Tabloul de bord - instrumentul de masurare a performantei

Tabloul de bord    

Tabloul de bord (fr. tableau de bord, engl. dashboard) - este instrumentul de

masurare a performantei aparut din necesitatea combaterii insuficientelor sistemului contabil si din nevoia corelarii celorlalte instrumente de gestiune (costuri, bugete). fiind utilizat in special in Franta si in tarile Europei inca din perioada interbelica (Epstein si Manzoni, 1997; Ionascu, 2003).

Tabloul de bord este un instrument menit sa sintetizeze informatia necesara conducerii.(a) ;fiind in acelasi timp     un instument de pilotaj al intreprinderii, permitand managerilor sa dipuna in timp real de o viziune sintetica asupra principalilor indicatori privind intreprinderea si mediul de afaceri, in vederea luarii deciziilor aflate in cadrul competentei lor.

El reprezinta un sistem de indicatori, in marimi absolute si relative, folosit pentru evaluarea, controlul si reglarea operativa a activitatii intreprinderii: selecteaza, organizeaza, consolideaza si da expresie sinoptica principalelor elemente informationale necesare unui manager. De asemenea, pune in evidenta punctele de alerta ale intreprinderii, sensul evolutiei sale in raport cu obiectivele fixate, ajutand in acest mod la imbunatatirea performatelor. Prin intermediul tabloului de bord se stabilesc obiectivele imediate, se urmaresc si se valideaza realizarile fata de previziuni, de asemenea, sunt prezentate intr-o forma precisa si rapida incidentele care pot pune in pericol atingerea obiectivelor propuse.

Sistemul de indicatori orienteaza atentia responsabililor asupra punctelor cheie de urmarit in vederea indeplinirii obiectivelor fixate, ajuta conducerea intreprinderii, oferindu-i posibilitatea masurarii drumului parcurs (si a celui ramas) pentru atingerea obiectivelor si permite luarea deciziilor, punerea in aplicare a planurilor de actiuni si luarea masurilor corective, mai exact o analiza completa asupra modului de desfasurare a activitatilor.

Tabloul de bord a inregistrat o evolutie continua de-a lungul timpului, cunoscand mutatii produse de modificarile notiunii de gesiune astfel incat, astazi, se apropie atat ca definitie, cat si ca forma de metoda Balanced ScoreCard(BSC), aceste apropieri vizeaza in special existenta in numar mare a indicatorilor non-financiari, construirea sa pornind de la misiune, viziune si factori cheie de succes (Albu si Albu, 2005, pag 48 ; Epstein si Manzoni, 1997).Spre exemplificare, o mutatie inregistrata de tabloul de bord este tabloul de pilotaj.

Prin compararea tabloului de bord cu BSC identificam urmatoarele aspecte:

• importanta separarii in perspective la BSC - anumiti autori (Lorino, 2001)

arata dificultatea clasificarii indicatorilor in perspective. Cu toate acestea, separarea in

perspective nu este neutra, avand in vedere ca Salterio si Webb (2003) citeaza studii

psihologice care au aratat ca managerii au perceptii diferite daca indicatorii sunt

prezentati in perspective sau intr-o ordine intamplatoare. Kaplan si Norton (1996a)

subliniaza acelasi aspect: in timp ce tabloul de bord este o colectie de indicatori, BSC

este organizat in perspective si presupune relatii de cauzalitate199;

• indicatorii - existenta indicatorilor financiari si non-financiari reprezinta o

asemanare intre cele doua instrumente (Bourguignon et al., 2001; Vilain, 2003). In

tabloul de bord un accent deosebit este pus asupra tipurilor de indicatori (Demeestère

et al., 1997). Daca insa in BSC se fac referiri clare la modul de alegere a indicatorilor

