Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» MANAGEMENTUL SI ROLUL SAU IN CADRUL ORGANIZATIEI


MANAGEMENTUL SI ROLUL SAU IN CADRUL ORGANIZATIEI




MANAGEMENTUL SI ROLUL SAU IN CADRUL ORGANIZATIEI

Managementul este o stiinta, adica un ansamblu organizat si coerent de cunostinte, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se aplica in mod simetric fenomenele si procesele care se petrec in conducerea organizatiilor.

In perioada contemporana, stiinta managementului se prezinta ca un sistem teoretic bine inchegat, sustinut atat printr-un deosebit bogat material faptic ilustrativ cat si prin rezultate ale sintetizarii materialului faptic sub forma de legi, teorii, principii.

Managementul ca stiinta, preia informatii referitore la procesul managmentului si la comportamentul echipelor de management, pe care le supune unor procese de analiza si sinteza specifice tuturor stiintelor, cu sopul de a valida experienta pozitiva, de a perfectiona metodele si tehnicile de management existente, a adauga altele noi si de a difuza pe o scara cat mai larga de cunostinte si deprinderi din acest domeniu.




Institutul American pentru Stiinta Managmentului, considera ca managementul stintific reprezinta practica managementului care tinde sa fie pusa pe baze stintifice, in timp ce stiinta managementului este in principal stiinta, fiind rezultatul activitatii de cercetere stintifica a oamenilor de stiinta din acest domeniu.

Managementul ca stiinta “foloseste investigarea stiintifica in cautarea optimului economic. Stiinta conducerii insemna activitate de studiu, sistematizare si generalizare a experientei practice, cautarea de idei noi, care ne duc pana la urma, la formularea de legi, principii, recomandari, cu privire la cele mai bune cai de conducere a productiei”. Condcerea stintifica inseamna “aplicarea principiilor si regulilor formulate de stiinta conducerii in anumite conditii concrete, tinand seama de aspectele specifice concrete si cerintele obiectivelor de realizat.”

Evolutia conceptului de management

Urmarirea evolutiei conceptului de management in stransa legatura cu evolutia societatii umane, se impune cel putin din urmatoarele considerente

a)     un istoric succint si la obiect privind stiinta si practica conducerii, poate sa aduca mai multa lumina naturii si caracteristicilor domeniului cercetat, asupra scopului si functiei managementului in economie si societate;

b)     conceptul de management a facut si face obiectul unui numar impresionant de lucrari, apartinand unor autori din cele mai diverse domenii de specialitate si conceptii filozofice, fara a se ajunge la un consens unanim asupra definirii acestuia;

c)     cercetarea domeniului respectiv a avut o dezvoltare inegala in decursul timpului, acordandu-i-se o atentie corespunzatoare doar in scolul XX, cand managementul a devenit o stiinta, iar rolul decisiv in realizarea performantei economice la nivel de firme si a economiei nationale, a fost recunoscut atat de comunitatea academica cat si de lumea afacerilor.

Scoli si abordari despre managementul organizatiilor

Secolul al XX-lea se caracterizeaza printr-o mare varietate in gandirea manageriala.Cu toate acestea, au putut fi identificate unele scoli de gandire bazate pe puncte de pornire si unghiuri de abordare comune ale problematicii complexe a managementului organizatiilor. Acestea sunt:

a)     scoala clasica cu doua mari curente: managementul stiintific (F. Taylor), respectiv teoria administratiei generale (H. Fayol);

b)     scoala relatiilor umane, denumita si comportamentalista (beheviorista);

c)     scoala cantitativa;

d)     scoala sistemica.

Managementul si organizatiile inainte de 1990

Realizarile timpurii ale unor organizatii mai mari, ne indica in mod clar ca ele au avut o conducere formala si de asemenea aveau niveluri de management distinct structurate. Organizatiile primitive antice au avut o foarte mica „echipa” sau un miez de management mic numeric, dar cu o autoritate si cu o responsabilitate foarte mare, astfel ca deciziile, atat cele semnificative cat si cele mai putin semnificative, erau emanatia acestui miez de management de varf. In multe cazuri, managementul era practicat intruchipat de un singur individ.

Lipsa de interes in management ne arata ca, desi organizatiile pot fi considerate la fel de vechi ca si umanitatea, inainte de secolul XX, greu putem gasi modalitati sistematic gandite si elaborate privind modelul in care acestea sa fie conduse. Oamenii au fost in special interesati numai de modul in care organizatiile pot fi intrebuintate pentru a obtine bani si/sau putere politica, dar nu in conducerea acestora.

Preclasicii

Un numar de personalitati in perioada preclasica din mijlocul si sfarsitul secolului al XIX-lea ne ofera o multime de idei si conceptii filozofice care au pus bazele unor cercetari viitoare complexe si cuprinzatoare privind natura managementului. Printre principalii preclasici, sunt: Robert Owen; Charles Babbage si P. Towne.

Robert Owen, un antreprenor britanic de succes care a trait intre 1771 si 1858 a fost un vizionar in privinta managementului, fiind cu mult inaintea timpului sau in privinta recunoasterii importantei resurselor umane. El devine in mod deosebit interesat de conditiile de viata si de munca ale salariatilor sai in timpul cat a condus si exploatat tesatoriile din New Larnack in Scotia.

Aparitia managementului sistematic

Pentru prima data in 1911, o data cu publicarea ”Principles of Scientific Management” a lui F.W. Taylor, apare acea explozie a interesului pentru management ca practica, activitate si este considerat totodata ca punct de inceput in recunoasterea managementului ca domeniu de informare si instruire.

De la inceput sa aratam ca dezvoltarea managementului ca disciplina nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Progresele in filozofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele inregistrate in multe discipline de sprijin.

Abordarile managementului la un moment dat, au dus conturarea a 4 principale abordari care au contribuit semnificativ la filozofia si practica de management.

