LEADERSHIP

Motto: "LEADERSHIP este arta de a obtine mai mult decat spune stiinta managementului ca e posibil" - Colin Powell

Capitolul 1. INTRODUCERE IN LEADERSHIP

1.1. Definitie

Exista numeroase definitii si acceptiuni ale liderului si ale leadership-ului (vom utiliza aici termenul din limba engleza, preferandu-l termenului de conducere, mai putin cuprinzator).

Etimologic, lider (engl. lider) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoti.

Leadership este un subiect care ridica inca multe intrebari si controverse. S-au scris foarte multe articole, carti, s-au emis teorii despre acest subiect toate incercand sa raspunda la intrebari precum urmatoarele:

Intrebari:

• Care este motivul pentru care unii lideri ii inspira pe anumiti oameni?
• De ce anumiti lideri reusesc sa creeze imperii?
• De ce anumiti adeptii ajung la un moment dat sa-si respinga liderii ?
• Ce ii face pe unii adepti sa fie dispusi sa-si ofere viata pentru liderii lor ?
• Care este diferenta dintre un lider si un manager ?
• Liderii se nasc sau prin deprinderea anumitor abilitati se formeaza?

Definitii ale leadership-ului:

Leadership-ul este o relatie interpersonala care creeaza schimbare pozitiva.

Reprezinta setul de activitati realizate de un grup catre un scop comun.

J. K. Hemphill

• Este procesul influentarii activitatilor unui grup organizat spre atingerea unui scop.

C. F. Rauch

• Reprezinta actul de a influenta, motiva si a-i activa pe ceilalti sa contribuie la eficacitatea si succesul unei organizatii.

Robert J. House

• Abilitatea de a descoperi si de a articula strategiile adeptiilor, pentru ca apoi sa ii ajuti sa le implementeze in vederea atingerii scopului.

Stephen D. Reicher

• Mai sugestiva este definitia lui Steven Covey: "Liderul este acela care se urca in cel mai inalt copac, evalueaza intreaga situatie si striga: "Am gresit jungla!".

Foarte adevarat. Dar nu faceti presupunerea gresita ca varful copacului inseamna neaparat si varful organizatiei.

Cine sunt agentii leadership-ului?

Doar liderii democrati si etici?

Sau pot fi si dictatorii nemilosi?

Doar cei buni?

Sau si cei mai cruzi ?

1.3. Liderii se nasc sau se formeaza ?

Unii considera ca liderii se nasc cu asa-numitul ADN de conducator. Altii cred ca abilitatile de lider se invata si se dezvolta prin educatie adecvata si experienta. Mai sunt si persoane care vad capacitatea de a fi un bun lider ca venind dintr-o combinatie din cele doua.

Leadership-ul este o calitate care poate fi imbunatatita prin training si experienta. Pe scurt, pasiunea, capacitatile comunicationale, gandirea inovativa, abilitatile de negociere, modestia, curajul, auto-determinarea, responsabilizarea sunt un set de caracteristici ale personalitatii imbinate cu abilitati invatate si exersate, toate acestea fiind inerente porfilului emotional. De precizat, acestea pot fi imbunatatite si extinse prin training adecvat, experiente succesive si diverse la locul de munca, cu ajutorul unui antrenament comportamental si venit din partea unui mentor.

Leadership-ul este adesea atributul carismei, fapt nu in mod necesar foarte real. Este adevarat ca exista lideri nu extrem de carismatici. Dar sunt si lideri - de succes - care isi datoreaza excelenta doar carismei. Cei mai dinamici si mai de succes lideri sunt cei la care se regaseste instinctul natural de a conduce, instinct care mai apoi este prelucrat si antrenat pentru a creste si a fi imbunatatit.

Leadership-ul este, prin urmare, 40% innascut, restul fiind o chestiune de antrenare si dezvoltare a acestui talent.

O persoana poate sa iubesca baschetul, dar indiferent cat se antreneza nu va putea niciodata sa joce la fel ca si Michael Jordan.

Lider vs Manager

Unii specialisti din domeniu considera ca manager si lider sunt termeni sinonimi si ii folosesc in mod alternativ, insa leadershipul si managementul reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa actioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fara a avea capacitatile unui lider.

Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai putin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadership-ul. Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii.

Aceasta inseamna sa comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in realitate. Managementul asigura indeplinirea planurilor prin control si rezolvarea problemelor- monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor.

Managerii sunt niste persoane care sunt investiti in niste pozitii care cer derularea unor activitati de organizare, planificare, coordonare, conducere si control. Au diferite si variate personalitati. Pot fi si imaginativi, pot fi si non-conformisti. Managerii pot fi lideri in sensul de a manifesta leadership, in sensul de a-i face pe altii sa-i urmeze de buna voie, in sensul de a crea si transmite o viziune, de a-i insufleti pe oameni etc. Liderii pot fi oameni investiti cu functii manageriale sau nu. Actul managerial implica asigurarea functiilor managementului, actele de leadership nu neaparat sau se pot manifesta in cadrul actelor manageriale.

Cea mai importanta diferenta intre manageri si lideri este modalitatea de a-i motiva pe cei cu care lucreaza sau pe cei care ii urmeaza.

Liderii au viziuni, traseaza directii si ii pot inspira pe ceilalti, conduc si au adepti. Liderii cultiva loialitatea, sunt carismatici si au un stil "revolutionar". Pun pasiune in ceea ce intreprind, amplifica punctele forte, pun accent pe oameni, cauta riscul si au empatie fata de ceilalti.

Managerii ocupa o pozitie de autoritate si sugereaza controlul. Stilul managerial este tranzactional, tinde spre a fi de fapt o reactie, nu o actiune si minimalizeaza riscurile.

• Management reprezinta actul de a face lucrurile bine; leadership-ul este actul de a face bine ceea ce trebuie.

Peter Drucker

Tipuri de lideri

Liderul autocratic (tiranul) este cel care decide singur, dicteaza, nu se refera decat la sine si nu la grup, da ordine, dar nu participa la munca. Este cel care impune reguli intr-o maniera care este resimtita ca nedreapta. El reprezinta autoritatea in ipostaza dura, virulenta si dificil de acceptat. De obicei, din cauza faptului ca nu accepta  individualitatea persoanei, liderul autocratic suprima creativitatea si obliga grupul sa se plafoneze.

Liderul democratic (patriarhul) explica, anima grupul, participa, se considera parte componenta. Asigura o conducere resimtita ca justa, intelegatoare, buna, care confera un sentiment de protectie si securitate. Legea impusa este dreapta, puternica si usor de acceptat.  Liderul democratic sustine relatiile interpersonale, creativitatea si obtine astfel un randament bun al echipei.

Liderul neimplicat (dezinteresat) reprezinta o autoritate slaba, absenta, retrasa, care nu ajunge sa coaguleze efortul colectiv. Este o situatie asemanatoarea 'preaplinului' autoritar autocratic. Performanta si nivelul de satisfactie sunt scazute si genereaza tensiuni in interiorul echipei.
Stilurile de conducere nu se regasesc in stare 'pura', data fiind imposibilitatea de conduita uniforma a liderilor. Acestia influenteaza in mod direct randamentul subordonatilor si desi liderul democratic pare cel mai potrivit, in unele situatii atat  liderul autocratic, cat si cel dezinteresat, sunt mai productivi.

Leadership-ul ne utilizeaza puterea personala pentru a castiga mintea si sufletul oamenilor in vederea atingerii unui scop comun. Mintea, prin faptul ca ofera persoanelor acuratetea intelegerii a ceea ce trebuie sa faca, cum anume si de ce trebuie facut. Sufletul, prin faptul ca genereaza sentimentul pasiunii si al competitiei, al increderii si implicarii.

Capitolul 2. COMUNICAREA

Nici un om nu ar vorbi atat de mult in societate daca ar sti cat de des ii intelege gresit pe ceilalti. - Johann Wolfgang Von Goethe

Majoritatea problemelor care apar in cadrul organizatiilor sunt rezultatul direct al esecului in comunicare, care creeaza o stare de confuzie si poate duce la esecul unui plan bun.

Studiul procesului de comunicare este foarte important - prin acest proces se ofera coaching, se coordoneaza, se consiliaza, se directioneaza, se evalueaza, se supervizeaza. Lantul intelegerii este cel care integreaza membrii unei organizatii, din varf pana la baza, de la baza pana la varf, dintr-un capat in celalalt.

