Leadership -ul

Leadership -ul

Dintre cele doua tipuri de autoritate detinute de manager, cea formala si cea informala, cea de a doua defineste conceptul de leadership.

Leadership-ul reprezinta fenomenul de influentare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul unor metode de ordin psiho-social (motivare, antrenare, generarea satisfactiei profesionale si materiale etc.), astfel incat acestia sa realizeze anumite actiuni conform obiectivelor stabilite la nivelul organizatiei si care in alte conditii nu ar fi fost realizate.

Cele doua tipuri de autoritate fac, practic, o distinctie la nivelul organizatiilor moderne intre manageri si lideri. Astfel, daca managerii sunt investiti, in special, cu autoritatea de tip formal, liderii organizatiilor detin autoritatea informala, avand capacitatea de a influenta grupul.

O organizatie va fi cu atat mai eficienta cu cat cele doua categorii managerii si liderii vor fi mai apropiati uni de alti, cu cat mai multi manageri vor fi acceptati de subalterni ca simboluri ale grupului.

Conceptul de lider are o sorginte relativ veche. Prima teorie referitoare la acest concept este cea privind liderul charismatic, intalnit la grecii antici sau in Biblie, dar dezvoltata la forma sa contemporana de catre Robert House (in lucrarea "A 1976 Theory of Charismatic Leadership"). Conform acestei conceptii liderii sunt caracterizati ca avand mare incredere in sine si in subordonati, avand mari pretentii de la acestia si fiind adeptii exemplului personal. Subalternii se identifica cu conducatorii si cu obiectivele lor, demonstreaza loialitate si incredere in lider, ii imprumuta stilul de valori si stilul de comportament.

Conform altor conceptii mai recente s-a dezvoltat un nou tip de leadership care propune doua tipuri de manageri: manageri tranzactionali si transformationali. Leadership-ul tranzactional presupune anumite relatii de schimb intre manager si subordonati, in timp ce leadership-ul transformational vizeaza schimbarea cauzata de conducator asupra valorilor, credintelor si nevoilor subalternilor.

Conform parerii majoritatii specialistilor conceptul de leadership grupeaza urmatoarele conditii, expuse si de Stephen Covey in lucrarea sa "Eficienta in 7 trepte sau un abecedar al intelepciunii":

a avea succes in mediul familial;

a cauta si merita ajutorul divin;

a tine seama de toate persoanele implicate;

a asculta ambele parti inainte de a judeca;

a nu face compromisuri in materie de onestitate;

a nu te teme de greseli - doar de lipsa raspunsurilor creative si corecte la acestea;

a cultiva in fiecare an cate o noua competenta;

a inlesni reusita persoanelor subordonate;

a asculta de doua ori, a vorbi o singura data;

a planui azi lucrul pentru a doua zi;

a intretine o atitudine pozitiva;

a lua apararea celor absenti;

a-ti pastra simtul umorului;

a fi sincer, dar ferm;

a cere sfatul altora;

a te grabi incet.

In literatura occidentala se pune un accent deosebit pe sublinierea trasaturilor care disting managerul clasic de lider (Warren G. Bennis).

1. Principii si criterii de apreciere a liderului

A)    Capacitatea de conducere se refera la: ordonarea sarcinilor pe colaboratori, cunoasterea posibilitatilor si problemelor subordonatilor, colaborarea si controlul sarcinilor.

Performantele la cote superioare de calitate ale unui lider constau din urmatoarele:

a) cunoaste bine posibilitatile oamenilor cu care lucreaza si stie ce sa le ceara, din aceasta cauza obtinand rezultate de calitate;

b) colaboreaza cu subordonatii si verifica realizarea sarcinilor;

c) este exigent si riguros in organizarea si planificarea activitatii subordonatilor;

d) manifesta intelegere pentru problemele subordonatilor, dar daca este cazul stie sa fie si intransigent.

Nivelul inferior de performante se refera la faptul ca managerul se pretinde foarte exigent fata de subordonati, formuland sarcini pe care nici el nu le-ar putea indeplini.

B)     Capacitatea de instruire se refera la transmiterea de cunostinte catre subalterni.