1. Abordarea scolilor sau scolastica, ce vede managementul din 4 perspective distincte: managementul stiintific, managementul administrativ, relatiile si comportamentul uman si stiinta managementului sau scoala cantitativa.

Abordarea procesuala vede managementul ca o multime de functii care actioneaza, care se interconditioneza.

2. Abordarea sistemica accentueaza imaginea de sistem a organizatiei, managerii o vad ca un numar de parti: oameni, structuri, sarcini, tehnologie care interactioneneza in scopul atingerii diverselor obiective intr-un mediu schimbator.

3. Abordarea de contingenta care evidentiaza ca oportunitatile, potrivirea, amortizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de situatie.

NOTIUNEA DE SISTEM, STRUCTURA SI FUNCTIONALITATEA SISTEMULUI

Abordarea sistemica (conceptia sistemica, analiza sistemica) este larg utilizata in diferite domenii: tehnica, biologie, economie, in natura ca si in societate, in ansamblul ei. Abordarea sistemica a managementului organizatiilor a devenit in prezent o metoda larg acceptata si folosita in investigarea fenomenelor care se desfasora intr-o oganizatie.

Cele mai generale definitii date sistemului: sistemul este potrivit ca o notiune opusa haosului, data de (Vagu, 1975). Salah E. Elmaghraby considera ca un sistem este o reuniune de elemente care se interconditioneaza intre ele si care functioneaza in scopul realizarii unui obiectiv comun (Danaiata si Parjol, 1980).

Conceptul de sistem cibernetic aplicat la specificul economic, trebuie inteles ca un ansamblu de oameni, masini si alte resurse materiale, financiare si informationale, cu o anumita organizare informational-decizionala, care actioneaza, pentru realizarea anumitor obiective bine definite si este caracterizat de procesul de autoreglare pe baza conexiunii inverse (feed-back).

Conexiunea inversa feed-back, este definita ca fiind informatia de raspuns la o decizie luata si aplicata, la o dispozitie data, sau care arata rezultatul unei actiuni ce intereseaza managementul organizatiei respective.

Sistemul-conceptul central al ciberneticii, este caracterizat prin:

-o multime (E) de elemente (e);

-o multime (N) de relatii (legaturi) intre elemente (e);

-o multime (S) de stari ale elementelor (e);

-o multime (W) de operatii care se pot efectua asupra elementelelor (e E) ale sistemului, cu argumente si valori cuprinse in multimea (S) a starilor sistemului. S=

A- structura activa de transformare a sistemului.

X-multimea elementelor (x) de intrare in sistem;

Y-multimea elementelor (y) de iesire din sistem.

Particularitatile sistemelor economice

Sistemele economice sunt dintre cele mai complexe sisteme, fiind alcatuite dintr-un numar mare de elemente cu functii foarte variate.

1. Functiile elementelor componente ale unui sistem economic, inclusiv a sistemului inteprindere, sunt subordonate atingerii obiectivului general al sistemului, ceea ce reprezinta criteriul de eficienta. Se asigura prin procesul de reglare exercitat de managementul sistemului, pe baza urmatoarelor reguli:

a) functia-scop a sistemului trebuie sa fie si functia-scop a fiecari parti componente (subsistem, element);

b) criteriile de eficienta privind functionarea si dezvoltarea elementelor si subsistemelor, trebuie sa fie subordonate criteriului de eficienta al integului sistem;

2. Sistemul economic are o complexitate deosebita datorita atat numarului mare al elementelor sale, cat si faptului ca schimbarile si modificarile in oricare parte componenta, declansaza modificari in celelalte parti, pentru autoreglarea sa, fiind necesare un numar foarte mare de conexiuni inverse.

3. Oricat de inalt va fi gradul de automatizare, factorul uman va ramane forta motrice principala a sistemului inteprindere.

4. Sistemele economice se dezvolta fara intrerupere in ritmuri tot mai accelerate, dezvoltarea lor fiind insotita permanent, si de profunde transformari calitative, determinate de progresul stiintei si tehnicii.

5. Componentele sistemului si factorii de productie sunt interschimbabile, adica un produs sau serviciu poate fi realizat in conditiile unor raporturi diferite intre resursele utilizate.

Sistemul inteprindere

Inteprinderea este un sistem complex, cu reglare si autoreglare, caracterizat printr-un numar mare de subsisteme si elemente si care se afla in permanenta legatura cu mediul exterior.

Elementele de intrare (angajatii, materiile prime si materiale, utilajele si energia, banii, informatiile), sunt combinate de o maniera predeterminata in vederea transformarii in interiorul sistemului prin procesul de productie, rezultand elementele de iesire (produse sau servicii) la nivelul cantitativ si calitativ dorit. Principalele influente asupra sistemului inteprindere, sunt exercitate de factorii de mediu care sunt de natura economica, politica, tehnologica, sociala, legala.

In cadrul unei inteprinderi se disting trei subsisteme:

1. Subsistemul managerial (conducator).

2. Subsistemul de legatura (informational).

3. Subsistemul condus (operational).

1.1.1. SISTEMUL INFORMATIONAL

Sistemul informational este ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor, menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor societatii.

Datele si informatiile reprezinta componentele primare ale sistemului informational, organic independente.

Data reprezinta descrierea crifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fapte, fenomene referitoare la firma.

Prin informatii desemnam acele date care aduc adresantului un spor de cunoastere privind direct sau indirect intreprinderea respectiva, ce ii furnizeaza elemente noi, utilizabile in realizarea sarcinilor ce revin in cadrul respectivei firme.

Informatiile economice se rezuma la cele folosite nemijlocit in procesele economice ale firmei (contabile, comerciale, financiare, etc.). Informatiile din cadrul societatilor comerciale sunt deosebit de complexe, le clasificam in functie de mai multe criterii:

Tabelul 1. Tipologia informatiilor

Nr crt.