2.1. Procesul Comunicarii

Atunci cand se foloseste cuvantul comunicare majoritatea vorbitorilor se gandesc la "a aduce la cunostinta" sau la " a informa". Faptul este consemnat de orice dictionar explicativ unde, in general, sunt mentionate trei semnificatii, partial suprapuse, ale cuvantului "comunicare":

Comunicare 1 = instiintare, aducere la cunostinta

Comunicare 2 = contacte verbale in interiorul unui grup

Comunicare 3 = prezentare sau ocazie care favorizeaza schimbul de idei sau relatii spirituale.

De-a lungul timpului au fost incercate mai multe definiri ale termenului comunicare. Printre altele comunicarea a fost considerata un proces prin care informatiile sunt schimbate intre persoane printr-un sistem comun de simboluri.

C.Shannon si W.Weaver (1949), specialisti in informatica, au creat un model al comunicarii care se utilizeaza si in prezent. In acest model un episod de comunicare consta din sursa care codifica si transmite mesaje pe un canal, iar destinatarul care primeste mesajul, il decodifica si raspunde intr-un anumit mod. Feedback-ul este raspunsul "reactia inversa" a Receptorului la mesajul trimis de Emitator.

Schema generala a comunicarii, dupa Shannon si Weaver:

Codificarea este operatia prin care sursa comunicarii isi traduce ideile in seturi de simboluri (intr-un limbaj).

Simbolurile contin informatia sau mesajul.

Decodificarea este operatia prin care destinatarul interpreteaza mesajul receptat.

Feedback-ul reprezinta conexiunea inversa intre destinatar si initiatorul comunicarii.

2.2. Bariere ale Comunicarii

Blocajul - intreruperea totala a comunicarii datorita unor factori strict obiectivi (probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau subiectivi (considerarea celeilalte persoane ca fiind inabordabila).

Bruiajul - perturbare partiala si tranzitorie care poate fi voluntara sau involuntara. Se poate datora unor cauze obiective sau subiective.

Filtrarea - transmiterea si receptionarea doar a unei anumite cantitati de informatii. Filtrarea este intotdeauna voluntara.

Distorsiunea informatiei - degradarea involuntara a mesajului in cursul transmiterii lui. Se produce cand informatia trece prin mai multe verigi.

O alta clasificare imparte barierele in:

BARIERE EXTERNE:

Fizice: deficiente verbale, acustice, amplasamet, lumina, temperatura, ora din zi, durata intalnirii, etc

Semantice: vocabular, gramatica, sintaxa, etc

BARIERE INTERNE:

Implicarea pozitiva: Suntem dispusi sa ascultam mai bine o persoana placuta. De asemenea putem asocia emitatorul cu o persoana pe care o pretuim si sa nu analizam foarte atent informatia primita. In ambele cazuri mesajul poate fi perceput pozitiv chiar si cand nu este cazul.

Implicarea negativa: Sunt situatii in care putem judeca persoana care transmite mesajul dupa o actiune sau un comportament pe care l-am observat sau putem sa o asociem cu un personaj care ne displace. In acest caz suntem influentati in mod negativ atunci cand interpretam mesajul primit.

Tracul: Sunt situatii in care suntem preocupati de ceea ce vom spune incat nu auzim ceea ce doreste sa ne comunice emitatorul. Se intampla mai ale atunci cand suntem intr-un grup mai mare.

Agenda ascunsa: Sunt situatii in care suntem cu gandul in alta parte ceea ce ne impiedica sa percepem mesajul trimis de emitator.

Lumi imaginare: Sunt situatii in care avem propria noastra interpretare asupra lucrurilor si a ideilor pe care incercam sa le protejam. De aceea nu intodeauna suntem dispusi sa ascultam mesaje care vin in contradictie cu interpretararile noastre.

Factorii care distorsioneaza calitatea mesajului au fost numiti zgomot. Factorii de distorsiune pot interveni in oricare faza a procesului comunicarii: in prima etapa, respectiv in formularea mesajului, in transmiterea lui, in interpretare sau in contextul comunicarii.

Comunicarea poate fi impartita didactic in functie de limbajul folosit in 3 tipuri complementare. De regula oamenii folosesc tipurile de comunicare in urmatoarele proportii:

 

2.3. Ascultarea activa

Ascultarea inseamna nu doar auzirea semnalelor sonore, ci si decodarea si interpretarea lor, integrarea lor in propriul sistem de gandire.

Obstacole pentru o buna ascultare:

mesajul supraincarcat si concentrarea asupra tuturor datelor duce la pierderea ideii esentiale (din cauza copacilor nu se observa padurea),

lipsa atentiei - de multe ori ascultatorul pare interesat doar pentru a-i oferi confort vorbitorului.

Tipuri de ascultare activa

Pentru o mai buna ascultare, trebuie sa i se ofere vorbitorului feedback, sa se acorde timp pentru o ascultare adecvata (ascultatorul sa se centreze pe ceea ce i se spun si nu pe ceea ce va raspunde el), sa se utilizeze si informatiile ascunse, prezentate implicit in mod subtil. Vorbitorul trebuie sa fie privit nu doar vazut - gesturile, mimica, postura pot adauga mult cuvintelor.

Feedback-ul

Feedback inseamna a descrie unei persoane comportamentul acesteia si ce emotie a trezit acest comportament persoanei care da feedback-ul.

Atitudinea de feedback are doua componente care se presupun si se conditioneaza reciproc. Prima este aceea de 'a oferi', iar a doua este aceea de 'a cere' feedback. Aceasta este si ordinea: intai oferi si apoi ceri. Cand oferim feedback pozitiv sau negativ trebuie sa avem in vedere consecintele pe care le producem, efectul pe care-l generam. Cand cerem feedback.Poate vrem sa invatam ceva, poate ne intereseaza sa ne dezvoltam, sa crestem. Iar aici fiecare dintre noi este responsabil de ceea ce va face cu feedback-ul pe care l-a primit.

Un feedback eficient:

Ne ajuta sa constientizam ceea ce facem si modul in care actionam.

Ne ofera posibilitatea de a ne schimba comportamentul.

Trebuie sa fie oferit intr-un mod delicat si suportiv.

Primirea feedback-ului ne da posibilitatea sa schimbam si sa modificam ceea ce facem si modul in care actionam.

Dupa ce se primeste feedback este recomandat ca persoana:

sa se gandeasca la ce a spus interlocutorul despre comportamentul sau

sa se gandeasca la ceea ce vrea sa schimbe.

Oferirea feedback-ului ii ajuta pe oameni:

sa fie mai atenti la ceea ce fac si modul in care actioneaza,

sa invete, sa se dezvolte si sa evolueze.

Mesajele de tip "Eu"

Scop: De a-mi asuma responsabilitatea pentru afirmatiile si sentimentele mele. A comunica mai indeaproape cu ceilalti, a informa pe ceilalti despre pozitia mea.

Strategie: A incepe afirmatia cu "Eu ". ("As dori, Sunt preocupat de ).

Strategii ineficiente: A folosi termeni vagi ca "noi" sau "unii".

Reguli pentru un feedback pozitiv :

Utilizati mereu EU ;

criticati comportamentul/atitudinea si nu persoana;

explicati-va opinia pentru a infirma si nu pentru a convinge;

informati pentru a clarifica si nu pentru a justifica;

Ascultati pentru a intelege si nu pentru a gasi lipsurile;

Judecati faptele si nu emiteti judecati de valoare.

Tipuri de feedback:

● crititica: persoana primeste un feedback asupra a ceea ce a gresit insa fara a i se arata ce ar trebui sa imbunatateasaca;

● lauda: este un feedback pozitiv care incurajeaza persoana sa continue ceea ce a inceput insa nu I se ofera informatii despre ceea ce ar trebui imbunatatit ;

● ignorare: este tipul de feedback care ofera cele mai putine informatii persoanei, aceasta neavand nici un reper daca ceea ce a relizat corespunde sau nu cerintelor ;

● feedaback constructiv: este un feedback complet in care se incurajeaza aspectele pozitive si se ofera informatii asupra aspectelor negative.

Dupa calitate intalnim:

● Feedback pozitiv

● Feedback negativ

Dupa continut intalnim:

● Feedback descriptiv: o descrire a faptelor, comportamentelor, a elementelor obiective;

● Feedback evaluativ: o evaluare insotita sau nu de elemente descriptive;

● Feedback inferential: un rationament de obicei explicativ, insotit sau nu de descriere sau evaluare;

● Feedback experential: o descriere a trairilor personale ale celui care acorda feedback, insotita sau nu de o descrire a faptelor.