Performantele la cote superioare de calitate constau in urmatoarele:

a) stie sa-si ordoneze ideile pentru a se face usor de inteles;

b) trateaza problemele la nivelul de intelegere al subordonatilor, al interlocutorilor;

c) nu-si pierde rabdarea atunci cand vede ca nu este inteles si revine cu explicatii suplimentare;

d) cunoaste nivelul de pregatire al fiecaruia si in discutiile purtate stie sa se adapteze situatiilor.

Performantele slabe ale capacitatii de instruire ale managerilor constau in:

a) cand instruieste pe cineva chiar daca observa ca interlocutorul nu intelege, nu insista, ci merge mai departe;

b) cand i se cer explicatii riguroase ii este greu sa gaseasca un limbaj corespunzator.

2. Stilurile de leadership

Plecand de la intrebarea ce anume din personalitatea unui individ il determina sa fie un lider bun, s-a incercat gasirea unor trasaturi comune existente la majoritatea liderilor celebrii din istorie, dar concluzia la care s-a ajuns este ca acestea nu exista. Se poate constata ca liderii sunt diferiti in privinta fizicului, inteligentei, valorilor, comportamentului etc., neexistand trasaturi universale tipice pentru toti liderii, dar totusi, nu se poate nega ca anumite trasaturi ale personalitatii joaca un rol important in fenomenul de leadership.

Pornind de la aceste premise, o serie de specialisti in domeniu au analizat in lucrarile lor sub diverse forme si abordari principalele stiluri de leadership.

Stilul de leadership constituie un ansamblu de calitati profesionale, organizatorice, morale, precum si de trasaturi de personalitate, care se manifesta mai mult sau mai putin evident in activitatea zilnica si in anumite imprejurari relevante si care au un grad de stabilitate ridicat in timp.

Urmarind comportamentul liderilor in diverse situatii decizionale Roland Lippitt si Ralph White au identificat trei stiluri de leadership: stilul autoritar (autocratic), stilul democratic (liberal) si stilul permisiv (laxist). Modul cel mai practic de definire a celor trei stiluri de leadership este de a le compara sub raportul a patru aspecte esentiale:

- determinarea politicilor;

- alegerea tehnicilor si elaborarea etapelor activitatilor;

- repartizarea sarcinilor si colegilor de lucru;

- atitudinea de autoritate fata de elogii si critici.

Stilul autoritar este forma traditionala de conducere la nivelul majoritatii organizatiilor, in care conteaza doar ordinele si dispozitiile managerilor, nici unul dintre subordonati nu-si permite sa se abata de la acestea. In acest caz puterea de decizie se afla in mainile unei singure autoritati, toti subordonatii executand ordinele, uneori chiar fara a pune intrebari. Uneori aceasta autoritate este grupul de comanda de la varful organizatiei, dar aproape intotdeauna si din cadrul acestui grup se evidentiaza un lider, care de fapt nu este un manager, ci un dictator. In cazurile in care o asemenea persoana are un talent deosebit, este dotat si abil, un astfel de stil poate da rezultate foarte bune pentru o durata de timp relativ scurta, dar se deterioreaza pe masura declinului personalitatii conducatorului.

Stilul autoritar de conducere prezinta doua dezavantaje majore:

un resentiment crescand din partea subordonatilor;

dificultati in ceea ce priveste succesiunea la conducere.

Stilul autoritar este indicat in cadrul organizatiilor insuficient dezvoltate, cu subordonati avand o calificare inferioara.

In cadrul acestui stil de leadership pot fi sesizate in practica diverse nuante: despotul, autoritarul binevoitor si autoritarul incompetent

Stilul democratic (liberal) este stilul de conducere in care liderul se sprijina pe opiniile membrilor grupului, pe initiative si eforturi comune. Cu toate ca liderul ia deciziile cu participarea subordonatilor, isi asuma intreaga responsabilitate pentru deciziile luate.

Stilul democratic de conducere este adoptat in marile organizatii, cu nivel tehnic si tehnologic inalt si cu personal cu calificare superioara.

Stilul de conducere democratic poate folosi cu cea mai mare eficienta procesul de delegare de atributii.

