Organizarea activitatilor de marketing

Programul de marketing 

1.1. Natura si continutul programului de marketing

"Diferitele proiecte comerciale devin mai eficace prin inte­grarea lor in programul de marketing care le confera, in acelasi timp, unitate si sustinere reciproca.

Programul de marketing este un instrument utilizat preponderent de firmele mari sau al caror mediu comercial este deosebit de dinamic.

Intr-o intreprindere mica, programul de marketing com­pleteaza sau se confunda chiar cu strategia si se refera la toate produsele/pietele firmei. In firmele de marime medie programul este elaborat pentru ansamblul activitatilor comerciale, funda­mentul sau ramanand mai ales financiar. In marile firme, in care activitatea este organizata pe divizii, se alcatuieste un program de marketing pentru fiecare divizie in parte.

In anumite cazuri programul de marketing se refera la domenii mai restranse cum ar fi:

. un produs sau o marca: de exemplu, planul de marketing al produselor "Ariel" sau "Ajax" din cadrul firmei "Colgate-Palmolive";

. o piata: este vorba, de exemplu, de programul de mar­keting pentru Europa de Est al firmei Daewoo Automobile.

Deoarece practicile variaza de la o firma la alta, nu exista un model ideal in ceea ce priveste programul de marketing. Cu toate acestea, expertii propun un model de program anual, care cuprinde urmatoarele rubrici:

. sinteza programului;

. situatia intreprinderii;

. studiul mediului;

. obiectivele;

. strategia selectionata si programele de repliere;

. tacticile utilizate;

. evaluarea programului de marketing.

A. Sinteza programului

Acesta este un document ce cuprinde un numar restrans de pagini pentru informarea conducerii generale.

Activitatea de programare se bucura de o atentie sporita, ea ocupand un loc din ce in ce mai important in ansamblul activitatii de marketing si orienteaza intr-o masura sporita intreaga munca de conducere.

Programul de marketing este un document care cuprinde politica comerciala de ansamblu a firmei cu precizarea princi­palelor obiective esalonate in timp, indicand responsabilitatile, resursele umane, materiale si financiare implicate in realizarea fiecaruia in parte.

Prin continutul sau, programul arata unde doreste sa ajunga o intreprindere si cum intentioneaza sa ajunga acolo. In acest mod sunt luate de o maniera explicita si anticipat, un ansamblu de decizii.

B. Situatia intreprinderii. Ca parte componenta a programului, aceasta isi propune o descriere amanuntita, ilustrata cu grafice, a evolutiei principalelor variabile (vanzari, parti de piata, niveluri de marja etc), cu privire la produse, piete, cupluri produs-piata din cadrul firmei. Schemele si graficele sunt completate cu comentarii referitoare la: nivelul de calitate al produselor, segmentele de clientela atinse efectiv, temele publicitare, preturile practicate (aspecte ale marketingului mix utilizat).

In paralel cu analiza situatiei firmei se recomanda sa se procedeze la inventarierea punctelor forte si slabe ale firmei. Tehnicile utilizabile sunt numeroase si se bazeaza, in general, pe evaluarea principalelor variabile ale marketingului mix, atat in intreprindere, cat si pentru concurenti. In acest sens, se alcatu­ieste o lista de intrebari de control din care rezulta o comparatie intre marketingul mix a intreprinderii si cel al principalilor con­curenti. Lista se refera la: produs, pret, distributie, forta de vanzare, publicitate si promovare.

a) Produsul:

. Caracteristici intrinseci: diferite criterii de performanta; design; ambalaj, conditionare; maniabilitate, usurinta de utilizare; durabilitate, robustete; largimea gamei; avans tehnologic; indice sintetic de calitate pentru principalele segmente de clientela;

. Caracteristici periferice: servicii inainte de vanzare; ser­vicii dupa vanzare; termene de livrare, disponibilitatea produsului; reclamatii ale clientilor si returnarea marfii;

. Caracteristici psihologice: imagine globala si pentru fiecare parametru; personalitatea produsului.

