Afaceri	Agricultura	Economie	Management	Marketing	Protectia muncii
	Transporturi

Management

Index » business » Management
» ANALIZA EVOLUTIEI PONDERII FACTORILOR TEHNIC, UMAN SI NATURAL IN CADRUL SCOLILOR DE MANAGEMENT

ANALIZA EVOLUTIEI PONDERII FACTORILOR TEHNIC, UMAN SI NATURAL IN CADRUL SCOLILOR DE MANAGEMENT

 

stimuli

Caracteristici:

Ø      stimulii trebuie sa fie clar si usor identificabili;

Ø      consecintele comportamentului trebuie sa fie asociate acestuia;

Ø      recompensa trebuie acordata cat mai repede posibil dupa adoptarea comportamentului dorit;

Ø      performanta trebuie reflectata in recompense pozitive;

Ø      rezultatele slabe sa determine consecinte negative.

ANALIZA INTERDEPENDENTELOR DINTRE
FUNCTIUNILE ORGANIZATIEI

UTILIZAREA ANALIZEI PEST

1. Definirea functiunilor organizatiei

Organizarea in functie de continut cuprinde: organizarea procesuala si organizarea structurala.

Organizarea procesuala consta, in descompunerea proceselor de munca in fizica si intelectuala in elementele componente (operatii, timpi, miscari) si regruparea acestora in functie de:

nivelul obiectivelor la realizarea carora participa;

omogenitatea sau complementaritatea lor;

nivelul pregatirii si natura pregatirii personalului care le realizeaza;

specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite in vederea desfasurarii lor si realizarii cu un plus de eficienta.

Rezultatul organizarii procesuale il reprezinta in fond functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

Functionarea -procesul realizarii activitatilor specifice ale unei organizatii, proces prin care este exprimata capacitatea organizatiei de a corela dinamica resurselor cu scopul asumat.

Functionalitatea -starea de functionare a organizatiei, calitatea realizarii functionarii specifice, atat in fiecare moment in parte, cat si in totalitatea timpului de existenta a organizatiei.

Functiune a organizatiei (o componenta a organizarii procesuale), -ansamblul activitatilor omogene sau complementare desfasurate de personal de o anumita specialitate, folosind metode si tehnici specifice in vederea realizarii principalelor obiective.

Activitatea (componenta a functiunii) -reprezinta ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinesc de personal ce poseda cunostinte de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai restrans cu scopul indeplinirii obiectivelor derivate din cele principale

Atributia -reprezinta ansamblul sarcinilor executate periodic de personalul cu cunostinte specifice unui domeniu restrans care concura la realizarea unui obiectiv strategic.

Sarcina (element component al atributiei) -reprezinta o componenta de baza a unui proces de munca complex sau simplu, desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individual, care de regula se atribuie unei singure persoane.

2. Tipurile de functiuni ale organizatiei

In cadrul unei organizatii functiunile nu prezinta aceeasi intensitate de manifestare in fiecare etapa de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta in diferite situatii:

potentiala, atunci cand din anumite cauze ce tin de asigurarea unei eficiente atat in intreprinderea respectiva cat si la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifesta intr-o anumita perioada;

integrata, cand unele activitati sunt desfasurate in cadrul intreprinderii, iar altele se desfasoara la un nivel ierarhic superior;

reala si efectiva, cand ansamblul activitatilor specifice acesteia se desfasoara in cadrul firmei respective.

Indeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumita perioada in cadrul unei organizatii depinde de manifestarea in stransa interdependenta a tuturor functiunilor sale, cu intensitati diferite in raport de nivelul obiectivelor stabilite.

Functiunea comerciala -cuprinde activitatile necesare realizarii obiectivelor organizatiei in relatia cu mediul ambiant extern pentru aprovizionare cu materii prime si desfacerea produselor si serviciilor care fac obiectul de baza al acesteia.

Functiunea de cercetare dezvoltare -reprezinta ansamblul activitatilor care se desfasoara in cadrul unei organizatii in vederea realizarii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si aplicarii acestora.

Principalele activitati ale functiunii de cercetare dezvoltare:

Ø      cercetare stiintifica, inginerie tehnologica si introducerea progresului tehnic;

Ø      investitii si constructii

Ø      organizare manageriala

Functiunea de productie -reprezinta ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de service prin care se realizeaza obiectivele din domeniul realizarii produselor si serviciilor din cadrul organizatiei.

Functiunea financiar-contabila -reprezinta ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare organizatiei, precum si cuantificarea valorica a fenomenelor economice din cadrul acesteia.

Functiunea de personal -cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii resursei umane necesare.

3. Interdependenta functiunilor organizatiilor

Interdependeta dintre activitatile ce se desfasoara in cadrul unei organizatii determina interdependenta dintre functiunile acesteia.

Daca in cadrul unei functiuni F1 (comerciala), se va produce o dereglare atunci va aparea un efect nefavorabil si in desfasurarea activitatii A (aprovizionare), care la randul ei va influenta nefavorabil desfasurea activitatii B (lansarea in fabricatie) specifica functiunii F2 (de productie)

4. Delimitarea mediului inconjurator al organizatiei

Mediul inconjurator general cuprinde elementele externe care afecteaza in mod relativ uniform un numar mare de organizatii si au o influenta indirecta asupra organizatiei de referinta, in timp ce influenta inversa este nesemnificativa.

Analiza este focalizata pe cautarea legilor de variatie a factorilor de influenta din mediul inconjurator general, a corelatiilor tip cauza-efect intre acesti factori si parametrii organizatiei si a modurilor de interconectare a factorilor in generarea unui anumit efect.

Actiunea factorilor mediului realizeaza in spatiul starilor posibile ale organizatiei o diferentiere a acestora prin prisma rezultatelor, analiza avand ca scop identificarea:

Ø      spatiului starilor acceptabile, pentru care organizatia poate functiona

Ø      spatiul starilor optimizatoare, pentru care organizatia isi poate optimiza un set de parametrii considerati importanti.

Caracterizarea mediul inconjurator general se face printr-un set de indicatori ce vizeaza:

v     predictibilitatea (incertitudinea) cu privire la posibilitatea anticiparii unei stari viitoare a mediului de catre organizatie

v     diversitatea (eterogenitatea) cu referire la numarul variabilelor de mediu semnificative pentru starea si evolutia organizatiei

v     atitudinea (orientarea) cu referire la gradul in care mediul favorizeaza activitatea organizatiei

v     stabilitatea (dinamismul) cu referire la modul in care evolueaza in timp variabilele mediului.

5. Utilizarea analizei Pest

Titulatura PEST este un acronim care provine de la termenii care definesc subsistemele (medii ce cuprind factori cu un anumit specific) in care este descompus mediul inconjurator general:

Ø      mediul sau subsistemul Politico-legal

Ø      mediul sau subsistemul Economic;

Ø      mediul sau subsistemul Socio-cultural

Ø      Mediul sau subsistemul Tehnologic.