Criterii de clasificare

Categorii de informatii

Caracteristici principale

Mod de exprimare

Orale

-expuse prin viu grai;

-nu implica investitii in mijloace de tratare a informatiilor;

-nuantate;

-viteza de circulatie mare;

-nu sunt controlabile;

-lasa loc la interpretari.

Scrise

-consemnate de regula pe hartie;

-pot fi pastrate nealterate timp indelungat;

-implica cheltuieli moderate;

-consemnarea lor necesita un consum de timp apreciabil

Audio- vizuale

-se adreseaza concomitent vazului si auzului;

-implica aparatura speciala (calculatoare, terminale), circuit de televiziune local, tablouri de comanda speciale;

-viteza mare de circulatie;

-capacitate de sugestie si nuantare ridicata;

-pot fi consumate integral si rapid;

-costisitoare.

Grad de prelucrare

Primare (de baza)

-anterior nu au suferit un proces de prelucrare informationala;

-caracter analitic;

-pronuntat informative;

-foarte diverse;

-cele mai raspandite la nivelul executantilor

Intermediare

-se afla in diferite faze de prelucrare informationala;

-cele mai raspandite la nivelul personalului functional si al managerilor de nivel inferior.

Finale

-au trecut prin intreg sirul de prelucrari informationale prevazute;

-caracter sintetic;

-caracter complex;

-caracter decizional;

-se adreseaza de regula managerilor, indeosebi de la esaloanele superior si medii.

Directia vehicularii

Descendente

-se transmit de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare ale managementului;

-alcatuite preponderent din decizii, instructiuni, metodologii;

Ascedente

-se transmit de la esaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de management;

-reflecta cu prioritate modul de realizare a obiectivelor si deciziilor manageriale;

Orizontale

-se transmit intre titularii de posturi situate pe acelasi nivel ierarhic;

-caracter functional si de cooperare, servind la integrarea pe orizontala a activitatilor intreprinderii.

Mod de organizare a inregistrarii si prelucrarii

Tehnico-operative

-localizeaza in timp si spatiu procesele din cadrul firmei;





-utilizate cu preponderenta de managementul la nivel inferior pentru a controla munca executantilor.

De evidenta contabila

-se refera in special la aspectele economice ale activitatilor intreprinderii;

-folosite indeosebi pentru fundamentarea si evaluarea deciziilor pe termen scurt.

Statistice

-reflecta sintetic, sub forma preponderent numerica, principalele activitati ale firmei, corespunzator unor standarde prestabilite;

-caracter postoperativ;

-caracter sintetic.

Provenienta

Exogene

-provin din suprasistemele din care face parte firma;

-alcatuite preponderent din decizii, instructiuni, indicatii;

-o mare parte a lor sunt obligatorii.

Endogene

-sunt generate in cadrul firmei;

-caracter autocuprinzator;

-caracter eterogen, reflectand diversitatea proceselor din cadrul firmei;

Destinatia

Interne

-beneficiarii de informatii sunt managerii si executantii din intreprindere;

-caracter autocuprinzator;

-niveluri de agregare diferite;

-grad de formalitate redus.

Externe

-beneficiarii de informatii sunt clientii, furnizorii sau suprasistemele din care fac parte firmele;

-caracter selectiv;

-grad de agregare ridicat;

-grad de formalizare mare.

Obligativita-tea pentru adresant

Imperative

-emise de conducatori, fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare;

-caracter decizional pronuntat;

-luarea in considerare a mesajului informational este obligatorie.

Nonimpe-rative

-emise de executanti si manageri, fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor;

-caracter pronuntat informativ;

-luarea in considerare a mesajului informational nu este obligatorie.

Natura proceselor reflectate

Cercetare-dezvoltare

reflecta sau au in vedere activitatile de cercetare-dezvoltare;

Comerciale

-reflecta sau au in vedere activitatile comerciale;

Productie

-reflecta sau au in vedere activitatile de productie;

Financiar-contabile

-reflecta sau au in vedere activitatile financiar-contabile;

Personal

-reflecta sau au in vedere activitatile de personal.

Circuitele si fluxurile informationale

Prin circuit informational desemnam traiectul pe care-l parcurge o informatie sau o categorie de informatii intre emitator si destinatar.

Fluxul informational reprezinta cantitatea de informatii care este vehiculata intre emitatorul si beneficiarul de circuit informational, caracterizat cu anumite lungimi, viteze de deplasare, fiabilitate, cost, etc.

Procedrile informationale

Prin proceduri informationale, desemnam ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrarea a unei categorii de informatii cu precizarea operatiilor de efectuat si succesiunea lor, suportilor, formulelor, modelelor si mijloacelor de tratare a informatiilor folosite.

Prin proceduri se stabilesc, in primul rand, suportii de informatii utilizati, adica materialele folosite pentru consemnarea lor si caracteristicilor acestora. Dintre suportii informationali frecvent intalniti in intreprinderea moderna, mentionam: registre, boniere, formulare de hartie tip A4, A5, A6, etc., cartele, benzi de hartie, benzi magnetice, dischete, etc. Pentru fiecare dintre suportii mentionati se precizeaza caracteristicile dimensionale si de structura adecvate categoriilor de informatii pentru care vor fi utilizati. Procedurile informationale nu se reduc insa la stabilirea suportilor informationali.

Functiile sistemului informational

Este necesar ca sistemul informational al organizatiei sa indeplineasca cumulativ urmatoarele 3 functii:

  • decizionala;
  • operationala sau de actiune;
  • de documentare.

Functia decizionala, exprima menirea sistemului informational de a asigura elementele informationale necesare luarii deciziilor.

Exista tendinta de a utiliza denumirea de sistem informatonal al managementului (MIS-management informational sistem). Sistemul informational are drept menire si declansarea multimii de actiuni necesare realizarii obiectivelor societatii comerciale sau regiei autonome-adica functia operationala.

Functia de documentare a sistemului informational, exprima menirea sa gnoseologica, in virtutea careia se inregistreaza o serie de informatii ce servesc imbogatirii cunostintelor personalului si care, numai ulterior, este posibil sa fie utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operatii.