(de rezultat si de pilotaj) si la numarul lor, in tabloul de bord se tinde spre accentuarea

prezentei indicatorilor financiari, iar prezenta celor non-financiari nu reuseste sa

asigure o imagine "echilibrata" asupra performantei (Chabin et al., 2003). In acest

sens, Epstein si Manzoni (1997) arata ca in practica tabloul de bord este mult mai

lung decat BSC ideal si ca nu cuprinde indicatori din cele patru perspective. Mai mult,

autorii arata ca, desi utilizat de multi ani, tabloul de bord nu a invatat lectia gestiunii,

deoarece cuprinde indicatori orientati spre interiorul firmei, iar tintele sunt fixate prin

raportare la perioada anterioara. Managerii il utilizeaza in special ca pe un instrument de diagnostic si nu in mod interactiv, pentru comunicarea si ameliorarea strategiei.

Acest lucru este recunoscut implicit de autorii (Alazard si Sépari, 1998) care arata ca

tabloul de bord trebuie sa evolueze "de la raportarea financiara la pilotajul

permanent al FCS";

• cultura - indubitabil, instrumentele de gestiune sunt afectate de factori

culturali. In lucrarea noastra am detaliat in special aspectele legate de cultura

organizationala, neglijand zona culturilor nationale. Cu toate acestea, vom prezenta

aici cateva idei din comparatia intre cele doua instrumente realizata de Bourguignon

et al. (2001) privind diferentele culturale si ideologice. Elementele analizate de autori

sunt practicile contractuale americane, diferentele in practicile de educatie si valorile

diferite pentru dimensiunile culturale nationale. Desi aceste elemente au fost preluate

si de alti autori (Ionascu, 2003), consideram ca diferentele sunt mult accentuate fata

de realitatea franceza: multi autori (Lorino, 2001; Chabin et al., 2003; Vilain, 2003) si

multe firme accepta si utilizeaza BSC fara a reclama aceste probleme culturale;

• modelul de baza - Bourguignon et al. (2001) arata ca daca modelul adiacent

al BSC este cel al lui Porter, in tabloul de bord nu exista asemenea referinte. Aceasta

diferenta intre instrumente nu poate fi considerata ca fiind benefica in avantajul nici

unuia dintre cele doua instrumente: in primul rand, mai multi autori francezi

promoveaza tabloul de bord pe baza de procese si activitati (utilizand acelasi model

porterian) (Demeestère et al., 1997; Lorino, 1997; Alazard si Sépari, 1998); in al

doilea rand, modelul adiacent al BSC a evoluat (sau poate evolua) spre includerea

emergentei, competentelor si a intentiei strategice (engl. strategic intent). Daca

tabloul de bord nu se bazeaza pe modelul porterian, in opinia noastra este mai

probabil sa se plaseze pe un model strategic anterior acestuia decat intr-o optica mai

novatoare;

• procesul de implementare - chiar daca anumiti autori (Bourguignon et al.,

2001) il considera drept un criteriu de comparatie, noi ne plasam pe ideea ca un

asemenea demers nu va sublinia diferentele intre cele doua instrumente, avand in

vedere ca se propun abordari ascendente si descendente pentru amandoua (Vilain,

• legatura cu remunerarea - il consideram, de asemenea, un criteriu putin

pertinent de clasificare, avand in vedere ca atat Kaplan si Norton cat si alti autori arata

ca BSC poate sau nu sa fie legat de remunerare.

Principalele dificultati in compararea instrumentelor sunt date de gradele

diferite de normalizare si de terminologie. O comparatie intre cele doua instrumente

este dificil de realizat, in opinia noastra, avand in vedere ca tabloul de bord are foarte

multe forme. Si alti autori (Bourguignon et al., 2001) care realizeaza comparatia

recunosc ca "exista aproape tot atatea versiuni de tablou de bord cati autori in

controlul de gestiune". Mai mult, comparatia este ingreunata de faptul ca francezii au

tradus BSC utilizand terminologia tabloului de bord200. Din acest motiv, multi autori

ajung sa suprapuna cele doua concepte (Lorino, 2001), iar cu atat mai mult in practica

ajung sa nu fie separate201. Din nefericire, aceeasi confuzie tinde sa se intample si in

Romania, preferandu-se utilizarea "traducerii traducerii" via literatura franceza decat

denumirea originala a instrumentului.