b) Pretul, conditii de plata (cec, numerar, dispozitie de plata etc); costuri anexe pentru client (transport, instalare, punere in functiune); costuri de intretinere; costuri de exploatare (de utilizare); raportul calitate-pret.

c) Distributia: numar de puncte de distributie; apropierea de clientela (depozite si intervale de reaprovizionare); remunera­rea distribuitorilor (marje); sprijin acordat distribuitorilor, imagi­nea diferitelor circuite de distributie.

d) Forta  de vanzare: marime; dinamism, motivatie, prezenta in randul clientilor (numarul de vizite pe luna); organi­zare.

e) Publicitatea si promovarea: marimea bugetului de publicitate-promovare; procentul din cifra de afaceri consacrat publicitatii si promovarii; calitatea publicitatii; claritatea mesajului; notorietatea marcii.

Raspunsurile la intrebarile de control, vizand fiecare componenta a marketingului mix, in urma prelucrarii, permit alcatuirea unui tabel comparativ, care tine seama de existenta a doi concurenti principali (Fig. nr. 1).

C. Studiul mediului. Acesta are ca obiect cautarea de raspunsuri cu privire la evolutia mediului intreprinderii. Temele avute in vedere sunt: oferta, cererea, intermediarii, mediul juridic. Analiza asupra mediului (piata si mediul legislativ) este comple­tata printr-o reflectie asupra oportunitatilor ce pot fi exploatate de firma si asupra amenintarilor de care aceasta trebuie sa tina seama.

D. Obiectivele. Acestea descriu amanuntit, coerent si cifric viitorul firmei. Strategia generala cuprinde doua categorii de obiective:

. economice (rentabilitate, solvabilitate, flexibilitate) din care decurg si cele comerciale;

. noneconomice (individuale, sociale etc).

Fig. nr. 1. Marketingul - mix comparativ al intreprinderii

Sursa: J.P. Helfer si J.Orsoni, op. cit., p. 461

Obiectivele de marketing constituie, intr-un anumit fel, obiective derivate din cele strategice.

E. Strategiile. Acestea sunt la fel de numeroase ca si combinatiile variabilelor marketingului mix, referindu-se in esenta la:

. piata: ce segmente, ce tinte de clientela?

. locul ocupat in raport cu concurentii: ce pozitionare va fi retinuta?

. produse: concept, formula, conditionare, marca?

. preturi: de penetrare rapida sau de luare a caimacului pietei?

. comunicatie: ce dozaj intre mijloacele de comunicatie, ce axe?

. distributie: intensiva sau selectiva, ce merchandising?

. forta de vanzare: cati vanzatori, care este profilul lor?

In planul anual de marketing, responsabilii comerciali isi restrang optiunile si, adesea, prevad din prudenta solutii de repli­ere, adaptabile in cazul in care strategia initiala nu ar mai fi aplica­bila din cauza aparitiei unor obstacole mai mult sau mai putin previzibile.

F. Tacticile de marketing. Acestea reprezinta concretizari ale diferitelor decizii referitoare la marketingul mix si contin:

. o prezentare amanuntita a actiunilor particulare care vor fi intreprinse;

. desemnarea persoanelor raspunzatoare pentru fiecare actiune;

. repartizarea in timp a sarcinilor de indeplinit;

. stabilirea bugetelor, in care se evalueaza costurile nece­sare pentru ducerea la bun sfarsit a fiecarei actiuni comerciale;

. o previziune asupra efectelor fiecarei operatiuni.

Altfel spus, programarea tacticilor are ca obiect sa indice: ce trebuie indeplinit; de catre cine va fi efectuat; in ce moment, cu ce costuri; cu ce randament.

G. Evaluarea programului de marketing. Aceasta se face prin aprecierea validitatii variabilelor, a mijloacelor alese, in sco­pul realizarii obiectivelor.

Fiecare strategie sau fiecare element de marketing mix este notat in functie de aptitudinea sa de facilitare a realizarii obiectivelor stabilite in prealabil (vezi Tabelul nr. 1).