Studiile efectuate arata ca angajatii cu un grad inalt de inteligenta si experienta nu detin rezultate corespunzatoare atunci cand sunt condusi autocratic.

Atunci cand subordonatii au o calificare inferioara si au o experienta redusa se practica cu precadere stilul de conducere autoritar.

La nivelul organizatiilor se recomanda managerilor sa exercite asupra subordonatilor o presiune mai mare in situatiile in care:

executa o activitate obisnuita cu care sunt foarte bine familiarizati, putand astfel realiza un volum de activitate mai mare, la parametrii normali;

executa o sarcina de rutina si exista riscul ca subordonatii sa ajunga intr-o situatie de forta majora sau sa apara un eveniment neprevazut care sa-i determine la delasare in munca;

subordonatii avand o experienta mai diversa decat cea ceruta de activitatea curenta, pot executa lucrari ce implica responsabilitati sporite.

Urmarirea angajatilor in procesul de munca si modalitatea de a exercita presiuni asupra lor in calitate de manager se poate concretiza prin:

o supraveghere mai indeaproape prin adresarea de intrebari referitoare la munca ce se efectueaza si manifestand un interes vizibil fata de rezultatele ei, iar dupa caz corectand, incurajand activitatea subordonatului;

dand indicatii pertinente cu privire la munca si rezultatele scontate si raspunzand la eventuale intrebari pe care le pune subalternul;

incercand sa se reduca termenele de executie a unor lucrari de rutina, in contradictie cu Legea lui Parkinson, conform careia orice munca tinde sa se extinda, astfel incat sa ocupe tot timpul ce i-a fost afectat.

Pe parcursul efectuarii lucrarilor managerul trebuie sa faca aprecieri directe la adresa activitatilor desfasurate de subordonat si sa petreaca mai mult timp alaturi de acestia pana la efectuarea in totalitate a sarcinilor trasate.

Exista, de asemenea, in cadrul acestui stil de management o serie de situatii in care managerul nu trebuie sa exercite presiuni asupra subordonatilor, si anume:

cand subordonatul are de rezolvat o sarcina complexa;

cand subordonatul invata si cand isi insuseste o tehnica de lucru noua;

cand subordonatul exploreaza domenii de activitate necunoscute;

cand subordonatul lucreaza permanent in conditii de stres.

In asemenea situatii managerul trebuie sa reduca presiunea exercitata asupra subordonatilor, fara sa renunte la functia lui de supervizor. Se recomanda ca, in aceste cazuri, managerul sa-si exprime increderea in capacitatea si judecata subordonatului, sa stabileasca termenele impreuna cu subordonatul, sa-l ajute sa obtina materialele si serviciile de care are nevoie, sa-l incurajeze si sa-i ceara sprijinul ori de cate ori este cazul.

Si in cazul acestui stil de leadership se disting mai multe categorii: pseudo - democratul, democratul consultativ si democratul participativ.

Stilul permisiv (laxist) este un stil total ineficient in organizatiile moderne (in special cele industriale), deoarece este generator de haos. Acest stil numit si "laissez - faire" presupune un lider mai putin implicat in activitate, apatic, excesiv de tolerant. Deoarece nu controleaza grupurile pe care le conduce, acestea pot deveni centrifuge. O anumita eficienta a acestui stil poate aparea in domenii precum invatamant sau cercetare stiintifica, deoarece membrii acelor grupuri au cu totii un nivel ridicat de constiinta a muncii si a responsabilitatilor.

Cercetarile au demonstrat faptul ca, sub aspect cantitativ, rezultatele sunt superioare in cazul unei conduceri autocratice, ceva mai scazute pentru un stil democratic si, mult mai slabe in cazul stilului permisiv. Privite insa prin prisma satisfactiei, a moralului si a creativitatii subordonatilor, efectele sunt net superioare in situatia unui stil democratic.

Dintr-o alta perspectiva de abordare a stilurilor de leadership, Rensis Likert s-a oprit cu precadere asupra urmatoarelor variabile:

- cauzale (independente): determina traiectoria, dezvoltarea si rezultatele organizatiei si in acelasi timp pot fi controlate de catre lider;

- de interventie: reflecta climatul intern al organizatiei (loialitate, motivatie, perceptii, atitudini etc.);

- rezultative (dependente): se constituie in produsul generat de combinarea celorlalte elemente.

