Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» Stiluri de conducere


Stiluri de conducere




Stiluri de conducere

Pentru a acoperi toate cele trei domenii ale unei afaceri - companie, angajati si management - trebuie sa luam niste masuri.

Compania isi defineste in mod clar tintele/obiectivele in functie de resursele de care dispune.

o strategie bine definita care va ajuta la atingerea tintelor distinge o afacere / companie fata de concurenta ei.




productia, serviciul fata de clienti si intreaga gama de oferta se fac astfel incat ele sa se ridice la inaltimea tuturor asteptarilor.

axandu-se pe client/consumator, toate schimbarile din cadrul companiei se fac cu scopul de a multumi si de a contribui la cresterea numarului de clienti.

Activitatea de management din cadrul organizatiei presupune nu doar dezvoltarea si consolidarea culturii organizatiei si a filosofiei ei ci si analizarea si satisfacerea asteptarilor angajatilor. Pentru aceasta, trebuie sa tinem cont atat de structurile si politicile existente cat si de gradul de dezvoltare a oamenilor.

Angajatii inteleg si utilizeaza procesul de imputernicire pentru a atinge telurile si standardele companiei. In contextul actual, angajatul este cel care trebuie sa invete si sa fie preocupat de procesul de invatare.

Acum este nevoie de oameni bine instruiti si dezvoltati, care au multe abilitati. Mai nou, ei constituie o adevarata valoare pentru majoritatea companiilor.

Analizand posibilele diferente dintre un manager si angajatul sau, putem sa abordam astfel:

Angajatul

Managerul

Se simte dator sa dea dovada de respect

Nu ii place sa fie controlat

spune “managerul va decide oricum”

Are pretentia sa fie respectat

Se bazeaza pe puterea formala

Prefera sa controleze decat sa imputerniceasca

Teorii de conducere

ABORDAREA CALITATILOR SI A TRASATURILOR

Asigura-te ca liderii sunt innascuti si nu formati. Conducerea presupune anumite caracteristici mostenite sau trasaturi de personalitate. Focalizeaza-ti atentia asupra persoanei care ocupa postul si nu asupra postului.

ABORDAREA GRUPURILOR FUNCTIONALE

Atentia este concentrata pe conducere, pe modul in care liderul actioneaza si pe natura grupului. Dobandirea abilitatilor de conducere poate fi invatata si dezvoltata.

CONDUCEREA CA SI TIP COMPORTAMENTAL

Incearca sa analizezi si sa iei in considerare tipurile de comportament a persoanelor aflate pe pozitii de conducere si influenta lor asupra performantei grupului. O analiza mai atenta iti va atrage atentia asupra comportamentului managerial si asupra importantei stilului de conducere.

STILURI DE CONDUCERE

Acestea se refera la modul in care functiile de conducere sunt duse la bun sfarsit si, nu in ultimul rand la comportamentul adoptat de manageri fata de angajati. Acest lucru inseamna a fi preocupat de efectele conducerii asupra celor condusi.

ABORDAREA SITUATIONALA SI MODELE CONTINGENTE

Scot in evidenta importanta situatiilor si interactiunea dintre variabilele implicate in modele de comportament in cazul conducerii situationale. Trebuie inteles ca nu exista un singur stil de conducere care sa se potriveasca in toate situatiile.

Spre exemplu, Byrd, intr-un studiu referitor la teoria trasaturilor de conducere a identificat pana in 1940 o lista foarte lunga de trasaturi. Studiile au indicat o diferenta clara intre lideri si cei condusi (angajati) dar s-a dovedit ca doar 5% din trasaturi erau comune la patru sau mai multi din cei studiati.

Un alt studiu efectuat de Jennings, a dat nastere urmatoarei concluzii: ‘Cincizeci de ani de studiu nu au reusit sa dea nastere unei singure trasaturi sau mai multor trasaturi de personalitate care sa poata fi folosita /e pentru a face diferenta intre cei care sunt cu adevarat lideri si cei care nu sunt.

Este de remarcat ca 'individualitatea' si 'originalitatea' se afla, de regula, pe lista cu trasaturi. Acest lucru sugereaza ca nu exista multe lucruri in comun intre trasaturile specifice de personalitate a diferitilor lideri.

Leadershipul axat pe actiune

Mai nou, muncii si ideilor lui John Adair referitoare la leadershipul axat pe actiune li s-a asociat o teorie cu caracter general referitoare la abordarea functionala. Eficienta liderului depinde de combinarea a trei arii de nevoi in cadrul aceluiasi grup de lucru: nevoia de a realiza sarcinile impreuna, nevoia unei echipe si nevoile individuale ale membrilor grupului. Adair simbolizeaza aceste nevoi prin trei cercuri care se intrepatrund.

Actiunea liderului intr-o arie (cerc) de nevoie va afecta una sau ambele arii (cercuri) ramase. Pozitia ideala este acolo unde se realizeaza integrarea completa a celor trei.