In Tabelul nr. 1, fiecare tactica este notata de la 0 la 10, pentru fiecare din obiectivele retinute.

Tabelul nr. l

EVALUAREA TACTICILOR CARE ALCATUIESC

STRATEGIA COMERCIALA

Criteriile de evaluare a programului de marketing au, in general, un caracter subiectiv. Ele se refera la:

. Aspiratiile conducatorilor. Unii responsabili de marke­ting prefera o strategie comerciala agresiva, in timp ce altii aleg stabilitatea.

. Riscul. Fiecare tactica presupune un risc mai mare sau mai mic. Intrebarea este daca poate fi acceptat de firma orice grad de risc. Raspunsul la aceasta intrebare depinde in parte de resursele financiare ale intreprinderii, in parte de mentalitatea conducatorilor, in parte de conjunctura.

. Cunoasterea fortelor si slabiciunilor. Se incearca formularea de raspunsuri la urmatoarele intrebari: Tehnologia utiliza­ta in intreprindere permite punerea in fabricatie a noilor produse? Calitatea personalului de vanzare, cunostintele sale (know-how) sunt suficiente pentru a vinde articolele noi? Cum se situeaza intreprinderea in comparatie cu concurentii sai?

. Evaluarea sinergiei. Se apreciaza ca o buna strategie comerciala rezulta din combinatia optima a politicilor. O asemenea combinatie ajunge la un rezultat global superior fata de sim­pla aditionare a rezultatelor fiecarei politici luate separat. Pe scurt, prin sinergie, 2 + 2 =   Altfel spus, un bun marketing mix, o com­binatie pertinenta a tacticilor sporesc efectele fiecareia dintre ele.

. Coerenta. Din prudenta se face o verificare a programu­lui de marketing, pentru a fi siguri ca optiunile retinute nu sunt contradictorii. Masura coerentei poate fi studiata si cu ajutorul unui plan calendaristic din care rezulta compatibilitatea actiunilor in timp.

1.2. Elaborarea programului de marketing

Procesul de elaborare a planului de marketing; avand punct de plecare si element de referinta planul de afaceri al firmei, pre­supune parcurgerea mai multor etape1 (C. Florescu s.a., op. cit., p. 464)

. Cercetarea complexa a conditiilor care determina adaptarea programului, ca si a celor in care acesta urmeaza a fi pus in aplicare. Prin cercetare se are in vedere colectarea, prelu­crarea, interpretarea si analiza tuturor informatiilor relevante pen­tru obiectul programului, ca si elaborarea unor previziuni privind evolutia resurselor intreprinderii si a mediului sau.

. Alegerea obiectivelor programului. Aceasta reprezinta insasi esenta activitatii de programare, deoarece asigura adec­varea intreprinderii la mediul economico-social in care activeaza. Alegerea obiectivelor trebuie sa porneasca de la o evaluare realista a necesitatilor si a posibilitatilor.

. Stabilirea planului de actiuni. Este una din cele mai ample si mai importante etape, deoarece acum se contureaza intregul program, stabilindu-se caile concrete prin care va fi trans­pus in practica. De asemenea, se identifica toate actiunile prin intermediul carora se asigura atingerea obiectivelor finale ale pro­gramului, se stabileste calendarul acestor actiuni si se fixeaza modalitatile de realizare si responsabilitatile.

. Intocmirea bugetului. In stabilirea bugetului unui program de marketing se are in vedere axarea sa pe obiectivele fixa­te, includerea unor specificatii si a unor detalii asupra costului fiecarei actiuni programate, precum si justificarea eficientei fiecarei cheltuieli proiectate.

. Adoptarea programului de marketing. In aceasta faza se ia decizia care declanseaza punerea in aplicare a programului. Uneori, inaintea adoptarii, programul de marketing trebuie testat pentru a oferi decidentului informatii suplimentare cu privire la caracteristica alegerilor facute.