Likert a dezvoltat un model format din patru categorii de stiluri (sisteme) de leadership, care difera in functie de nivelul atins pentru fiecare din variabilele mentionate:

a) Sistemul 1 - autocratic - exploatator: conducatorul fixeaza unilateral obiectivele importante, ordona si efectueaza un control strict al activitatii subordonatilor. Practicarea unui astfel de stil determina aparitia unei puternice impotriviri latente a subalternilor. Studiul a aratat ca membrii unui grup astfel condus au o productivitate scazuta, nu sunt interesati de activitatea desfasurata si, in general, sunt lipsiti de motivatie;

b) Sistemul 2 - autocratic - binevoitor: liderul fixeaza obiectivele unipersonal, dar accepta sa discute cu subordonatii comenzile pe care le da, determinand utilizarea partiala a experientei acestora si reducand fenomenul de impotrivire. Totusi, ei percep indeplinirea sarcinilor ca pe o obligatie, neidentificandu-se cu obiectivele organizatiei;

c) Sistemul 3 - participativ: problemele sunt discutate inaintea luarii deciziei, permitand o participare ampla a subordonatilor la desfasurarea proceselor;

d) Sistemul 4 - democratic: subordonatii sunt larg antrenati in procesul decizional si in cel productiv. Discutiile si sugestiile lor privesc nu doar executia, ci si stabilirea obiectivelor importante, fapt ce determina identificarea acestora cu obiectivele firmei si depunerea unor eforturi consistente pentru obtinerea rezultatelor scontate Liderul decide unipersonal doar in situatii speciale.

Robert Tannenbaum si Warren H. Schmidt au continuat studiul stilurilor de leadership in cadrul modelului intitulat "Scala comportamentului decizional", in cadrul caruia s-au intrebat cum se alege un mod de conducere, ajungand la o intrebare derivativa: unde trebuie sa se incadreze un manager intre comportamentul autoritar si cel democratic?

Pentru a obtine un raspuns au construit o scala avand ca extreme stilul total autocratic, respectiv cel care le da subordonatilor libertatea totala de decizie. Fiecare manager se incadreaza intr-una din cele 7 categorii enumerate in continuare:

1. liderul decide singur si le transmite subordonatilor decizia adoptata;

2. liderul decide singur, dar incerca sa-si convinga subordonatii sa o accepte;

3. liderul decide, urmand sa explice detaliat hotararea luata;

4. liderul are initiativa, dar si subordonatii pot elabora propriile variante;

5. liderul identifica si expune problema, apoi alege dintre variantele propuse de subalterni;

6. liderul defineste problema si stabileste anumite limite, decizia fiind adoptata de grup;

7. liderul se comporta ca un membru oarecare al grupului (nu mai fixeaza acele limite), la adoptarea deciziilor participand de pe o pozitie de egalitate cu subalternii.

Primele patru categorii reprezinta zona de exercitare a autoritatii conducatorului, iar celelalte trei ii corespund zonei de libertate a subordonatilor. Managerii pot avea un stil mergand de la exercitarea unei autoritati maxime pana la acordarea unei libertati depline subordonatilor.

Modelul bidimensional realizat de Robert Blake si Jane Mouton evalueaza stilurile de leadership din perspectiva a doua dimensiuni, aparent independente, preocuparea pentru factorul uman si respectiv, preocuparea pentru rezultate (pentru indeplinirea sarcinilor). Din analiza acestor doua dimensiuni rezulta 5 situatii distincte, care pot fi caracterizate ca stiluri de leadership reprezentative si care pot fi grupate intr-o grila manageriala (Fig.7.1), astfel:

a) (1,1) management neputincios;

b) (1,9) managementul cluburilor de la tara;

c) (9,1) autoritate - supunere;

d) (9,9) managementul echipei;

e) (5,5) management de compromis.