Rolul feedbackului este de a da informatii si nu de al schimba pe celalalt. Pentru acest motiv feedback-ul este un instrument descriptiv si nu de evaluare. Pentru a fi eficient el trebuie sa includa atat descrierea comportamentului aflat in discutie, impactul acestuia asupra interlocutorilor cat si sentimentele celui care acorda feedback in legatura cu acesta.

Capitolul 3. VIZIUNEA

Despre viziune

Sarcinile principale ale unui lider:

1. dezvoltarea unei viziuni
2. stabilirea obiectivelor
3. crearea unei strategii
4. implemetarea strategiei
5. evaluarea performantei si actiuni corrective

Ce este o strategie?

Actiuni competitive pentru a realiza performanta prin atingerea obiectivelor.

Dezvoltarea unei viziuni: (5-10 ani)

Intrebari de pus:

Unde suntem acum?

Unde vrem sa ajungem?

Pozitia afacerii in piata dorita de conducere

Rezultate financiare de atins

Rezultate strategici de atins

Cum ajungem acolo?

Intrebari ajutatoare pentru determinarea unei viziuni:

• Ce fel de afacere suntem acum?
• Ce fel de afacere vrem de devenim?
• Ce vor vrea clientii in viitor?
• Ce vor vrea stakeholderii nostrii?
• Cine vor fi viitorii nostrii clienti, furnizori, competitori?
• Cum va influenta tehnologia afacerea noastra?
• Cum va influenta mediul economic afacerea noastra?

La ce ajuta o viziune:

• Inoculeaza ideea "unui scop" in activitatile companiei
• Asigura o directie de urmat pe termen lung
• Da companiei o identitate puternica
• Decide cine suntem & ce facem & unde ne indreptam

Misiune versus Viziune

Exemple de viziuni si misiuni:

Microsoft: Un computer pe fiecare birou si in fiecare casa.

Crucea rosie : Misiunea este sa imbunatatim calitatea vietii, sa dezvolte increderea si grija reciproca si sa ajutam oamenii sa evite, sa se pregateasca, si sa gestioneza urgentele umanitare.

Lifturi OTIS:

Pozitia in piata: sa punem la dispozitia fiecarui client

Contributie: mijloacele pentru a transporta oameni si marfuri, in sus, in jos si in lateral pe distante scurte

Distinctie: cu o fiabilitate mai ridicata decat a celorlalte companii

Marriott:

Pozitia in piata: sa punem la dispozitia economiei si a calatorilor

Contributie: facilitati de cazare calitative, la preturi moderate

Distinctie: care sunt constant percepute ca fiind curate, confortabile, bine intretinute si atractive, cu angajati prietenosi, atenti si eficienti.

McDonald :

Pozitia in piata: sa ofere clientului fast-food

Contributie: mancare preparata calitativ in toata lumea, gustoasa si rezonabila ca pret

Distinctie: livrata intrun decor constant si intro atmosfera prieteneasca

Capitolul 4. MUNCA IN ECHIPA

Majoritatea echipelor nu sunt decat grupuri in care fiecare are o relatie individuala cu seful si lupta cu ceilalti pentru putere, prestigiu si pozitie. - Douglas McGregor "De la grup la echipa"

Liderii nu trebuie sa se imagineze ca manageri sau supervizori, ci ca "lideri de echipa". Daca va imaginati ca sunteti mangeri sau supervizori, va veti gasi in pozitia de autoritate traditionala bazata doar pe respectul pentru pozitie, adica veti fi intr-o pozitie de putere. Daca insa veti intelege preferintele si motivatiile personale ale membrilor echipei, atunci veti castiga respectul si increderea acestora pentru voi ca indivizi si nu pentru pozitia pe care o ocupati.

Multe organizatii au grupuri de lucru care isi spun echipe. Dar munca acestora este produsa printr-o combinatie de contributii individuale. Echipele produc munca ce se bazeaza pe eforturi colective.

Echipa versus Grup

Echipa este constituita dintr-un numar restrans de persoane avand deprinderi complementare, angajate intr-un proiect cu obiective comune si care adopta un demers comun considerandu-se solidar responsabile. [Katzenbach si Smith]

Spre deosebire de echipa, un grup este o unitate sociala constand dintr-un numar de indivizi, care se gasesc unii cu altii in relatii de rol si de status, stabilite dupa o perioada de timp, si care poseda un set de valori sau norme ce reglementeaza comportarea reciproca, cel putin in probleme ce privesc grupul faptul ca exista un scop comun pentru totii membrii.

Exista mai multi factori care separa echipele de grupuri:

Roluri si responsabilitati

In cadrul unui grup, indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri. Aceste roluri fixeaza asteptarile ce dicteaza asupra relatiilor. Pe de o parte, rolurile servesc adeseori ca sursa de confuzie si conflict, iar pe de alta parte, echipele au o intelegere comuna asupra modului in care sa-si indeplineasca rolul. Aceste roluri includ responsabilitati cum ar fi: lider, facilitator, "ceasornic", recorder.

Identitate

Echipele au o identitate, nu si grupurile. Este aproape imposibil sa stabilesti simtul coeziunii care caracterizeaza o echipa daca nu ai depasit acest pas fundamental. O echipa are o intelegere clara a muncii pe care trebuie sa o faca si a importantei acesteia. Membrii unei echipe pot descrie imaginea a ceea ce echipa trebuie sa obtina, a normelor si valorilor care ii vor calauzi.

Coeziune

Echipele au un esprit care include legaturi stranse si camaraderie. Esprit este spiritul, sufletul, starea de spirit a echipei. Este constiinta intregii echipe, cu care fiecare membru se identifica si din care simte ca face parte. Indivizii incep din ce in ce mai multe fraze cu "noi" si uita de "eu".

Facilitare

Grupurile tind sa se lase atrase in tot felul de chestiuni lipsite de importanta. Puneti-va intrebarea: "Cat timp pierdeti in sedintele la care participati?" Echipele folosesc facilitatori care au grija ca sedintele sa nu se abata de la calea cea dreapta.

Comunicare

Membrii unui grup sunt concentrati asupra propriei persoane, in timp ce echipa este deschisa comunicarii. Membrii echipei simt ca isi pot expune parerile, gandurile si sentimentele fara teama. Ascultarea este la fel de importanta ca vorbirea. Prin comunicare, se apreciaza diferentele de opinie si sunt intelese metodele de rezolvare a conflictelor. Prin feedback onest si atent, oamenii isi afla punctele tari si punctele slabe ca membri ai unei echipe. Se creeaza o atmosfera de incredere si acceptare si un simt al comunitatii.

Flexibilitate

Majoritatea grupurilor sunt extrem de rigide, pe cand echipele isi pastreaza un nivel inalt de flexibilitate si sunt gata sa indeplineasca sarcini si functii, in functie de nevoi. Responsabilitatea pentru dezvoltarea si conducerea echipei este impartita. Punctele tari ale fiecarui membru sunt identificate si utilzate.

Moral

Membrii echipei sunt entuziasmati de munca pe care o fac si fiecare persoana se simte mandra ca face parte din echipa. Spritul de echipa este bine dezvoltat. Pentru a deveni o echipa de succes, un grup trebuie sa capete deprinderea de a produce rezultate si un grad inalt de satisfactie in munca pe care o desfasoara in comun.

Relatii interpersonale intr-un grup

Will Schutz, unul dintre pionierii in studiul comportamental al dezvoltarii unui grup, a observat trei tipuri de elemente care stau la baza complexitatii comportamentului in grup. El a enuntat ipoteza (Schutz, 1958) ca toate comportamentele intr-un grup pot fi intelese ca rezultand din rezolvarea a trei nevoi interpersonale de baza sau arii de ingrijorari: Includere (I), Control (C) si Deschidere (D) , (initial numita afectiune) (Schutz, 1967).

INCLUDERE

Pentru ca un grup sa poata fi format trebuie stabilite niste limite, pentru a sti cine face parte si cine nu face parte din grup. Prin indeplinirea unor criterii de calificare, plata unor taxe, rituri de initiere un grup este format printr-un proces de INCLUDERE pentru fiecare membru. Fara a indeplini anumite standarde, cineva nu poate fi membru al unor grupuri. Persoanele din grup sunt ingrijorate privind "cantitatea corecta" de contact cu ceilalti.(Vezi Tabel #1 pentru intrebari/ ingrijorari tipice pe care cineva le poate avea privind includerea).

CONTROL

Dupa formare, grupul isi organizeaza membrii si activitatea prin definirea unor proceduri sau "Norme" prin care isi stabileste ierarhia de functionare si puterea de a stabili si defini schema de operare in grup si controlul grupului(ex: "Cine ne spune cand sa facem o pauza?")