In realizarea acestor functii, sistemul informational este confruntat cu probleme foarte complexe, data fiind tripla dimensiune a informatiilor.

Informatiile au dimensiune individuala, in sensul ca ele conditionaza intr-o proportie apreciabila realizarea potentialului si aspiratiile personale ale salariatilor.

Informatiile au o dimensiune organizationala, reprezinta o premisa indispensabla pentru stabilirea si finalizarea obiectivelor firmelor de catre actionari.

Informatiile au o dimensiune sociala ce decurge din rolul lor in exercitarea drepturilor si responsabilitatilor salariatilor in calitate de cetateni.

Deficiente majore in sistemul informational

Distorsiunea, prima dintre deficientele tipice, consta in modificarea partiala, neintentionata a continutului, a mesajului unei informatii pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la emitator la receptor.

Filtrajul, se deosebeste de distorsiune prin aceea ca modificarea partiala sau totala a mesajului sau continutului informatiilor, are loc in mod intentionat.

1.1.2. SISTEMUL DECIZIONAL

Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unora sau mai multor obiective.

Decizia manageriala poate fi definita ca aceea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor si actiunilor a cel putin altei persoane.

Decizia manageriala implica cel putin 2 persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. Prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.

In al doilea rand, decizia manageriala are influnte directe la nivelul grupului, neafectand numai starea, comportamntul, actiunile si rezultatele unui singur individ.

O ultima deosebire majora priveste efectele decizionale.

Decizia manageriala imbraca 2 forme:

-act decizional;

-proces decizional.

Actul decizional, in sensul desfasurarii sale intr-o preioada foarte scurta de timp, de regula cateva secunde sau minute. Se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implica un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar saptamanilor, pe parcursul carora se culege si analizeaza, o anumita cantitate de informatii, se stabilesc contracte umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale.

Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Factorii primari ai deciziei manageriale

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva.

Mediul ambiant decizional, consta in ansamblul elementelor endogene si exogene firmei, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.

In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. Pot exista 3 situatii, dupa cum urmeaza:

-certitudine, caracterizata prin posibilitatea maxima de a realiza obiectivul urmarit, utilizand modalitatea preconizata;

-incertitudine, cand posibilitatea realizarii obiectivului este mare dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase;

-risc, cand obiectivul este posibil de realizat, cu o posibilitate a realizarii apreciabila, existand insa o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat.

Tabelul 2. Structura sistemuui decizional

Nr crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale

Exemple

Orizont si implicatii

strategice

-se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani;

-contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate;

-vizeaza fie ansamblul activitatilor firmei, fie principalele sale componente;

-adesea se adopta la nivelul managementului superior, in grup;

-se integreza in strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu;

Abordarea efectuarii unei investitii in societatea comerciala ,,X”, in valoare de 50 milioane lei, in vederea construirii unei noi sectii de productie in care se va realiza produsul ,,Y”, asigurandu-se o imbunatatire a structurii de productie si o crestere anuala a chiriei de afaceri cu 200 mil. lei

tactice

-se refera de regula la perioade cuprinse intre 2-0,5 ani;

-contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 si 2;

-vizeaza fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati su implicatii apreciabile asupra celorlalte domenii;

-se adopta la nivelul managemntului superior, in grup sau individual;

-se integreaza in politici, programe, planuri anuale, si semestriale;

Stabilirea de catre Directorul tehnic, cu avizul Consiliului de Administratie, a introducerii unei noi tehnologii ,,₤” in sectia y, in primul semestru al anului urmator, ceea ce va determina o scadere a costurilor pe produs de 30% .

curente

-se refera de regula la perioade de maximum cateve luni;

-contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice si mai rar, derivate 2;

-predomina in exclusivitate la nivelul managementului inferior si mediu.

Repartizarea zilnica a sarcinilor de productie ,,Y”, pentru a fi realizate de membrii echipei ,,x”, de catre seful de echipa ,,z”.

Esalonul managerial

superior

-se adopta de esalonul superior a managementului(organele de management participativ, manager general);

-o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice;

Aprobarea contractarii de catre directorul comercial a cantitatii ,,x”, din materia prima ,,y”, in vederea satisfacerii unei comenzi indite a unui partener din Franta.



mediu

-se adopta de catre esalonul mediu al maagementului alcatuit din sefi de serviciu, sectii, ateliere;

-majoritatea sunt curente si tactice;

Trecerea realizarii sarcinii ,,x”, de la inginerul ,,y”, la tehnicianul ,,z”, de catre seful sectiei A, in vederea accelerarii realizarii sarcinii B de catre inginerul ,,y”.

inferior

-se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de birouri si echipe;

-sunt numai decizii curente.

Trimierea la banca a economistului ,,x” , de catre seful de birou ,,y”, in vederea intocmirii de informatii privind noua metodologie de obtinere a creditelor curente.

Frecventa

periodice

-se adopta la anumite intervale, respectand ciclitatea proceselor manageriale si de productie;

-majoritatea se refera la activitatile de productie;

-este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in fundamentarea lor.

Elaborarea de catre economistul ,,x”, a necesarului de aprovzionat pentru materia prima ,,y”, in vederea intocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico-materiala a societatii comerciale.

aleatorii

-se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;

-eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

Abordarea normelor de consum la noul produs X de catre directorul tehnic.

unice

-au un caracter exceptional, nerepetandu-se intr-un viitor previzibil;

-eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

Aprobarea de catre Consiliul de Administratie a consolidarii fundatiei sectiei l ce nu rezista trepidatiilor noului utilaj ,,x”, in curs de montare.

Posibilitatea anticiparii

anticipate

-perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte;

-predomina in firmele conduse stintific;

-sunt in qvasitotalitate periodice.

Idem de la decizia curenta

imprevizibile

-perioada adaptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte;

-depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala a managerilor implicati.