Fig.7.1. Grila manageriala Blake - Mouton

Sursa: Robert Blake, Jane Mouton, Managerial Facades, in Advanced Management Journal, iulie 1966, p.31

a) (1,1) - managementul neputincios - corespunde situatiei in care managerul nu mai are sanse de promovare sau se apropie de pensionare, manifestand urmatoarele caracteristici de comportament:

- tendinta de izolare fata de subordonati si fata de superiori;

- neimplicarea in probleme decizionale si evitarea efectuarii oricarui fel de control;

- evitarea conflictelor si lipsa de actiune pentru stingerea eventualelor conflicte.

b) (1,9) - managementul cluburilor de la tara - reprezinta tipul liderului centrat exclusiv pe factorul uman. Caracteristicile de baza ale acestuia sunt urmatoarele:

- considera ca eficienta este rezultatul unui climat favorabil muncii;

- se preocupa intens pentru rezolvarea tuturor problemelor umane;

- instituie un ritm de lucru agreabil si isi incurajeaza in permanenta subordonatii;

- doreste sa fie placut cu orice pret.

c) (9,1) - autoritate - supunere - este stilul in care liderul este centrat exclusiv pe sarcini (pe munca, pe rezultate), prezentand urmatoarele trasaturi de comportament:

- considera subordonatii niste instrumente, chiar un rau necesar;

- relatiile cu acestia sunt de comanda, respectiv de ascultare si supunere;

- comunicarea cu personalul vizeaza strict problemele tehnice si administrative;

- instituie un ritm de munca deosebit de intens;

- se afirma doar prin prisma rezultatelor concrete obtinute.

d) (9,9) - managementul echipei - este tipul adevaratului lider, centrat pe grup. De regula, acest tip de manager prezinta urmatoarele caracteristici de comportament:

- este preocupat intens de motivare si castigarea loialitatii angajatilor;

- cultiva relatii benefice si armonioase cu toti subordonatii;

- are un stil democratic, incercand sa convinga personalul si nu dand ordine;

- comite greseli din neintelegere si nu din rea vointa.

e) (5,5) - management de compromis - reprezinta liderii moderati care sunt caracterizati prin urmatoarele trasaturi de comportament:

- cauta solutii echilibrate, realizand o productie acceptabila fara a brusca personalul;

- urmaresc obtinerea unui moral satisfacator al subalternilor;

- utilizand logica si presiunea obtin eficacitate maxima cu minimum de conflict.

Modelul Hersey - Blanchard, denumit si al ciclului de viata este o abordare aprofundata a grilei manageriale Blake - Mouton, in cadrul caruia autorii propun doua stiluri de baza ale comportamentului unui manager: stilul tehnicist si stilul umanist.

Stilul tehnicist este unul de tip organizatoric si ii caracterizeaza pe managerii care organizeaza si definesc cu exactitate rolurile subordonatilor, explicandu-le cum, unde si cand sa-si realizeze sarcinile.

Stilul umanist presupune relatii calde si stranse cu membrii grupului. Sistemul de comunicatie, in acest caz, este foarte deschis, relatiile respective se bazeaza pe un suport psihologic si emotional.

In cadrul modelul autorii vin cu o noutate introducand, in plus, fata de modelul Blake - Mouton, o noua variabila denumita maturitatea subalternilor. In functie de nivelul de maturitate al subalternilor autorii remarca existenta a 4 stiluri de leadership:

1. stilul directiv;

2. stilul indicativ;

3. stilul participativ;

4. stilul delegativ.

Stilul directiv este prezent in situatia unui nivel deosebit de scazut de maturitate din partea angajatilor, acestia fiind caracterizati printr-o foarte scazuta constiinta a muncii si absenta completa a motivarii intrinseci. Lipsa de implicare a acestora justifica intr-o mare masura utilizarea accentuata a autoritatii managerului, respectiv un control puternic si rigid.

Stilul indicativ se manifesta prin centrarea puternica atat pe aspectele concrete ale muncii, cat si pe latura umana, in situatiile in care exista un nivel relativ mic al maturitatii subalternilor.

Stilul participativ se manifesta odata cu cresterea nivelului de maturitate a membrilor organizatiei, cand acestia devin mai constienti de importanta activitatii si implicit mai constiinciosi. Managerul se va putea baza pe capacitatea de actiune si de decizie a colaboratorilor, permitandu-si deplasarea accentului de pe aspectele productive pe cele strict umane.