In aceasta etapa sunt explorate referintele(acreditarile si motivatia membrilor, gradul de angajare). Membrii grupului se intreaba care este "cantitatea de control" necesara si cine va exercita acest control. (Vezi Tabel #1 pentru intrebari/ingrijorari tipice pe care cineva le poate avea privind controlul)

DESCHIDERE

Dupa ce aceste nevoi au fost satisfacute ramane de clarificat o nevoie mai adanca si anume cat de deschisi vor fi membrii grupului unii fata de altii in impartasirea gandurilor si/sau sentimentelor lor. Persoanele cu puternica orientare catre sarcina pot considera o pierdere timpul si energia investite in exprimarea sentimentelor, in timp ce persoanele interesate de apropierea interpersonala nu vor fi multumite de o orientare prea puternica spre sarcina, care exclude orice exprimare a unor sentimente. In ambele cazuri punctul critic este DESCHIDEREA(Schutz, 1978) si "cantitatea adecvata" pentru a fi aratata in grup.(Vezi Tabelul #1 pentru intrebari/ingrijorari tipice pe care le poate acea cineva privind deschiderea).

In continuare Schutz a observat ca grupurile rezolva in grade diferite aceste probleme in ordinea I-C-D, creand nivele de constientizare care conduc la angajarea indivizilor in nivele tot mai adanci, tot in ordinea I-C-D.

Este important sa realizam ca aceste preocupari se suprapun pe durata de viata a grupului, desi una dintre preocupari poate fi dominanta intr-o anumita perioada de timp. Pe masura ce se apropie sfarsitul vietii grupului, in grup preocuparile se manifesta in ordine inversa D-C-I , pe masura ce timpul si energia personala se diminueaza. Gandurile personale pot include: De ce sa raman deschis/a in fata acestei persoane, oricum ne vom desparti? De ce sa incep ceva ce nu voi putea termina? De ce sa ma expun? Oricum, cine-i seful aici?

Persoanele incep sa se retraga din legaturile personale si incep sa se gandeasca mai mult la oamenii si viata din afara grupului.

Tabel 1

Intrebari sau ingrijorari tipice legate de includere, control si deschidere

Roluri ale membrilor si liderilor

Un alt aspect al vietii de grup, foarte important pentru intelegerea comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor acestuia si pentru imbunatatirea activitatii sale este modul in care sunt indeplinite diferite roluri.

Exista 3 categorii de roluri:

1. Roluri interpersonale, de formare si de mentinere a grupului- cele care contribuie la intemeierea relatiilor si a coeziunii dintre membrii grupului (latura sufleteasca). Aceste roluri sunt necesare grupului pentru a se mentine ca grup.

2. Roluri informationale stabilire a sarcinilor grupului- cele care ajuta grupul in munca sa. Aceste roluri sunt necesare pentru indreptarea grupului catre atingerea obiectivelor sale.

3. Roluri decizionale care ajuat grupul sa-si indeplineasca misiunea propusa.

4. Roluri individuale

Marii lideri devin lideri pentru a realiza ceva si nu pentru a deveni cineva.

Dupa rolurile asumate in cadrul grupului se disting doua tipuri de lideri :

1. liderul de misiune care este interesat de indeplinirea misiunii prin organizarea celorlalti, planificarea strategiei si diviziunea muncii .

2. liderul socio-emotional care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor si mentinerea moralului.

Este posibil ca aceste doua roluri sa fie preluate de o singura persoana si sa fie exercitate intr-o mai mare sau mai mica masura in functie de cum impune situatia.

Construirea unei echipe:

A.   O singura persoana nu poate realize lucruri marete

De-alungul istorie umane, indiferent de realizari, oamenii remarcabili au avut echipe care i-au sprijinit.

"Nu sunt probleme pe care sa nu le putem rezolva impreuna, dar sunt putine probleme pe care le putem rezolva singuri." -Lyndon Johnson

Munca in echipa:

Este la radacina fiecarei realizari

Implica mai multe persoane deci mai multe resurse, idei, mai multa energie

Determina mai multe perspective

Oamenii inca mai inceraca sa faca lucrurile singuri din mandrie, nesiguranta, naivitate sau temperament:

" Daca incerci sa invarti mai multe farfurii nu creste talentul ci creste posibilitatea de a le sparge. "

B.           Obiectivul e mai important decat rolul.

Ca in sport, realizarile individuale ajuta sentimentului de mandrie dar doar echipele pot castiga un campionat.

Cum atingem performanta maxima a unei echipe?

Privirea de ansamblu.

Trebuie sa existe o viziune clara, un scop precis

Liderii trebuie sa comunice aceasta viziune membrilor echipei.

In general, oamenii dintr-o echipa vor colabora si vor conlucra daca vor vedea spre ce anume se indreapta, pentru ce lucreaza.

2. Evaluarea situatiei.

3. Aliniera cu resursele necesare (Echipament, facilitati, fonduri, etc.)

4. Membrii echipei trebuie sa renunte la propriile interese.

C.   Fiecare membru al echipei are ocazia sa-si aduca contributia.

Ce se intampla cand unul sau mai multi membrii ai echipei se afla in pozitii gresite?

Erodarea moralului.

Incetinirea evolutiei.

Intervine competitia.

Esuarea in valorificarea potentialului.

Oamenii potriviti in posturile potrivite sunt esentiali in cadrul unei echipe. Schimbarile dinamice prin care trece o echipa in functie de plasarea membrilor:

Persoana nepotrivita in postul nepotrivit = Regres

Persoana nepotrivita in postul potrivit = Frustrare

Persoana potrivita in postul nepotrivit = Confuzie

Persoana potrivita in pozitia potrivit = Progres

Oamenii potriviti in posturile potrivite = Multiplicare

Tipul de Schimbare Tipul de echipa necesara

Provocare noua Echipa creativa

Controversa Echipa unita

Schimbare Echipa rapida si flexibila

Provocare neplacuta Echipa motivata

Provocare masiva Echipa experimentata

Cum sa cresti o echipa:

1. Dezvolta membrii echipei.
2. Determine nevoile membrilor astfel:

Incepatorul entuziast necesita directie 

Membrul activ are nevoie de suport

Membrul experimentat necesita responsabilitate 

3. Adauga membrii noi
4. Schimbarea leadership-ului.

Diverse situatii determina diferite metode de leadership 

5. Excluderea membrilor - problema.

• Probleme care pot aparea in echipa in cazul in care un membru slab este pastrat: 

1. membrul puternic il ajuta pe cel slab
2. membrul puternic ajunge sa il dispretuiasca pe cel slab
3. membrul puternic devine mai putin eficient
4. membrul puternic ajunge sa puna la   indoiala abilitatile liderului.

D.  Viziunea confera membrilor echipei directie si incredere

O viziune mareata precede o realizare mareata.

Fiecare echipa are nevoie de o viziune sincera care sa ii confere directia de actiune.

In momentul in care interesele se opun, energia echipei se epuizeaza se pierde.

Pe de alta parte, o echipa care imbratiseaza aceeasi viziune, devine increzatoare, energica, punand accent pe ce anume trebuie sa indeplineasca, cum trebuie sa faca acest lucru si de ce. 

Responsabilitatea liderului este sa evidentieze si sa reaminteasca viziunea, desi aceasta viziune poate veni din partea oricarui membru al echipei.

Pentru succesul unei echipe este nevoie atat de talent cat si de atutidenea potrivita.

Sunt 3 modalitati in care atitudinea afecteaza munca unei echipe:

Atitudinea are puterea sa cladeasca sau sa distruga o echipa

Atutudinea oamenilor este contagioasa

O atitudine negativa se raspandeste mai repede decat una pozitiva

"Cel mai mare compliment pe care poti sa il primesti este: Am incredre in tine!"

Constructia echipei:      

Recrutare. Cine se alatura echipei?      

Training. Ce pregatire asiguram echipei?      

Pierderi. Cine paraseste echipa?

Un alt element important este moralul echipei. Cand moralul echipei este ridicat poate rezolva orice situatie dificila

3 stagii ale moralului:      

Moral scazut - liderul trebuie sa faca tot      

Moral moderat - liderul trebuie sa rezolve lucrurile dificile

Moral crescut - liderul trebuie sa faca foarte putine lucruri

Membrii echipei determina potentilul acesteia.

Viziunea determina directia echipei.