In orice grup de lucru, cel mai eficient lider este acea persoana care se asigura ca sarcinile, nevoile grupului si ale angajatilor se intrepatrund (se intalnesc) in mod adecvat.

Liderul eficient reuseste sa obtina contributia membrilor grupului si sa scoata alta forma de leadership din partea grupului pentru a satisface cele trei arii de nevoi intrepatrunse.

Functiile sarcinii presupun:

realizarea obiectivelor grupului de lucru;

definirea sarcinilor grupului;

planificarea muncii;

alocarea resurselor;

organizarea indatoririlor si a responsabilitatilor;

controlarea calitatii si verificarea performantei;

revizuirea procesului.

Functiile echipei presupun:

mentinerea moralei si a spiritului de echipa;

coeziunea grupului ca unitate de lucru;

stabilirea standardelor si mentinerea disciplinei;

sistemele de comunicare din cadrul grupului;

instruirea grupului;

Functiile angajatilor presupun:

intampinarea nevoilor angajatilor / membrilor grupului;

rezolvarea problemelor personale;





incurajarea;

reconcilierea conflictelor dintre nevoile grupului si ale angajatilor;

instruirea angajatilor.

Teoria leadershipului - Hersey si Blanchard

O variabila considerabila in stilul de leadership adoptat de manager o constituie natura personalului / a angajatilor.

Aceasta conceptie este adoptata de Hersey si Blanchard care prezinta o forma de leadership situational bazat pe nivelul de maturitate a oamenilor pe care liderul incearca sa-l influenteze.

Maturitatea este gradul pana la care angajatii au abilitatea si dorinta de a duce la bun sfarsit o sarcina anume. Aceasta nu este o caracteristica personala a indivizilor. Maturitatea dovedeste cat de matur este individul pentru a duce la bun sfarsit o sarcina anume.

Maturitatea (M) este impartita in patru:

M1(scazuta), M2 si M3 (moderate); M4 (ridicata).

M1 maturitatea scazuta a individului – se refera la cei care sunt atat incapabili cat si nedoritori, duc lipsa de angajament si motivare sau sunt incapabili si se simt nesiguri

M2 maturitatea scazuta catre moderat a individului – se refera la cei care sunt incapabili dar doritori, nu au abilitatea necesara dar sunt motivati pentru a face un efort sau cei care sunt incapabili dar increzatori.

M3 maturitatea moderata catre ridicat a individului – se refera la cei care sunt capabili dar dezinteresati (nedoritori) si care au abilitatea de a actiona dau nu doresc sa-si puna in practica abilitatea sau care sunt capabili dar nesiguri

M4 maturitatea ridicata a individului – se refera la cei care sunt atat capabili cat si doritori, au abilitatea si angajamentul de a actiona sau care sunt capabili si increzatori.

Relatiile interumane si orientarea pe sarcina

Pentru fiecare din cele patru nivele de maturitate, stilul corespunzator de leadership este o combinare intre relatiile interumane si orientarea pe sarcina.

Orientarea pe sarcina indica pana la ce nivel liderul ofera / da instructiuni membrilor echipei referitoare la actiunile care trebuie intreprinse, le stabileste telurile, le defineste rolurile si modul in care ele trebuie indeplinite.

Relatiile interumane indica pana la ce nivel liderul se angajeaza intr-o comunicare bidirectionala cu membrii echipei, ii asculta, le ofera suport si ii incurajeaza.

S1 spune – pune in evidenta o orientare considerabila catre sarcini dar relatiile interumane sunt scazute. Acest stil ii corespunde cel mai mult unui M scazut.

S2 vinde – pune accentul atat pe sarcini cat si pe relatiile interumane. Acest stil ii corespunde cel mai mult unui M scazut, moderat chiar.

S3 participativ – pune accentul pe o comunicare bidirectionala si un comportament axat pe relatiile interumane dar scade axarea pe sarcina. Acest stil ii corespunde cel mai mult celui cu un M moderat.

S4 deleaga – nu pune un accent mare pe indicatii sau suport, orientarea pe sarcini si pe relatiile interumane fiind scazuta. Acest stil ii corespunde cel mai mult celui cu un M foarte ridicat.

Comportamentul liderului

Text Box: RELATII INTERUMANE

Text Box: RELATII INTERUMANE


MEMBRII ECHIPEI

RIDICAT

MODERAT

SCAZUT



M4

M3

M2

M1

Capabil &

dornic

sau

motivat

Capabil dar

nedoritor

sau

nesigur

Incapabil dar dornic

sau

motivat

Incapabil /

nedoritor

sau

nesigur

Un alt stil de conducere

O abordare orientata catre oameni si relatii interumane are mult mai multe sanse de a duce la o satisfactie a muncii si la o coeziune a grupului.

Forme de leadership

Cazurile democratice nu sunt intotdeauna si cele mai bune. Exista cazuri cand un stil autocratic de conducere (leadership) este mult mai eficient.