Stilul delegativ se remarca atunci maturitatea reala a colaboratorilor permite o mult mai lejera coordonare a lor, liderul dedicandu-si o mai mare parte din timp problemelor cu adevarat importante pentru organizatie.

Pe langa aceste abordari cunoscute, literatura de specialitate o prezinta o multitudine de alte modele care subliniaza importanta stilurilor de leadership in cadrul organizatiilor. Sunt prezentate, in cadrul unor abordari originale sau dezvoltand modelele consacrate, diverse situatii concrete care se pot regasi la nivelul managementului organizatiilor, precum si modalitatile de delimitare si concretizare a unui anumit stil de leadership, in vederea obtinerii unei eficiente maxime in conducerea grupurilor existente in organizatiile moderne.

3. Personalitatea liderului de succes

Personalitatea liderului de succes este o valoare relativa, care depinde de o multitudine de aspecte individuale, sociale, de cultura si civilizatie, de natura obiectiva sau subiectiva.

In general, se considera ca personalitatea managerului determina stilul de management si exprima o anumita filosofie de viata, cultura generala, spirit de creativitate, nevoie de autoperfectionare, o tinuta morala corespunzatoare.

Daca dorim e evaluare a managerului de succes cele mai importante variabile care trebuie analizate sunt:

A. Caracteristicile anatomo - fiziologice;

B. Gandirea si preferinta emisferica;

C. Simtul timpului;

D. Temperamentul.

A. Caracteristicile anatomo - fiziologice

a) Caracteristicile fizice - determina intr-o masura destul de mare succesul unui manager. Statura persoanei respective este foarte importanta, fiind preferati indivizii inalti, solizi, impresionanti, cu o infatisare agreabila, fara defecte fizice. In general, persoanele mici de statura sunt mai ambitioase, autoritare si stiu sa se impuna relativ usor. In anumite tari se considera ca prestanta unui manager este data inclusiv de dimensiunea abdomenului.

Trasaturile faciale au un impact important asupra modului in care este perceput managerul de subalterni. Cu cat culoarea ochilor este mai deschisa, cu atat este mai distant, mai rece, mai calculat. Cu cat dimensiunile nasului sunt mai mari, cu atat persoana respectiva este considerata mai ambitioasa, mai energica, mai de incredere. O barbie patrata este un simbol al fermitatii si al perseverentei, iar o frunte inalta il caracterizeaza pe individul cu un ridicat nivel de inteligenta.

Pe langa trasaturile fizice un element important legat de infatisare il reprezinta ingrijirea personala si imbracamintea. Exista multe tari unde se pune un mare accent pe decenta vestimentara, orice abateri de la aceasta fiind considerate ca imorale (tarile din Asia, in special statele musulmane). In alte state o tinuta mai lejera este de multe ori asociata cu un spirit creativ, inovator.

b) Varsta - reprezinta unul dintre factorii majori care explica existenta multiplelor stiluri de conducere. managerii tineri sunt considerati mult mai dinamici, mai liberali, au o mare predispozitie la risc, dar le lipseste experienta. De asemenea, acestia au o gandire rapida, creativa, dar mai putin ferma si structurata.

In SUA sunt preferati managerii tineri, intre 30-40 de ani, care pot promova rapid in functii de conducere. In Europa Occidentala si Asia se pune accentul pe managerii cu experienta, in jur de 45-50 de ani. In aceste tari promovarea in functii de conducere este mai greoaie, accesul tinerilor fiind mai limitat.

c) Sexul - in pofida parerii generale nu s-au putut identifica diferente mari intre capacitatea femeilor si a barbatilor de a se descurca in posturi de conducere. Ambele categorii sunt identice in ceea ce priveste orientarea spre oameni sau spre productie, a motivatiei, a exercitarii autoritatii sau asumarii responsabilitatii. Cercetarile au aratat ca exista, totusi, putine diferente care se manifesta astfel:

- eficacitatea barbatilor este superioara fata de a femeilor;

- barbatii pun accentul pe echitate, iar femeile pe egalitate;

- barbatii utilizeaza o varietate de planuri, strategii;

- profilul motivational al femeilor este mai apropiat de unul optim;

- in general, majoritatea subordonatilor, indiferent de sex, prefera sa accepte in functiile de conducere barbati.