Leadershipul determina succesul echipei

Capitolul 5. LUAREA DECIZIILOR

5.1. Definitie

Fiecare dintre noi luam decizii care ne privesc activitatile zilnice, cariera, relatiile cu cei din jur.

O decizie este o alegere intre doua sau mai multe alternative.

Decizia are un rol extrem de important: permite desfasurarea eficienta a activitatii organizatiei in concordanta cu mediul in care aceasta functioneaza, stabilirea si realizarea obiectivelor prevazute.

Liderii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizatia in ansamblul sau si antreneaza resurse insemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimtit in prezent sau pe termen mai lung si uneori se rasfrange chiar si asupra carierei celui care le adopta.

5.2. Tipuri de decizii

Un lider adopta o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunta. Astfel, daca ia in considerare orizontul de timp si implicatiile asupra organizatiei, deciziile pot fi:

strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor si impact nemijlocit asupra organizatiei, in ansamblul sau.

tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o luna la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proportional cu orizontul de timp.

curente, cu orizonturi mici de timp si impact asupra unei componente procesuale sau structurale a organizatiei.

Daca are in vedere natura variabilelor implicate si posibilitatile de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt:

certe, in care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie.

incerte, cu variabile partial necontrolabile si anticiparea cu aproximatie a rezultatelor.

de risc, in care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumita probabilitate.

Un alt element important in delimitarea deciziilor il constituie amploarea decidentului, criteriu dupa care deciziile sunt:

individuale, adoptate de lideri individuali, amplasati pe diferite niveluri ierarhice.

de grup, adoptate de organisme participative de conducere.

Amploarea competentelor decidentului permite abordarea a doua tipuri de decizii:

avizate, ce nu pot fi operationalizate fara acordul unor manageri amplasati pe un nivel ierarhic superior.

neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplina autonomie decizionala.

In fundamentarea si adoptarea deciziilor poate fi luat in considerare si numarul de criterii decizionale, in raport de care deciziile se delimiteaza in:

multicriteriale, cand problema decizionala ce urmeaza a fi rezolvata are la baza o multitudine de criterii.

unicriteriale, situatie in care adoptarea deciziei se face in functie de un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).

Frecventa adoptarii deciziilor conduce la regasirea mai multor tipuri de decizii:

aleatoare, adoptate functie de aparitia unor probleme ce necesita interventia liderului.

unice, adoptate de regula, o singura data in "viata" organizatiei.

periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, luna etc.)

5.3. Etape in luarea unei decizii

Orice proces decizional presupune existenta urmatoarelor elemente:

decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile;

multimea variantelor decizionale care sunt supuse comparatiei;

multimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseste decidentul pentru alegerea variantei optime;

mediul ambiant: ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei,care, influenteaza si sunt influentate de decizie;

multimea consecintelor: ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar obtine, potrivit fiecarui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezinta ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci cand face o alegere.

Calitatea deciziei este influentata atat de decident, cat si de corectitudinea etapelor procesului decizional.

Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorita. In practica, putem intalni decidenti competenti sau incompetenti.

Etapele procesului decizional sunt prezentate in figura urmatoare:

Acest model se bazeaza pe trei supozitii:

oamenii sunt fiinte economice care au ca obiectiv maximizarea castigului;

pentru fiecare situatie decizionala sunt cunoscute toate alternativele si toate consecintele lor;

• decidentii dispun de un sistem al prioritatilor care permite ierarhizarea alternativelor.

In cazul in care toate aceste supozitii sunt adevarate, decidentul va face cea mai buna alegere pentru organizatie.

Din nefericire, in viata reala, una sau mai multe dintre aceste supozitii se dovedesc a fi eronate si, in consecinta, decizia adoptata nu este optima.

Etapa 1. Identificarea problemei existente

Aceasta etapa este hotaratoare pentru procesul decizional. In multe situatii se apreciaza ca recerea rapida peste aceasta etapa sau incapacitatea de a sesiza corect adevaratele probleme este principala cauza a esecului. Mai mult chiar, se considera ca incercarea de a gasi un raspuns bun la o problema falsa este inutila sau chiar daunatoare.

Etapa 2. Enumerarea solutiilor alternative

Dupa identificarea problemei se cauta solutii posibile de rezolvare.

Pentru ca sunt putine probleme care pot fi rezolvate intr-un singur mod, se cauta solutii alternative.

Numarul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influentat de:

- factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate sa-i spuna managerului plasat pe o pozitie ierarhic inferioara ca o anumita alternativa nu este fezabila);

- factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizatie poate sa nu fie corespunzator pentru punerea in aplicare a anumitor alternative);

- factori fizici (de exemplu: facilitatile fizice ale organizatiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative);

- factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizatie poate fi inadecvat pentru anumite alternative);

- factori economici (ex: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizatie).

Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative

Decidentii pot alege cea mai avantajoasa solutie numai dupa ce au examinat foarte atent fiecare alternativa. Aceasta evaluare trebuie sa cuprinda trei etape:

- in primul rand, decidentii trebuie sa enumere, cat mai corect posibil, efectele potentiale ale fiecarei alternative, ca si cum alternativa ar fi fost deja aleasa si implementata;

- in al doilea rand, ei trebuie sa estimeze probabilitatea de aparitie a fiecarui efect;

- in al treilea rand, pastrand in centrul atentiei obiectivele organizatiei, decidentii trebuie sa compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de aparitie.

Etapa 4. Implementarea alternativei alese

In aceasta etapa este foarte important sa sprijinim deciziile adoptate prin actiuni adecvate.

Etapa 5. Culegerea reactiilor legate de probleme

Procesul decizional nu se incheie, asa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentata. Dupa implementarea variantei alese, decidentii trebuie sa culeaga informatii si, in cazul in care nu se ajunge la solutionarea problemei identificate, vor trebui sa caute si sa puna in aplicare o noua alternativa.

5.4. Teoria Tannenbaum - Schmidt

Pentru multa lume, cuvantul conducere implica faptul ca o persoana dicteaza, ia deciziile si conduce singura grupul. Un lider bun asigura conducerea grupului cu ajutorul membrilor sai. Lucreaza ca partener superior cu ceilalti membrii ai grupului pentru a indeplini sarcina, construieste echipa si satisface nevoi individuale.

Ca lideri, v-ar fi de folos sa stiti care sunt optiunile pe care le aveti atunci cand trebuie sa luati decizii sau sa rezolvati o problema. In acest sens teoria Tannenbaum - Schmidt v-ar putea fi de folos. Este obligatoriu sa luati in considerare factorii situationali, mai ales variabilele cum sunt timpul pe care il aveti la dispozitie, complexitatea problemei sau natura ei speciala. Astfel, modelul ne ajuta sa intelegem de ce conducerea imbraca mai multe forme in organizatii care lucreaza in mod caracteristic in situatii de criza, organizatii care prin definitie au foarte putin timp la dispozitie si in care exista dimensiunea viata-moarte, cum ar fi serviciul de urgenta sau serviciile militare, liniile aeriene civile. Aici liderii sunt cei care iau decizii, iar grupul este instruit sa reactioneze prompt la acestea fara comentarii. Cercetarile la locul accidentelor sau a incendiilor din paduri confirma faptul ca oamenii se asteapta ca un singur om sa asigure conducerea ferma si hotarata.

In procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute in vedere variabilele care depind de organizatie (valori, traditii) si grup (cunostinte, exprienta). Exista pericolul inflexibilitatii liderului. Un lider de succes este acela care in majoritatea cazurilor reuseste sa stabileasca in mod corect fortele ce determina care este cel mai potrivit comportament ce trebuie adoptat in fiecare situatie si sa actioneze in consecinta. Fiind in acelasi timp si perceptiv si flexibil, el are mai multe sanse sa vada in problemele de conducere o dilema.

Teoria Tannenbaum - Schmidt

1. Liderul ia decizia si o aduce la cunostinta subordonatilor.

2. Liderul "propune" decizia.

3. Liderul prezinta idei si invita subordonatii sa puna intrebari.

4. Liderul prezinta decizia ce s-ar putea revizui si care poate fi modificata.

5. Liderul prezinta problemele, primeste sugestii si ia decizia.

6. Liderul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia.

7. Liderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite prestabilite de superiori.

5.5. Strategii pentru luarea deciziilor

Decizia poate fi impusa grupului prin autoritate: "Eu sunt seful si spun sa". Aceasta decizie poate ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul, dar este adesea neclar daca toata lumea a inteles dcizia sau meritele sale. O decizie luata numai pe baza autoritatii cuiva intampina adesea rezistenta, chiar si numai pentru motivul ca membrii nu si-au adus nici o contributie. Decizia este luata, dar devine dificil de pus in practica.