In concluzie, putem spune ca evolutiile din sfera tabloului de bord il apropie

de BSC in sensul de instrument strategic. Atributele strategice ale noului TB sunt date

de orientarea spre strategie si FCS (Epstein si Manzoni, 1997; Vilain, 2003), spre

dialog si comunicare (Alazard si Sépari, 1998; Kerviller si Kerviller, 2000; Tabara si

Mihail, 2004c), spre flexibilitate si schimbare (Lorino, 1997; Alazard si Sépari, 1998; Niculescu si Lavalette, 1999).

In mod obisnuit, tabloul de bord este definit ca un instrument de actiune pe

termen scurt, care cuprinde un numar limitat de indicatori legati de deciziile

importante si de obiectivele intreprinderii, avand ca scop evidentierea diferentelor

existente intre tinte si realizari (Albu si Albu, 2003).

Tabloul de bord poate fi caracterizat ca:

• instrument de informare si de semnalizare (Cohen, 1994 citat de Albu si

Albu, 2003b; Tabara si Mihail, 2004c) - tabloul de bord compara realitatea

observabila intr-o anumita perioada a unei intreprinderi cu obiectivele fixate anterior.

Punerea in evidenta a abaterilor pentru indicatorii semnificativi si analiza acestora

permite identificarea derapajelor, a erorilor si reprezinta o conditie prealabila a

corectiei traiectoriei intreprinderii si a modificarii proiectelor sale;

• instrument de pilotaj (Bouquin, 2001) - instrument-suport in luarea

deciziilor si in previzionare, tabloul de bord reprezinta un ansamblu de indicatori,

construiti pentru a permite gestionarilor sa cunoasca stadiul de evolutie a sistemelor

pe care le piloteaza si sa identifice tendintele viitoare. Pentru a-si indeplini rolul de

instrument de diagnostic si de progres, tabloul de bord trebuie sa scoata in evidenta

abaterile semnificative;

• instrument de dialog (Kerviller si Kerviller, 2000; Tabara si Mihail, 2004c)

intre managerii diferitelor niveluri ierarhice; in acelasi timp, este un suport de

apreciere obiectiva a performantelor deoarece permite, in functie de evolutia

rezultatelor, degajarea de concluzii referitoare la actiunile corective intreprinse si la

oportunitatea acestora. In acelasi timp, el este un instrument de lucru, deoarece

permite auto-corectia.

Caracterizarea si localizarea managementului in conditiile managementului modern al intreprinderii, presupune necesitatea ca fiecare centru de responsabilitate sa dispuna de propriul sau tablou de bord.

In aceste conditii, se disting:

• tabloul de bord general, asociat conduceriii intreprinderii, vazuta in ansamblul sau;

tablouri de bord specifice diferitelor domenii de activitate ce vor particulariza prin continutul informational sarcinile ce revin centrelor de responsabilitate in cauza.

"Tabloul de bord constituie un instrument de lucru indispensabil conduceriii operative a intreprinderi, este conceput ca un centralizator de informatii prezentate intr-o forma sistematica, sinoptica, referitoarea la starea si evolutia fenomenelor economice care caracterizeaza domeniile de activitate ale acestuia"(Neculai Tabara, 2004, pag.198).

Definitia conceptului in viziunea I. Jianu: "un tablou de bord este o modalitate de a sectiona, aranja si prezenta indicatorii, astfel incat, "dintr-o privire" sa putem identifica o sinteza sau o sinoptica. Aceasta permite responsabilului gestiunii sau procesului, ca prin urmarirea Tabloului de Bord, sa poata vedea clar ce se intampla."