Analiza PEST- serveste la analiza impactului si a tendintelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai schimbarii:

Ø      Factorii politici au in vedere politica guvernului, legislatia stabilitatea politica, modificari la nivel administrativ;

Ø      Factorii economici au in vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife);

Ø      Factori sociali analizeaza atitudinile si caracteristicile clientilor institutiei;

Ø      Factorii tehnologici -aplicarea sistematica a cunostintelor stiintifice la scopurile practice ale institutiei.

Analiza PEST este o analiza externa si urmareste sa evidentieze o alta perspectiva a mediului in care organizatia isi desfasoara activitatea.

Prin suprapunerea nivelurilor si a subsistemelor (mediilor de analiza) va rezulta o matrice dreptunghiulara ce faciliteaza sistematizarea analizei.

Definirea ariei de interes pentru stabilirea numarului si a delimitarii unor niveluri de analiza pentru aceeasi categorie de factori sau variabile de mediu.

Aria de interes trebuie sa fi e o suprafata continua.

2. Alegerea numarului de niveluri de analiza. Pentru aria de interes a organizatiei se diferentiaza un numar de niveluri de analiza de la cel local la cel international.

3. Identificarea factorilor de influenta -se listeaza grupati in diferitele subsisteme identificate ca fiind de interes pentru nivelul de analiza ales.

4. Selectia factorilor cheie

q     care introduc limitari ale activitatii organizatiei,

q     care provoca discontinuitati majore ale mediului cu influenta asupra organizatie

q     au o dinamica ce provoaca modificari semnificative ale parametrilor organizatiei

5. Analiza corelatiilor se analizeaza legatura dintre factori selectati si parametrii organizatiei -stabilindu-se legaturi de tip determinist

6. Analiza actiunilor corelate se analizeaza posibilele actiuni corelate ale diferitilor factori, evaluandu-se modul de variatie a parametrilor organizatiei. Identificarea unor modele de variatie cu posibilitatea de a fi folosite in construirea unor prognoze.

7. Realizarea tabloului final de sinteza - se completeaza caroiajul matricei subsisteme (medii) -niveluri de analiza pentru a avea o imagine a factorilor de mediu inconjurator general si a influentelor acestora.

Etapele recomandate sugereaza o abordare liniara. Apare necesitatea realizarii ciclice a procesului de analiza.

TIPOLOGIA STRATEGIILOR ORGANIZATIILOR

UTILIZAREA MODELULUI PORTER CU CINCI FORTE

1. Definirea componentelor strategiei

Politica organizatiei -ansamblul orientarilor si criteriilor majore care stau la baza stabilirii directiilor principale in care trebuie sa functioneze respectiva organizatie.

Strategia organizatiei -consta in ansamblul optiunilor de natura, antreprenoriala, competitiva si functionala, prin care conducerea organizatiei considera ca se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu si lung, tinand seama de resursele disponibile, care sa asigure succesul acesteia in mediul in care actioneaza.

Cum trebuie raspuns la schimbarea conditiilor de mediu?

Cum trebuie alocate resursele?

Cum poate organizatia sa devina mai competitiva?

Ce actiuni trebuie intreprinse in fiecare domeniu al activitatii organizatiei?

Misiunea organizatiei -perspectiva managementului referitoare la scopul si evolutia organizatiei pe termen lung.

Tentatia de a considera misiunea: "a obtine profit" A obtine profit, facand ce?

P Drucker : "satisfacerea clientului reprezinta misiunea oricarei afaceri. Ceea ce clientul gandeste, crede si doreste in orice moment, trebuie acceptat de catre management ca un fapt obiectiv"

Obiectivele strategice -nivelurile de performanta pe care organizatia trebuie sa le atinga pe termen lung.

Ce niveluri de performanta economica si competitiva se urmaresc?

Care este nivelul de performanta financiara care asigura o imagine buna a organizatiei?

La ce nivel de competitivitate aspira organizatia?

La ce cota de piata aspira organizatia?

Pana unde poate fi ridicat nivelul de performanta al organizatiei?

Cerinte ale obiectivelor:

Ø      sa se refere la un singur aspect specific al organizatiei

Ø      sa se refere la rezultate si nu la activitatile ce se desfasoara pentru obtinerea acestora

Ø      sa fie masurabil si sa cuprinda un termen sau o perioada de indeplinire

Ø      sa fie provocator pentru organizatie dar si realizabil

Optiunile strategice -reprezentate de modalitatile prin care managementul considera ca pot fi realizate obiectivele strategice.

Pentru stabilirea unei strategii sunt necesare urmatoarele actiuni:

gestionarea activitatilor desfasurate in cadrul organizatiilor

coordonarea diferitelor domenii

stabilirea prioritatilor investitionale si alocarea resurselor pentru diferite activitati ale organizatiei

Resursele -potentialul de care dispune sau la care poate avea acces organizatia (umane, materiale, financiare).

Termenele -prevazute in strategia organizatiei cuprind data declansarii strategiei, datele intermediare pentru subobiective si data finala a incheierii aplicarii strategiei.

2. Clasificari ale strategiilor organizatiei

Clasificarea dupa sfera de cuprindere

Strategii globale ale organizatiei -cuprind obiectivele fundamentale si optiunile majore ale intregii organizatii, antrenand intregul personal al acesteia

Strategii partiale -cuprind obiectivele derivate si optiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii de activitati ale organizatiei precum si anumite parti din potentialul acesteia.

Clasificarea dupa dinamica obiectivelor

Strategii de redresare -se stabilesc obiective strategice la nivelul celor dintr-o etapa anterioara, dar superioare ultimei etape

Strategii de consolidare -cuprind obiective cantitative la nivelul celor precedente dar superioare calitativ acestora

Strategii de dezvoltare -presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioada anterioara atat cantitativ cat si calitativ

Clasificarea dupa natura obiectivelor privind sfera produselor pietelor si tehnologiilor

Strategii de specializare -se restrange gama de produse si servicii realizate/prestate si imbunatatirea performantelor tehnice, economice si sociale ale acestora.

Strategii de diversificare -se largeste gama de produse fabricate/ servicii prestate

Strategii ofensive -stabilirea unor obiective de patrundere pe noi piete sau cresterea cotei de piata

Strategii defensive -stabilirea unor obiective de renuntare la unele piete sau diminuarea ponderii pe care o detine pe o anumita piata

Clasificarea dupa modul de obtinere a avantajului competitiv

Strategii orientate spre reducerea costurilor -stabilirea unor obiective de reducerea a costurilor de productie care sa determina scaderea pretului de vanzare

Strategii orientate spre diferentierea produsului -stabilirea unor obiective de evidentiere a produselor prin cresterea functiilor indeplinite de acesta.