Elaborarea programelor de marketing se bazeaza pe studierea aprofundata a situatiei existente. Pentru efectuarea unor asemenea analize, responsabilii comerciali dispun de numeroase instrumente, ca: tehnici de previziune (tehnici de extrapolare, modele econometrice, simulari) procedee care fac apel la intuitie (metoda Delphi) sau la creativitate (brainstorming) s.a.

Programarea in marketing, dupa P. Drucker, este, inainte de toate, un instrument de actiune, un instrument de coerenta si un instrument de motivare a personalului. La aceste trei functii putem adauga doua avantaje ce pot fi obtinute prin programarea in marketing, si anume: favorizeaza inovarea si reprezinta un mijloc de control (al obiectivelor, bugetelor, performantelor).

Pentru ca programarea in marketing sa fie un instrument eficace trebuie atenuata tendinta de centralizare in luarea decizi­ilor si diminuat caracterul "tehnicist", legat de elaborarea pro­gramelor comerciale.

Obiectivele de marketing constituie, intr-un anumit fel, obiective 

derivate din cele:

a)     strategice

b)    economice

c)     noneconomice

2. Controlul si organizarea in marketing

2.1. Controlul in marketing

Prin natura sa, piata este schimbatoare. Conditiile exte­rioare firmei, datele noi, adesea, bulverseaza cursul eveni­mentelor previzionate. Pe scurt, se produc transformari. Asemenea modificari obliga responsabilii comerciali sa se adapteze la schimbare. Pentru a fi in concordanta cu aceste schimbari, firma trebuie sa dispuna de un procedeu de observare si de masurare, adica de un aparat de control care va alerta responsabilii si ii va ajuta sa intreprinda actiuni corective.

Modificarile intervenite in timp obliga la rectificarea programelor de marketing, ceea ce presupune constituirea unui sistem de control care va functiona continuu sau periodic.

a) Controlul continuu

Controlul are ca obiect sa verifice daca realizarile sunt conforme cu previziunile. Atunci cand se constata o diferenta, trebuie luate masuri de inlaturare a abaterilor. In acest caz, pot fi efectu­ate trei serii de examinari. Mai intai, trebuie sa ne asiguram ca nu s-au modificat premisele programului de marketing si deci obiectivele raman acceptabile. Daca piata a evoluat prin aparitia unui nou concurent, atunci trebuie revazut ansamblul procesului de programare. In al doilea rand, daca preturile previzionate nu s-au schimbat, trebuie verificat ca strategia sa fie mereu in concor­danta cu aceste preturi. In sfarsit, trebuie sa ne asiguram ca tacticile convin strategiei care a fost aleasa.

Controalele se efectueaza asupra obiectivelor, asupra strategiei de marketing si asupra diferitelor tactici, cu privire la: piata, produse, pret, promovare, distributie etc. Controalele pot fi deci generale, atunci cand se refera la examinarea rezultatelor strategiei de marketing intr-o perioada data, si partiale, atunci cand se efectueaza asupra rezultatelor echipei de vanzare, asupra randamentului unei campanii de publicitate sau asupra gradului de penetrare a marcii pe piata.

Pentru efectuarea oricarui control se compara rezultatele efective cu previziunile, apoi se masoara abaterile (vezi Fig. nr. 3). Previziunile provin din documente scrise, cum ar fi, de exemplu, programele de marketing. Rezultatele efective pot fi obtinute pe cale contabila sau extracontabila (studii de piata, panele de detailisti, statistici diverse etc). Comparatiile sunt prezentate, de regula, sub forma de grafice, ca instrumente vizuale, directe si rapide, de apreciere globala a unei situatii.

Controlul continuu foloseste, in mod frecvent, doua instrumente: bugetele comerciale si tablourile de bord.

Bugetele comerciale se descompun in trei mari categorii:

. bugetul de vanzari (pe produs, pe piata, pe client, pe teri­toriu, pe raion de vanzare, pe tehnica de vanzare etc);

. bugetul costurilor (pe produs, pe piata etc);

. bugetul marjelor (pe produs, pe piata, pe vanzator etc).