O alternativa ar fi votul: "da"-urile si "nu"-urile. Prin definitie exista o opozitie din constructie, adica "nu"-ul, daca nu cumva, printr-un miracol, decizia este incontestabila si unanima. Votul polarizeaza grupul in jurul deciziei. Majoritatea castiga pana in momentul cand este nevoie si de minoritate pentru indeplinirea deciziei.

O decizie luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si implica marturisirea parerilor si grijilor mmbrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului sa doreasca sa investeasca timpul necesar afirmarii propriilor pareri si ascultarea parerii celorlalti.

Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata umana. In consecinta, calitatea rezultatului depinde de selectia componentei grupului, in care prezenta unor experti este, de multe ori, necesara. Un expert (sau specialist) intr-un anumit domeniu este acea persoana care poseda cunostinte, pe baza carora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o masura mult mai mare decat se pot gasi in surse documentare. Se afirma ca un expert este de trei ori mai productiv in rezolvarea unei anumite probleme decat o persoana cu calificare medie si de o suta de ori mai eficient decat un incepator.

5.6. Cei trei "c" in luarea deciziilor in grup

Dupa cum stie toata lumea care a incercat sa determine un grup sa ia si sa aplice decizii, procesul se poate dovedi a fi foarte frustrant si neproductiv. Cei trei C - conflict, confruntare, consens - sunt elemente de baza pentru luarea deciziilor. Se poate spune ca daca stapanesti cei 3 C te afli pe calea cea buna in ceea ce priveste deciziile eficiente intr-un grup. In ce mod conduc conflictul si confruntarea la luarea unei decizii prin consens? Conflictul apare adesea cand suntem pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate lua o decizie rezolvand un conflict: membrii grupului cerceteaza problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc conditiile deciziei si rezulta o decizie prin consens.

Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa ne amintim ca luam decizii mai bune daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si perspectivele difera doar prin simplul motiv ca oamenii sunt diferiti. Astfel, o decizie eficienta este aceea:

• Care este inteleasa de toata lumea
• La care nu se opune nimeni
• Care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau

Conflictul

Multa lume asociaza conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi mania, violenta si deci reactia naturala este ori de a lupta ori de a renunta. Adevarul este insa ca conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori un grup sau un individ este influentat de forte opuse.

Pentru a rezolva un conflict individul trebuie sa devina constient de propriile interese si de eventualele conflicte dintre ele. Afirmarea intereselor personale intr-un grup face publica diferenta dintre membrii sai. Generarea acestor informatii in cadrul grupului ajuta la clarificarea optiunilor in ceea ce priveste semnificatia lor pentru cei care trebuie sa ia decizia. Grupurile functioneaza eficient cand trec prin conflict in asa fel incat vor produce decizii de grup de calitate.

Confruntarea

Cand v-ati bucurat ultima oara la gandul de a va confrunta cu cineva? Nu recent, daca sunteti ca majoritatea oamenilor.totusi, a putea sa te confrunti cu o situatie, un individ sau un grup, cu sentimentele, dorintele, nevoile si valorile tale inseamna a folosi puterea personala care poate aduce beneficii si altora, nu numai tie.

Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi si altii pana nu ne confruntam.

Confruntarile sunt evitate din mai multe motive: multi dintre noi sfarsesc prin a se afla in situatia de a nu sti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritatile in ceea ce priveste valorile personale. Sau, daca stim ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoastem valorile, am aflat ca este o dovada de egoism sau ca nu este potrivit sa le afirmam direct. Cand incercam sa clarificam poate veni cineva care se poate exprima mai clar sau are mai multa indrazneala decat noi. Apoi ne simtim dati la o parte si devenim defensivi (sau ofensivi) si nimeni nu castiga nimic.

Baza unei confruntari eficiente este interesul personal. Definit in mod simplu, interesul personal este o constientizare a sentimentelor, valorilor si dorintelor personale in orice situatie data. Prezentam in continuare cateva considerente simple pentru folosirea intereselor personale intr-o confruntare productiva:

Dezvoltati-va abilitatea de a identifica ceea ce doriti (bazandu-va pe sentimentele proprii) si care sunt valorile dumneavoastra in orice situatie data.

Aveti incredere ca meritati ceea ce doriti.

Intelegeti rolul pe care il joaca interesele celorlalti, chiar si atunci cand nu joaca nici un rol.

Implicati-va in rezolvarea conflictului - cautarea unei solutii din care sa castige toata lumea sau care sa va respecte dreptul de a nu fi de acord .

Consensul

Confruntarea ofera membrilor posibilitatea de a aduce informatii, obiective, strategii sau valori si prioritati personale. Conflictul mobilizeaza grupul sa discute despre meritele relative ale informatiei si variatiile in ceea ce priveste investitia. In mod ideal consensul apare cand grupul este din nou impreuna.

Consensul nu implica unanimitate. Cand exista consens intr-un grup acesta inseamna pur si simplu ca nimeni nu se opune deciziei propuse. Deciziile bazate pe consens necesita timp, rabdare si implicare, nu se pot lua usor si repede, dar daca ne intoarcem la definitia deciziei de grup eficiente - decizie pe care o intelege toata lumea, nimeni nu i se opune si care ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul - putem demonstra contributia consensului la producerea unei asemenea decizii.

Capitolul 6. MANAGEMENTUL TIMPULUI

In gestionarea si exploatarea timpului au existat 3 generatii astfel:

Prima generatie - notite si liste de sarcini

A doua generatie - pregatire si planificare

A treia generatie - planificare, prioritizare si control

Conform principiului lui Pareto:

20% din rezultate deriva din 80% din munca si

80% din rezultate deriva din 20% din munca

Urgent Ne-urgent

Important

Neimportant

Cadranul I:

Reprezinta lucruri atat urgente cat si importante

Aici ne folosim experinta si cunostintele pentru a gestiona situatii si provocari excessive. Reprezinta o sursa de mare stress.

Multe activitati importante devin urgente prin procastrinare, pregatire si planificare insuficienta.

Cadranul II:

Reprezinta activitati care sunt importante dar nu si urgente - cadranul CALITATII

Aici realizam pregatirea, planificarea pe termen lung, anticipam probleme, ne dezvoltam abilitatile, cladim relatii.

Ignorarea acestui Cadran duce la aglomerarea cadranului I si prin aceasta la stress si diverse crize

Investitia in acest cadran micsoreaza Cadranul I

Cadranul III:

Include activitati care sunt urgente dar - Cadranul DECEPTIEI.

Zgomotul urgentelor creza iluzia importantei.

Activitati importante pentru alte persoane

Multe convorbiri telefonicve, intalniri, discutii, vizite

Cadranul IV:

Include activitati care nu sunt nici urgente si nici importantate"

De multe ori ne refugiem in activitatile din acest cadran

Citirea diverselor materiale sau ziare inutile, televizorul, barfele la birou, convorbiri telefonice,

Cea mai productive abordarea ar fi petrecerea timpului cu activitati din cadranul II. Putem sa facem rost de timp pt aceste activitati din cadranul IV si III.

Capitolul 7. ROLUL LIDERULUI

7.1. Liderul - roluri si statut

"Leadership inseamna sa ridici viziunea unei persoane la lucruri mai inalte, sa ridici performantele unei persoane la standarde mai inalte, sa construiesti o personalitate dincolo de limitele ei normale." Peter F. Drucker

"Marii lideri influenteaza oamenii, le arata acestora viitorul, dezvolta si conceptualizeaza viziunea de ansamblu sau scopul care trebuie atins. Ei clarifica si formuleaza teluri si stabilesc daca planurile pe termen lung si structurile organizationale necesare pentru atingerea lor sunt cele potrivite. Dar, mai mult decat orice, ei au dorinta de a-si asuma responsabilitatea finala pentru rezultate, urmari sau efecte." John C. McCormack

"Leadership inseamna sa creezi o lume de care oamenii vor sa apatina." Gilles Pajou

Rolul de lider versus statutul de lider

De multe ori, termenii de "rol" si "statut" sunt confundati, intre acestia existand totusi o diferenta bine conturata. Astfel, in timp ce rolul este un comportament al tau asteptat de catre ceilalti, statutul este un comportament asteptat de tine de la ceilalti.

In leadership, rolul de lider presupune o serie de comportamente specifice la care ceilalti se pot astepta de la tine, cum ar fi, acelea de a da o viziune grupului condus, de a dirija directia unei echipe, de a-si asuma responsabilitati, si altele.

