pe care intreprinderea doreste sa-i angajeze.

Ca o particularitate a procesului de angajare pentru intreprinderile din SUA o reprezinta autoritatea pe care o au supraveghetorii in a accepta sau a respinge un candidat recomandat de departamentul de resurse umane, chiar daca angajarile de personal sunt centralizate. O etapizare a procesului de angajare in companiile din SUA este reprezentata in figura 3.6.

Prima etapa a procesului de angajare consta in precizarea de catre supraveghetor a posturilor care in mod real trebuie ocupate, insotita de o descriere a acestora. Dupa ce acest necesar de personal se trimite la departamentul de resurse umane, incepe etapa de recrutare. Sursele de recrutare pot fi reprezentate de angajati calificati care au parasit intreprinderea, scoli, agentii private de forta de munca, organizatii ale minoritatilor sau serviciu local al fortei de munca.

Selectia candidatilor cuprinde mai multe faze, care constau in interviul initial de triere, completarea cererii, testarea, examenul fizic, consultarea referintelor si interviul privind specificul muncii ce urmeaza a fi indeplinita. Interviul initial de triere are ca scop identificarea oportunitatii folosirii candidatului in functie de pregatire si de interviul de inteligenta al acestuia. Prin formularea cererii, candidatul furnizeaza informatii despre persoana sa, iar testarea masoara calitatile candidatului in comparatie cu ceilalti solicitanti. Examinarea fizica se realizeaza pentru candidatii considerati cu mari sanse de a ocupa postul si vizeaza identificarea posibilitatilor fizice necesare desfasurarii activitatilor in conditii de siguranta atat pentru candidat, cat si pentru colaboratori.






Figura 3.6. Etapele procesului de angajare

Referintele furnizate de catre candidat au menirea de a informa intreprinderea despre activitatea din trecut, precum si despre calitatile morale ale candidatului. Interviul detaliat se face cu scopul de a completa si a corecta informatiile furnizate de catre candidat in etapele anterioare. In cazul unei calificari corespunzatoare si al acceptului candidatului pentru post, uneori acesta este utilizat o perioada de proba, in care supraveghetorul va decide daca el corespunde exigentelor muncii pe care trebuie sa o desfasoare.

Dupa ce candidatul a fost acceptat, are loc integrarea acestuia in organizatie. Intrucat prima impresie este importanta pentru atitudinea candidatului fata de organizatie se impune aplicarea unui program de integrare care cuprinde trei elemente:

departamentul de resurse umane va furniza candidatului informatii despre angajati, individual sau in grup;

supraveghetorul noului angajat il va informa despre departamentul si postul in care va lucra;

dupa primele zile de munca se va realiza un nou interviu, pentru a se da raspunsuri la unele intrebari care apar. Integrarea trebuie sa favorizeze sentimentul de apartenenta la organizatie.

Aceste etape ale procesului de angajare in intreprinderile din SUA pot fi parcurse integral sau partial, in functie de domeniul in care functioneaza organizatia, de nivelul de calificare al candidatilor, de importanta muncii reclamate de posturile ce urmeaza a fi ocupate etc.

Pregatirea personalului

In SUA nu exista o reglementare care sa oblige intreprinderile la pregatirea continua a personalului, ceea ce determina o mare diversitate de situatii in problema pregatirii fortei de munca. Numeroase intreprinderi nu aloca nici un buget pentru pregatire, in timp ce altele, de obicei mai mari, au programe speciale de formare continua a personalului, care deriva din obiectivele strategice.

In multe situatii, angajatii au nevoie de o pregatire suplimentara pentru munca pe care o desfasoara, pentru care se pot folosi, in general urmatoarele forme de pregatire:

ucenicia, folosita pentru activitatile care necesita o perioada mai lunga de pregatire, in vederea obtinerii unor abilitati specifice, de inalt nivel si presupune ca angajatul sa lucreze sub supravegherea unor persoane cu inalta calificare, uneori in stransa colaborare cu sindicatele;



pregatirea in afara locului de munca presupune invatarea unor metode de munca in conditiile similare locului de munca, dar in afara departamentului in care va lucra;

pregatirea la locul de munca presupune ca angajatii sa fie indrumati de supraveghetor sau de un instructor special in atelierul sau in biroul in care isi desfasoara activitatea cotidiana;

pregatirea in scoli specializate prin cursuri tinute in afara intreprinderii, care de obicei precede pregatirea in cadrul intreprinderii.

Pregatirea personalului reprezinta o sarcina permanenta a managementului intreprinderii, astfel ca departamentul de resurse umane va trebui sa asigure o pregatire continua a tuturor angajatilor, nu numai a celor noi incadrati. Dar, spre deosebire de alte tari, SUA nu se caracterizeaza prin investitii mari din partea intreprinderilor in pregatirea personalului, poate si datorita fluctuatiei mari a fortei de munca si a loialitati mai reduse fata de intreprindere. Organizatiile americane prefera deci sa selecteze si sa angajeze personal calificat din afara, decat sa-i pregateasca prin cheltuieli proprii.