Potrivit lui I.Jianu indicatorii de performanta care trebuie luati in considerare in intocmirea unui tablou de bord au la baza urmatoarele cinci componente:

• performanata economica, care se rezuma la rentabilitatea ceruta de actionari si de piata financiara. Intreprinderile viabile din punct de vedere economic vor fi cele care vor crea valoare pentru actionari, pentru clienti, dar si pentru alte componente ale intreprinderi(salariatii). Ele vor asigura perenitatea activitatii intreprinderii si vor dispune de un avantaj decisiv in raport cu concurentii.
• satisfacerea clientilor, clientii isi evalueaza satisfactia comparand serviciile obtinute de la intreprinderea in cauza cu cele ale concurentei ei.
• satisfacerea salariatilor - omul capital de neinlocuit. Conditiile concurentiale actuale obliga intreprinderile sa se sprijine pe capacitatile d einovatie, de reactie, de flexibilitate ale salariatilor, pentru a raspunde mai bine exigentelor in crstere si mereu schimbatoare ale clientilor, in materie de pret, calitate si termene.
• performanta mediului inconjurator, constrangerile care apsa asupra ecosistemului planetar(schimbari climatice, poluarea atmosferica,etc ) solicita o imbunatatire a performantelor mediului inconjurator. Pentru a apara resursele naturale si echilibrul lor, intreprinderile pot pune in aplicarea conceptului de eco-eficienta, care consta in a crea cat mai multa valoare unctionala produselor si serviciilor lor, reducand impactul asupra mediului inconjurator.
• calitatea relatiilor cu partenerii, este vorba de relatiile cu actionarii, societatea civila, clientii, furnizorii si cu alte persoane care fac parte din mediul intreprinderii.

Utilitatea tabloului de bord a ramas o practica mai dezvoltata in Franta decat in tarile anglo-saxone, situatie explicabila prin mai multe variabile, cum sunt:(a)

• modelul de gestiune "á la française", pana la o anumita data cu o baza importanta de intreprinderi publice, cu o finantare bazata in primul rand pe imprumutul bancar si o prezenta relativ slaba a bursei, in comparatie cu modelul de gestiune al firmelor din tarile anglo-saxone, mai financiar, cu un raport     trimestrial al rezultatelor contabile si o finantare predominant bursiera;
• nevoia puternica de a completa instrumentul contabil, in Franta destinat mai mult fiscalitatii decat nevoilor de decizie si reporting, asa cum cere traditia anglo-saxona, cel putin in ce priveste socitatile cotate la bursa;
• o puternica cultura "a inginerilor" in managementul firmelor din Franta, ingineri care au fost la originea tablourilor de bord, in special in mediul industrial.

Ca instrument de pilotaj al actiunilor managerilor, tabloul de bord prezinta urmatoarele caracteristici:

• este destinat fiecarui responsabil operational;
• contine un numar relativ redus de indicatori (10 pana la 25 de indicatori);
• informatiile nu sunt numai de natura financiara, fiind prezenti si indicatori in etalon natural sau de calitate;
• se obtin rapid,existand posibilitatea identificarii originii informatiei;
• este mai usor de inteles si interpretat, indicattorii fiind prezentati intr-o maniera "vizuala", cu ajutorul tabelelor, graficelor, in valori absolute si rate.

Elaborarea tabloului de bord se face dupa o metodologie riguroasa. intai se elaboreaza un proiect, adica se determina contextul organizational si se avlueaza utilitatea intocmirii unui tablou de bord pentru un anumit responsabilal unui centru de gestiune.

Procedura elaborariii unui tablou de bord:

• determinarea obiectivelor: constituie aspectul dominant in justificarea elaborarii unui tablou de bord. Orice obiectiv trebuie sa fie cuantificabil si determinat pe o anumita perioada, fiind necesara dstinctia dintre un obiectiv si o misiune.
• stabilirea unui plan de actiune pentru realizarea obiectivului: care va permite identificarea parametrilor care au o infuenta asupra obiectivului.
• indentificarea indicatorilor pertinenti: responsabilul de gestiune trebuie sa aleaga indicatorii de performanta care ii considera cei mai pertinenti pt aprecierea rezultatului actiunilor sale.
• intocmirea tabloului de bord: se vor utilza modalitatile care permit cea mai bna vizualizare a indicatorilor de urmarit, cum sunt: valori absolute, abateri(+/-), rate, grafice, pictograme, tabele, etc.