Strategii axate pe gasirea unei nise de piata ofensive -satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat in cadrul pietei

Strategii orientate pe calitate -obtinerea unor produse superioare din punct de vedere calitativ fata de competitori

3. Definirea modelului Porter cu cinci forte

Michael Porter - o organizatie obtine un avantaj concurential daca desfasoara activitati de importanta strategica la cel mai redus cost sau mai bine decat concurentii sai

Exista o corelatie inversa intre nivelul fortelor ce se exercita in industrie si nivelul performantelor firmelor din acea industrie: cu cat fortele sunt mai puternice, cu atat nivelul performantei este mai scazut

Cele cinci familii de determinanti sunt (Porter, 1980):

1. Determinantii rivalitatii, manifestati in industrie:

cresterea industriei

costurile fixe/ valoarea adaugata

intermitenta supracapacitatii

identitatea de marca

diferentierea produsului

costurile de transfer

concentrarea si echilibrul dintre concurenti

complexitatea informationala

diversitatea competitiorilor

barierele de iesire

2. Determinantii ai puterii furnizorilor:

costurile de transfer

inclinatia consumatorului spre produse de substitutie

prezenta intrarilor de substitutie

concentrarea furnizorilor

importanta volumului productiei pentru furnizor

ponderea costului furniturii respective in totalul celui a industriei costurile de transfer

impactul intrarii asupra costului sau diferentierii

amenintarea cu integrarea in aval , fata de amenintarea cu integrarea in amonte

cadrul industriei

3. Determinantii ai amenintarii cu produse de substitutie:

costurile de transfer

inclinatia consumatorului spre produse de substitutie

relatia pret-performanta

4. Determinantii ai puterii consumatorilor:

concentrarea consumatorilor fata de concentrarea firmelor

volumul cumparat

costurile de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor

informarea consumatorilor

integrarea in amonte

produse de substitutie

diferentierea produselor

5. Bariere de intrare cu referire la amenintarea nou-intratilor Determinantii ai puterii consumatorilor:

identitatea de marca

profitul consumatorilor

diferentierea produsului original

economia de scara

costurile de transfer

capitalul necesar

accesul la distributie

avantajele absolute de cost

efectele curbei de cost

accesul la resurse;

costul redus al proiectarii produsului original

politica guvernamentala

represaliile celorlalti producatori

4. Utilizarea modelului Porter cu cinci forte

Modelul Porter poate fi folosit in trei moduri principale:

q     pentru a decide intrarea intr-o industrie si acceptarea concurentei in forma de manifestare existenta sau pentru a evita angajarea datorita situatiei existente

q     pentru a prognoza nivelul performantelor dintr-o industrie data

q     pentru a alege o strategie care sa surprinda adversarii

Etapele Modelului Porter

Demarcarea industriei

Definirea ariei concurentiale

Identificarea concurentilor

Definirea fortelor modelului

Ierarhizarea fortelor

Aprecierea profiatabilitatii/atractivitatii industriei

ANALIZA COMPONENTELOR CULTURII ORGANIZATIONALE

INFLUENTA CULTURII ORGANIZATIONALE ASUPRA PERFORMANTELOR

FACTORI CARE DETERMINA ETICA IN AFACERI

1.Analiza componentelor culturii organizationale

Cultura organizatiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor si conceptelor de baza, a modurilor de gandire si comportament acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de actiune.

Cultura organizationala cuprinde doua niveluri diferite din punct de vedere al gradului de perceptie si al flexibilitatii fata de schimbari:

partea vizibila si accesibila -imediat perceptiei produsele artificiale, actorii, eroii si perspectivele aferente indivizilor de organizatie

invizibila -care insa detine rolul primordial in constituirea, promovarea sau modificarea culturii concrete conceptiile de baza, valorile si normele promovate de grupul care detine puterea in cadrul organizatiei.

Produsele artificiale cuprind: produse fizice, produse de comportament, produse verbale.

Produsele fizice artificiale sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizationale:

Ø      dimensiunea si arhitectura cladirilor administrative si de productie

Ø      amplasarea si mobilierul birourilor

Ø      amenajarea spatiilor deschise

Ø      facilitatile pentru crearea confortului

Ø      componente apartinand conceptiei individului (vestimentatia sau automobilele)

Produsele artificiale de comportament

componentele culturale care dau substanta manifestarilor si evenimentelor organizate de grupuri in interiorul sau in afara organizatiei

au la baza obisnuintele, traditiile, regulile nescrise ale organizatiei.

Produsele artificiale de comportament pot fi sistematizate in ritualuri si ceremonii.

Tipuri de ritualuri:

Ø      ritualurile integratoare

Ø      ritualurile de diferentiere

Ø      ritualurile de marcarea frontierelor organizatiei

Tabu-urile -comportamente generate pe teama in cadrul organizatiei:

evenimentele malefice provenite din interior

existente malefice parazite

interpretari maligne date produselor naturii sau simbolurilor sociale

evenimente malefice venite din afara organizatiei.

Produsele artificiale verbale sunt alcatuite din limbaje, sloganuri, povestiri, mituri, prin care se vehiculeaza mesaje esentiale ale culturii.

Limbajul: cuvinte, expresii tipice folosite de personalul organizatiei

Eroii: persoane care in virtutea personalitatii, actelor sau atitudinilor intra in memoria colectiva oferind organizatiei o anumita identitate.

Miturile si povestirile -romanteaza si transmit de la o generatie la alta intamplari si situatii de exceptie:

tema generala a egalitatii-inegalitatii dintre membrii organizatiei:

- mitul detinatorului de putere

- mitul umanitatii sefului

- mitul ascensiunii sociale

tema securitatii-insecuritatii salariatilor:

- criteriile de disponibilizare

- suportul organizatiei in cazul mutarii

- actiuni punitive in urma unor deficiente

aparitia unei situatii dificile in cadrul unei organizatii

- reactia angajatilor

- reactia conducerii organizatiei

Perspective: idei si actiuni impartasite de membrii unei organizatii care ii ajuta sa actioneze adecvat in anumite situatii.

Perspectivele organizatiei -legate in general de mediul exterior:

Ø      posibilitatile de dezvoltare

Ø      pozitia ei in raport cu competitorii

Perspectivele individului -generate de organizatie in jurul regulilor privind performantele, criteriile si posibilitatile de promovare:

Ø      performantele asteptate din partea indivizilor

Ø      criteriile si modalitatile de selectie a angajatilor

Ø      metodele de perfectionare a personalului

Credinte: convingeri exprimate prin propozitii generale privind functionarea mediului in care functioneaza grupul.

Valori: preferinte sau atitudini colective fata de nevoile sociale si idealurile generate de acestea, care se impun membrilor organizatiei.

Norme: reguli specifice de comportament, care se aplica tuturor membrilor organizatiei si care deriva din valori si credinte.

Conceptiile de baza: reprezentari si idei ale managementului de varf cu privire la angajati, parteneri de afaceri.

2. Factori ai aparitiei si evolutiei culturii organizationale

Factori externi: factori generati de mediul ambiant national si international care influenteaza direct sau indirect componentele culturale.

Factori externi cu influenta vizibila:

Ø      cultura nationala

- individualism / colectivism,

- acceptarea / evitarea incertitudini

- masculin / feminin

Ø      factori tehnici si tehnologici

- conservatorism /inovatie.

Ø      factori juridici

- companii nationale

- companii multinationale

Factori interni: factori generati de modul de organizare, evolutia si personalitatea organizatiei.