B. Gandirea si preferinta emisferica

a) Gandirea

Data fiind contributia liderului la succesul organizatiei acesta trebuie sa aiba un mod pozitiv, activ de a gandi.

Gandirea pozitiva este considerata aceea care te indeamna sa te indrepti strict spre viitor, cu entuziasm si optimism. Aceasta presupune cel putin doua aspecte importante:

- orientarea spre viitor - managerul cu o perspectiva a activitatii si rezultatelor pe termen scurt, pentru care conteaza doar prezentul si perioada imediat urmatoare, va genera probabil profituri pe termen scurt, dar niciodata succesul. De asemenea trecutul nu trebuie privit ca un model de urmat; daca s-au obtinut rezultate bune, sa fie cercetate noi cai, cu efecte si mai performante.

- Increderea deplina in propriile capacitati - exista multi specialisti care pun succesul exclusiv pe seama dorintei de a-l obtine si a sigurantei ca va fi obtinut. Un obiectiv despre care se crede ca este greu de atins, in majoritatea cazurilor nu va fi atins niciodata. Daca managerul gandeste de forma "nu pot" sau " asta este situatia", subconstientul sau ii va dicta sa se comporte de o maniera inadecvata atingerii telurilor sale.

Avand in vedere faptul ca exista o serie de aspect privind modul de gandire pozitiv, care se afla in antiteza cu modul de gandire negativ, in tabelul urmator este realizata o scurta paralela intre cele doua situatii:

Tabelul 7.1.

Paralela intre gandirea pozitiva si gandirea negativa a managerilor

b) Preferinta emisferica

O serie de experimente de laborator au dovedit specializarea celor doua emisfere ale creierului uman si faptul ca acestea sunt complementare. Fiecare dintre ele realizeaza functii care sunt improprii celeilalte emisfere. Emisfera stanga contine centrul de rationalitate. Capacitatile ei sunt in domeniul concretului, aici se formeaza perceptia detaliilor, perceptia timpului, centrii nervosi ai vorbirii. Persoanele cu preferinta spre aceasta emisfera sunt dreptaci din nastere, sunt fiinte rationale, cu inclinatii spre tehnica, persoanele cu "picioarele pe pamant". In calitate de manageri acestea sunt centrate pe rezultate.

Cei care sunt orientati spre emisfera dreapta sunt stangaci din nastere, mai putin aplecati spre matematica sau tehnica, punctul lor forte constituindu-l imaginatia, flerul, creativitatea, marea majoritate avand calitati de artisti. Daca devin manageri sunt orientati spre relatiile umane din cadrul organizatiei din care fac parte.

Emisfera dreapta este responsabila cu perceptia formelor, a simturilor. Dominatia emisferica este raspunzatoare de caracteristicile comportamentale ale indivizilor. In particular, stilul managerial este strans corelat cu preferinta respectiva. Reputatul psiholog J. Levy a ajuns la urmatoarele concluzii:

stilul autoritar ii caracterizeaza pe managerii care opereaza preferential in domeniul cognitiv al emisferei stangi. Acestia sunt materialisti, calculati, pasionati de standarde, nu au incredere in subordonati, tin totul sub control.

stilul permisiv presupune predominanta cognitiva a emisferei drepte. acesti indivizi sunt creativi si prietenosi, acorda incredere si libertate de actiune colaboratorilor. De multe ori, caracterul lor idealist genereaza nepasare fata de elementele materiale, fapt ce poate avea un impact negativ asupra aspectelor economice ale organizatiei.

stilul democrat apare in cazul operarii simultane a ambelor emisfere. Managerii de acest tip sunt persoane cerebrale, cu personalitate puternica si care se implica in activitate, lucreaza in echipa, dar iau decizii singuri.

C. Simtul timpului

Eficienta unei activitati (a unui manager, a unei organizatii) nu depinde atat de nivelul rezultatelor obtinute, cat de esalonarea si fructificarea acestora in timp.