In schimb, statutul de lider, care, in general, se castiga natural, implica o pozitie recunoscuta de catre ceilalti, constand in comportamentul celorlalti de a se lasa "condusi" de acea persoana si de a-i acorda incredere si respect.

Principalele roluri ale liderilor

Ofera o viziune Liderii creeaza si comunica o viziune motivatoare asupra viitorului si ii angajeaza pe ceilalti in urmarirea ei. Oamenii lucreaza cu mai mult devotament cand sunt ghidati de o viziune si cred ca eforturile lor conteaza. Cu toate acestea, presiunea muncii zilnice adesea distrage oamenii, limitandu-le perspectiva asupra a ceea ce este posibil. Prin impartasirea viziunilor si valorilor, liderii tin misiunea in prim plan ca pe un far calauzitor care ghideaza oamenii catre realizari mai mari.

Creeaza armonie Oamenii sesizeaza ceea ce liderii spun sau fac luandu-si indicii din comportamentul acestora. Liderii modeleaza comportamente ceea ce creeaza un mediu propice pentru participare si lucrul in echipe. Ei incurajeaza diversitatea opiniilor si pretuiesc perspectivele individuale in timp ce ajuta membrii echipei sa ramana concentrati pe sarcina avuta. Prin facilitarea intelegerii si a armoniei, liderii dovedesc puterea lucrului in echipa de a lua decizii clare si de calitate.

Concep cai de actiune. O buna planificare creste predispozitia pentru o implementare de succes. Liderii facilitatori ii ghideaza pe ceilalti in planificarea rezolvarii de probleme si a crearii de oportunitati, ii ajuta pe oameni sa vada caile alternative catre rezultatele dorite si sugereaza modul de evaluare a celor mai bune directii. Furnizand o harta a drumului ce o sa urmeze, liderii construiesc increderea in faptul ca scopul este realizabil si duc astfel la cresterea predispozitiei pentru o implementare de succes.

Antreneaza pentru performanta Liderii ii antreneaza pe indivizi pentru a da ce e mai bun din ei. Ei ii incurajeaza pe oameni sa gandeasca dincolo de norme, sa experimenteze si sa-si asume riscuri, sa depaseasca obisnuintele care le limiteaza gandirea. Cel mai valoros instrument al liderului este abilitatea de a asculta ca un aliat, de a sprijini in mod constient exprimarea ideilor celorlalti si a aspiratiilor lor. Lucrand ca antrenori suportivi, liderii construiesc medii in care oamenii invata si se dezvolta.

Recunosc realizarile celorlalti Zeci de oportunitati de a multumi oamenilor pot reiesi in urma unei ore de munca. Liderii facilitatori valorifica aceste momente pentru a sarbatori micile succese si pentru a recunoaste meritele indivizilor si ale echipelor pentru contributiile avute. Alocand un timp pentru recunoasterea performantelor, liderii dezvolta mandrie, respect de sine si un simt al devotamentului fata de grup sau organizatie.

Dezvolta o gandire de grup Cand nu sunt siguri cum sa se comporte, majoritatea oamenilor se ghideaza dupa ceea ce fac ceilalti. Acest tip de recunoastere sociala tinde sa devina un pilot automat care dirijeaza comportamentul majoritatii. Aceasta majoritate dezvolta o gandire de grup. Alti factori ai acestui pilot automat pot fi traditiile, consensul celorlalti sau directivele date de diverse autoritati.

Dirijeaza construirea unei echipe (si stimuleaza spiritul de echipa). Liderii construiesc echipe coezive in care fiecare membru joaca un rol distinct pentru o misiune comuna. Atat liderii, cat si cei care ii urmeaza sunt membrii aceleiasi echipe. Liderii arata incredere fata de judecatile si deciziile echipei, atat atunci cand ideile lor functioneaza, cat si atunci cand ele esueaza. Liderii ce centreaza asupra rezultatelor si a competentelor. Ei nu lasa problemele ne-rezolvate; implica echipa in analiza factorilor ce au dus la esec si in corectarea situatiei. Valorifica opiniile, sprijina asumarea riscurilor, sustin ideile echipei si se bazeaza pe munca membrilor calificati pentru diferite probleme. Ei ii provoaca pe oameni sa fie cat pot de buni. Dau un exemplu personal in a performa si ii inspira si pe ceilalti in a face acest lucru. Ii stimuleaza pe oameni sa renunte la prejudecatile care le limiteaza performantele.

Gestioneaza eficient relatiile inter-umane Liderii isi cunosc bine oamenii. Acest lucru implica cunoasterea factorilor care ii motiveaza pe fiecare dintre ei, a modului in care le place sa lucreze si a abilitatilor lor si a nivelului de incredere pe care il au. In plus, liderii isi iubesc oamenii. De multe ori, ei se refera la acestia ca la o familie. Ei sunt implicati in viata acestora si tin o legatura apropiata cu ei. Le cunosc aspiratiile si visele, creeaza cai de a-i deschide si de a-i cunoaste la un nivel personal.

Pot fi, de asemenea, formulate si o serie de recomandari in privinta rolului liderului intr-un grup sau intr-o organizatie:

Dezvolta spiritul de echipa! Fiecare membru al echipei trebuie sa aiba un simt al alinierii la echipa prin intelegerea obiectivelor comune pentru care actioneaza dedicat.

Subliniaza contributiile diferite ale membrilor! Membrii echipei vor simti astfel ca sunt in centrul lucrurilor si fiecare va crede ca poate aduce ceva diferit la succesul organizatiei, al proiectului sau al dezvoltarii.

Dezvolta o cultura a invatarii! Toate persoanele se vor simti incurajate sa invete din experiente si nu se vor teme ca greselile lor vor fi pedepsite. Ei vor simti ca au puterea sa identifice probleme si sa le rezolve.

Incurajeaza evaluarea leadershipului! Echipa trebuie sa fie incurajata sa evalueze leadershipul. Aceasta evaluare trebuie sa fie constructiva, astfel incat liderul sa poata invata sa se dezvolte cu ajutorul ei. Reflectarea asupra abilitatilor leadershipului constituie un bun instrument de dezvoltare a acestuia.

Roluri si competente in Leadership

Lider formal versus lider informal

A fi numit "lider" al unui grup sau organizatii, nu inseamna intotdeauna a fi recunoscut natural, de toti membri acelui grup, ca atare. Cand o persoana care detine o functie aleasa (de exemplu, cea de presedinte al unei organizatii), se auto-numeste "lider", nu inseamna neaparat ca ea si este automat recunoscuta ca "lider" in grupul respectiv si ca are abilitatile necesare pentru a deveni un lider autentic al acelui grup.

Aceasta este diferenta dintre "liderul informal" si "liderul formal".

Liderul formal este cel numit ca lider al unui grup de catre anumite autoritati externe sau prin anumite proceduri artificiale, ne-avand intotdeauna (sau de cele mai multe ori) si abilitatile necesare pentru a fi recunoscut natural ca lider de catre membrii grupului pe care trebuie sa il conduca. Procesele interne ale grupului in aceasta situatie nu sunt, de cele mai multe ori, favorabile evolutiei acelui grup, putandu-se ajunge, din ne-recunoasterea lui ca lider la revolte sau renuntari ale membrilor, putandu-se ajunge chiar la destramarea grupului.

Liderul informal are un statut autentic de lider, in sensul ca membrii grupului il recunosc natural ca fiind cel care ii conduce cel mai bine, care le poate cu adevarat castiga increderea si care ii inspira sa lucreze si sa evolueze ca echipa, grup sau organizatie.

7.2. Liderul ca factor de schimbare

Despre viziune

In sens larg, viziunea urmarita trebuie sa fie o imagine a modului in care liderul isi doreste sa arate echipa, grupul sau organizatia pe care o conduce, intr-un moment anume din viitor.

Liderii dezvolta o viziune care ii ghideaza. Viziunea cere inspiratie si intuitie. O viziune consta in:

o imagine vie

un ideal sau un standard de excelenta

o orientare viitoare sau o destinatie urmarita.

Viziunea este o imagine vie atat a destinatiei viitoare, cat si a calatoriei ce va urma. Este bogata in detalii si sentimente. Stii cum va arata sau va suna, cum te vei simti si cum va fi atunci cand vei ajunge la destinatie. Aceasta imagine duce la concentrarea si stabilirea contextului necesar pentru realizarea eforturilor liderului sau ale celor pe care el ii conduce. O asemenea viziune este in armonie cu contextul larg al vietii lor, a valorilor lor, a punctelor tari pe care le au, a experientelor din organizatie, a misiunii generale a acesteia sau a celor mai importante provocari ale lor.