Amploarea sferei decizionale a decidentului

integrale

-se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic superior;

-de regula sunt curente, periodice si anticipate.

Modificarea de catre managerul general a societatii comerciale ,,x”, a sistemului de evidenta a procesului utilizat in cadrul serviciului personal-invatamant.

avizate

-aplicarea lor este conditionata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic superior;

-sunt frecvent strategice si tactice;

-se adopta mai frecvent in firmele mici si in societatile comerciale si regiile puternic centralizate si cu un stil managerial autoritar.

Eliberarea domeniului P.A., din functia de inginer sef de catre managerul general, in baza avizului Consiliului de Administratie al societatii.

Sfera de cuprindere a decidentului

participative

-se adopta de organe de management participativ;

-majoritatea sunt decizii strategice si practice;

-consum mare de timp, reflectat, de regula in gradul de fundamentare superior.

Idem de la decizia strategica

individuale

-se adopta de catre un cadru de conducere;

-se bazeaza adesea, in exclusivitate pe experienta si capacitatea decizionala a managerului rspectiv;

-,,costa” mai putin decat deciziile participative.

Idem de la decizii aleatorii.

Optimizarea deciziilor in conditii de certitudine

Metodele si tehnicile de optimizre a deciziilor multidimensionale in conditii de certitudine au la baza teoria utilitatii. Fundamentata de Neumann si Morgenstern, teoria utilitatii prezinta urmatoarele proprietati esentiale:

a)     daca A si B sunt consecinte ale unor moduri de sa actiona distincte, atunci A este preferat lui B (A>B) daca si numi daca u(A)>u(B), unde u=functia de utilitate;

b)     daca C este o mixtura probabilistica a doua consecinte A si B, C=[pA, (i-p=B], unde p reprezinta o probabilitate, deci 0<p<1, iar C1 este consecinta pentu care C1~C (indiferenta intre C1si C), atunci: u(C1)=pu(A)+(1-p) u(B);

c)     daca functia u poseda aceste proprietati, atunci ea poate suferi o transformare liniara pozitiva; u(A)=a u(A)+b, a>0, b=numar real.

1.1.3. DEFINIREA SI TIPOLOGIA METODELOR DE MANAGEMENT

Definirea metodei de management, caracterul stintific al managementului este imprimat de metodele noi puse la dispozitia managerilor, in care isi gasesc aplicarea si se interfereaza cunostintele intr-o serie de ramuri ale stiintei ca matematica, statistica, cibernetica, organizarea, sociologia, psihologia.

Principiul de management reprezinta elementul fundamental, ideea de baza care exprima sintetic un ansamblu de coordonate si criterii pe care se bazeaza activitatea de conducere si care-i imprima acesteia caracterul stiintific.

Conceptul de management este ideea generala ce reflecta just realitatea si caracterizeaza o anumita metoda de management. Obiectivele cheie, motivatia, antrenarea, exceptia, sunt concepte care asigura metodelor de management un caracter stiintific si o experienta sporita, putand in unele cazuri sa aiba un rol determinat in cadrul metodei, conducand la diferentierea acesteia fata de altele prin caracterul specific ce il imprima, cum este cazul managementului prin obiective, managementului prin exceptie.

Tehnica de management trbuie inteleasa ca fiind ansamblul de procedee si instrumente folosite de conducerea unitatii economice, in conditiile aplicarii unei metode, pentru a asigura realizarea actiunii propuse in mod cat mai eficient.

Metoda in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv. Ea sugereaza calea urmata, sau drumul parcurs, pentru obtinerea unui rezultat, atingerea unui scop sau obiectiv.

In activitatea de management, metoda constituie mijlocul prin care se realizeaza in conditii optime functiile ( atributele) managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune, prin utilizarea rationala a resurselor umane, materiale si financiare de care dispune unitatea economica.

Metoda de management se concretizeaza in procedee, tehnici si instrumente de lucru. Metoda de management nu se poate rezuma la aplicarea unui singur principiu de conducere, dupa cum nu se confunda cu ramura de stiinta ce furnizeaza o anumita tehnica, un anumit procedeu sau instrument folosite in cadrul metodei de management.

Tipologia metodelor de management

Pentru utilizarea eficienta a diferitelor metode de management, se impune o grupare, o clasificare a lor, dupa criterii care sa permita identificarea caracterului lor si posibilitatile de utilizare intr-un domeniu sau altul de activitate.

Criteriile principale dupa care se justifica o clasificare a metodelor de conducere sunt: 1) Sfera de aplicabilitate.

2) Domeniul de aplicare.

3) Obiectivul urmarit.

4) Disciplina a carei teorie o utilizeaza in principal.

Tabelul 3. Tipologia metodelor utilizate in managementul inteprinderilor

Criteriul

Denumirea metodei de management

I.Sfera de aplicabilitate:

1. Generale

2. Specifice

  1. Management previzional, management prin obiective, management prin exceptie, management prin sisteme, modelul Hartzburg (conducerea colegiala).
  2. Arborele de corelatie, cercetarea morfologica, tehnica Delphi, tehnica scenariilor, brainstormingul, sinectica, analiza topologica a pietei, PERT, drumului critic, analiza postului, observarile instantanee, analiza MTM, zero defecte, controlul statistic, programarea liniara, programarea dinamica, alte metode care se aplica la nivelul unor compartimente sau in anumite domenii de activitate.

II.Dupa domeniul de aplicare:

1. In exercitarea functiunilor intreprinderii:

a) cercetare-dezvoltare;

b) productie;

c) comerciala;

d) financiar-contabila;

e) personal.

arborele de corelatie, analiza valorii, cerceterea morfologica, sinectica, brainstorming-ul, matricea descoperirilor, seminarul de creativitate, tehnica pattern;

PERT, teoria firelor de asteptare, metoda drumului critic, programarea liniara, programarea dinamica, sistemele de normative M.T.M., W.F., cronometrarea, observarile instantanee, tehnici pentru studiul metodelor de munca;

analiza topologica a pietei, anchetele, analiza valorii, proiectarea exponentiala, analiza seriilor dinamice;

analiza costului managerial, clinica costurilor, analiza bugetelor, standard-cost, direct-costing, tarif-ora masina, metode G.P. ;

metode pentru testarea aptitudinilor, rotatia in posturi, formarea cadrelor prin participare la conducere, sisteme de stimulare a rezultateloer, metode pentru stimularea motivatiei, stimularea rezultatelor.