Factori interni cu influenta vizibila:

Ø      fondatorul organizatiei

- intemeietorul organizatiei;

- lideri aparuti pe parcursul functionarii

Ø      istoria si traditia organizatiei

Ø      dimensiunile organizatiei

Ø      metode de recrutare si integrare a personalului

Ø      perenitatea valorilor si conceptiilor

3. Influenta culturii organizatiei asupra performantelor

Tipuri de culturi organizationale

Dupa contributia la performantele organizatiei:

Ø      culturi pozitive - consultarea subordonatilor, decizia de grup cooperare

Ø      culturi negative aroganta, birocratia, centralizarea excesiva

Dupa gradul de sustinere si de raspandire: culturi forte si culturi slabe

In functie de configuratie:

Ø      cultura tip panza de paianjen

Ø      cultura tip templu

Ø      cultura de tip retea

Ø      cultura de tip roi

Utilizarea culturii organizationale ca instrument al managementului:

Ø      cercetarea culturii organizationale asigura evaluarea personalului fara utilizarea unor metode psihologice sau sociale adecvate

Ø      este acceptata de manageri ca instrument de perfectionare

Ø      importanta culturii (de adaptare la mediul extern, de integrare interna)

Influenta culturii asupra performantelor:

Ø      impactul tipului de cultura asupra performantelor organizatiei

Ø      transformarea culturii pozitive in negativa

Ø      trecerea de la o cultura de tip negativ la tipul pozitiv

4. Cultura organizationala si etica in afaceri

Etica: acea parte a filozofiei care studiaza fundamentele moralei, respectiv ansamblul de reguli, de credinte si de valori care functioneaza ca norme intr-o societate.

Valoarea: relevata de ceea ce este demn de stima pe plan social.

Legatura intre sistemul de valori al organizatiei si etica in afaceri vizeaza:

Ø      imaginea organizatiei -onestitatea in afaceri

Ø      salariatii -tratament nediscriminatoriu

Ø      clientii -respectarea standardelor de calitate si a marjelor de pret

Ø      proprietarii -corectitudinea repartizarii profitului

Ø      comunitatea -implicarea in actiuni sociale

Factori care influenteaza conduita in afaceri:

Ø      cadrul legislativ -permisivitatea

Ø      factori conjuncturali -regimul politic, religie, gradul de civilizatie

Ø      caracteristici ale indivizilor -sistemul de educatie

Ø      documentele de formalizare ale structurii organizatorice - ROF, ROI

Ø      conceptia top managementului privind raportul responsabilitate sociala profitabilitate.

Tipuri de organizatii:

Ø      imorale

Ø      orientate spre respectarea prevederilor legale

Ø      responsabile -obligate sa promoveze responsabilitatea sociala

Ø      orientate spre respectarea eticii

Ø      etice -echilibru real profit reponsabilitate

APLICAREA METODEI ARBORILOR DE DECIZIE

1. Definirea tipurilor de decizie

Decizie structurata -implica procesarea unui anumit fel de informatie intr-un mod specific astfel incat utilizatorul va obtine un raspuns riguros.

Un anumit set de informatii de intrare procesate intr-un mod corespunzator va conduce la un rezultat riguros.

Decizie nestructurata -implica mai multe raspunsuri corecte si nu exista un mod precis de a gasi raspunsul adecvat.

Utilizatorul nu are la dispozitie reguli sau criterii pentru a-i garanta ca solutia este buna.

In realitate foarte multe decizii merg undeva intre structurate si nestructurate.

Dupa frecventa cu care trebuie luate

Decizie recurenta -are loc repetitiv si de cele mai multe ori periodic (saptamanal, lunar, semestrial, anual). In acest caz decidentul foloseste aceleasi reguli de fiecare data.

Decizie nerecurenta sau ad-hoc -decidentul o realizeaza fara o frecventa anume, avand diferite criterii pentru a determina o solutie riguroasa de fiecare data.

Deciziile deterministe -aplicate atunci cand nu exista nici o indoiala ca o anumita stare se va produce, adica exista o probabilitate de suta la suta asociata manifestarii acestei stari in rezolvarea problemei date.

Deciziile probabiliste presupun existenta unor probabilitati asociate starilor naturii.

Probabilitatile sunt de mai multe feluri. Dupa natura rationamentului pot fi:

obiective -se bazeaza pe date statistice, deci pe o evidenta istorica,

subiective -nu sunt asigurate cu asemenea informatii.

Cunoasterea probabilitatii, oricare ar fi acestea da decidentilor posibilitatea evaluarii rezultatelor aplicarii diverselor variante, astfel incat sa se poata selecta varianta avand cele mai bune sanse de a contribuii la atingerea obiectivelor

Deciziile in conditii de incertitudine, -nu se cunosc probabilitatile de producerea a starilor naturii, sunt si cele mai stresante pentru manageri.

Forma cea mai defavorabila a acestei categorii de decizii este ambiguitatea. Ambiguitatea implica, pe langa necunoasterea probabilitatilor, neclaritati asupra obiectivelor, dificultati de definire a variantelor si insuficiente informatii cu privire la rezultate.

Decizii conflictuale -presupun atitudini contradictorii ale partilor, de exemplu concurenta competitorilor pentru captarea adeziunii clientilor intr-o problema de intrare pe piata. La baza rezolvarii conflictului se afla metoda jocurilor strategice.

2. Definirea arborilor de decizie

Un arbore de decizie se compune din urmatoarele elemente:

Ø      puncte de decizie (numit si nod de decizie sau bifurcatie de decizie), de obicei notat cu un patrat, factorul de decizie trebuie sa aleaga o alternativa de desfasurare a actiunii intr-un numar finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub forma de ramuri care pornesc din partea dreapta a punctului de decizie. Daca alternativa implica o anumita cheltuiala, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativa care nu este aleasa este taiata, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativa poate avea ca rezultat un castig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie.

Ø      puncte de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arata ca ocazia unui eveniment este asteptata in acest moment al procesului (din numarul infinit de stari naturale una este pe cale sa apara, probabilitatile estimate ale starilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor).

Fiecare stare naturala poate fi urmata de un castig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

Structura generala a arborelui de decizie

3. Utilizarea arborilor de decizie

Realizarea unui arbore de decizie incepe din partea stanga a paginii cu un punct de decizie (se deseneaza toate alternativele posibile sub forma de ramuri in partea dreapta, apoi se adauga un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate sa apara in urma deciziei initiale.

Procesul intocmirii unui arbore este alcatuit din trei etape:

Ø      intocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie, punctele de ocazie si ramurile aferente aranjate in ordine cronologica;

Ø      mentionarea probabilitatilor starilor naturale pe ramuri, alcatuind astfel un arbore al probabilitatilor;

Ø      adaugarea castigurilor, obtinand astfel un arbore de decizie complet.

Pentru rezolvarea unui arbore se obisnuieste segmentarea acestuia.

Se iau in considerare doua tipuri de segmente:

Ø      punctele de decizie cu toate alternativele lor

Ø      punctele de ocazie cu toate starile naturale rezultante

Procesul de gasire a solutiei incepe cu acele segmente care duc la castigurile finale, in partea dreapta a arborelui, si continua spre stanga, segment dupa segment, in sensul invers in care arborele a fost intocmit.