Fig. nr 3. Procesul de control continuu in marketing

Fiecare buget corespunde unui centru de decizie incredintat unei persoane, avand ca obiect masurarea perfor­mantelor si stimularea oamenilor.

De regula, responsabilitatea in materie bugetara este atribuita unei singure persoane. Adesea apar insa contradictii intre responsabilii diferitelor bugete (de exemplu, bugetul de vanzari si bugetul costuri). Obligatia de armonizare a bugetelor are drept scop asigurarea unei coerente financiare pentru firma, care sa dea certitudinea atingerii obiectivelor sale generale.

Tabloul de bord comercial reprezinta un document care furnizeaza periodic indicatii responsabililor comerciali, indicatii utile pentru indeplinirea sarcinilor ce le revin. El are ca obiect procurarea cu rapiditate a informatiilor dorite, evidentierea abaterilor semnificative si usurarea vizualizarii tendintelor esentiale ale proceselor comerciale.

Tabloul de bord comercial recapituleaza periodic (saptamanal sau lunar) diferite informatii privind: vanzarile si comenzile; costurile activitatilor de marketing, marjele care rezulta ca diferen­te intre valoarea produselor si costuri. La aceasta lista de baza se mai pot adauga si alte informatii referitoare la: stocuri, conjunc­tura, concurenti, personalul de vanzare, publicitate, promovare etc.

Tabloul de bord poate fi completat cu un anumit numar de indicatori, ca, de exemplu:

valoarea medie a unei vanzari;

solvabilitatea clientelei;

cifra de afaceri pe un vanzator.

b) Controlul periodic: auditul marketing

Responsabilii comerciali procedeaza, la intervale regulate de timp, la o examinare generala a activitatilor care le incumba. Aceasta reprezinta esenta auditului marketing (controlul perio­dic). Cei care efectueaza controlul periodic afectivitatilor de marketing pot actiona in doua cazuri. In primul caz, anumite cadre din intreprindere sunt desemnate sa efectueze controale, fiind inves­tite cu autoritatea necesara. Controlul trebuie sa se finalizeze printr-un bilant amanuntit, pe baza caruia se elaboreaza un proiect de imbunatatire a situatiei comerciale. In al doilea caz, activitatea de revizie este incredintata unor consilieri externi, care se pre­supune ca sunt mai obiectivi decat responsabilii din intreprindere. Pentru a fi mai eficace, echipa de control va fi alcatuita din spe­cialisti diferiti: specialisti in studii de piata, psihosociologi, spe­cialisti in organizare, animatori in promovarea vanzarilor, spe­cialisti in control de gestiune etc.

Odata constituita echipa de control, se alcatuieste un calen­dar, deoarece procesul de control impune respectarea mai multor etape, si anume:

. intalnirea cu principalele cadre comerciale si efectuarea unei anchete asupra unui esantion alcatuit din membrii persona­lului din subordine (vanzatori, secretare, reprezentanti comerciali etc);

. deplasarea controlorilor impreuna cu membrii fortei de vanzare la clientii firmei pentru a face aprecieri asupra canalelor de distributie alese;

. organizarea de vizite in sectiile de productie pentru a verifica coordonarea intre serviciile tehnice si serviciile comer­ciale;

. tinerea de reuniuni la care participa sefii mai multor compartimente (vanzari, publicitate, aprovizionare, depozite etc.), in cadrul carora se urmareste cunoasterea starii raporturilor dintre diferitii actori comerciali ai firmei;

. studierea amanuntita a principalelor documente scrise, in scopul stabilirii unui diagnostic;

. organizarea de intalniri ale grupului de control cu conducerea generala a firmei pentru a propune remedii, masuri de inlaturare a defectiunilor constatate.

In urma operatiunilor de control, respectand etapele de mai sus, se poate defini terapeutica comerciala a firmei, pe baza diagnosticului si efectuand prescriptiile care se impun.