Veniturile managerilor

O prima caracteristica a companiilor din SUA consta in faptul ca, in general, marimea veniturilor tuturor managerilor este puternic influentata de performantele pe termen scurt si in special de profitul obtinut. Aceasta dependenta fata de profitul si, in general, de performantele pe termen scurt determina managerii nord-americani sa evite de multe ori investitiile pe termen mediu si lung, sa diminueze cheltuielile cu cercetarea-dezvoltarea, sa diminueze cheltuielile cu intretinerea si repararea utilajelor, sa diminueze cheltuielile pentru dezvoltarea resurselor umane.

O alta caracteristica a veniturilor managerilor din cadrul companiilor din SUA consta in faptul ca sunt cele mai mari din lume. Acest nivel ridicat al veniturilor managerilor, mai ales al celor din marile companii, se justifica printr-o foarte buna pregatire in domeniul de specialitate si in domeniul managementului. O pondere foarte mare a managerilor de mari companii din SUA au o pregatire in domeniul managementului sau chiar doctorat in management, acestia fiind absolventi ai unor universitati de prestigiu, cum este, spre exemplu, Harvard University.

Un studiu publicat de catre Greef Crystal in revista Fortune a scos in evidenta faptul ca veniturile directorilor de mari companii americane sunt alcatuite din: salariu, prime, dividende si actiuni. Primele trei elemente se stabilesc pe an, iar actiunile se primesc, de obicei, la trei ani, in transe egale anuale, acestea neputand fi vandute mai devreme de cinci ani de la primire.

Din cercetarile efectuate pe un esantion reprezentativ de manageri din cele mai mari intreprinderi americane din domeniul industrial si al serviciilor, Greef Crystal a ajuns la concluzia ca marimea acestor venituri este influentata de o serie de factori, intre care: marimea companiei, performantele companiei (masurate prin volumul castigurilor investitorilor, pretul mediu al actiunilor, cresterea vanzarilor si activelor companiei, veniturile medii pe actiune), intensitatea riscurilor asumate de catre companie, vechimea in post a managerilor si amplasarea sediului companiei. Toti acesti factori nu explica insa decat in proportie de aproximativ 45% nivelul veniturilor, de aceea Greef Crystal aprecia ca in SUA piata muncii directorilor de mari companii este haotica.

Promovarea personalului

Promovarea reprezinta avansarea angajatului intr-un post mai bun, cu mai multe responsabilitati, care reclama calitati superioare si asigura un statut mai inalt. In cadrul companiilor din SUA, promovarea are la baza, intr-o ordine a importantei, calitatile, nivelul de pregatire si vechimea personalului.

Managementul companiilor nord-americane considera ca abilitatile, calitatile si nivelul de pregatire trebuie sa constituie factorul determinant in promovare, in timp ce sindicatele considera vechimea ca baza a procesului de promovare. Dar plasarea accentului pe vechime in procesul promovarii reprezinta, in opinia specialistilor americani, o restrictie pentru responsabilizarea managerilor pentru rezultate. De aceea, vechimea este luata in considerare in promovare, numai atunci cand celelalte criterii privind nivelul de pregatire, calitatile a doi sau mai multi candidati sunt sensibil egale.

Tinerii care se dovedesc superiori unor angajati mai in varsta vor fi preferati pentru promovare, intrucat aceasta este considerata ca o recompensa pentru cei care isi dezvolta calitatile si care desfasoara o munca superioara. De asemenea, o alta caracteristica a promovarii in organizatiile americane o reprezinta faptul ca promovarile se fac atat din interior, cat si din afara acestora. Nu exista retineri in a promova persoane din afara organizatiei, daca acestea sunt mai bine pregatite, au avut rezultate superioare in activitatea ce urmeaza sa o desfasoare in noua functie.




loading...




Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate

Management


Resurse umane


Analiza si evaluarea riscului financiar
Eficienta si eficacitatea managementului organizatiei
GUVERNANȚA INTREPRINDERII ȘI DEZVOLTAREA DURABILA: REZULTATELE STUDIULUI EXPLORATOR
Relatiile management-sindicate in tarile europene
MODELUL SOLOW AL PROGRESULUI TEHNIC INCORPORAT
Proiect management - PREZENTAREA S.C PERLA MAJESTIC S.A
Conceptele de strategie, management strategic si politica a organizatiei
ETAPELE FLUXULUI TEHNOLOGIC
Comportamentul organizational
Intensitatea functiilor procesului de management in faza previzionala, de operationalizare si faza finala














loading...