Vilfredo Pareto, economist din secolul XIX, a emis teoria conform careia cele mai multe efecte provin dintr-un numar relativ mic de cauze, adica 80% dintre efecte provin din 20% dintre cauzele posibile. De exemplu, 20% din obiectele inventariate in stocul unei organizatii valoreaza 80% din valoarea inventarului. Unii lideri cad in capcana pierderii timpului orientandu-se catre cele 80% de cauze care, impreuna, nu valoreaza mai mult de 20% din suma totala a problemelor existente. Viziunea liderului trebuie sa identifice cei 20% care vor avea cel mai puternic impact asupra organizatiei sale. Desi este placut sa ai parte din cand in cand de mici victorii, obtinute prin descoperirea facila a acelui 80%, trebuie sa te concentrezi asupra lucrurilor putine, dar cu impact mare . asa cum ar face orice lider adevarat.

Liderul care inspira

Organizatiile de succes isi definesc o viziune puternica asupra punctului in care vor ajunge in viitor. Liderul trebuie sa castige increderea oamenilor sai si sa ii convinga de viziunea sa. Utilizand instrumentele specifice ale leadershipului si fiind sincer si corect in tot ceea ce face va reusi mai usor sa le castige increderea.

Pentru a le vinde viziunea sa, liderul trebuie sa aiba energie si sa afiseze o atitudine pozitiva care sa fie contagioasa pentru ei. Oamenii au nevoie de o viziune puternica asupra directiei inspre care se indreapta. Nimeni nu vrea sa fie intepenit intr-o organizatie pe punct mort si care se indreapta spre nicaieri sau, si mai rau, intr-o directie gresita. Ei au nevoie sa fie alaturi de un invingator! Si ei sunt aceia care il vor face sa atinga aceasta tinta. Nu o poate face de unul singur!

Este mult mai usor sa-i faci pe oameni sa realizeze un lucru atunci cand ei insisi au avut inspiratia sa il faca. A inspira inseamna a aduce noi idei si energie. Si pentru a ajunge la asta, trebuie ca liderul insusi sa vina cu idei si energie. Trei actiuni principale il pot ajuta pentru a ajunge la acest lucru:

Sa fie pasionat! In organizatiile in care liderul arata un mare entuziasm pentru un anumit proiect, aceasta stare se va raspandi in masa. El trebuie sa fie dedicat muncii pe care o face. Daca el nu comunica incantare, cum oare altfel oamenii sai ar putea sa afiseze acelasi lucru?

Sa-si implice membrii in luarea deciziilor! Oamenii care sunt implicati in procesul de luare a deciziilor participa cu mai mult entuziasm decat cei care doar indeplinesc ordinele "sefului". Liderul trebuie sa-i sprijine sa contribuie si sa le spune ca le apreciaza opiniile. Sa-i asculte si sa includa ideile lor atunci cand e posibil.

Sa-si cunoasca bine organizatia! Adevarul fundamental, asa cum generalul Creighton W. Abrams obisnuia sa spuna la mijlocul anilor 1970, este ca "Armata nu este facuta din oameni. Armata sunt oamenii. Fiecare decizie pe care o luam este o problema legata de oameni. Si intr-o organizatie este la fel . poate trebuie desfasurat un proiect sau comercializat un produs sau niste servicii, dar tot despre oameni este vorba! Prima responsabilitate a unui lider este aceea de a dezvolta oamenii sai si de a-i determina sa atinga maximul lor potential. Oamenii pot proveni din medii diferite, dar au toti aceleasi scopuri pe care vor sa le indeplineasca. Liderul trebuie sa creeze un "mediu de oameni" in care ei sa poata cu adevarat sa fie tot ceea ce pot fi.

Despre schimbare

"Trebuie sa devenim schimbarea pe care vrem sa o vedem." - Mahatma Gandhi

Astazi, singura modalitate de a supravietui este sa te adaptezi in functie de nevoile unei lumi in rapida schimbare. Rezistenta la schimbare este, uneori, o problema atat pentru lideri, cat si pentru organizatie, dar organizatiile trebuie sa se re-modeleze si sa se schimbe rapid pentru a raspunde nevoilor crescande si tot mai diverse.

Un leadership puternic presupune mult curaj, responsabilitate si modestie. Pentru a gestiona eficient schimbarea in organizatia pe care o conduce, un lider trebuie:

sa stabileasca cat mai clar directiile necesare viziunii sale si sa-i constientizeze pe toti cei care ii conduce asupra schimbarilor implicate;

sa dea dovada de un comportament in congruenta cu faptele si vorbele sale, care sa ii faca pe oameni sa impartaseasca viziunea comuna;

sa creeze si sa pastreze increderea si energia oamenilor pentru a-i mobiliza si pentru a putea depasi eventualele probleme aparute in confruntarea schimbarii.

Leadershipul trebuie sa sustina acel potential necesar pentru realizarea continua a schimbarii, astfel incat acest lucru sa devina un mod de viata al organizatiei si al membrilor sai.

Motto: "LEADERSHIP este arta de a obtine mai mult decat spune stiinta managementului ca e posibil" - Colin Powell

BIBLIOGRAFIE

Bass, B. Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research", Free Press, New York, 1989

Bennis, W., Nanus, B. - "Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii", Editura Business Tech International Press, Bucuresti, 2000

Biech, E. The ASTD Trainer's Sourcebook", McGraw-Hill Training Series, 1996

De Visscher, P., Neculau, A. Dinamica grupurilor', Editura Polirom, Iasi, 2001

Katzenbach, J. & Smith, D. - "The Wisdom of Teams", Harvard Business Review Press, 1986

Knowles, H.C., Knowles, M. - Introduction to Group Dynamics Association Press/ Folletts, Chicago, 1972

Kouzes, J.M., Posner, B.Z. The Leadership Challenge", Jossey-Bass, San Francisco, 1987

Maxwell, J. - "Dezvolta liderul din tine", Editura Amaltea, Bucuresti, 1999

Maxwell, J. - "Totul despre lideri, atitudine, echipa, relatii", Editura Amaltea, Bucuresti, 2005

Shannon, C., Weaver, W. - The Mathematical Theory of Communication University of Illinois Press, Urbana,

Schmidt, W.H., Tannenbaum, R. 'How to Choose a Leadership Pattern', Harvard Business Review, 1973

Schutz, W. "The Interpersonal Underworld", Science and Behavior Books, Palo Alto, California, 1966.

Tichy, N. - "Liderul sau Arta de a conduce", Editura Teora, Bucuresti, 2000

Tuckman, B.W. Developmental Sequence in Small Groups", Psychological Bulletin, 1965

Wildblood, P Wildblood, P. - "Leadership Role in Strategic Change", Peter Wildblood Enterprises Australia, 2005

Yukl, G.A. - "Leadership in organizations", Prentice Hall, 2001

*** Interaction Associates - "Facilitative Leadership"

*** Opportunity Associates - "Training of Trainers"

*** Schultz Consulting - "Training of Trainers"

CUPRINS

Capitolul 1. INTRODUCERE IN LEADERSHIP

definitie

1.2. Cine sunt agentii leadership-ului  . . . . . .

1.3. Liderii se nasc sau se formeaza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Lider versus Manager

Tipuri de lider

Capitolul 2. COMUNICAREA

2.1. Procesul comunicarii 

2.2. Bariere ale comunicarii 

2.3. Ascultarea activa 

2.4. Mesajele de tip "eu" 

2.5. Feedback-ul 

Capitolul 3. Viziunea

3.1. Despre viziune 

3.2. Dezvoltarea unei viziuni 

3.3. Misiune versus Viziune 

Capitolul 4. LUCRUL IN ECHIPA

3.1. Echipa versus grup 

3.2. Relatii interpersonale intr-un grup

3.3. Roluri ale membrilor si liderilor 

3.4. RConstruirea unei echipe 

Capitolul 5. LUAREA DECIZIILOR

5.1. Definitie 

5.2. Tipuri de decizii 

5.3. Etape in luarea unei decizii

5.4. Teoria tannenbaum - schmidt

5.5. Strategii pentru luarea deciziilor

5.6. Cei trei "c" in luarea deciziilor in grup

Capitolul 6. MANAGEMENTUL timpului

Capitolul 7. ROLUL LIDERULUI

6.1. Liderul - roluri si statut

6.2. Liderul ca factor de schimbare

BIBLIOGRAFIE 

CUPRINS 34