Valoarea estimata (VME) a tuturor starilor naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculata (castigurile se inmultesc cu probabilitatile si rezultatele se aduna si se inscrie apoi deasupra punctului de ocazie)

Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4

Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) -2(0,2) = 8,0

Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5

La un punct de decizie, castigurile date (sau calculate) pentru fiecare alternativa sunt comparate si este ales cel mai bun. O alternativa nefavorabila este notata direct pe ramura cu simbolul //

Factorul de decizie trebuie sa aleaga o alternativa la fiecare punct de decizie si sa le respinga pe toate celelalte. Calculul continua de la dreapta la stanga. Eliminarea alternativelor reduce treptat marimea arborelui pana cand ramane o singura alternativa la ultimul punct de decizie in partea stanga a arborelui.

MODELE DE ORGANIZARE A SISTEMULUI INFORMATIONAL AL UNEI ORGANIZATII

1. Componentele sistemului informational

Datele reprezinta numere, caractere, imagini sau alte metode de inregistrare, intr-o forma care poate fi evaluata de oameni.

Informatia reprezinta un mesaj folosit pentru a reprezenta un fapt sau o notiune in procesul de comunicare (implica o interactiune, reala sau virtuala, de tip comunicational, intre o sursa emitatoare si un destinatar receptor)

Procedeul de identificare, prin care se caracterizeaza informatiile de care organizatia are nevoie, cuprinde:

definirea destinatiilor informatiilor

selectarea destinatarilor (beneficiarilor) informatiilor

evaluarea necesitatilor de informare;

consultarea beneficiarilor;

sintetizarea rezultatelor consultarii si stabilirea prioritatilor

Circuitul informational reprezinta traiectul parcurs de date, informatii, decizii de la emitator la receptor

Fluxul informational reprezinta ansamblul datelor, informatiilor, deciziilor referitoare la una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, cu o anumita viteza, frecventa pe suporti informationali diferiti.

Procedurile informationale includ: metodele si tehnicile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare; operatiile componente; suportii; formulele; modelele si mijloacele de tratare a informatiilor

Caracteristicile procedurilor informationale:

Ø      dependenta numarului, diversitatii si complexitatii de caracteristicile activitatii organizatiei;

Ø      nivelul ridicat de formalizare (pe baza de instructiuni, algoritmi de calcul, modele prin care datele sunt transformate in informatii.

Ø      dinamismul, corelat cu schimbarile mediului intra si extra organizational

Sistemul informational reprezinta ansamblul datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la fundamentarea, stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.

2. Principalele tipuri de fluxuri informationale

Caracteristicile fluxurilor informationale sunt date de urmatoarele elemente:

operatii de inregistrare, prelucrare, transmitere si strationare;

prezenta punctelor de emisie si de receptie

utilizarea comuna a unor puncte de generare-emisie si stocare-receptie

Parametrii de caracterizarea ai fluxului informational:

Ø      viteza de deplasare -conditionata de densitatea si configuratia circuitelor

Ø      continut -dat de modul de grupare a datelor

Ø      frecventa -determinata de periodicitatea de emisie si receptionare

Ø      configuratie -data de directia de vehiculare si de plasarea punctelor de emisie-receptie.

Tipuri de configuratii ale fluxurilor informationale :

liniare - care au un caracter permanent si urmaresc in principal traseul relatiilor organizatorice de tip ierarhic si de cooperare;

arc - care apar intre decidenti si executanti situati pe niveluri ierarhice diferite, cu traiectorii ascendente sau descendente,

spirala - care apar cu caracter temporar sau aleator

3. Parametrii unui sistem informational

Influentele exercitate de sistemul informational asupra unei organizatii includ:

modul de fundamentare, aplicare si evaluare a deciziei;

dimensiunile organizarii structurale formale;

nivelul realizarii obiectivelor individuale.

Sistemul informational suporta o serie de influente exercitate de:

Ø      mediul extern organizatiei;

Ø      modificarea obiectivelor generale si derivate ale organizatiei sau a prioritatilor strategice;

Ø      schimbarea metodelor si tehnicilor de management;

Ø      tipul de manager si stilul de management.

Parametrii constructivi a unui sistem informational:

dimensiunile longitudinale (date de lungimea circuitelor si a fluxurilor informationale);

latimea fluxurilor informationale (dependenta de volumul de date si informatii prelucrate);

configuratia (dependenta de tipul de structura organizatorica).

Parametrii functionali a unui sistem informational:

flexibilitatea -capacitatea de adaptare rapida;

actualitatea -reflectarea starii reale a organizatiei si a mediului ei extern;

capacitatea de reactie -operativitatea prelucrarii informatiilor;

selectivitatea -capacitatea de evaluare a informatiilor utile;

integrabilitatea -capacitatea de conexiune cu sisteme similare.

4. Deficientele unui sistem informational

Dezinformarea

Distorsiunea -este o forma de dezinformare prin care se culeg, prelucreaza si transmit, in mod neintentionat, mesaje eronate.

Aparitia distorsiunii poate fi favorizata de:

Ø      structura organizatorica

Ø      modul de proiectare si functionare a sistemului informational;

Ø      stilul de management.

Filtrajul -este o forma a dezinformarii prin care se modifica mesajul partial sau total, in mod intentionat, pe parcursul inregistrarii, prelucrarii si transmiterii datelor si informatiilor.

Aparitia filtrajului :

Ø      interesul unor angajati de a fi creditati cu merite necuvenite

Ø      protectia impotriva unei masuri pecuniare

Ø      denigrarea interna sau externa

Ø      anularea sau temporizarea efectelor unei decizii.

Scurcircuitarea -este o forma subtila a dezinformarii, prin care se elimina intentionat din circuitul sau fluxul informational, anumite persoane sau structuri interne de organizare

Cauzele aparitiei scurcircuitelor:

intentia de a mari viteza de deplasare a informatiei sau a deciziei

existenta unor evaluari profesionale preconcepute

existenta unor sentimente negative

Aparitia filtrajului :

Ø      interesul unor angajati de a fi creditati cu merite necuvenite

Ø      protectia impotriva unei masuri pecuniare

Ø      denigrarea interna sau externa

Ø      anularea sau temporizarea efectelor unei decizii.

Suprainformarea

Redundanta -este procesul de inregistrare, prelucrare si transmitere repetata a unor date si informatii.

Cauzele aparitiei redundantei:

modul de functionare a structurii organizatorice

modul de proiectare a sistemului informational.

Supraincarcarea canalelor de comunicare -este procesul prin care se culeg, prelucreaza si transmit date si informatii utile.

Suprainformarea determina:

consumuri de timp nejustificate;

cresterea numarului de posturi din structura organizatorica

sporirea costurilor;

aparitia stresului profesional.

METODE DE STABILIRE A IERARHIEI SI A AUTORITATII INTR-O ORGANIZATIE

ANALIZA RELATIILOR ORGANIZATIONALE

1. Analiza componentelor structurii organizatorice

Structura organizatorica poate fi definita ca:

Ø      schema de repartitie a sarcinilor si a responsabilitatilor in interiorul organizatiei;

Ø      mijlocul de divizare a muncii intr-un anumit numar de sarcini si de coordonate a lor;

Ø      coordonarea planificata a unui numar de oameni pentru atingere unui tel sau scop explicit, comun, prin impartirea muncii si a functiilor, si printr-o ierarhie a autoritatii si responsabilitatii.

Conceptul de structura organizatorica cuprinde:

divizarea muncii in componente si o coordonare a acestora prin sarcini

coordonarea sarcinilor

autoritatea si responsabilitatea.

Postul -este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecarei persoane din organizatie.

Obiectivele postului -regasite in sistemul piramidal al obiectivelor organizatiei ca obiective individuale, asigura, prin realizarea si agregarealor succesiva si ascedenta, realizarea scopului final

Competentele postului -exprima limitele in cadrul carora titularii au dreptul de a actiona pentru indeplinirea obiectivelor individuale

Autoritatea formala:

ierarhica -ce si cand trebuie realizat (asemanatoare puterii executive)

functionala -cum trebuie executate diferite activitati ale unitatii (asemanatoare puterii legislative).

Responsabilitatea postului -obligatia indeplinirii sarcinilor ce deriva din obiectivele fiecarui post.

Functia -constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si reponsabilitatii.

Compartimentul -este componenta rezultata din agregarea unor posturi cu continut similar si/sau complexitate.

Relatiile organizatorice -alcatuite din ansamblul legaturilor care se stabilesc intre componentele structurii, instituite prin reglementari oficiale.

Tipuri de relatii organizatorice:

relatii de autoritate (relatii ierarhice, relatii functionale, relatii de stat major)

relatii de cooperare, relatii de control, relatii de reprezentare

Nivelurile ierarhice -ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe la aceasi distanta fata de managementul de varf al organizatiei.

Ponderea ierarhica -numarul de persoane aflate in directa subordonare a unui manager.

2. Factori care influenteaza structura organizatiilor

Structura unei organizatii poate fi caracterizata conform urmatorilor parametrii:

Specializarea -reflecta diviziunea muncii si, pe aceasta baza, impartirea sarcinilor si operatiilor pe diferite posturi.

Standardizarea -procesul prin care se stabilesc regulile si procedurile de desfasurare a activitatilor si de functionare a intregii organizatii.

Formalizarea -oficializarea prin documente scrise a regulilor, procedurilor, instructiunilor din cadrul organizatiei.

Centralizarea -procesul de concentrare a autoritatii formale

Sfera controlului -releva modul de urmarire si gradul de realizare a obiectivelor.

Configuratia -reflecta forma structurilor care deriva din criteriile de specializare si de grupare a activitatilor in cadrul organizatiilor.

Formele si valorile concrete, sub care se regasesc parametrii structurilor organizatorice sunt influentate de doua categorii de factori: de context si de eficienta

Factorii de context -elemente ale mediului intern si extern in care evolueaza organizatia si prin care i se imprima un anumit sens si dinamism structurii organizatorice. procesul prin care se stabilesc regulile si procedurile de desfasurare a activitatilor si de functionare a intregii organizatii.

Factorii de context:

Ø      identitatea organizatiei (marime, varsta, nationalitate);

Ø      managementul organizatiei (tipul de proprietate, modul de impartire a responsabilitatii intre manageri si actionari);

Ø      tehnologia organizatiei (productia de unicate si serie mica, productia de serie mare si de masa, productia de flux tehnologic);

Ø      mediul ambiant extern (variabilitate, dinamism, ostilitate, agresivitate).

Factorii de eficienta -exprima influenta performantelor intregii organizatii asupra structurii organizatorice

Factorii de eficienta:

Ø      eficienta economica -cuantificata prin rezultatele economico-financiare ale organizatiei in anumite perioade.

Ø      eficienta sociala -cuantificata prin calitatea mediului de munca, satisfactia personalului, raspunsurile la diverse tipuri de motivatii practicate.

Ø      eficienta organizationala -cuantificata prin nivelul realizarii obiectivelor individuale, gradul de acoperire al unor activitati cu personal adecvat, rezultatul deciziilor adoptate.

Structura informala -consta in ansamblul grupelor si al relatiilor interumane, de natura voluntara ce caracterizeaza raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan intre membrii unei organizatii in vederea satisfacerii unor interese individuale.

3. Analiza structurii informale a unei organizatii

Grupul informal - o reunire cu o durata variabila a unui numar restrans de membrii, bazata pe similitudini, raporturi dominant afective si nevoi umane.

Clasificarea grupurilor informale

Ø      dupa apartenenta si contact

grupuri de apartenenta (participare efectiva, prin aspiratie, apartenenta prin repulsie, prin respingere)

grupul de referinta (se raporteaza imprumutandu-i valorile)

grupurile de contact sau fata in fata (supusi unor reguli conventionale)

Ø      dupa durata, gradul de organizare si numar de membrii (banda, gruparea si grupul primar)

Rolul membrului grupului -ansamblul de comportamente pe care altii le asteapta in mod legitim din partea individului.

Normele de grup - ansamblu de valori si reguli proprii carora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiune.

Liderul informal -persoana care asigura conducerea grupului, in virtutea puterii castigate.

Functiile liderului

Ø      functii executive (activitati de initiere, cautarea si oferirea de informatii

Ø      functii de mentinere (coeziunea si solidaritatea membrilor grupului)

Ø      punct focal (polarizarea membrilor grupului)

Ø      catalizator de energii (propulseaza grupul spre obiectivele sale)

Ø      sursa de ideologie (diseminarea opiniilor sale)

Ø      ideal si model (exemplu demn de urmat)

Ø      obiect de identificare (identificarea cu liderul)

Ø      substituit al responsabilitatii individuale (exprima intentiile membrilor grupului)

Ø      simbol al grupului (materializeaza si simbolizeaza grupul)

Ø      imagine al tatalui (identificare emotionala care poate induce unor membrii ai grupului comportamente de obedienta)

Ø      tap ispasitor (devine tinta agresiunii grupului, celelalte functii fiind anulate)

Cauze ale aparitiei si functionarii structurii informale:

cauze apartinand factorului uman

- nevoie de afiliere sau apartenenta la grup

- nevoia de afectiune

- nevoia de prestigiu

- nevoia de stabilitate

- nevoia de a sti.

cauze care tin de caracteristicile tipologice ale organizatiei

- dimensiunea

- diversitatea tehnologiilor utilizate

- tipul de structura formala

- stilul de management (predominanta stilului autoritar/laissey faire)

cauze apartinand mediului extern

Avantajele prezentei structurii informale:

functionarea mai eficienta a organizatiei

comunicari rapide si relative corecte

supapa de siguranta

posibilitatea controlului

o fiabilitate sporita a sistemului de relatii interumane.

Dezavantajele prezentei structurii informale:

propagarea remarcilor informatiilor putin fondate, nesigure si preconcepute

agravarea unor situatii conflictuale

promovarea unor comportamente daunatoare care pot fi multiplicate prin mimetism

exista riscul propagarii conformismului, rutinelor, rezistentei la schimbare.