Indicatorii de performanta confirma daca obiectivele propuse initial au fost atinse, fara a explica de e performanta este atins asau nu si ce masuri trebuie sa adopte cei responsabili pentru a rectifica eventualele abateri.

Tabloul de bord este menit sa puna in evidenta punctele de alerta ale intreprinderii, sensul e volutiei sale in raport cu obiectivele fixate si, in consecinta, sa ajute la imbunatatirea performantelor acesteia. El este un instrument de lucru indispensabil conducerii operative ale intreprinderii, este conceput ca un centralizator de informatii prezentate intr-o forma sistematica, sinoptica, referitoare la starea si evolutia fenomenelor economice ce caracterizeaza domeniile de activitate ale acesteia .

Este instrumentul care ofera conducerii "sinteza" absolut necesara pentru a cunoaste si efectua, intr-un interval minim de timp, o anaiza cat mai completa asupra modului de desfasurare a activitatilor conduse, in care evaluarea nivelului atins se face precis, pe baza de date certe , obtinute sistematic si oportun.

Periodicitatea tabloului de bord de gestiune este in functie de importanta informatiilor pe care le ofera pentru luarea deciziilor pe termen scurt.

sursa :Alazard Cl, Separi S., Contrȏle de gestion, Dunod, Paris, 1994, pag.827

In elaborarea tabelului de bord sunt avute in vedere urmatoarele principii:

• coerenta cu obiectivele definite prin plan si programele operationale;
• coerenta cu sistemul de informare;
• principiul ierarhic care resupune trei tipuri de intrari ale informatiilor pentru a se obtine ceea ce este esential;
• aspectul intetic care presupune o vizualizare a situatiei pornind de la un mic numar de indicatori - cheie ceea ce este esential;
• pricipiul reactivitatii: acest tablou permite observarea rapida si o reactie pe masura. Aceasta presupune detectarea abaterilor semnificative. O grila de evaluare face distinctia intre abaterile normale sau statistice, cele conjuncturale sau temporare si abaterea structurala care pune in discutie obiectul;
• principilu compararii sistematice cu criteriile de piata (benchmark). Utilizarea acestora conduce la cautarea de indicatori comparativi pentru a putea compara performanta intreprinderii cu cea a concurentilor. Aceata presupune realizarea de progrese in gestiunea intreprinderii (cautarea calitatii totale si ameliorarii continue).

Strucura tabloului de bord:

Pentru o configuratie data a tabloului de bord , s-a convenit selectionarea informatiilor pertinente si retinerea indicatorilor adoptati.

indicatorii inclusi in tabloul de bord trebuie sa respecte urmatoarele pricipii:
sa fie alesi la participarea responsabililor;

sa fie coerenti in timp si spatiu;

sa poata fi realizati intr-un termen rezonabil ;

sa fie aditivi(sa poata fi agregati cu alti indicatori);

sa permita o analiza a abaterilor relative si cumulate.

Tabloului de bord ii sunt asociate urmatoarele caracteristici:

reprezinta un instrument de informare dinamica: rezultatele obtinute in raport cu obiectivele prevazute sau rezultate obtinute intr-o perioada precedenta de untatea la care se refera;

ofera informatii exhaustive cu privire la starea si evolutia sistemului; realizeaza o informare semnificativa asupra anumitor puncte cheie in functionarea acestuia, si este un instrument de conducere alaturi de buget;

realizeaza o informare operationala asupra activitatilor intreprinderii.