S-ar parea ca unii angajati prefera o abordare mai directa, orientata pe sarcina si, prin urmare, raspund mai bine la un stil de conducere (leadership) mai autoritar.

Un potential pericol existent in cazul abordarii contingente este acela ca managerul ar putea aparea ca ducand lipsa de consecventa in stilul de conducere (leadership).

Totusi, desi angajatii s-ar astepta (pe drept, de altfel) la un anumit grad de consecventa din partea managerului in rezolvarea aceluiasi gen de problema prin abordarea aceluiasi stil, acest lucru nu inseamna ca toate tipurile de probleme ar trebui abordate in acelasi fel.

Prin urmare, angajatii se asteapta la un stil managerial de conducere (leadership) diferit, conform imprejurarilor si a situatiei.

Stiluri diferite la diferite nivele de dezvoltare ale unei afaceri

In cele ce urmeaza, iti prezentam patru stiluri diferite de „leadership situational” cerut la diferitele nivele ale unei companii: campionul, 'tank commander-ul', 'housekeeper-ul' si 'lemon-squeezer-ul'.

Campionul - pe masura ce o noua afacere se dezvolta intr-o societate, ea are nevoie de un campion pentru care sa lupte si care sa protejeze afacerea nou infiintata. Campionul trebuie sa poata conduce o echipa pentru a-i putea castiga si pe ceilalti, sa dea dovada de o varietate de abilitati manageriale si sa aiba puterea si energia de a rezolva / face fata mai multor probleme.

'Tank commander' - pe masura ce afacerea intra in stagiul ei de crestere, managerul trebuie sa dezvolte o echipa puternica, care sa-l sustina si, in acelasi timp, sa posede calitati de lider pentru a fi in stare sa intre in segmente de piata deja exploatate.

'Housekeeper' - pe masura ce afacerea se izbeste de limite impuse de alte companii / afaceri de succes, ea intra in stagiul de maturitate. 'Housekeeper-ul trebuie sa asigure managementul eficient si economic al afacerii. Acest lucru presupune abilitati in planificare, controlul costurilor si dezvoltarea politicilor de personal.

'Lemon-squeezer' - desi stagiul matur s-ar putea sa dureze multi ani, uneori, o afacere / o companie intra in declin prematur. La acest stagiu, e nevoie de un gen de lider care sa poata extrage dintr-o situatie un beneficiu maxim. Lemon-squeezer-ul trebuie sa fie atat dur cat si inovator pentru a putea, spre exemplu, sa poata taia costurile, sa imbunatateasca productivitatea si nivelele personalului.

Liderul potrivit la locul potrivit

La diferitele nivele de dezvoltare ale unei companii este nevoie de diferite tipuri de lideri.

Organizatiile care functioneaza intr-un mediu dinamic experimenteaza trei stagii de schimbare:

stadiul de rezolvare a problemelor,

un stadiu de implementare a solutiilor,

si o schimbare stabila.

Pentru fiecare dintre aceste trei stagii organizatorice un lider care are trasaturi, abilitati si un comportament diferit este foarte eficient.

Prin urmare, organizatiile care 'traiesc' intr-un mediu dinamic au nevoie de trei tipuri de lideri: inovatorul (inovatorii), implementatorul (implementatorii) si pacificatorul (pacificatorii).

Inovatorul - il caracterizeaza nevoia de competitie, dorinta de a invinge, cautarea ideilor noi, franchetea si convingerea ca mediul poate fi controlat si manipulat. Un tip inovator de leadership va fi mult mai eficient in stadiul de rezolvare a problemelor cand o organizatie trebuie reinnoita sau, cel putin, are nevoie de idei noi. Un asemenea lider (inovator) este cel mai in masura de a identifica si de a vinde idei noi.

Implementatorul - il caracterizeaza nevoia de a controla si de a influenta situatiile, abilitatea de a realiza multe lucruri cu / prin intermediul oamenilor, o abordare sistematica si abilitatea de a-si asuma responsabilitatea pentru luarea deciziilor. Odata ce inovatorul a vandut ideile noi organizatiei, un stil implementator de leadership se va dovedi eficient in stadiul de implementare a ideilor inovatorului.

Pacificatorul - il caracterizeaza nevoia de a se afla intr-un mediu prietenesc, capacitatea de a descentraliza luarea deciziilor si de a dezamorsa conflictele dintre indivizii reprezentativi, dorinta de a-si baza deciziile pe feedback si il intereseaza interactiunea sociala. Dupa ce implementatorul a adus in mod sistematic organizatia la un nivel / stadiu stabil, stilul pacificator de leadership va fi foarte eficient. La acest stagiu, de regula, angajatii se simt mult mai competenti in ducerea la bun sfarsit a sarcinilor care le sunt la indemana si vor necesita mai putine indicatii din partea liderului.







Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate