Principalele instrumente integrate de management al performantei

Principalele instrumente integrate de management al performantei

Cele mai cunoscute modele de gestionare a performatei inglobeaza cel putin trei dimensiuni: strategie, actori, actiune. Toate instrumentele sau indicatorii utilizati in aprecierea performantei trebuie sa asigure "aducerea" strategiei pe teren, o viziune globala asupra activitatii, punerea in evidenta a sinergiilor, o formalizare a relatiilor dintre actiune si obiective, precum si practici socio-organizationale de pilotaj.

Firmele utilizeaza sau pot utiliza o multitudine de modele de apreciere a performantei, aceasta diversificare avand la baza diferentele culturale, valorile firmei, dezvoltarea instrumentelor informatice, precum si necesitatea adaptarii modelului la conditiile locale.

Cele mai cunoscute instrumente sunt:

Tabloul de bord (TB) - remedierea informatiei financiare

Balanced Scorecard (BSC) - model bazat pe strategie

Performance Prism (PP) - model bazat pe asteptarile partenerilor firmei

Skandia Navigator Framework (SNF) - model bazat pe capitalul intelectual

Business Excellence Model (BEM) - model bazat pe imbunatatirea continua

Tabloul de bord (TB) - remedierea informatiei financiare

Tabloul de bord este instrumentul de masurare a performantei utilzat in special in Franta si in tarile Europei inca din perioada interbelica, aparut din necesitatea combaterii insuficientelor sistemului contabil si pentru a corela celelalte instrumente de gestiune (costuri, bugete).  Acest instrument a evoluat in timp si a cunoscut mutatii generate de transformarile conceptelor de gestiune, suportand numeroase definitii, functii si apropiindu-se astazi ca definire si forma de balanced scorecard.

Tabloul de bord este, din punct de vedere istoric, primul instrument de management al performantei.

TB poate fi definit ca:

Instrument de informare si semnalizare - deoarece compara realitatea observabila intr-o anumita perioada a unei intreprinderi cu obiectivele fixate anterior. Punerea in evidenta a abaterilor pentru indicatorii semnificativi si analiza acestora permite identificarea derapajelor, a erorilor si reprezinta o conditie prealabila a corectiei traiectoriei intreprinderii si a modificarii proiectelor sale;

Instrument de pilotaj - instrument suport in luarea deciziilor si in previzionare, TB reprezinta un ansamblu de indicatori construiti pentru a permite gestionarilor sa cunoasca stadiul de evolutiea sistemelor pe care le piloteaza si sa identifice tendintele viitoare. Pentru a-si indeplini tolul de instrument de diagnostic si de progres, TB trebuie sa scoata in evidenta abaterile semnificative;

Instrument de dialog - intre managerii diferitelor niveluri ierarhice si suport de apreciere obiectiva a performantelor deoarece permite, in functie de evolutia rezultatelor, degajarea de concluzii referitoare la actiunile corective intreprinse si la oportunitatea acestora. In acelasi timp, TB este un instrument de lucru, deoarece permite autocorectia.

TB este foarte putin formalizat, calitatile instrumentului utilizat variind in functie de modul sau de implementare, putand fi usor dezvoltat si adaptat.

Avantajele modelului:

instrument de sinteza, asigurand o voziune globala;

utilizeaza surse multiple de date, bazandu-se pe mai multe instrumente: bugete, gestiunea calitatii, gestiunea comerciala (comenzi, cote de piata), gestiunea sociala (personalul), gestiunea tehnica, contabilitatea financiara, sistemul de calcul de cost etc. avand o functie de integrare;

permite functii ca dialogul, comunicarea, pilotajul, schimbarea, flexibilitatea, gestiunea strategica, putand face fata schimbarilor si provocarilor mediului actual;

lipsa formalizarii il face accesibil tuturor nivelurilor organizationale si tuturor categoriilor de firme (in special firmelor mici, datorita costurilor reduse).

Limitele modelului:

principiile tabloului de bord nu asigura intotdeauna implementarea unui instrument la fel de performant. De multe ori, in aplicarea practica se accentueaza importanta indicatorilor financiari, se privilegiaza comparatia cu tinte interne si nu cu obiective dinamice, se uita latura interactiva (ca baza pentru discutii)in favoarea unui management prin exceptii si a unui control la distanta;

nu presupune in mod implicit o corelare cu obiectivele strategice si cu cointeresarea personalului;

poate deveni prea financiar, suprapus reporting-ului, fara sa favorizeze actiunea in interesul strategiei.

Balanced Scorecard (BSC) - model bazat pe strategie

BSC este cel mai faimos instrument de management al performantei, considerat unul dintre conceptele de management cele mai revolutionare din ultimii 75 de ani.

BSC este un set de indicatori financiari si non-financiari, care arata construirea performantei intreprinderii prin echilibrarea si interconditionarea a patru forte, pe baza unei decupari a organizatiei pe baza de procese si activitati.

La baza BSC stau doua principii:

Organizatia moderna este o retea de relatii intre firma si partenerii sai. Acestia sunt interesati de performanta intreprinderii si pot actiona asupra sa. Orice firma trebuie sa trateze cu cel putin 5 categorii de parteneri: clientii, angajatii, furnizorii (de bunuri, de capitaluri), proprietarii si comunitatea;

Strategia trebuie cunoscuta, urmarita si aplicata la toate nivelurile organizatiei.

Prin urmare, BSC presupune urmarirea indicatorilor de performanta prin intermediul a 4 perspective:

eficienta proceselor de productie - este masurata prin indicatori de tip cost calculati pe activitati, prin indicatori de calitate a proceselor de productie (intarzieri, rebuturi etc.);

satisfacerea actionarilor (a tuturor aportorilor de fonduri) utilizand indicatori financiari (marja, rezultat, ROI, EVA etc.);

satisfacerea clientilor prin urmarirea valorii percepute de acestia. Aceasta categorie de indicatori arata cum trateaza organizatia asteptarile clientilor;

capacitatea intreprinderii de crestere si dezvoltare - indicata in primul rand de capacitatile personalului (formare, satisfactie), de gradul de inovare, de utilizare a oportunitatilor. Aceasta este dimensiunea structurala a firmei formata din oameni, sisteme si proceduri.

Balanced Scorecard incearca sa raspunda cerintelor mediului in care actioneaza firma, propunand o viziune globala bazata pe necesitatea declinarii strategiei in scopul unei dezvoltari echilibrate.

Avantajele modelului:

instrument de comunicare a strategiei;

performanta este exprimata in termeni financiar si non-financiari si se cauta cauzele acesteia;

se tine cont implicit de asteptarile partenerilor.

Limitele modelului:

punctul de plecare in definirea modelului il reprezinta strategia  si nu asteptarile partenerilor;

partenerii organizatiei sunt limitati la doar 4 perspective (neglijarea mediului, furnizorilor, concurentilor, includerea salariatilor la cresterea interna);

nu clarifica legatura cu modalitatile de cointeresare a personalului.

Performance Prism (PP) - model bazat pe asteptarile partenerilor firmei

Modelul Performance Prism[1] (PP) estte propus de Universitatea Cranfield pentru a atrage atentia asupra asteptarilor partenerilor, incercand sa diminueze aria autin neglijata de BSC. In plus, PP are in vedere acele categorii de parteneri a caror importanta a crescut in ultimii ani: furnizorii, grupurile de presiune, organismele de normalizare. Astfel, in momentul definirii cadrului conceptual al performantei trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

care sunt partenerii si care sunt asteptarile lor?

ce strategii trebuie aplicate pentru a tine cont de aceste asteptari?

ce procese si ce competente trebuie dezvoltate?

care este contributia asteptata de la parteneri pentru dezvoltarea capacitatilor?

De exemplu, investitorii asteapta dividende, profitabilitate si crestere. Firma asteapta de la cestia capital, insa si o asumare a unor riscuri suplimentare. Salariatii au nevoie de recunoastere si remunerare, iar organizatia asteapta de la ei sugestii, daruire si eficienta, comunitatea asteapta indeplinirea regulilor, siguranta si corectitudine, iar firma are nevoie de reguli clare si de ajutor in indeplinirea misiunii sale etc.

Avantajele modelului:

integrarea asteptarilor imprima substanta intentiilor strategice;

ajuta la stabilirea strategiilor si la verificarea directiei in care se indreapta organizatia din punct de vedere strategic;

poate fi implementat si la nivelul unei singure componente a organizatiei.

Limitele modelului:

nu exista nicio ierarhie in randul partenerilor; or pentru o organizatie anumite categorii sunt mai importante ca altele;

nu este subliniata distinct latura de invatare si dezvoltare;

nu este subliniata notiunea de echilibru intre masurile financiare si cele non-financiare, intre mediul intern si cel extern;

PP nu tine cont de factorii specifici companiei (cultura, mediu etc.) care ar putea influenta semnificativ modul sau de structurare si de implementare.