2. In exercitarea functiilor managementului:

a) previziune, planificare;

b)organizarea.

c) reglare-antrenare;

control-evaluare.

  • tehnica Delphi, extrapolarea tendintelor, cercetarea morfologica, tehnica scenariilor succesive;
  • metode drumului critic, PERT, metoda verigilor, metoda gamelor fictive, ELECTRE, teoria firelor de asteptare, analiza M.T.M., observarile instantanee, cronometrarea cu aprecierea ritmului de munca, fotografierea zilei de munca, testarea aptitudinilor,

rotatia in posturi, studiul metodelor;

  • teoria jocurilor, simularea studiilor de caz, brainstormingul, sinectica, cercetarea operationala, teoria utilitatii;
  • controlul statistic, controlul ierarhic, controlul functional, controlul preventiv, auto-controlul.

III. Dupa obiectivul urmarit:

a) cresterea volumului productiei;

b)cresterea productivitatii muncii;

c) perfectionarea parametrilor tehnico-functionali si imbunatatirea calitatii produselor;

d) reducerea costurilor de productie;

e) sporirea volumului profitului.

  1. Programarea liniara, dinamica, parametrica, stohastica, metode de organizare rationala a productiei si a muncii.
  2. Metode de rationalizare a productiei si a muncii, analiza M.T.M., sistemul de munca, metode de munca,.
  3. Controlul statistic, analiza valorii, cercetarea morfologica, auto-controlul calitatii, alte metode.
  4. Clinica costurilor, analiza valorii, cercetarea morfologica, metode moderne de calculatie a costurilor.
  5. Metoda ABC, cercetarea pietei, tehnici previzionale privind dezvoltarea produselor, managementul prin bugete.

IV. Dupa disciplinele a caror teorie o utilizeaza:



a) matemetice;

b) statistico-economice;

c) cibernetice;

d) psihologice.

  1. Teoria jocurilor, cercetarea opertionala, programarea liniara, programarea dinamica modelarea, simularea.
  2. Extrapolarea tendintelor, controlul statistic, observarile instantanee, metoda ABC.
  3. Cutia neagra, conexiunea inversa, teoria sistemelor, teoria starilor entropice, optimizarea intrarilor, optimizarea iesirilor, autoreglarea in conditii de temporalitate, prelucrarea automata a datelor.
  4. Brainstormingul, tehnica Delphi, sinectica, anchetele, interviurile, conducerea colegiala, conducerea in echipa.

Dupa sfera de aplicabilitate, metodele de management se impart in:

a)     generale;

b)     specifice.

Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atat la nivelul intregii intreprinderi, cat si cel al compartimentelor, in toate domeniile de activitate din unitatea economica si la toate nivelurile ierarhice.

Metodele specifice de management au o sfera de aplicabilitate mai restransa, se aplica eficient intr-un domeniu sau altul de activitate. Acestea sunt eficiente doar in unele domenii de activitate, iar in multe domenii practic nici nu pot fi utilizate, ele eliminindu-se de regula la nivelul managementului compartimentelor de munca.

Definirea metodei si particularitatile ei

Managementul presupune in esenta ca informatiile sa se refere numai la obiectivele care au fost realizate. Fiecare nivel de conducere primeste numai acele informatii care corespund pozitiei ierarhice si intervine numai in aceste cazuri.

Metoda constituie o conceptie sistemica de diviziune a muncii in cadrul procesului de conducere si de luare a deciziilor in intreprindere, care tinand seama de diferite niveluri de conducere, imparte problemele in doua categorii de cazuri:

-„cazuri normale”, in care problemele pot fi rezolvate de subalterni in mod independent;

-„cazuri exceptionale”, in care problemele sunt de competenta superiorilor, decizia trebuind sa o ia acestia.

Daca evolutia valorii efective se abate de la valoarea planificata, depasind toleranta admisa, atunci este vorba despre un „caz exceptional”. In acest moment, colaboratorul este dezlegat de obligatia de a dirija singur procesul, devine necesara o interventie din partea nivelului ierarhic superior.

Daca evolutia valorii efective nu se abate de la valoarea planificata sau nu depaseste tolerantele admise, situatia se incadreaza in „cazul normal” si interventiile ce se impun raman in sarcina conducatorului procesului urmarit (nivelurile ierarhice superioare nu sunt informate).

Descrierea metodei

Aplicarea sistematica si continua a managementului prin exceptie in toate domeniile de activitate si la toate nivelurile ierarhice, necesita intrunirea prealabila a urmatoarelor conditii:

  • managementul sa acepte delegarea de sarcini, competente si raspunderi subalternilor, pe cat posibil pana la nivelul de care acestea apartin potrivit naturii lor; 
  • deciziile si actiunile colaboratorilor trebuie sa fie conduse pe baza de directive, care sa evite reglementarile rigide-birocratice si sa se refere in special la modul de comportament personal, pentru a se evita manifestarea fenomenului daunator cunoscut sub denumirea de „egoism local”;
  • existenta unui sistem informational sigur si eficace, bazat pe prelucrarea automata a datelor, capabil sa participe la toate fazele procesului managerial, sa poata determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate si sa raporteze managerilor in timp optim cazurile exceptionale, dupa regulile prestabilite.