2.2. Sistemul informational in marketing

Prin sistem informational in marketing se intelege un ansamblu structurat si interactiv de persoane, de masini si de pro­ceduri, destinat sa genereze un flux ordonat de informatii perti­nente, provenite din surse interne sau externe ale intreprinderii, flux care serveste ca baza pentru luarea de decizii in domeniile de responsabilitate ale conducerii de marketing. Altfel spus, o asemenea organizare vizeaza sporirea eficacitatii responsabililor comerciali ai firmei, dispunand astfel de informatii direct utilizabile in luarea deciziilor.

Schema unui sistem informational in marketing cuprinde mai multe elemente:

. o banca de date brute;

. o banca de informatii statistice, care rezulta din prelu­crarea datelor initiale;

. o banca de modele matematice, folosite pentru prelu­crarea informatiilor statistice;

Asa cum se poate observa in Figura nr. 4. cele trei categorii de banci sunt legate intre ele.

Fig. nr. 4. Sistemul informational de marketing

Sistemul este in relatie cu mediul exterior, care ii furnizeaza, la perioade fixe, date actualizate. Aceste informatii brute sunt, mai intai, stocate in banca de date. De acolo, ele trec in banca de informatii statistice in care sunt prelucrate si sintetizate, in asa fel incat sa poata alimenta modelele. Dupa prelucrarea adecvata, gratie unui model matematic rezultatele sunt, fie stocate din nou in banca de date, fie comunicate utilizatorului. Uneori, sistemul, fara a trece pe la responsabilul comercial, pregateste masura ce tre­buie luata, ca, de exemplu, in cazul gestiunii automate a stocurilor, cand reaprovizionarea este declansata in momentul atingerii nivelului de alarma, fara interventie umana.

2.3. Organizarea comerciala

In intreprinderea contemporana, organizarea comerciala presupune, pe de o parte, cunoasterea locului ocupat de functiunea comerciala in cadrul firmei, iar, pe de alta parte, rezolvarea problemei organizarii interne a compartimentului de marketing.

2.3.1. Functia comerciala in intreprindere

Dupa cum se stie, la modul general, functiunea comerciala consta in cunoasterea nevoilor, motivatiilor clientilor eventuali, in adaptarea produselor la aceste nevoi si la puterea de cumparare a prospectilor, in stabilirea contactului cu acesti prospecti pentru a vinde productia in cele mai bune conditii de rentabilitate.

Aceste sarcini comerciale globale, care se regasesc in marketingul firmei, pot fi grupate in trei categorii, si anume: studii si cercetari; dinamica comerciala; vanzarea in sens larg.

Studiile si cercetarile constau in culegerea, prelucrarea si analizarea informatiilor. Aceasta activitate este esentiala, deoarece ea creeaza materia prima pe baza careia se iau decizii. Compartimentul de studii este mai mult sau mai putin dezvoltat, in functie de marimea intreprinderii.

Dinamica comerciala se refera la eforturile intreprinse de firma pentru stimularea si facilitarea vanzarilor: publicitatea directa, publicitatea prin marile medii publicitare, relatiile publice, promovarile in randul consumatorilor si distribuitorilor, merchandisingul. In cele mai frecvente cazuri se recurge la alte firme, cum ar fi, de exemplu, agentia de publicitate cu care colaboreaza toate intreprinderile prezente pe piata bunurilor de consum. Una si aceeasi firma poate foarte bine sa faca apel, in acelasi timp, la mai multe agentii de publicitate, la o agentie de promovare si la o agentie de relatii publice.

Vanzarea in sens larg reprezinta rolul traditional al functiei comerciale. Un compartiment de marketing isi pierde ratiunea de a fi daca nu ocupa un loc activ si esential in domeniul vanzarii. Aceasta activitate se divide intr-o serie de actiuni: cautarea de clienti potentiali; gestiunea fortei de vanzare; distributia produselor (logistica comerciala); luarea de comenzi si facturarea; serviciul dupa vanzare; administrarea vanzarilor (tinerea fisierelor, elaborarea statisticilor etc.).