Tabloul de bord poate fi un instrument perfect integrat in cadrul sistemului de

control de gestiune (calcul de cost - bugete). Datorita flexibilitatii sale, el poate

deveni un instrument al schimbarii. Tabloul de bord poate utiliza date din sistemul

bugetar si din contabilitatea generala fara a se confunda cu acestea, insa partajand o

serie de puncte comune.

Tabloul de bord este un instrument de sinteza, care asigura o viziune globala

prin utilizarea unor surse multiple de date si care poate face fata schimbarilor si

provocarilor mediului actual prin indeplinirea unor functii precum pilotarea,

flexibilitatea si controlul strategic (Lorino, 1997; Alazard si Sépari, 1998; Niculescu

si Lavalette, 1999).

Un aspect important in literatura internationala o reprezinta compararea

tabloului de bord cu BSC.

In opinia specialistilor, un tablou de bord cuprinde informatii referitoare la rezultatele obtinute in domeniul operational, evidentiate cu ajutorul: (b)

a)      tabelelor de valori, in care sunt inserate nivelul previzionat al obiectivelor, nivelul rezultatelor inregistrate in perioada la care acestea se refera, ecartul (abaterea pozitiva sau negativa determinata ca diferenta intre rezultat si obiectiv), indicele de realizare a obiectivului si cauzele care au generat abateri pozitive sau negative.

b)      graficelor, cu ajutorul carora este mai bine ilustrata tendinta unor indicatori sau indici intr-un anumit interval de timp;

c)      formelor mixte, tabele de valori - grafice.

Tabloul de bord dezvoltat in cadrul sistemului ofera posibilitatea prezentarii situatiilor/ rapoartelor manageriale in doua formate:

A.    Grafic   

Acestea sunt grupate astfel:

a)      Desfacere:

Graficul evolutiei vanzarilor ;

Graficul evolutiei exporturilor ;

Ponderea vanzarilor la export din total vanzari ;

b)      Aprovizionare:

Graficul evolutiei aprovizionarilor pe furnizori ;

Graficul evolutiei importurilor ;

Ponderea importurilor din total aprovizionari ;

c)      Productie:

Graficul evolutiei consumurilor pe comenzi ;

Graficul evolutiei consumurilor pe destinatii ;

Graficul evolutiei predarilor pe comenzi ;

Graficul evolutiei predarilor pe destinatii ;

d)     Stocuri:

Graficul evolutiei stocurilor pe grupe de articole ;

Graficul evolutiei stocurilor in magazine ;

Ponderea stocurilor in magazine din total stocuri ;

e)      Financiar:

Graficul evolutiei creantelor ;

Graficul evolutiei datoriilor ;

f)       Contabilitate:

Graficul evolutiei stocurilor pe grupe de conturi ;

Graficul evolutiei rulajelor pe grupe de conturi .

B.     Tabele multidimensionale

Acestea se prezinta dupa cum urmeaza:

a)      Desfacere:

Evolutia vanzarilor pe depozite si clienti ;

Evolutia valorica a exporturilor ;

b)      Aprovizionare:

Evolutia aprovizionarilor cu materii prime/ materiale pe furnizori ;

Evolutia cantitativ-valorica a importurilor ;

Evolutia valorica a serviciilor facturate;

c)      Productie:

Evolutia consumurilor pe comenzi ;

Evolutia consumurilor pe destinatii ;

Evolutia predarilor pe comenzi;

Evolutia predarilor pe destinatii ;

d)     Stocuri:

Evolutia stocurilor cantitativ/ valorica pe grupe de articole ;

Evolutia stocurilor in magazine ;

e)      Financiar:

Evolutia cifrei de afaceri ;

Evolutia cheltuielilor/ veniturilor ;

Evolutia datoriilor ;

Evolutia creantelor ;

Solduri curente clienti ;

Solduri curente furnizori ;

f)       Contabilitate:

Evolutia soldurilor pe grupe de conturi ;

Evolutia rulajelor pe grupe de conturi.