Skandia Navigator Framework (SNF) - model bazat pe capitalul intelectual

Paralel cu dezvoltarea BSC de catre Kaplan si Norton, in anul 1990 firma Skandia (Suedia, cu o echipa condusa de L. Edvinsson) propune un model de management al performantei bazat in primul rand pe capitalul intelectual. Domeniile de actiune in sfera performantei sunt: financiar, clienti, resurse umane, procese si innoire/dezvoltare.

Capitalul intelectual (CI) este format din capitalul uman, capitalul organizational si capitalul clienti.

Dezvoltarea capitalului intelectual genereaza valoare pentru firma si consta in identificarea, capturarea, cultivarea si capitalizarea acestuia. Capitalul intelectual este practic un indicator al performantei.

De exemplu, grija pentru gestionarea CI se poate transforma in adoptarea unei structuri organizationale mai flexibile care sa favorizeze schimbul de informatii, adoptarea unor structuri IT noi etc. acestea pot avea impact direct asupra eficientei muncii si asupra rezultatelor financiare.

Modelul utilizat initial de Skandia este o dezvoltare a BSC care se axeaza in primul rand pe masurarea si gestionarea CI. Filialele trebuie sa aleaga dintr-o lista de cativa indicatori-cheie in sfera CI (indicatori pentru resurse umane, pentru clienti, pentru capital etc.). doua dintre principiile modelului sunt "competentele de baza", adica experienta angajatilor, organizarea invatarii si "procedurile performantei", care include modul de tratare a clientilor, gestionarea proceselor si a logisticii etc. pe baza acestor principii sunt urmariti indicatorii in cadrul fiecareia din cele 5 perspective.

De exemplu, daca indicatorul urmarit este "numarul de clienti" se cauta numarul de clienti noi si cresterea tranzactiilor cu un client, apoi se determina impactul asupra afacerii (profitul pe client). Dupa stabilirea trendului prin raportarea la obiectivele strategice, se identifica factorii CI care trebuie gestionati pentru a creste performanta.

Avantajele instrumentului:

gestionarea inteligentei organizationale reprezinta cheia performantei viitoare, asigurand maximizarea valorii firmei;

se recunoaste importanta structurii ca factor-cheie al performantei (doar anumite structuri favorizeaza dezvoltarea CI);

instrument excelent de gestionare a inovarii, flexibilitatii si evolutiei, parametri de baza in prezent si in viitor, adica in "capitalismul intelectual";

poate fi implementat si la nivelul unei singure componente a organizatiei.

Limitele instrumentului:

accentul major pus pe structura poate sa faca inadaptabil instrumentul in organizatiile cu structura si principii clasice. In plus, fiind construit pentru o firma de servicii integreaza o serie de particularitati ale mediului respectiv, care pot sa nu fie valabile intr-o firma de productie;

modelul functioneaza doar daca principiile sale sunt pe deplin acceptate, intelese si aplicate, iar aceste principii pot parea mult prea indraznete pentru multi manageri de astazi;

pune accentul in principal pe intrari si nu pe rezultate (iesiri).

Business Excellence Model (BEM) - model bazat pe imbunatatirea continua

Modelul Business Excellence Model[2] (BEM) este destinat autoevaluarii performantei si sprijinirii eforturilor in sfera imbunatatirii continue.

Modelul consta in 9 factori ai performantei:

din care 5 sunt activitati suport pentru performanta: leadership, oameni, strategie, resurse si parteneriate, procese,

iar 4 sunt rezultate: oameni, clienti, financiar si societate.

Avantajele instrumentului:

raportarea directa la concurenta (mediu);

identificarea surselor imbunatatirii continue;

identificarea punctelor forte si slabiciunilor sistemului existent (instrument de diagnostic).

Limitele instrumentului:

este un model complex si trebuie aplicat riguros pentru a fi eficient;

este nevoie de consultanta esterna pentru ca scoring-ul sa nu fie subiectiv si pentru a asigura comparabilitate;

strategia devine obiectivul numarul 2, BEM fiind mai degraba un audit al situatiei existente;

nu asigura un limbaj comun si nici centrarea asupra strategiei (nu este instrument strategic).

Concluzii:

Modelul care intruneste cele mai multe sufragii este BSC datorita aplicabilitatii sale in toate tipurile de firme, maleabilitatii si posibilitatii de a pune accentul in momentul conceperii si implementarii sale pe ceea ce este important pentru sine (clienti, salariati, procese interne etc.). in acest sens, celelalte modele dezvoltate anterior constituie posibile extensii ale BSC in functie de prioritatile organizatiei, deoarece principii din fiecare pot fi integrate in BSC.