Pozitia marketingului in organigrama intreprinderii decurge din organizarea generala a firmei, care, la randul sau, depinde de numeroase criterii: marime, strategie; tehnologie, natura mediului etc. Astfel, pot fi conturate mai multe forme de organigrame:

a) Forma antreprenoriala simpla este specifica, in gene­ral, intreprinderilor mici si mijlocii, in care patronul se afla in relatie directa cu angajatii sai. Deci, patronul isi asuma singur toate sarcinile functionale, inclusiv cele specifice activitatii comerciale. El este ajutat de colaboratorii situati pe niveluri subalterne (Fig. nr. 5).

Fig. nr. 5 Organigrama formei antreprenoriale simple

b) Forma prefunctionala reprezinta un caz mai evoluat, in care seful firmei este asistat de catre un colaborator comercial, care se ocupa de vanzari si de relatiile administrative cu clientii (Fig. nr. 6).

Fig. 6. Organigrama formei prefunctionale

c) Forma functionala reprezinta o formula organizatorica adoptata de firmele mai mari. Ea are la baza specializarea pe functii in cadrul organigramei. Directia comerciala se subdivide in compartimente care corespund unor subfunctii (Fig. nr. 7).

Fig. nr. 7. Organigrama formei functionale

Indiferent de repartizarea functionala a sarcinilor pe compartimente, acest mod de organizare ridica totdeauna o problema de coordonare. Inconvenientul poate fi remediat prin crearea unui mecanism de coordonare, ca, de exemplu: infiintarea unui comitet pentru produsele noi; desemnarea unui responsabil de proiect insarcinat cu deschiderea pietei in diferite regiuni ale globului.

d)     Forma divizionala este adoptata de intreprinderile mari, deoarece permite, intre altele, mai buna administrare a fiecarui domeniu de activitate strategica (produs-piata) si scuteste directia generala de rezolvarea problemelor cotidiene sau minore (Fig. nr. 8).

Fig. nr. 8. Organigrama formei divizionale

La nivelul directiei generale se elaboreaza strategia intreprinderii. Este definita misiunea generala a intreprinderii si se sta­bilesc obiective pentru fiecare divizie in parte, sub forma de parte de piata, cel mai adesea in termeni de profit. Tot directia generala va pune in aplicare structura cea mai eficace pentru atingerea scopurilor stabilite in prealabil.

Directorul fiecarei divizii, asistat de statul sau major, defineste strategia de marketing pe care trebuie sa o puna in apli­care in cadrul misiunii ce i-a fost incredintata de directia generala. Este vorba de determinarea programelor de marketing pe termen mediu si lung, programe care, apoi se vor traduce, in fiecare an, in bugete precise. La acest nivel se iau si deciziile in materie de produs si de piata (penetrarea sau dezvoltarea produsului, largirea gamei sau abandonarea produselor mature, exportul sau vanzarea pe piata nationala etc).

In fiecare divizie, compartimentele de marketing fixeaza politicile de pret, de comunicatie, de distributie si de forta de vanzare. La acest nivel se regasesc, de fapt, diferitele elemente ale marketingului mix. Programul pe trei sau cinci ani este tradus in bugete care gliseaza de la un an la altul."

Meghisan G, Nistorescu T, Serban Comanescu A- Marketing, Teorie si practica, Ed Universitaria, Craiova, 2008, op cit. p 257- 274

Test de autoevaluare 2

Forma anteprenoriala simpla apartine:

a)     firmelor mari

b)     numai firmelor mici

c)     firmelor mici si mijlocii

Lucrare de verificare unitate de invatare nr. 5

Identificati tipul formei de planificare in cadrul companiei Dacia- Renault Romania.

Raspunsurile testelor de autoevaluare

Raspunsul la testul de autoevaluare 1

1. Raspuns corect: 1.a

Raspunsul la testul de autoevaluare 2

2. Raspund corect: 1.c

Bibliografie unitate de invatare nr. 5

Meghisan G, Nistorescu T, Serban Comanescu A- Marketing, Teorie si practica, Ed Universitaria, Craiova, 2008.