Graficele si tabelele enumerate mai sus se pot combina in fereastra "Tablou de bord" astfel incat, intr-o singura fereastra (sau in cat mai putine ferestre in functie de cantitatea de rapoarte solicitata) conducerea unitatii sa dispuna de toate informatiile necesare formularii deciziilor.

Asa cum se arata in literatura de specialitate, pentru ca tabloul de bord sa reprezinte un instrument efectiv de conducere, in conceperea lui trebuie respectate mai multe cerinte sau reguli.

Acestea sunt:

• tabloul sa reuneasca toate informatiile implicate in realizarea obiectivelor atribuite sistemului conducator;
• informatiile consemnate in tablou trebuie sa caracterizeze activitatile in evolutia lor, astfel incat din analiza acestora sa rezulte deciziile corective ce se impun;
• informatiile sa fie redate intr-o forma expresiva, astfel incat sistemul conducator sa fie avertizat asupra semnificatiei lor, pentru a declansa decizia de corectie;
• tabloul de bord trebuie sa poata fi completat operativ, oferind posibilitatea cadrelor de conducere sa reactioneze prompt prin decizii, actiuni si comportari adecvate, atunci cand realmente este necesar.

ASPECTE PRIVIND TABLOUL DE BORD IN ACTIVITATEA MANAGERIALA(c):

Fig. 1. Structura aplicatiei TABORD si accesul ierarhizat la TABC-uri.

In lucrarea de fata, noi nu ne propunem nici analiza critica si nici compilarea'creativa' a ceea ce exista deja. Misiunea pe care ne-o asumam consta in crearea unui tablou de bord computerizat (TABC) functional pe criterii programatice. Pornim de la premiza ca echipa manageriala (director general, directori etc.) nu are specializare in exploatarea sistemelor informatice, dar toti componentii ei doresc practicarea unui management modern.

Efortul nostru de a simplifica comenzile de acces si utilizare a TABC s-a materializat prin abordarile simple si ierarhizate din punct de vedere structural. Intr-un timp de instruire record (de cateva minute) managerul in cauza se informeaza si adopta decizii impreuna cu computerul, cu alte cuvinte conduce modern eliminand distantele dintre el si

omologul sau din intreprinderea occidentala.

Structura ierarhizata a TABC se bazeaza pe doua niveluri manageriale: nivelul general

de ansamblu (destinat managerului general) si nivelurile asociate celor cinci functiuni

(destinate directorilor pe functiuni). Accesul la aceste tablouri este si el ierarhizat prin parole de acces la informatiile respective. Pentru acces se folosesc parolele P1,,P6, care prin particularizare vor proteja accesul, dar cea mai puternica este P1 care este parola managerului general care poate vizualiza atat tabloul general TGB (abreviere de la: Tabloul General de Bord) cat si tablourile de bord TAC (Tabloul de bord al Activitatii de Cercetare-proiectare), TAP (Tabloul de bord al Activitatii de Productie), TCO (Tabloul de bord al activitatii COmerciale), TAF (Tabloul de bord al Activitatii Financiar-contabile), si respectiv TPS (Tabloul de bord al activitatii de PerSonal). Aplicatia a fost denumita TABORD.

Principalul avantaj al acestei structuri este acela ca permite dezvoltarea aplicatiei 'din

mers'. Bazele de date sunt distribuite in intreaga unitate economica, in diversele

compartimente unde se asigura culegerea operativa a informatiilor care sunt stocate pe suport magnetic. Calculatoarele de la aceste compartimente trebuie sa fie legate intr-o retea de calculatoare care sa permita accesul aplicatiei TABORD la informatiile din bazele de date respective. Structura de meniuri reliefeaza in mod sintetic accesul extrem de facil al managerului la informatii. Pentru a putea avea acces la informatiile din tabloul de bord, managerul trebuie sa efectueze deschiderea aplicatiei din meniul sistem, unde se cere parola de trecere pe care desigur o cunoaste doar managerul. Daca parola introdusa este corecta, atunci accesul este permis in functie de tabela de acces ierarhizat.