Managerii trebuie sa constientizeze faptul ca timpul este o resursa unica, care trebuie sa fie exploatata la maximum.

Caracteristicile resursei timp sunt urmatoarele:

- se consuma intr-un ritm constant, independent de vointa omului;

- este o resursa care nu poate fi stocata sub nici o forma;

- nu poate fi inlocuita de alte resurse;

- timpul nefolosit este irecuperabil.

Din punctul de vedere al timpului managerii trebuie sa stie sa-si gestioneze activitatile si sa le grupeze in activitati importante si secundare, precum si in activitati lipsite de urgenta si activitati urgente. Exista 4 tipologii importante de manageri in functie de aspectul utilizarii timpului:

managerul iresponsabil - este cel care isi organizeaza timpul absolut la intamplare, fara a tine seama de impactul diferitelor activitati asupra mediului organizational;

managerul depasit de evenimente - stie care activitati sunt mai importante, dar nu le acorda atentia cuvenita celor secundare si urgent de finalizat, motiv pentru care nu va fi capabil sa fructifice oportunitatile ca apar;

managerul hiper-stresat - se preocupa de activitatile cu finalitate imediata, in dauna celor posibile de amanat, dar adesea mai importante;

managerul realist - reuseste sa faca fata tuturor problemelor cu care se confrunta organizatia pe care o conduce, stiind sa stabileasca echilibrul necesar intre finalizarea sarcinilor urgente si realizarea activitatilor strategice.

D. Temperamentul

Temperamentul liderului detine un rol deosebit de important in manifestarea personalitatii sale si implicit in eficienta sa. Studiul acestuia presupune analiza a cel putin doua dimensiuni: intensitatea exteriorizarii si nivelul de echilibru psihic.

In raport cu modul de exteriorizare a activitatii nervoase se disting doua categorii de persoane:

introvertitii - interiorizati si predispusi spre meditatie, acesti indivizi sunt calculati si relativ consecventi. stilul de conducere se incadreaza intre unul democratic si unul permisiv, cei dezechilibrati putand fi si autoritari incompetenti;

extravertitii - sociabili si exuberanti, au de regula un mod de manifestare care impresioneaza puternic, generand ascultarea din admiratie sau teama. Acest lucru face ca ei sa aiba un stil mai degraba autoritar, cel mult democrat.

In functie de nivelul de echilibru psihic indivizii se impart in doua categorii:

echilibratii - tind sa perceapa prioritar aspectele favorabile ale vietii, dar sunt realisti. Extrem de eficienti, ei sunt destul de apropiati de stilul democrat de conducere.

dezechilibratii - inclinati spre manifestari negative (melancolie, anxietate, descarcari de nervi) sunt adecvati mai degraba in posturile de conducere de la nivelurile inferioare sau in posturile de executie.

Aceste doua trasaturi de personalitate sunt independente, din intrepatrunderea lor rezultand urmatoarele clase de temperament: coleric, melancolic, flegmatic si sanguin.

Colericul (extravertit si dezechilibrat) - este predispus a-si asuma initiativa, dar si a exercita un grad excesiv de autoritate. Are o dorinta si o forta de actiune uriase, insa este inegal si imprevizibil, generand tensiuni si conflicte. se dovedeste eficient ca manager operational.

Melancolicul (introvertit si dezechilibrat) - are rabdare, simt analitic si sensibilitate emotionala, dar este labil psihic. Nu rezista situatiilor conflictuale, dar nici nu actioneaza pentru atenuarea lor. Permisiv sau autoritar incompetent, nu este adecvat pentru conducere.

Flegmaticul (introvertit si echilibrat) - este calm, consecvent si meticulos (maniac chiar), insa inert si pasiv. desi este realist si practic, conservatorismul si lipsa de flexibilitate il impun ca un conducator destul de eficient, dar nu lider.

Sanguinul (extravertit si echilibrat) - intruneste toate conditiile necesare unui adevarat lider: creativitate, flexibilitate, dorinta de actiune, simt practic dublat de instinct. este centrat pe relatiile umane, dar si pe proces. De regula subalternii il plac si il accepta imediat pe post de coordonator. Acesta este prototipul stilului democrat de management.