APLICAREA TIPURILOR DE

STRUCTURI ORGANIZATORICE

1. Principalele tipuri de structuri organizatorice formale

Dupa criteriul morfologic -modul de plasare si articulare a componentelor structurale ( intemeiate de H.Fayol si F.W. Taylor):

Ø      structura ierarhica liniara

Ø      structura functionala

Ø      structura ierarhic functionala.

Structura ierarhica liniara adaptata in general organizatiilor de mici dimensiuni sau aflate la inceputul activitatii:

numar redus de compartimente operationale in care se desfasoara principalele activitati

conducatorul compartimentului exercita toate functiile de management

subordonare unui singur sef

Dezavantajele structurii liniare:

Ø      lipsa specializarii pe domenii de activitate

Ø      informare defectuoasa

Ø      tendinta de supraaglomerare a managerilor.

Structura functionala a fost construita pentru a elimina deficientele structurii liniare:

aparitia compartimentelor functionale alaturi de cele operationale

managerii pot fi specializati pe domenii (prin intermediul departamentelor functionale)

conducatorul compartimentului exercita toate functiile de management

subordonare multipla

Structura ierarhic functionala se utilizeaza in organizatii de dimensiuni mari:

alcatuita din compartimente functionale si operationale

se raporteaza numai sefilor ierarhici

Structura functionala

Dupa criteriul specializarii activitatilor si divizarea pe compartimente:

structura antreprenoriala

- structura antreprenoriala simpla

- structura antreprenoriala prefunctionala

structura functionala

- structura functionala simpla

- structura functionala teritoriala

- structura functionala pe clienti

- structura functionala pe produs

structura matriciala

Structura antreprenoriala simpla: seful organizatiei acopera toate activitatile

Structura antreprenoriala prefunctionala:

Ø      seful organizatiei este secondat de un contabil-sef si de un director comercial

Ø      compartimetele au structuri proprii

Structura functionala se caracterizeaza prin:

Ø      specializarea activitatilor si integrarea lor in functiuni distincte

Ø      crearea compartimentelor functionale si operationale

Ø      coordonarea compartimentelor realizata de manager

Ø      coordonarea unitara

Ø      controlul asupra intregii organizatii

Dezavantajele structurii functionale:

Ø      caracterul secvential dintre activitati

Ø      rupturi relative intre functiuni

Structura functionala propriu-zisa -criteriul de specializare al activitatilor si de grupare in compartimente este dat de natura sarcinilor:

sarcinile omogene si/sau complementare sunt grupate pe posturi si compartimente corespunzatoare celor cinci functiuni

este larg adoptata de organizatiile cu productie de serie mare

Structura functionala teritoriala -criteriul de specializare si grupare a activitatilor il constituie zonele geografice:

adoptata de organizatiile cu mare dispersare teritoriala

presupune o larga autonomie sefilor de departamente

Structura functionala pe client -criteriul il reprezinta exigentele si particularitatile unui anumit segment al cererii: este des intalnita in organizatiile specializate pe anumite grupe de consumatori

Structura functionala pe produs -criteriul de specializare al activitatilor il reprezinta produsul sau serviciul:

Ø      se realizeaza o grupare a partajare a compartimentelor

Ø      sefii departamentelor de produs detin o autonomie relativ mare

Ø      deciziile privind aprovizionarea, livrarea si structura productiei, cercetarea pietei sunt descentralizate intre este larg adoptata de organizatiile cu productie de serie mare

 

Structura matriciala incearca sa combine formele structurii functionale si criteriile de specializare aflate la baza lor caracterizandu-se prin:

unitati care integreaza compartimente operationale si functionale grupate dupa diferite criterii (produs, zona geografica, client, proiect) coordonarea si controlul se realizeaza atat vertical (la nivelul functiunilor) cat si orizontal (la nivelul produsului, zonei geografice, proiectului)

are o capacitate mare de reactie la cerintele mediului

poate crea confuzie in unele situatii

2. Abordarea procesuala

Un proces utilizeaza resurse pentru a transforma intrarile in iesiri. In fiecare caz intrarile sunt transformate in iesiri datorita realizarii unei anumite activitati sau functii.

Conducerea si tinerea sub control a proceselor reprezinta elemente esentiale ale managementului proceselor. Acesta permite mentinerea in permanenta a unui proces eficace si satisfacerea cerintelor clientilor.

Implementarea unui management al proceselor performant necesita o examinare atenta a diferitelor compartimente, a infrastructurii, a resurselor umane si a metodelor de lucru utilizate intr-o organizatie.

UTILIZAREA METODELOR EXTRAPOLARII

APLICAREA METODEI SCENARIILOR

REALIZAREA UNEI ANALIZE DE IMPACT

1. Utilizarea metodelor extrapolarii

Metodele de management -mijloace si procedee cu ajutorul carora sunt influentate actiunile elementelor sistemului condus, in vederea realizarii obiectivelor prestabilite.

Clasificarea metodelor de management:

dupa fazele procesului de conducere (metode previzionale, metode operative);

dupa obiectivul urmarit (metode de optimizare a fortei de munca; metode de optimizare a instrumentelor de productie; metode de studiere a impactului tehnologic; metode de pregatire a cadrelor, metode de stimulare a creativitatii)

dupa tipul operatiilor logice (metode de conducere analitice si sintetice; metode de conducere inductive si deductive)

dupa discursul stiintific urmat (matemetice, statistice cibernetice, sociologice)

Metode de extrapolare -identificarea starilor de conservare sau variatie ale conditiilor ce au imprimat o anumita forma de evolutie unui fenomen sau proces.

Principiul metodei

Aceleasi conditii genereaza aceleasi efecte.

Aplicarea metodelor necesita serii dinamice de date privind evolutia procesului studiat pe termen cit mai indelungat. Pe aceasta baza apare trecerea de la postdictie (caracterizarea evolutiei fenomenelor trecute) la predictie (caracterizarea starilor viitoare)

Extrapolarea se aplica in forme diferite. In extrapolarea prin serii dinamice se calculeaza tendinta centrala a valorilor seriei de date, variatiile (ciclice) in jurul tendintei, variatiile intimplatoare si ponderea lor fata de variatiile sistematice.

Extrapolarea fenomenologica porneste de la evidentierea caracteristicilor globale ale fenomenului (considerate ca independente intre ele) si procedeaza la asamblarea lor pe baza unor ipoteze si legaturi asociative.

Rezultatele acestei metode arata forma evolutiei fenomenelor sau proceselor in functie de dinamica particulara a caracteristicilor asociate (de exemplu: variatie de tip exponential sau logistic, monoton crescatoare sau liniara).

Extrapolarea vectoriala

Ø      studiaza dinamica sistemelor formate din mai multi factori aflati in interdependenta;

Ø      identifica parametrii semnificativi prin evolutia sistemului, nivelul si continutul interactiunilor dintre factori.

Previziunea starilor viitoare devine posibila prin corelarea reciproca a parametrilor definitorii si simularea diferitelor variante de evolutie a sistemului.

2. Aplicarea metodei scenariilor

Metoda scenariilor analiza evolutiei unui sistem complex, plecand de la tendintele si conditionarile prezente ale sistemului ca si de la suma actiunilor mediului extern al acestuia.