Intreaga activitate desfasurata intr-o sesiune de lucru se evidentiaza intr-un fisier

CONSOLOR (fisier istoric cuprinzand comenzi date, diagnoze sugerate de sistem,

competente si simulari) care se poate lista in caz de nevoie si care evidentiaza toate comenzile date prin optiunile de meniu de catre utilizator. Precizam ca am respectat conventiile produsului WINDOWS atat in ceea ce priveste utilizarea ferestrelor, meniurilor pull-down cat si a notatiilor.

Fig. 2. Optiunile de gestiune a fisierelor aplicatiei

Aplicatia pe care o prezentam in aceasta lucrare, ca exemplu, are prevazute

urmatoarele optiuni: Fisiere, Tablou, Optiuni, Ajutor si Iesire. In Fisiere (fig. 2) sunt

prevazute optiunile de: gestiune a fisierelor de competente, obiective (sectii, ateliere etc.),

siguranta (salvari-restaurari periodice), diagnoze (proceduri standard pentru diverse situatii), simulare (generarea unor situatii deosebite necesare pentru instruire) si instruire (instruirea asistata a menegerilor). Optiunile meniului Tablou se refera la afisarea tablourilor de bord pe functiuni (Cercetare, Productie, Comercial, Contabilitate si Financiar) dar si afisarea tabloului de bord general la nivel de unitate, precum si verificarea ultimelor actualizari ale bazelor de date.

Fig. 3. Optiunile meniului Tablou

Pentru afisarea datelor de interes pentru manageri (fig. 4) se alege din meniul Optiuni una din optiunile: Tabele cu valori (pentru afisarea datelor sub forma tabelelor care contin valori), Grafice (pentru afisarea datelor sub forma grafica) si Grafice si valori (pentru afisarea datelor sub forma tabelelor si graficelor).

Fig. 4. Optiunile de afisare a datelor

Spre exemplu, selectia tabloului pentru activitatea de productie, cu evidentierea consumurilor energetice ale sectiei 2, axat pe strunguri, se face ca in figura 5.

Fig.5. Exemplu de selectare si solicitare a unui tablou de bord in activitatea de productie

Dupa aceasta selectie aplicatia afiseaza continutul din figura 6, cu mentiunea ca este

selectata atat optiunea de afisare grafica cat si cea valorica, la nivel de trimestru.

Fig. 6. Exemplu de afisare a unui tablou de bord

Tabloul de bord computerizat reprezinta cel mai modern instrument managerial de

informare si decizie. Desigur, prin intermediul sau se adopta preponderent decizii tactice

(curente), cele strategice necesitand o ampla informare previzionala, mai ales, asupra

evolutiei pietei. Cu toate acestea, stapanirea computerizata a 'inaintarii' organizatiei, intr-un tot mai accentuat mediu concurential, este un avantaj managerial deosebit. Astfel, calculatorul - aceasta nascocire a geniului uman - devine indispensabil pentru conducerea moderna a organizatiilor contemporane.

Bibliografie:

1. Ion Ionascu, Andrei Tiberiu Filip, Stere Mihai - controlul de gestiune , ed. economica 2006,pag.207 - 209
2. Ioan I. Andone , Neculai Tabara, ed Academiei Romane 2006, pag.465 - 466
3. Tabara N., Chetrariu, G., Tabloul de bord - coordonata a managementului modern, Revista Gestiunea si contabilitatea firmei, nr. 7 - iulie 2002, p. 2-8.
4. https://www.didactic.ro/files/formare/tabloul_de_bord.pdf
5. https://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/ROPR-002/chap2/titre215.html

(a)    - carla mendoza si robert zrihen - "revue fran ais de comptabilitė", nr 309/1999,pag61

(b)   Tabara N., Contabilitate si control de gestiune, Ed. Tipo Moldova, Iasi, 2004, p.197-209 ;

(c)    https://www.utgjiu.ro/conf/8th/S3/24