O conducere pe baza de exceptie, sistematica si continua se caracterizeaza printr-o succesiune de faze cu totul specifica, ce se repeta in mod curent in procesul de management si anume:

    1. Faza stabilirii marimilor (valorilor) planificate.
    2. Faza determinarii tolerantelor si a limitelor abaterilor considerate admisibile.
    3. Faza compararii nivelului realizat cu cel preliminat si stabilirea cazurilor exceptionale.

4. Faza analizei cazurilor exceptionale si interventia managerilor.

1) Stabilirea marimilor (valorilor) planificate

Este etapa prin care se indeplineste functia de planificare a mangementului si se realizeaza dupa metodologia cunoscuta, adaptata la specificul unitatii economice.

Managementul prin exceptie in conditiile utilizarii pe scara larga a PAD, nu impune nici un fel de restrictii. Numarul indicatorilor prin care se masoara activitatile poate fi oricat de mare, conform altor cerinte. Gradul de detaliere (defalcare) a planului, poate merge pana la cele mai mici elemente, subansambluri, repere sau faze ale procesului de fabricatie, iar in timp planificarea si programarea se poate realiza pe orice interval, an, timestru, luna, decada, zi, schimb, ora si chiar unitati de timp mai mici in cadrul liniilor de flux cu ritm reglementat.

2) Determinarea tolerantelor si a limitelor abaterilor considerate admisibile

Daca abaterile admise sunt stranse, se ajunge ca si in cazul considerarii nivelului planificat ca nivel de comparatie, la un numar de exceptii atat de mare, incat metoda nu si-ar mai pune in valoare avantajele privind reducerea numarului de interventii ale nivelului de conducere superior.

Masura opusa, de a stabili abateri admisibile cat mai largi, poate conduce la situatii de sesizare a managerilor atunci cand interventia lor este absolut necesara.

Stabilirea valorii abaterilor (tolerantelor), nu se poate face dupa reguli general valabile, acestea trebuie sa tina seama de urmatoarele:

cu cat activitatea este mai importanta pentru atingerea obiectivului central planificat al intreprinderii, limitele tolerantelor trebuie fixate cu mai multa precautiune;

tolerantele care se refera la „domenii cheie”, trebuie sa fie relativ stranse, dat fiind faptul ca, chiar unele abateri mici, pot avea o influenta decisiva asupra realizarii obiectivului general;

cu cat domeniul de activitate prezinta mai putine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate in cadrul sistemului general, cu atat tolerantele pot fi mai mari.

Posibilitati de crestere a operativitatii in determinarea tolerantelor

Determinarea tolerantelor impune simplificarea in unele cazuri a operatiilor pentru determinarea acestora prin procedeele:

a) determinarea tolerantelor in marimi

b) utilizarea unor normative pentru calculul tolerantelor.

Determinarea tolerantelor in marimi relative

Atunci cand valorile planificate (numarul de repere sau produse/zi, productia marfa/zi) sunt constante, stabilirea tolerantelor in marimi absolute (Tabs) este posibila si recomandata.

Cel mai adesea valorile planificate prezinta variatii mai mari sau mai mici de la un moment al observarii la altul, caz in care stabilirea unor tolerante in marimi absolute devine dificila si inoperanta, impunande-se utilizarea tolerantelor in marimi relative (T(%) ).

In acest caz, limitele abaterilor admisibile se determina astfel:

Lsup=N pl

Linf=N pl

Utilizarea unor normative pentru calculul tolerantelor

Prntru evitarea volumului important de calcule de determinare a tolerantelor in marimi relative (T(%) ), dar si a celor absolute ( Tabs ), in cazul utilizarii criteriului „t”, se pot elabora si utiliza normative pentru stabilirea limitelor admisibile, cum este „Metoda normativului K” .

Din relatia de calcul a tolerantei, numai S-abaterea medie patratica poate avea variatii semnificative de la o perioada la alta, in timp ce pentru tq-t tabelar si n- numarul de observari, se pot determina marimi prestabilite. Astfel, se poate determina cu relatia:

K=

K poate sta la baza elaborarii normativului pentru calculul limitelor admisibile si la calculul acestora, care se realizeaza astfel:

Lsup= Npl + K * S

Linf = Npl + K – S

In acest mod, calculande-se doar marimea lui S atunci cand variatiile realizari/plan prezinta schimbari semnificative, se pot determina direct si operativ limitele considerate admisibile la identificarea cazurilor exceptionale.

3) Compararea nivelului realizat cu cel preliminat si stabilirea cazurilor exceptionale

Aceasta etapa se rezuma la inregistrarea exacta (cat mai fidela) a nivelului realizarilor si stabilirea destinatarului cazurilor exceptionale.

Exactitatea informatiilor privind marimile efective este deosebit de importanta pentru evitarea cazurilor de „alarma falsa” sau „alarma ratata”, ambele fiind daunatoare procesului de management.

„Alarma falsa” are loc cand anumite abateri eronat stabilite, sunt prezentate drept cazuri exceptionale si declansaza actiuni inutile ale managerilor.

„ Alarma ratata” are loc cand abateri semnificative sunt prezentate drept cazuri normale, sistemul „tace”, iar interventia necesara a managementului nu are loc.

In stabilirea destinatarului cazurilor exceptionale si transmitera informatiilor, se cunosc trei modalitati:

a)     transmiterea in bloc a cazurilor exceptionale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat;

b)     transmiterea cazurilor exceptionale doar la primul nivel ierarhic;

c)     informarea managerilor despre cazurile exceptionale pe baza schemei cerintei de a lua masuri.

4) Analiza cazurilor exceptionale si interventia managerilor

Pe baza informatiilor din raportul privind realizarile, managerii au obligatia de a analiza cazurile exceptionale si de a interveni in solutionarea acestora. Pentru o analiza completa, fiecare manager poate obtine informatiile suplimentare necesare prin apelarea cu ajutorul programelor la baza de date.

Pe baza cunoasterii cauzelor ce genereaza cazurile exceptionale, se pot stabili categoriile de interventii manageriale:

-generalizarea metodelor utilizate;

-eliminarea cauzelor nerealizarilor;

-eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercursiuni negative in alte domenii;

-modificarea nivelului planificat sau a tolerantelor.