Prima etapa a unui scenariu -conturarea morfologiei sistemului (prin cunoasterea limitelor si conditionarilor interne, ca si a influentelor mediului extern). Orice scenariu porneste, evident, de la starea actuala a sistemului (to) si isi fixeaza analiza pentru un moment anume de timp (tn).

A doua etapa a unui scenariu se definesc variabilele (endogene si exogene) care influenteaza dinamica sistemului analizat.

A treia etapa a unui scenariu se elaboreaza premisele modelului analizei pe baza ipotezelor prin care se pot defini caile ce fac posibila atingerea unor stari sau a altora (sint determinate de judecati de valoare privind dezirabilitatea starilor si de principiile normative fata de care se poate subordona evolutia viitoare a sistemului.

A patra etapa a unui scenariu -consta in elaborarea modelului propriu-zis al evolutiei in timp a sistemului. In constructia modelului apar unele restrictii ce tin de validitatea formala a relatiilor dintre componente, recursivitatea acestora, evitarea erorilor diferitelor aproximari (prin trenduri fenomenologice sau prin extrapolari, de exemplu).

A cincea etapa a unui scenariu -contine activitatea de redactare a scenariului, dupa tipul ales in prealabil si pe perioada de timp conceputa initial

3. Realizarea unei analize de impact

Analiza de impact - analiza critica a activitatilor unei organizatii pe coordonatele:

- nivelul de importanta

- timpi de recuperare acceptabili

- interdependente intre departamente interne si furnizori externi

- resurse necesare: persoane, echipamente, sisteme, furnizori

ELEMENTE ALE ACTIVITATII DE MANAGEMENT

Negocierea

Managementul presupune stabilirea unei directii a organizatiei:

dezvoltarea atat a unei imagini a viitorului precum si a strategiilor necesare pentru producerea schimbarilor necesare pentru atingerea acelui scop;

mobilizarea oamenilor (comunicarea scopului, a viziunii) prin cuvinte si fapte, toti celor a caror cooperare este necesara pentru atingerea scopului propus;

motivarea si inspirarea - incurajarea oamenilor sa se mobilizeze sa depaseasca barierele politice, birocratice si de resurse in calea schimbarii.

In managementul organizatiilor apar o serie de piedici, de obstacole care ingreuneaza activitatea si care trebuie cunoscute - in natura, ponderea si rolul lor - pentru a putea fi preintampinate sau pentru a diminua efectele lor negative.

Unele din acestea sunt dificultati obiective, independente de vointa si/sau dorinta conducatorilor, altele sunt subiective, tinand de particularitatile personale, psihologice ale managerilor.

Dificultatile de ordin subiectiv pot fi grupate la randul lor in patru categorii:

Ø      dificultati de ordin interpersonal;

Ø      dificultati ce provin din raportarea managerilor la idei si valori;

Ø      dificultati ce provin din tratarea problemelor;

Ø      dificultati ce apar din infranarea realitatii vietii de organizatie.

Negocierea este stiinta de a pune de acord avantajele si interesele partilor in cauza.

Negocierea implica a discuta cu altii pentru a ajunge la o intelegere. Acestea pot fi negociate direct sau cu ajutor, medierea si arbitrarea fiind doua tipuri de negocieri asistate.

Negocierea implica multe solutii, la diferite perioade de timp, si la diferite nivele ale organizatiei.

Este probabil sa se negocieze pentru cateva sau pentru toate din urmatoarele aspecte ale unei activitati din cadrul organizatiei:

Ø      schimbarea scopului, costului, planificarii sau obiectivelor;

Ø      termenii si conditiile de livrare contractuale;

Ø      sarcinile;

Ø      resursele folosite in derularea activitatilor.

. Rezolvarea problemelor

Definirea problemelor implica o distinctie intre cauza si simptom. Problemele pot fi interne (au in vedere activitatile din interiorul organizatiei) sau externe (sunt legate in special de relatiile contractuale).

Problemele pot fi:

Ø      tehnice, (diferente de opinie despre cel mai bun mod de a realiza o activitate);

Ø      manageriale, (organizarea defectuoasa a activitatilor) ;

Ø      interpersonale, conflicte, ciocniri, de personalitati si stiluri.

Decizia include analizarea problemelor pentru a identifica solutii viabile si deci a face o alegere dintre ele.

Odata luata, decizia trebuie implementata. Decizia de asemenea are un element de timp, decizia corecta poate sa nu fie decizia cea mai buna daca este luata prea devreme sau prea tarziu.

3. Standardizarea

Setul de probleme ridicate de realizarea unui produs este destul de mare pentru a nu putea fi cuprins fara o sistematizare a sa.

Pentru ca problematica in sine a fost si continua sa fie de interes mondial, aceasta sistematizare a intrat in atentie ISO (Organizatia Internationala de Standardizare).

Organizatia Internationala de Standardizare (ISO) face diferenta intre reglementari si standarde dupa cum urmeaza:

un standard este un document aprobat de o comunitate recunoscuta, care stipuleaza, pentru o utilizare comuna si repetata, reguli, linii de urmat sau caracteristici pentru produse, procese sau servicii a carei intelegere nu este obligatorie.

o regula este un document care defineste caracteristicile produselor, proceselor sau serviciilor.

Standardele se elaboreaza la nivel international, regional si national. Coordonarea activitatilor la aceste trei nivele este asigurata prin structuri comune si acorduri de cooperare (ASRO -Asociatia de Standardizare din Romania)

Standardizarea internationala

ISO - Organizatia Internationala de Standardizare

IEC - Comisia Electrotehnica Internationala

ITU - Uniunea Internationala a Telecomunicatiilor

Standardizarea regionala -Europa

CEN - Comitetul European pentru Standardizare

CENELEC - Comitetul European pentru Standardizare in Electrotehnica

ETSI - Institutul European pentru Standardizare in Telecomunicatii

Standardizarea regionala -America

COPANT - Comisia de Standardizare Panamericana

MERCOSUR - Piata Comuna a Sudului

Standardizarea nationala Fiecare tara are propriul sistem national de standardizare. Organismele principale sau cele mai reprezentative sunt membre ale organismelor regionale sau internationale.

La nivel national, activitatea de standardizare este condusa de comitetele de standardizare care pot beneficia de asistenta din partea grupurilor de experti. Aceste comitete sau grupuri de lucru sunt alcatuite din reprezentanti calificati din cadrul cercurilor industriale, institutelor de cercetare, autoritatilor publice, consumatorilor sau organismelor de profil (ASRO -Asociatia de Standardizare din Romania).

SR EN ISO 9001:2008 - Sisteme de management al calitatii. Cerinte;

SR EN ISO 9000:2006 - Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular

SR EN ISO 14001:2005 - Sisteme de management de mediu. Cerinte cu ghid de utilizare;

SR EN ISO 19011:2003 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau de mediu

OHSAS 18001:2008 -Sisteme de management al securitatii si sanatatii ocupationale. Cerinte;

OHSAS 18002:2009 -Sisteme de management al sanatatii si securitatii ocupationale. Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001:2007

SR EN ISO 22000:2005 - Sisteme de management al sigurantei alimentelor. Cerinte pentru orice organizatie din lantul alimentar