1.1.4. MANAGEMENT PRIN SISTEME. METODE SI TEHNICI

1) Metode specifice utilizate in elaborarea previziunilor.

2) Metode specifice pentru stimularea creativitatii.

Metode specifice utilizate in elaborarea previziunilor

Un loc de prim ordin il au preocuparile legate de perspectiva intreprinderii, de desfasurarea si dezvoltarea activitatii in viitor. In elaborarea deciziilor privind orientarea activitatii, un rol important il au cunoastera tendintelor diferitelor procese sau fenomene care au incidenta sau sunt in corelatie cu activitatea respectiva. Pentru investigarea acestor tendinte si elaborarea previziunilor, se utilizeaza diferite metode: Tehnica Delphi, cercetarea morfologica, tehnica scenariilor, tehnica Pattern, matricea descoperirilor.

Tehnica Delphi

Aceasta metoda consta in obtinerea parerilor unor oameni bine informati, specialisti intr-o problema si care sunt sistematic perfectionate pe calea apropierii succesive de rezultate finale.

Se bazeaza pe principiul gandirii intuitive si perfectionarii acesteia, presupunandu-se ca la baza deciziilor privind viitorul trebuie sa se afle, ca o componenta de baza, cunostintele si intuitia specialistilor in domeniul respectiv, aplicarea metodei presupunand parcurgerea a trei etape:

  1. Etapa de pregatire si lansare.
  2. Etapa de desfasurare.
  3. Eapa de prelucrare a datelor obtinute.

Etapa de pregatire si lansare

Aceasta etapa comporta urmatoarele:

-stabilirea si formularea judicioasa a subiectului pentru care urmeaza sa se solicite pareri;

-alegerea cu grija a panelului (grupului de persoane) carora li se adreseaza ancheta;

-intocmirea clara si detaliata a formularului si trimiterea lui spre completare, impreuna cu instructiunile corespunzatoare, indicandu-se scopul anchetei si termenul in care se solicita raspunsul.

Etapa de desfasurare

-se completeaza chestionarul si se prelucreaza raspunsurile primite, grupandu-se pe problemele cuprinse in chestionar;

-pe baza informatiilor obtinute, se elaboreaza si se trimite specialistilor un nou chestionar care contin pareri suplimentare pentru lamurirea unuia sau altuia dintre aspectele problemei, precum si o sinteza a raspunsurilor la ancheta precedenta;

-se repeta aceasta operatie, pana cand se realizeaza un consens de cel putin 50% asupra parerilor estimate.

Etapa de prelucrare a datelor obtinute

Dupa primirea raspunsurilor la ultimul chestionar, se prelucreaza si se sintetizeaza datele obtinute. Se interpreteaza rezultatele si se prezinta raportul pentru a se lua decizia de rigoare.

Se apreciaza ca rezultatul anchetei dupa „Tehnica Delphi”, depinde de „panelul ales”, de tendinta generala in economia respectiva si alti factori.

Cercetarea morfologica

Se bazeaza pe descompunerea unui obiectiv complex in partile sale structurale, ale caror evolutie in viitor se cerceteaza independent, obtinandu-se date privind perfectionarea lor in perspectiva.

Este o metoda simpla si nu necesita cheltuieli mari, comparativ cu alte metode, are insa dezavantajul ca nu permite localizarea in timp a evenimentelor viitoare.

Tehnica scenariilor

Este un proces prin care se scot in evidenta momentele critice in care intr-un anumit domeniu trebuie sa se intervina prinr-o decizie optionala intre mai multe variante posibile.

Scenariul, adica descrierea unui eveniment pe secvente intr-o structura logica, are capacitatea de a scoate in evidenta momentele denumite „ critice” in care continuarea actiunii se poate face pe mai multe directii.

In cadrul metodei, se pot utiliza elemente din teoria jocurilor strategice, stimularea creativitatii in cadrul grupului, se poate recurge la simulare, metodele matemetice si programare dinamica.

Tehnica Pattern

Este o tehnica de previziune ce se utilizeaza pentru atingerea unor obiective stabilite prin decizii ce tin seama de importanta atingerii lor, fara sa fie intreprins un studiu prealabil.

Elementul specific il constituie faptul ca momentul atingerii obiectivului se stabileste fara parcurgerea programelor necesare, care se elaboreaza ulterior, tinand seama de termenul de realizare a obiectivului.

Este utilizata in special in previziunile din domeniul tehnicii si tehnologiei, precum si in programe complexe in care acestea au un rol determinant.

Metode de stimulare a creativitatii

redefinirea unor probleme pentru a avea o viziune noua asupra lor;

depasirea metodelor proprii de mentalitate si ganidre;

sensibilitatea si receptivitatea fata de initiative si idei noi.

Reguli de care este necesar sa se tina cont in utilizarea metodelor de stimulare a creativitatii:

conceperea persoanei umane in mod integral si total;

admitera structurii mentale deschise, acceptand relativitatea cu toate implicatiile ei;

sporirea modalitatilor si largirea schemelor de perceptie si gandire;

cresterea imaginatiei prin stimularea jocului de combinatii si ipoteze;

dezvoltarea capacitatii de integrare a elementelor noi ce provin din culturi si universuri diferite.

Creativitatea ar trebui sa se adauge ca un element de baza in pregatirea de specialitate si pentru conducere. In acest sens este necesar sa fie invinsa influenta negativa care exercita presiuni asupra desfasurarii gandirii creatoare.

Cum nu toate metodele de stimulare a creativitatii au aceesi valoare si eficacitate pentru rezolvarea unei anumite probleme, s-a constatat ca in acest scop este foarte eficienta folosirea combinata a mai multor metode de creativitate.

Este necesar ca metodele analitice si intuitive sa fie utilizate diferentiat si combinat, in functie de conditii si posibilitati.








Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate