PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI INSTRUIRII SI DEZVOLTARII PROFESIONALE A PERSONALULUI IN CADRUL INTREPRINDERILOR DE TELECOMUNICATII

PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI INSTRUIRII SI DEZVOLTARII PROFESIONALE A PERSONALULUI IN CADRUL INTREPRINDERILOR DE TELECOMUNICATII

Elaborarea si implementarea unui sistem integrat de instruire profesionala a personalului

In conditiile cresterii nivelului tehnic al intreprinderilor din telecomunicatii, instruirea profesionala a angajatilor a devenit un factor strategic si o premisa a avantajului concurential pentru toate intreprinderile. Inovarea reprezinta un factor decisiv in asigurarea competitivitatii intreprinderii in raport cu intreprinderile concurente. Intreprinderile pot sa-si realizeze obiectivele, numai daca angajatii lor detin cunostintele si abilitatile necesare, precum si caracteristicile de personalitate apreciate ca vitale pentru acestea.

Dezvoltarea rapida a tehnologiilor a condus la cresterea complexitatii sistemelor de prestari servicii, fapt care reclama actualizarea permanenta a cunostintelor si abilitatilor profesionale ale angajatilor. De asemenea, perfectionarea managementului, prin impunerea unei noi abordari a acestuia, necesita cunostinte si abilitati profesionale, considerate inedite pentru anumite categorii de personal, fara de care intreprinderile nu se pot dezvolta in viitor.

Prin urmare, instruirea profesionala a angajatilor este o problema careia trebuie sa-i faca fata fiecare intreprindere din domeniul telecomunicatiilor. Cantitatea si calitatea instruirii desfasurate difera de la o intreprindere la alta, in functie de metodologia aplicata, fiind influentata, totodata, de mai multi factori:

^{caracterul schimbarilor din mediul exterior (schimbari tehnologice, schimbari legislative etc.);}

schimbarile pe plan intern (introducerea unor procese noi de activitate, extinderea domeniilor de activitate ale intreprinderii, gasirea noilor piete de desfacere etc.);

existenta cunostintelor, aptitudinilor si calificarilor corespunzatoare in randul fortei de munca disponibile;

nivelul de angajament al managerilor superiori ai intreprinderilor vizavi de ideea ca

instruirea reprezinta un element esential pentru succesul intreprinderii;

. masura in care managementul superior al intreprinderii considera instruirea ca factor de motivare in munca;

nivelul cunostintelor si abilitatilor persoanelor responsabile de efectuarea instruirii profesionale a angajatilor.

Pentru a fi eficient, sistemul de instruire profesionala a angajatilor, pe care il propunem, trebuie planificat si supravegheat de catre managerii superiori ai intreprinderilor in comun cu specialistii subdiviziunilor de personal, astfel, incat sa fie privit ca o afacere. In caz contrar, rezultatele s-ar putea plasa departe de cele asteptate de intreprindere.

Tendintele ce se manifesta in societate cu referinta la instruirea profesionala, precum si situatia actuala in intreprinderile din telecomunicatii din Republica Moldova, in acest domeniu de activitate, impun modernizarea managementului instruirii profesionale, prin elaborarea unui sistem integrat, care sa cuprinda toate elementele acestuia, fara a fi ignorate de catre managementul superior al intreprinderilor, cum s-a intamplat si se mai intampla, de altfel, si in prezent.

Pornind de la acestea, sistemul integrat de instruire profesionala a personalului prezentat in continuare este conceput, din punct de vedere metodologic, dupa un plan concret, care cuprinde toate elementele instruirii si ia in considerare toti factorii care ar putea influenta, direct sau indirect, aceasta activitate in cadrul intreprinderii.

Neglijarea unor etape ale sistemului integrat de instruire propus ar putea conduce la obtinerea unor rezultate nefavorabile pentru intreprindere, daca am lua in considerare doar costurile pe care aceasta le-ar avea de suportat. In continuare, sunt prezentate etapele care formeaza sistemul integrat de instruire profesionala a personalului, pe care il propunem. Schematic, sistemul integrat de instruire profesionala a personalului este prezentat in figura 1.

Figura 1. Etapele sistemului integrat de instruire a personalului

Sursa: Elaborata de autor

Etapa I. Stabilirea politicii de instruire a personalului

Cu regret, intreprinderile din telecomunicatii din Republica Moldova nu pun accentul pe elaborarea unor politici de personal clar formulate si bine definite. Acest fapt este caracteristic si in cazul cand ne referim la politica de instruire profesionala a personalului, ca parte integranta a politicii de personal. Datorita atitudinii sau ignorantei managementului superior, in prezent, intreprinderile autohtone nu dispun de politici in domeniul instruirii personalului, elementul de baza in asigurarea eficientei acestei activitati.

Politica de instruire profesionala a angajatilor din cadrul unei intreprinderi din telecomunicatii trebuie sa faca parte dintr-o serie intreaga de politici cu privire la utilizarea resurselor umane. In general, politica de instruire trebuie sa exprime angajamentul intreprinderii privitor la dezvoltarea permanenta a aptitudinilor si capacitatilor profesionale ale angajatilor. Aceasta va conduce, prin sporirea contributiei angajatilor la dezvoltarea de ansamblu a intreprinderii. De asemenea, prin oferirea oportunitatilor de perfectionare continua a cunostintelor si abilitatilor profesionale se vor mari sansele de avansare in cariera a angajatilor, precum si circumstantele angajarii personalului atat in interiorul intreprinderii, cat si in afara acesteia.

In acest context, politica de instruire profesionala a personalului, in cadrul intreprinderii, va putea fi pusa in aplicare prin doua modalitati. Prima modalitate trebuie sa porneasca de la faptul ca unele intreprinderi dispun de o traditie in ceea ce priveste cresterea propriilor manageri si specialisti, asigurandu-le, la anumite intervale de timp, programe concrete de instruire si dezvoltare profesionala, pe plan intern, pentru a-si satisface pe deplin cerintele proprii. A doua modalitate are in vedere faptul ca alte intreprinderi se bazeaza in totalitate pe contractarea unor servicii externe, din partea unor prestatori, cum ar fi: institutiile de invatamant mediu si superior, consultanti si intreprinderi specializate de instruire profesionala. Intreprinderile care aplica a doua modalitate privind instruirea profesionala a angajatilor sunt supuse unui risc mai mare, deoarece programele de instruire propuse de intreprinderile din exterior ar putea sa nu cuprinda integral volumul necesar de cunostinte si abilitati, pe care si le-ar dori intreprinderea solicitanta, fapt pentru care este necesar ca, in politica de instruire a personalului, sa fie clar formulata optiunea aleasa de fiecare intreprindere pentru a sti cum sa actioneze pe viitor, in cazul aparitiei unor neconcordante intre rezultatele asteptate si cele de fapt.

Politica de instruire va trebui, de asemenea, sa accentueze importanta instruirii in cadrul intreprinderii, prin a i determina pe angajati sa-si indeplineasca mai bine sarcinile de munca care le revin in prezent si sa si asume altele noi pe viitor. De asemenea, prin politica elaborata de intreprindere trebuie sa se prevada ca instruirea sa fie corelata cu performanta in munca, adica activitatea de instruire sa fie conditionata de necesarul de competente, impuse, spre exemplu, de

introducerea in activitatea intreprinderii a unui nou serviciu, proces sau sistem.

Cu toate acestea, politica de instruire profesionala va trebui sa indice:

directiile de desfasurare. Se are in vedere faptul daca politica de instruire este orientata

spre anumite categorii de angajati, sau instruirea profesionala cuprinde, periodic, angajatii unei subdiviziuni organizationale, sau instruirea profesionala ii cuprinde pe acei angajati ale caror sarcini de munca au fost modificate, ca rezultat al introducerii noilor tehnologii in procesul de productie;

^{volumul de instruire care trebuie asigurat. Presupune stabilirea, pentru fiecare categorie}

de angajati, a numarului minim de zile de instruire formala pe durata unui an. Se stabileste numarul minim si maxim de zile de instruire profesionala anuala, in functie de scopul urmarit, categoriile de angajati, utilitatea instruirii etc.;

^{procentajul din cifra de afaceri care trebuie alocat activitatii de instruire. Managerii}

superiori ai intreprinderii decid cuantumul banesc care va fi alocat instruirii profesionale pe durata anului calendaristic;

^{responsabilitatea pentru activitatea de instruire profesionala. Se stabileste in functie de}

marimea intreprinderii. In intreprinderile mici, responsabilitatea pentru instruirea profesionala a personalului revine managerilor. In cazul intreprinderilor mari precum sunt cele din domeniul telecomunicatiilor, atributiile pentru instruirea profesionala sunt departajate intre departamentul de resurse umane si managerii subdiviziunilor.

Asadar, politica de instruire profesionala are o semnificatie deosebita in sistemul integrat de instruire profesionala a angajatilor oricarei intreprinderi. Mai bine zis, de politica elaborata si promovata depinde si eficacitatea activitatii de instruire profesionala, pe care o asteapta managerii superiori ai intreprinderii.

Urmatorul element al sistemului integrat de instruire a personalului il reprezinta necesitatile de instruire profesionala.

Etapa II. Identificarea necesitatilor de instruire profesionala a angajatilor

Instruirea profesionala trebuie sa aiba un scop bine determinat, iar acesta poate fi definit numai daca necesitatile de instruire ale intreprinderilor de telecomunicatii, ale subdiviziunilor intreprinderilor, ale grupurilor de angajati si ale angajatilor individuali din cadrul acestor intreprinderi sunt identificate si analizate sistematic.

Acest element al sistemului de instruire a personalului are un rol semnificativ, deoarece cu cat mai corect vor fi stabilite necesitatile de instruire a personalului, cu atat mai rezonabile vor fi

cheltuielile alocate in acest sens.

Pentru a avea un tablou general al necesitatilor de instruire profesionala, sistemul integrat de instruire prevede ca acestea sa fie analizate la diferite nivele: organizational, departamental al

subdiviziunii), al postului si individual (figura 2).

Necesitatile de instruire profesionala

la nivel organizational

la nivel departamental

la nivelul postului

la nivel individual

Analiza planurilor strategice;

Analiza planurilor de resurse umane;

Analiza indicatorilor organizationali (volumul serviciilor

prestate, productivitatea muncii, rentabilitatea etc ).

Analiza indicatorilor economici la nivelul subdiviziunii;

Fluctuatia sporita a personalului in cadrul subdiviziunii;

Nivelul ridicat al reclamatiilor ca rezultat al scaderii

calitatii;

Rata inalta a accidentelor de munca

etc.

Complexitatea sarcinilor de munca aferente postului;

Cunostintele generale si specifice necesare postului dat;

^{Aptitudinile de munca}

pentru postul dat;

Abilitatile manuale si intelectuale aferente

postului respectiv;

Standardele de performanta ale

postului dat etc.

Nivelul cunostintelor titularului postului;

Diversitatea abilitatilor detinute de individ necesare realizarii sarcinilor de munca;

Standardele de performanta

individuala;

Neindeplinirea obiectivelor

individuale etc.

Figura 2. Tipurile de analiza a necesitatilor de instruire profesionala

Sursa: Elaborata de autor

Potrivit figurii 2, analiza necesitatilor de instruire profesionala depinde de fiecare situatie in parte. Spre exemplu, daca schimbarile produse in mediul exterior actioneaza ca factori de presiune pentru schimbare in interiorul intreprinderii, atunci trebuie initiata o analiza organizationala a necesitatilor de instruire. In cazul in care problema consta in performantele slabe ale unei subdiviziuni, se impune o analiza a necesitatilor de instruire la nivel departamental. Daca, insa, problema consta in imbunatatirea competentelor profesionale ale unei persoane, atunci se pune problema analizei necesitatilor de instruire la nivel individual.

Intre tipurile de analiza a necesitatilor de instruire profesionala exista o legatura directa. Pe de o parte, analiza necesitatilor de instruire la nivel organizational va duce la identificarea necesitatilor de instruire in cadrul diferitelor departamente, iar acestea, la randul lor, vor indica instruirea de care au nevoie angajatii individuali. Pe de alta parte, pe masura ce necesitatile individuale de instruire vor fi analizate separat, devin tot mai clare necesitatile

colective de instruire, care pot fi satisfacute la nivel departamental. Suma necesitatilor de

instruire la nivel individual si de grup va contribui la definirea necesitatilor de instruire la nivel organizational.

Necesitatile de instruire la nivel organizational pot fi influentate, in urma cercetarilor efectuate atat de obiectivele pe termen lung ale intreprinderii, cat si de mediul extern, care influenteaza activitatea acesteia. Pentru a satisface cerintele de dezvoltare a activitatii pe termen lung si realizarea obiectivelor propuse, intreprinderea va trebui sa asigure instruirea de baza pentru un numar suficient de angajati. La randul sau, mediul extern exercita si va exercita permanent presiuni asupra intreprinderii, obligand managerii superiori sa adopte masuri corespunzatoare cu referire la exigentele tehnologice, de restructurare a activitatii sau cele impuse de intreprindere. Or, intreprinderea poate sa faca fata presiunilor externe printr-un personal bine instruit, apt sa faca fata tuturor exigentelor dictate de mediul extern.

Necesitatile de instruire la nivel departamental. Se vor determina pe baza rezultatelor obtinute de fiecare subdiviziune in parte, precum si pe grupuri de lucru structurate, ce fac parte din subdiviziunea respectiva. Intreprinderile isi vor analiza nevoile de instruire in functie de inconvenientele observate in desfasurarea activitatii fiecarei subdiviziuni. Scopul urmarit prin aceasta analiza va consta in ameliorarea competentelor profesionale ale angajatilor, precum si in cresterea performantei subdiviziunii respective.

Necesitatile de instruire la nivelul postului. Modificarea serviciilor, metodelor de lucru, procedurilor, tehnologiei, materialelor, echipamentelor sau alte schimbari, care impun ca unele aspecte ale activitatii sa fie altfel executate decat pana atunci, afecteaza permanent structura si continutul posturilor din cadrul intreprinderilor. Pentru a putea face fata noilor cerinte, specialistii din cadrul intreprinderii vor avea obligatia sa defineasca activitatile diferite fata de ceea ce efectuau, in mod obisnuit, angajatii si sa stabileasca un program adecvat de instruire a acestora.

Necesitatile de instruire la nivel individual. Angajatii, in functie de nevoile intreprinderii si capacitatile individuale, sunt cuprinsi in diferite programe de instruire profesionala. Necesitatea instruirii profesionale la nivel individual apare atunci cand un angajat este transferat sau promovat, de la un loc de munca la altul, in cadrul intreprinderii. De asemenea, necesitatile de instruire la nivelul angajatului individual vor putea fi identificate pe baza nivelului redus de performanta, realizat de fiecare angajat. Decalajul dintre standardul de performanta si nivelul realizat de catre angajat va putea fi remediat cu ajutorul unei instruiri profesionale corespunzatoare. In acelasi timp, trebuie luat in considerare faptul ca nu se impune doar o instruire suplimentara pentru atingerea standardelor de performanta, ci mai exista si alti factori, cum ar fi: majorarea salariului, inlocuirea utilajelor existente cu altele mai performante,

simplificarea procedurilor de lucru etc., care ar putea avea efecte asupra performantelor

angajatilor In cazul in care instruirea profesionala este cauza nerealizarii standardelor de performanta profesionala, atunci ecuatia necesitatilor de instruire profesionala din perspectiva

angajatului individual poate contine ecuatia din figura

Exigentele postului

^{. Cunostinte:}

^{o Teoretice;}

^{o Profesionale.}

^{. Abilitati:}

^{o Profesionale;}

^{o Manageriale;}

^{o De comunicare etc.}

^{. Aptitudini:}

^{o Manuale;}

^{o Sociale;}

^{o Intelectuale.}

^{. Atitudini}

^{Exigentele impuse de}

schimbarile din cadrul

intreprinderii

Nivelul cunostintelor, abilitatilor si aptitudinilor

de care dispune angajatul la

momentul respectiv.

Gradul in care angajatul este dispus sa se adapteze

Necesitatile de instruire

Figura Ecuatia necesitatilor de instruire profesionala la nivel individual

Sursa: Prelucrat si adaptat dupa ;

Figura 3 denota faptul ca exigentele postului sunt alcatuite in proportii corespunzatoare din cunostinte, pricepere, aptitudini si atitudini. Adaugand la acesti factori si exigentele impuse de schimbarea din cadrul intreprinderii, vom obtine o imagine a conditiilor necesare pentru realizarea activitatii in contextul respectiv. Pe langa exigentele postului, se mai plaseaza nivelul de cunostinte, pricepere, aptitudini etc. al angajatului, precum si masura in care acesta este predispus sa participe benevol la schimbare. In cazul in care cele doua parti coincid perfect, nu se va impune necesitatea de instruire. Dar, cum se intampla in cele mai frecvente cazuri, exista o nepotrivire intre ceea ce se cere si ceea ce exista, atunci trebuie identificate necesitatile de instruire profesionala.

Sursele din care pot decurge necesitatile de instruire profesionala sunt exigentele postului si exigentele organizationale. In primul caz, este nevoie de imbunatatirea sau suplimentarea cunostintelor, abilitatilor, aptitudinilor etc., iar in al doilea caz, este nevoie, mai intai, de schimbare de atitudine, cum ar fi adaptabilitatea personala. Analiza necesitatilor de instruire profesionala a personalului cuprinde mai multe etape (anexa 11).

De asemenea, necesitatile de instruire profesionala ar putea fi identificate in urma aplicarii chestionarelor atat managerilor subdiviziunilor, cat si angajatilor aflati in subordinea lor. In anexa

12, este prezentat un astfel de model de chestionar, care poate fi aplicat pentru determinarea necesitatilor actuale si a celor viitoare de instruire profesionala a angajatilor, pornind de la

obiectivele intreprinderii.

Cu toate acestea, necesitatile de instruire profesionala vor trebui analizate si din punct de vedere strategic care impune luarea in considerare a mai multor aspecte. In primul rand, este necesara studierea evolutiei factorilor externi si a schimbarilor contextuale. Schimbarea comportamentului intreprinderilor concurente pe piata, schimbarea tehnologiilor si a metodelor de munca trebuie tratate cu atentie in cazul analizei necesitatilor de instruire pe termen lung. Or, elaborarea unor activitati strategice de instruire profesionala, fara a lua in considerare factorii mentionati, ar putea crea anumite impedimente in elaborarea continutului programelor de instruire profesionala pe diferite categorii de angajati.

In al doilea rand, se impune identificarea volumului cerintelor de instruire profesionala pentru toti angajatii, indiferent de pozitiile ierarhice pe care acestia le ocupa. Este necesara identificarea categoriilor de angajati pentru care instruirea profesionala este mai importanta, iar problemele aparute necesita o solutionare rapida, pentru a putea lua in calcul realizarea obiectivelor intreprinderii. Aceasta se face cu scopul de a determina cheltuielile pe care urmeaza sa le suporte intreprinderea, or, acestea se stabilesc in functie de volumul si durata programelor de instruire, precum si de valoarea acestora pentru angajati.

In al treilea rand, managementul superior al intreprinderii va trebui sa ia in calcul eventualele schimbari ale cerintelor de instruire profesionala fata de angajati in functie de evolutia standardelor profesionale si a calificarilor respective. Luand in considerare ca societatea se afla intr- o schimbare permanenta, e normal ca si standardele profesionale sa evolueze in conformitate cu cerintele dictate de societate. Aceasta premisa depinde si de faptul ca, in societatea informationala, o parte din meseriile mai tehniciste fac sa dispara si sa apara altele noi bazate pe munca intelectuala. In aceasta directie, trebuie sa se orienteze intreprinderile cand se pune problema standardelor profesionale si calificarilor necesare pentru viitor.

In al patrulea rand, se impune elaborarea standardelor de cunostinte si abilitati profesionale pentru toate categoriile de meserii si specializari existente in cadrul intreprinderii, in functie de care sa se realizeze instruirea profesionala a angajatilor respectivi. Standardele (nivelele) de cunostinte si abilitati profesionale pentru fiecare meserie sau specialitate trebuie elaborate avand in vedere progresul stiintific si tehnic si, totodata, reactualizate in permanenta, misiune ce revine atat managerilor superiori, cat si departamentului de resurse umane.

Asadar, fara o analiza strategica a necesitatilor de instruire profesionala va fi dificila stabilirea prioritatilor imediat urmatoare de instruire profesionala atat la nivel de intreprindere, cat si la nivel individual. De asemenea, analiza strategica a necesitatilor de instruire va permite

formularea unor obiective concrete de instruire profesionala.

Etapa III. Formularea obiectivelor de instruire a angajatilor

Dupa identificarea necesitatilor de instruire, urmeaza formularea obiectivelor de instruire a angajatilor. Obiectivele instruirii profesionale vor reprezenta, de altfel, rezultatele dorite de intreprindere, in urma aplicarii sistemului integrat de instruire a personalului. Formularea obiectivelor de instruire va fi de mare utilitate pentru evaluarea eficientei instruirii profesionale si pentru construirea programelor corespunzatoare de instruire. Daca obiectivele nu vor fi clar formulate, nu se va putea vorbi despre o eficacitate a instruirii profesionale. In general, orice obiectiv al instruirii profesionale va trebuie sa: arate rezultatele instruirii; ilustreze ce va fi in stare sa faca persoana instruita; fie realist.

Determinarea obiectivelor instruirii reprezinta un proces destul de dificil, care implica o evaluare complexa a tuturor problemelor cu care se confrunta intreprinderea in materie de instruire profesionala.

Asadar, prin formularea obiectivelor instruirii profesionale se vor determina aspectele activitatii profesionale a angajatilor la care trebuie sa se atraga atentia: cunostinte, aptitudini, competente etc., ce trebuie imbunatatite, ca, ulterior, acestia sa poata realiza mai eficient sarcinile de munca si sa-si poata asuma responsabilitati mai mari, daca este cazul. Cunoscand care este problema in materie de instruire profesionala, persoanele responsabile, in acest domeniu, vor reusi sa elaboreze si sa structureze cat mai adecvat continutul cursurilor ce vor fi oferite persoanelor care au nevoie de instruire, astfel, incat eficienta lor sa fie maxima, atat pentru intreprindere in general, cat si pentru fiecare angajat participant la instruire, in particular.

Etapa IV. Conceperea programelor de instruire a angajatilor

In urma elaborarii si implementarii unui sistem integrat de instruire a personalului, orice program de instruire profesionala va trebui conceput in mod individual, structura sa modificandu- se continuu, pe masura ce apar noi necesitati de invatare sau cand feedbackul obtinut impune unele schimbari.

In programul de instruire profesionala, trebuie incluse elemente ce tin de cunoastere, de calificare si de atitudine. Multi dintre angajatii existenti vor fi foarte motivati sa invete noi abilitati, mai ales cele ce tin de noile tehnologii.

Facilitatile instruirii. Problema instruirii profesionale a angajatilor reclama o anumita conceptie tactica si strategica. In acest sens, problemele tactice trebuie sa fie grupate in jurul scopului actiunii de instruire profesionala si a modului de analiza a situatiei de la care se porneste. Strategia instruirii profesionale are la baza cunoasterea unitatii in trecut, in prezent, precum si configuratia de perspectiva a acesteia, cunoasterea personalului, a ideilor acestuia, a punctelor forte

sau vulnerabile ale intreprinderii. Odata ce au fost stabilite conceptiile strategice si tactice ale

programului de instruire, urmatoarea problema se refera la continutul si succesiunea elementelor ce trebuie predate, astfel, incat eficienta sa fie maxima.

In figura 4, este prezentat un algoritm conform caruia trebuie sa se desfasoare activitatile de instruire profesionala.

De la: La Necunoscut Cunoscut Simplu Complex Teorie Practica Concret Abstract General Particular Parte Intreg Regula Exemplu

Exemplu Regula

Figura 4. Algoritmul de desfasurare a activitatii de instruire profesionala

Sursa: .

Potrivit figurii 4, pot fi folosite diferite abordari, cum ar fi: abordarile logice, abordarile tematice, abordarile in ordine cronologica etc. Abordarea cea mai putin riscanta este cea logica, incepand de la necunoscut spre cunoscut, de la concret spre abstract si de la simplu spre complex. In urma investigatiilor efectuate, putem constata ca majoritatea tehnicilor de instruire se bazeaza pe acest tip de abordare. Abordarea cea mai riscanta ar fi aceea in care ne deplasam dinspre necunoscut spre cunoscut.

De obicei, multe programe de instruire profesionala sunt elaborate pe termen lung si, din aceasta cauza, pot deveni ineficiente, daca nu sunt fundamentate pe baza unor planuri proiectate pe termen scurt. Luand in considerare mutatiile rapide care au loc in societate, este foarte posibil ca sa nu se cuprinda intr-un proiect mai mare de cinci ani competentele necesare angajatilor dintr-un anumit domeniu. Din aceasta cauza, este necesar ca managerii superiori ai intreprinderii sa efectueze o analiza prealabila a nevoilor de instruire pe termen lung, mediu si scurt, pentru a cuprinde elementele strict necesare in elaborarea unor programe flexibile de instruire profesionala continua.

Un loc deosebit in desfasurarea programelor de instruire profesionala revine organizarii acestora. In procesul elaborarii si implementarii sistemului integrat de instruire a personalului, pot fi

aplicate mai multe forme de organizare a instruirii profesionale (figura 5).

Instruirea fragmentata

Are loc mai mult ocazional

si nu este structurata.

FORME DE INSTRUIRE

Instruirea formalizata

Instruirea focalizata

Se desfasoara dupa

programe elaborate pe baza nevoilor de instruire a

angajatilor.

Este orientata pe nevoile prezente si viitoare ale intreprinderii.

Instruirea integrata

Este conceputa pe baza strategiei de organizare si dezvoltare a intreprinderii.

Sursa: Elaborata de autor

Figura 5. Forme de organizare a instruirii

Un alt aspect demn de luat in considerare la elaborarea programelor de instruire profesionala, ca parte integranta a sistemului integrat, consta in stabilirea duratei acestora. De obicei, durata programelor de instruire profesionala va depinde, cum e si firesc, de continutul acestuia. Insa, trebuie tinut cont de posibilitatea de accelerare a invatarii prin utilizarea unor tehnici, precum instruirea cu ajutorul computerului.

Dupa cum s-a mentionat deja, eficienta instruirii profesionale depinde, in mare masura, de continutul programelor de instruire, iar responsabilitatea revine autorilor acestora. In procesul elaborarii programelor de instruire profesionala, autorii acestora vor trebui sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:

^{ideile, principiile si procedurile principale pe care le necesita activitatea de instruire}

profesionala;

cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare pe care trebuie sa le obtina cursantii pentru atingerea obiectivelor de instruire;

utilitatea informatiei pentru cursanti si pentru intreprindere;

durabilitatea cunostintelor, aptitudinilor si atitudinilor insusite de catre cursanti;

Asadar, elaborarea continutului unui program de instruire profesionala necesita o analiza

destul de circumspecta, astfel, incat, in urma insusirii acestuia, sa aiba de castigat atat cursantul

(angajatul), cat si intreprinderea. Or, de cele mai multe ori, intreprinderile din telecomunicatii din

Republica Moldova sunt, intr-o oarecare masura, reticente la programele de instruire oferite de diferite intreprinderi specializate in acest domeniu. Aceasta se explica prin faptul ca exista un decalaj de cunostinte si de abilitati intre ceea ce exista, de fapt, in intreprinderi si ceea ce ofera intreprinderile prestatoare de astfel de servicii. Pentru ca eficienta sa fie maxima, ar fi oportun ca, mai intai de toate, sa se evalueze starea de fapt a intreprinderii in materie de instruire profesionala, dupa care sa fie elaborat continutul programelor de instruire profesionala, astfel, incat sa creasca atat motivatia individuala, adica a celor care participa la cursuri de instruire profesionala, cat si motivatia intreprinderii, deoarece aceasta suporta costurile instruirii.

Tehnicile de instruire. Diversitatea cerintelor fata de nivelul instruirii profesionale a angajatilor a determinat elaborarea unei multitudini de metode de instruire. Tehnica de instruire aplicata reprezinta un factor important pentru reusita programului de instruire profesionala. In figura 6, sunt prezentate tehnicile de instruire profesionala, iar in anexa 13, sunt prezentate

caracteristicile definitorii ale acestora.

Instruirea pe post (Ucenicia)

la locul de munca

Coachingul

Mentoringul

Rotatia pe posturi

Invatarea activa

Tehnici de instruire

in cadrul intreprinderii

Elaborarea proiectelor

Instruirea asistata la computer

Instruirea prin mijloace video interactive

Detasarile

Studiul de caz

in afara intreprinderii

Interpretarea unui rol

Instruirea prin simulare

Exercitiile de grup

Sursa: Elaborata de autor

Figura 6. Tehnicile de instruire profesionala

Potrivit figurii , exista o multime de tehnici de instruire profesionala cu efecte mai mari sau mai mici asupra angajatilor in vederea dobandirii de cunostinte si de aptitudini ce ar permite o realizare mai buna a sarcinilor de munca. In procesul administrarii sistemului integrat de instruire profesionala, vor putea fi aplicate diferite tehnici de instruire, insa, pentru ca efectul instruirii sa fie cat mai mare se poate combina diferite tehnici de instruire atat la locul de munca, cat si in afara acestuia.

Alegerea unor tehnici de instruire va depinde de cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le insuseasca persoana participanta la instruire. In acest sens, putem distinge doua categorii de cunostinte si abilitati:

^{cunostinte si abilitati de ordin general, care pot fi transferate;}

cunostinte si abilitati specifice, care nu pot fi transferate.

Daca accentul instruirii profesionale va fi plasat pe dobandirea de cunostinte si abilitati generale si transferabile, atunci aceasta va trebui sa fie realizata in afara intreprindeii. In cazul in care se va pune accentul pe dobandirea cunostintelor si abilitatilor specifice, aferente postului ocupat, este oportun ca instruirea sa se realizeze in cadrul intreprinderii sau chiar la locul de munca.

Un alt aspect demn de luat in calcul cand alegem tehnicile de instruire prezentate in anexa

14 va fi gradul de libertate in invatare acordat cursantilor. Unele tehnici de instruire permit cursantilor sa-si utilizeze propriile resurse si stiluri de invatare, in timp ce altele nu permit astfel de posibilitati, datorita gradului sporit de control din partea instructorului. Spre exemplu, instruirea pe post permite instructorilor sa pastreze un control sporit asupra procesului de invatare, dar limiteaza libertatea cursantilor de a-si dezvolta propriile modalitati de abordare. Pe de alta parte, studiile de caz si detasarile reprezinta o situatie de compromis, oferind cursantilor o posibilitate reala de a experimenta noi modalitati de abordare.

Managerii care administreaza instruirea profesionala trebuie sa evalueze fiecare tehnica in parte pentru a o identifica pe cea mai potrivita, in functie de: nivelul de pregatire profesionala al angajatilor care participa la instruire, volumul cunostintelor si abilitatilor ce trebuie asimilate de catre cursanti, preferintele celor care participa la procesul de instruire, cheltuielile pe care urmeaza sa le suporte intreprinderea etc.

Locul de desfasurare. Instruirea profesionala a angajatilor poate fi realizata atat in cadrul intreprinderii, cat si in exteriorul acesteia. Instruirea profesionala a personalului in cadrul intreprinderii poate fi realizata de catre manageri, specialisti sau formatori, cu conditia ca persoanele respective sa dispuna de competentele profesionale adecvate si de o anumita vocatie si

predispunere de a efectua aceasta activitate. In cadrul intreprinderii, instruirea profesionala poate fi

efectuata la locul de munca si in afara acestuia, adica in centre de instruire echipate special si dotate cu un personal calificat.

Instruirea profesionala in exteriorul intreprinderii se va realiza atunci cand intreprinderea nu are personal competent care sa instrumenteze anumite programe de instruire profesionala, precum si in cazul cand se impune obtinerea unor calificari sau competente profesionale noi. De asemenea, instruirea in exteriorul intreprinderii este binevenita pentru dezvoltarea unor cunostinte si abilitati manageriale, tehnice si de conducere, mai cu seama atunci cand cursul se refera la teorii si practici standard, care pot fi transpuse de la general la particular. In cazul dat, instruirea profesionala poate fi realizata in diferite institutii de invatamant specializate sau in diverse centre de perfectionare profesionala existente pe piata muncii.

In cazul cand programele de instruire profesionala sunt de durata, instruirea profesionala ar putea fi combinata, adica sa se realizeze atat in interiorul intreprinderii, cat si in exteriorul acesteia. Daca programul de instruire profesionala prevede asimilarea unui volum substantial de cunostinte si abilitati profesionale este binevenit ca acesta sa fie divizat astfel, incat instruirea sa se realizeze atat in interiorul intreprinderii, cat si in afara acesteia. Initial, este recomandabil ca programul dat sa se desfasoare in exteriorul intreprinderii, departe de presiunile mediului de munca obisnuit. Astfel, cursantii pot exersa noile abilitati profesionale intr-un mediu relativ sigur, unde eventualele erori comise nu se dovedesc nici umilitoare pentru cursant, nici costisitoare pentru intreprindere.

Un alt motiv pentru care intreprinderile prefera sa abordeze instruirea profesionala in exterior este dorinta de a se evita anumite manifestari ale structurilor organizatorice informale, adica acele forte comportamentale care actioneaza in mediul profesional, cum ar fi, spre exemplu,

"puterea obisnuintei" sau "regulile nescrise".

Luand in considerare aspectele mentionate, este important ca sistemul de instruire integrat sa analizeze eventualele avantaje si dezavantaje ale locului desfasurarii instruirii pentru a preveni eventualele riscuri, care ar putea surveni (tabelul 1).

Asadar, alegerea locului desfasurarii activitatii de instruire profesionala are un impact deosebit, pentru ca cursantii sa poata obtina cunostintele si abilitatile profesionale conforme exigentelor intreprinderii. Trebuie analizate toate oportunitatile pentru intreprindere, in cazul

derularii instruirii in afara acesteia, precum si efectele instruirii in cadrul intreprinderii.

Avantajele si dezavantajele locului desfasurarii activitatii de instruire

Tabelul 1

Sursa: Elaborat de autor

Formatorii. Au un rol deosebit de important in procesul elaborarii si implementarii unui sistem integrat de instruire profesionala. In primul rand, formatorii vor trebui sa convina asupra principiilor de instruire si a problemelor specifice, precum si sa identifice factorii de actiune asupra instruirii din cadrul intreprinderii. In al doilea rand, formatorii vor participa la proiecte de cercetare

si la realizarea studiilor care sa permita o varietate de modalitati de invatare. In al treilea rand, formatorii vor fi responsabili de continutul si succesiunea materialului predat in cadrul programelor de instruire. In al patrulea rand, formatorii vor trebui sa-si asume responsabilitatea pentru nivelul de insusire a cunostintelor si abilitatilor profesionale din partea celor instruiti.

De asemenea, formatorul va trebui sa colaboreze, la un nivel destul de inalt, cu managerii de nivel mediu din cadrul intreprinderii pentru a se asigura ca activitatile de instruire concepute sunt corespunzatoare si satisfac nevoile identificate. Aceasta colaborare este necesara si din considerentul ca managerii trebuie sa inteleaga metodologia instruirii aplicata de formatori pentru a putea urmari punerea in aplicare a acesteia.

Pentru ca programele de instruire profesionala sa fie cat mai eficiente, este necesar ca formatorii sa se implice, tot mai frecvent, in analiza necesitatilor de instruire. De asemenea, se impune evaluarea activitatii formatorilor de catre persoane competente atat din interiorul intreprinderii, cum ar fi managerii superiori, cat si din exteriorul acesteia, si anume, specialisti din cadrul centrelor specializate de instruire. In cazul in care instruirea cursantului se realizeaza nemijlocit la locul de munca al acestuia, evaluarea activitatii formatorului poate fi realizata prin metoda observarii. Pentru aceasta, este necesar sa se intocmeasca o fisa de observare a activitatii formatorului, pentru a fi aplicata la evaluarea actiunilor lui. In anexa 14, este prezentat un model a fisei de observare al activitatii formatorului.

In intreprinderile in care instruirea profesionala la locul de munca nu se realizeaza sistematic, este indicat ca managerii si supervizorii sa indeplineasca rolul formatorului, cand este necesar acest lucru. Deseori, se intampla ca managerii si supervizorii, din cauza problemelor urgente care trebuie sa le solutioneze, intrerup programul de instruire si, prin urmare, rezultatul nu este cel dorit. De asemenea, managerii in cauza nu sunt foarte preocupati si nu au suficient timp pentru a se pregati in mod adecvat si pentru a si intocmi materialul pentru instruire. Astfel, eficienta programului de instruire este cu mult mai mica, decat daca se apeleaza la un instructor, fie si cu norma partiala de munca.

In baza celor expuse in aceasta etapa, a fost elaborat un model de plan de instruire profesionala a personalului, exemplificat pe baza intreprinderii "Moldtelecom" S.A. (anexa 5). Planul de instruire propus are mai multe compartimente si cuprinde atat personalul care activeaza in sediul central, cat si personalul din cele 41 de filiale ale intreprinderii.

Etapa V. Implementarea activitatii de instruire

In mod normal, majoritatea sistemelor integrate de instruire a personalului sunt elaborate pe termen lung si, din aceasta cauza, pot deveni ineficiente, daca nu sunt fundamentate pe baza unor planuri proiectate pe termen scurt. Este posibil sa nu se poata cuprinde, intr-un proiect mai mare de cinci ani, competentele necesare angajatilor dintr-un anumit domeniu de activitate.

De aceea, pentru evitarea unor astfel de probleme, intreprinderea trebuie sa incurajeze initiativele angajatilor referitoare la extinderea experientei profesionale, prin insusirea de noi cunostinte si dezvoltarea unor abilitati inedite atat in interiorul intreprinderii, cat si in afara acesteia, prin participarea la diferite programe. De asemenea, intreprinderile, prin sistemele integrate de instruire, trebuie sa stimuleze instruirea profesionala a angajatilor prin diferite forme de motivare: interna si externa. Motivarea interna consta in angajamentul si interesul angajatului pentru imbogatirea cunostintelor si abilitatilor profesionale. Motivatia externa reprezinta rezultatul unor recompense suplimentare pentru posibilitatea efectuarii unor activitati mai complexe si asumarii unei responsabilitati mai mari. Prin urmare, angajatii vor sa invete atunci cand rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere material, dar si din dorinta de a sti si de a obtine un anumit statut.

Instruirea profesionala trebuie sa fie strict corelata cu nevoile intreprinderii si sa se realizeze la momentul oportun. In acest sens, se impune aplicarea principiului potrivit caruia instruirea se va realiza "exact la momentul potrivit", deoarece eficienta acesteia a fost demonstrata in timpul post- instruire de catre angajati. Instruirea "exact la momentul potrivit" este oferita in momentul in care trebuie sa se realizeze o anumita lucrare. In acest caz, instruirea se va baza pe identificarea celor mai importante prioritati si planuri ale participantilor, acestia fiind informati cu privire la situatiile reale in care vor fi aplicate cunostintele si aptitudinile ce vor fi dobandite.

Un alt aspect, care trebuie luat in considerare in procesul implementarii activitatii de instruire profesionala, tine de continutul programelor de instruire profesionala axate pe diferite categorii de angajati. Pentru aceasta, se impune aplicarea unor programe sectoriale de instruire profesionala care sa vizeze anumite grupuri de angajati, cum ar fi: managerii si sefii de echipa, personalul de vanzari, personalul de birou, personalul executiv etc.

In cazul implementarii activitatii de instruire a managerilor si a sefilor de echipa, accentul trebuie pus pe instruirea la locul de munca, prin mentoring, proiecte sau lucrari planificate. Aceasta poate fi suplimentata, dar nicidecum inlocuita cu instruirea in afara locului de munca. Cea din urma este benefica pentru imbogatirea cunostintelor detinute, pentru dezvoltarea aptitudinilor profesionale suplimentare si pentru schimbarea atitudinii.

De aceea, instruirea profesionala a managerilor trebuie privita ca un proces continuu. Programele de instruire a managerilor si a sefilor de echipa trebuie concepute ca o activitate continua la toate nivelurile manageriale, pentru a evita pierderea interesului si pentru a promova dezvoltarea treptata a aptitudinilor de conducere, pe masura ce conditiile se schimba si apar noi experiente de munca. Despre aceasta vom trata mai detaliat in urmatorul paragraf al acestui capitol.

Scopul instruirii personalului de vanzari este dezvoltarea aptitudinilor, cunostintelor si

atitudinilor personalului de vanzari in vederea indeplinirii si depasirii obiectivelor de vanzare impuse.

Instruirea profesionala a personalului din vanzari trebuie sa se bazeze pe analiza posturilor si pe problemele cu care se confrunta angajatii respectivi. Este necesar ca programul de instruire sa aiba continuitate, sa nu existe perioade indelungate in viata profesionala a angajatului din vanzari in care instruirea sa lipseasca.

In mare parte, managementul superior al intreprinderilor atrag mai putina atentie, subestimand, intr-un fel, instruirea personalului administrativ si de birou. Iar, aceasta poate constitui un factor important al scaderii eficientei intreprinderii in ansamblu. Pentru a evita astfel de probleme, personalul administrativ si de birou trebuie motivat de managementul superior al intreprinderii pentru instruirea si perfectionarea continua a acestei categorii de angajati. Managementul superior al intreprinderii va trebui sa constientizeze faptul ca angajatii, care au un potential de dezvoltare, sa nu stagneze in cadrul unui singur post sau subdiviziune, ci sa le ofere posibilitatea ca acestia sa se perfectioneze in vederea asumarii unor responsabilitati mai mari.

In cazul personalului executiv, accentul se va pune pe instruirea tehnica si aptitudinala. Programele de instruire, in cazul dat, trebuie sa fie destul de variate, avand in vedere specificul activitatilor care trebuie desfasurate, precum si echipamentul tehnologic aplicat in timpul realizarii sarcinilor de munca. Managerii superiori ai intreprinderii trebuie sa prevada programe de instruire tehnica si aptitudinala a angajatilor, ori de cate ori, in intreprindere, vor fi implementate noi tehnologii care necesita cunostinte si abilitati noi, in vederea aplicarii unor noi metode de munca specifice noilor tehnologii. In cazul in care introducerea noilor tehnologii in intreprindere nu precede programe de instruire profesionala pentru acei angajati care vor trebui sa le aplice, eficienta asteptata de managerii superiori va lasa de dorit.

Asadar, elaborarea si implementarea unui sistem integrat de instruire profesionala presupune obtinerea unor avantaje de catre intreprinderile de telecomunicatii si anume:

^{mentinerea unei game suficiente si adecvate de aptitudini in randul salariatilor;}

dezvoltarea cunostintelor si abilitatilor tuturor angajatilor;

sporirea gradului de performanta profesionala;

sporirea nivelului calitatii serviciilor;

cresterea gradului de motivare al angajatilor etc.

Sistemul integrat de instruire profesionala elaborat are o argumentare stiintifica, iar implementarea lui in practica necesita o cunoastere aprofundata, din partea celor ocupati in intreprinderi de instruirea profesionala, a tuturor elementelor ce-l caracterizeaza. De aceea,

pentru a facilita activitatea celor care se ocupa de instruirea profesionala, am elaborat un

algoritm, in baza sistemului integrat propus, dupa care sa se ghideze specialistii in cauza. In anexa , este prezentat algoritmul cu etapele ce trebuie parcurse in activitatea de instruire profesionala.

Activitatea de elaborare si implementare a unui sistem integrat de instruire profesionala a personalului este considerata un element-cheie in realizarea obiectivelor intreprinderii si al competitivitatii in raport cu intreprinderile concurente. Pentru a dezvolta activitatea de instruire permanenta in cadrul intreprinderilor de telecomunicatii, este necesara schimbarea opticii managerilor superiori din intreprinderile autohtone din acest domeniu de activitate, in care instruirea sa nu fie tratata ca o cheltuiala, ci ca o investitie pe termen lung in resursele umane.

2. Elaborarea si implementarea fundamentata a strategiei de dezvoltare profesionala a personalului

Activitatea de dezvoltare profesionala a personalului este mai putin practicata in Republica Moldova, inclusiv in cadrul intreprinderilor de telecomunicatiilor si, deseori, este confundata cu instruirea profesionala, ceea ce face ca managerii superiori ai intreprinderilor sa nu-i acorde atentia cuvenita. De aceea, in continuare, ne propunem sa elaboram o strategie de dezvoltare profesionala, fundamentata pe principii stiintifice. Aceasta va conduce la asigurarea unei anumite sigurante oricarei intreprinderi care se va axa pe dezvoltarea profesionala a personalului.

Dezvoltarea personalului trebuie privita ca o activitate strategica, care tine cont de obiectivele de dezvoltare a intreprinderii. Strategia de dezvoltare a personalului trebuie sa constituie o parte integranta a strategiei de resurse umane, iar aceasta din urma trebuie sa fie elaborata pornind de la strategia intreprinderii. In procesul implementarii strategiei de dezvoltare a personalului, trebuie luate in considerare, atat posibilitatile intreprinderii, cat si oportunitatile individuale ale angajatilor. Avand in vedere cele expuse, in figura , propunem un model de strategie de dezvoltare a personalului care va lua in calcul atat posibilitatile intreprinderii, cat si oportunitatile angajatilor.

Potrivit figurii nr.7, strategia de dezvoltare a personalului poate fi tratata atat prin prisma intreprinderii, cat si prin prisma angajatului. Din punct de vedere al intreprinderii, dezvoltarea personalului presupune capacitatea intreprinderii de a constientiza rolul important al fiecarui angajat si necesitatea dezvoltarii potentialului acestuia. Vazuta prin prisma angajatului, dezvoltarea personalului are in vedere capacitatea angajatului de a constientiza necesitatea invatarii permanente

pentru a face fata noilor cerinte, din ce in ce tot mai mari si mai provocatoare.

Luand in considerare complexitatea acestei strategii de dezvoltare a personalului, managementul superior al intreprinderii trebuie, mai intai, sa identifice capacitatile intreprinderii de a asigura dezvoltarea profesionala a propriilor angajati si, totodata, sa evalueze capacitatile

individuale de dezvoltare profesionala a angajatilor.

Strategia intreprinderii

Strategia de resurse umane

Strategia de dezvoltare a personalului

Dezvoltarea personalului prin prisma intreprinderii

^{. Dezvoltarea manageriala}

. Dezvoltarea creativa

Dezvoltarea personalului prin prisma angajatului

^{. Dezvoltarea personala}

Potentialul intelectual al intreprinderii

Succesul dezvoltarii intreprinderii

Sursa: Elaborata de autor

Figura 7. Strategia de dezvoltare a personalului

Dezvoltarea personalului prin prisma intreprinderii

Din punct de vedere al intreprinderii, dezvoltarea personalului reprezinta o activitate mult mai complexa, deoarece impune luarea in considerare a mai multor aspecte si necesita realizarea mai multor actiuni, cu implicare mai mare sau mai mica. De aceea, in procesul implementarii strategiei de dezvoltare a personalului, trebuie luate in considerare mai multe aspecte.

In primul rand, se impune evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor in vederea

identificarii domeniilor care necesita dezvoltare profesionala. Or, evaluarea performantelor serveste

drept baza pentru luarea deciziilor privind dezvoltarea profesionala a anumitor categorii de personal sau a angajatilor unor subdiviziuni ale intreprinderii.

In al doilea rand, intreprinderea trebuie sa cunoasca potentialul de dezvoltare, cel putin pentru anumite categorii de angajati. Pentru aceasta, este necesara evaluarea capacitatilor angajatilor si identificarea posibilitatilor de dezvoltare a acestora. In cazul dat, intreprinderea trebuie sa cunoasca limita maxima de dezvoltare profesionala, in special pentru angajatii-"cheie".

In al treilea rand, este necesar ca intreprinderea sa identifice obiectivele individuale de dezvoltare profesionala ale angajatilor. In acest caz, obiectivele de dezvoltare personala ale angajatilor trebuie sa coincida cu obiectivele de dezvoltare ale intreprinderii. Principalele obiective de dezvoltare profesionala ale angajatului sunt: promovarea profesionala, recunoasterea, imbunatatirea propriei imagini, asumarea unor responsabilitati mai mari etc. Realizarea acestor obiective de catre angajat este atractiva si pentru intreprindere, deoarece angajatii cu performante deosebite sunt atasati si interesati de dezvoltarea acesteia.

Potrivit strategiei propuse, dezvoltarea personalului prin prisma intreprinderii se bazeaza pe dezvoltarea manageriala si dezvoltarea creativa. Rezultatele investigatiilor ne-au aratat ca intreprinderile autohtone nu desfasoara actiuni concrete de dezvoltare manageriala a angajatilor care ocupa posturi ierarhic superioare in structura organizatorica. Cu atat mai mult, intreprinderile autohtone din telecomunicatii nu intreprind aproape nimic in domeniul dezvoltarii creative a propriilor angajati.

Dezvoltarea manageriala

Dezvoltarea manageriala atrage succesul economic al intreprinderii prin formarea managerilor potriviti pentru indeplinirea necesitatilor prezente si viitoare ale acesteia. Cel mai important lucru demn de retinut, cu referire la dezvoltarea manageriala, consta in faptul ca procesul trebuie coordonat si derulat la nivelul intreprinderii. Intreprinderea este cea care trebuie sa decida de ce tip de manageri are nevoie pentru indeplinirea obiectivelor sale strategice si ce modalitati sa adopte in vederea perfectionarii acestora la nivelul cel mai inalt.

Capacitatea intreprinderii de a-si realiza strategiile economice depinde, in mare masura, de capacitatea managerilor de a satisface cerintele specifice ale acesteia. Potrivit conceptiei de dezvoltare manageriala, capacitatile managerilor influenteaza direct capacitatea economica, in sensul ca performantele economice si nu numai ale intreprinderii depind, in mare masura, de nivelul de dezvoltare manageriala a persoanelor care ocupa posturile superioare ale intreprinderii. La randul lor, capacitatile managerilor depind de autodezvoltare si de initiativele de dezvoltare de

la nivelul intreprinderii.

Autodezvoltarea presupune ca individul poate invata si ca initiativa de dezvoltare trebuie sa- i apartina. Or, in conditiile actuale ale Republicii Moldova, anume managerii, in mod individual, constientizeaza necesitatea dezvoltarii individuale. Initiativele de dezvoltare de la nivelul intreprinderii referitoare la dezvoltarea managerilor presupun ca intreprinderile trebuie sa intreprinda actiuni sau masuri concrete pentru dezvoltarea managerilor. In mare parte, in intreprinderile de telecomunicatii din Republica Moldova, aceasta nu se realizeaza sau se realizeaza accidental sau nesistematizat, din cauza ca intreprinderile nu poseda o strategie elaborata in acest sens, care ar stimula managerii la dezvoltare profesionala.

In procesul implementarii strategiei de dezvoltare a personalului, dezvoltarea manageriala trebuie considerata ca o serie de activitati intercorelate, si nu ca un program atotcuprinzator. Alegerea activitatilor de dezvoltare manageriala depinde de tehnologia, de mediul si de filosofia intreprinderii. Intreprinderile traditionale, birocratice, cum sunt, de altfel, unele intreprinderi de telecomunicatii din Republica Moldova, au, de regula, tendinta sa adopte abordari de rutina, programate, care sa ofere managerilor o gama variata de cursuri, planuri de cariera si sisteme de examinare a performantei orientate spre rezultate. Intreprinderile inovatoare, organice, de obicei, se orienteaza sa ofere managerilor oportunitatile, provocarile si indrumarile de care au nevoie, trasandu-le responsabilitati suplimentare si asigurandu-le instruirea de care au nevoie. Anume, sub acest aspect, intreprinderile autohtone trebuie sa si reorienteze activitatea de dezvoltare profesionala in vederea intrarii in circuitul competitional international.

Intreprinderile trebuie sa conceapa o filosofie a dezvoltarii manageriale, care sa asigure efectuarea unor activitati constante, menite sa imbunatateasca modul in care se invata managementul. Pentru intreprinderile de telecomunicatii din Republica Moldova, invatarea managementului poate fi realizata in urma instruirii formale, prin cursuri organizate in cadrul intreprinderii sau in afara acesteia. Este modalitatea cea mai indicata pentru managerii cu varsta peste 5 de ani, deoarece acestia si au insusit instruirea de baza in cadrul altui sistem economic, cel socialist, in care metodele de conducere erau altele, administrarea intreprinderii era directionata doar de sus in jos si sistemul de valori ale managementului, de asemenea, erau diferite de cele actuale.

Pentru managerii cu varsta sub 35 de ani, consideram ca este oportuna utilizarea diferitelor modalitati de dezvoltare manageriala, luand in considerare faptul ca ei au, deja, un anumit nivel de instruire manageriala obtinut in institutiile superioare de invatamant atat din Republica Moldova, cat si peste hotarele acesteia. In acest sens, pentru managerii tineri dezvoltarea manageriala se poate realiza prin rotatia pe posturi, participarea la echipe sau grupuri de proiect, detasarea in afara

intreprinderii, ceea ce le-ar permite posibilitati mai mari de acumulare a experientei manageriale.

Indiferent de modalitatea de invatare aplicata, dezvoltarea manageriala trebuie sa cuprinda patru elemente de baza. Primul element il reprezinta cunostintele manageriale si se refera la ceea ce trebuie sa cunoasca managerul in legatura cu intreprinderea, activitatea pe post, procedurile manageriale etc. Al doilea element - aptitudinile manageriale - are in vedere competentele in materie de solutionare a problemelor, abilitatile sociale si alte competente pe care managerul trebuie sa le poata exercita in activitatea practica. Al treilea element tine de atitudinea manageriala si reprezinta ceea ce managerul trebuie sa accepte din punct de vedere al stapanirii conditiilor de stres, al relatiilor cu clientii etc. Si ultimul element - stilul managerial, reprezinta asteptarile celor din jur in legatura cu modul in care managerul isi exercita autoritatea de conducere.

Preocupati de abordarea stilului managerial, savantii in domeniu, Blake si Mouton, au elaborat o grila manageriala care cuprinde stilurile de conducere adoptate de manageri. In figura

8, este prezentata grila manageriala dupa Blake si Mouton.

Potrivit figurii 8, grila reprezinta o matrice a posibilelor stiluri manageriale, fiind proiectata ca instrument auxiliar de dezvoltare manageriala. Grila manageriala are doua dimensiuni: preocuparea fata de angajati si preocuparea fata de productie. Cu ajutorul unei astfel de grile, managerii isi pot identifica stilul managerial curent si ce trebuie sa faca pentru a-l imbunatati. Spre exemplu, stilul "Country club", care este un stil orientat preponderent spre aspectele sociale, presupune o grija deosebita fata de angajati, dar nu se preocupa, decat in mica masura, de sarcinile de munca. Pe de alta parte, stilul managerial orientat spre sarcina pune accent, in special, pe indeplinirea obligatiilor profesionale si este mai putin preocupat de sentimentele sau opiniile persoanelor executante. In functie de aceasta, managerul decide caror calitati manageriale sa le acorde atentie mai mare pentru a le imbunatati.

2 3 4 5 6 7 8 9

Preocuparea pentru productie

Mica Mare

Figura 8. Grila manageriala privind stilurile de conducere dupa Blake si Mouton

Sursa: Preluat dupa l;

Managerilor din Republica Moldova, inclusiv, din intreprinderile de telecomunicatii le este mult mai caracteristic stilul managerial orientat spre sarcina, in care pun mai mult accentul pe latura tehnicista si de productie, ignorand, intr-un fel opiniile subalternilor. Preocuparea mai mare pentru activitatea de productie a managerilor autohtoni a neglijat preocuparile sociale ale acestora, fapt care poate determina necesitatea dezvoltarii lor in acest domeniu. O directie spre care va trebui sa se orienteze intreprinderile, in ceea ce priveste dezvoltarea managerilor autohtoni, tine, anume, de dezvoltarea abilitatilor sociale, care au un rol important in afirmarea persoanei ca manager.

Strategia de dezvoltare a personalului cu referire la dezvoltarea manageriala trebuie sa ia in considerare si cerintele de competente. Luarea in calcul a cerintelor de competente in strategia de dezvoltare a personalului va conduce la cresterea eficientei in randul managerilor. Dezvoltarea manageriala axata pe cerintele de competenta se poate concentra asupra unui numar limitat de competente fundamentale, cu care intreprinderea decide sa-si echipeze managerii pentru a putea realiza obiectivele organizationale. Pentru managerii din intreprinderile de telecomunicatii autohtone, dezvoltarea manageriala axata pe competente trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente fundamentale:

^{capacitatea strategica. Aceasta presupune: buna intelegere a mediului economic in}

schimbare, intelegerea oportunitatilor de dezvoltare a serviciilor si a pietelor, precum si insusirea avantajelor si a punctelor slabe din propria intreprindere;

^{capacitatea de gestionare a schimbarii. Are in vedere identificarea nevoii de schimbare,}

conceperea programelor de schimbare, atragerea participarii altor angajati la implementarea schimbarilor etc.;

^{capacitatea de a activa in echipa. Prezuma facilitarea colaborarii in bune conditii a unor}

persoane cu competente specializate si diferite.

Asadar, modul de abordare al dezvoltarii manageriale tinde sa reflecte sistemul dominant de valori al conducerii superioare din cadrul intreprinderii. Dezvoltarea manageriala nu este o activitate izolata, care sa poata fi incredintata unei singure persoane. Succesul unui program de dezvoltare manageriala depinde de gradul in care este recunoscut ca un aspect important al strategiei intreprinderii, ce trebuie sa ofere rezultate. Prin urmare, trebuie implicate persoane de la toate nivelurile manageriale.

Dezvoltarea creativa

A doua abordare de dezvoltare a personalului prin prisma intreprinderii, care, de fapt, trebuie sa se regaseasca in strategia propusa, o reprezinta dezvoltarea creativa si care are un rol esential pentru existenta si progresul societatii, in general, si al intreprinderilor, in special. Dezvoltarea creativa teoretica si practica a resurselor umane, ca forma superioara de manifestare a

potentialului acestora, are implicatii directe asupra performantei intreprinderii. Mutatiile care au loc in ultima perioada de timp in intreprinderile de telecomunicatii autohtone, caracterizate prin: accelerarea procesului de schimbare, cresterea rolului si valorii informatiei, diversificarea instrumentarului de metode si tehnici folosite de manageri etc., au determinat necesitatea dezvoltarii creative a personalului, in special a managerilor de la toate nivelele ierarhice.

Nevoia de a crea poate fi determinata de existenta unei disfunctionalitati (exista o problema reala), dar si de dorinta de a progresa, fara a exista disfunctionalitati reale, pentru a intari pozitia in raport cu intreprinderile concurente, din spirit de competitie etc.

In procesul elaborarii si implementarii strategiei de dezvoltare a personalului, creativitatea trebuie directionata in asa fel, incat sa fie cat mai eficienta pentru intreprindere. Pornind de la aceasta, creativitatea poate fi aplicata pentru:

^{crearea, inventia, inovatia de servicii, metode de munca;}

rezolvarea problemelor;

optimizarea a ceea ce exista.

Luand in considerare nivelul de dezvoltare al intreprinderii, evolutia acesteia sub aspect competitional, precum si metodele si practicile aplicate in activitatea acesteia, creativitatea trebuie sa fie focalizata spre acele aspecte care necesita remedieri imediate pentru imbunatatirea situatiei intreprinderii.

Teoria si practica manageriala cunosc doua tipuri de creativitate:

. creativitatea primara, care este explicata ca un proces inconstient, constand in generarea unei idei noi, ce poate aparea o data in viata si care este, de cele mai multe ori, aleatorie;

. creativitatea secundara, consta in concentrarea eforturilor subiectilor creativi la solutionarea unei probleme.

Al doilea tip de creativitate este cel mai frecvent utilizat in cadrul intreprinderilor in vederea solutionarii diferitelor probleme la care participa persoane specializate, cu un anumit nivel de instruire si dezvoltare profesionala. Specialistul american Hermann, referindu-se la programele de educatie, mentiona necesitatea dezvoltarii potentialului creator al oamenilor, in general, si al managerilor, in special 11; 23].

In procesul implementarii strategiei de dezvoltare a angajatilor, creativitatea personalului va trebui sa se manifeste in organizarea procesuala, prin elaborarea de noi solutii oportune in legatura cu modul de derulare a proceselor ce se desfasoara in intreprindere, de corelare cu nivelul obiectivelor, de folosire a unor noi metode, tehnici si instrumente, care sa contribuie la realizarea

eficienta a obiectivelor acesteia.

Elaborarea unor strategii creative din domeniul managementului cu un inalt grad de flexibilitate implica si crearea unui climat care incurajeaza comportamentul creativ al membrilor intreprinderii.

Avand in vedere importanta si complexitatea creativitatii in cadrul intreprinderilor de telecomunicatii, trebuie, inca din start, pus accentul pe acele aspecte care ar putea avea un impact favorabil asupra desfasurarii ulterioare a creativitatii. In urma investigatiilor efectuate, premisele creativitatii la nivelul intreprinderii sunt:

^{pregatirea personalului pentru dezvoltare creativa;}

premisele social-economice;

premisele organizatorice, care trebuie luate in considerare in procesul implementarii strategiei de dezvoltare a personalului.

Pregatirea personalului pentru dezvoltare creativa depinde, in primul rand, de calitatea selectiei resurselor umane. Constituie o premisa in realizarea nivelului dorit de creativitate in intreprindere, in masura in care, in momentul analizei si descrierii posturilor, se va tine cont de factorii (descrisi anterior) care influenteaza creativitatea si vor fi selectate persoanele ce corespund cel mai bine cerintelor posturilor. De regula, in procesul de selectie trebuie sa se tina cont de indeplinirea (de catre candidat) a celor patru criterii ale potentialului creativ (fluiditate, flexibilitate, originalitate, elaborare), dar si de alte caracteristici personale, cum ar fi: simtul observarii, echilibrul psihosomatic, aptitudinile relationale, judecata, independenta etc. Selectand o persoana care sa corespunda cerintelor postului si din punct de vedere al creativitatii, sansele de atingere a obiectivelor organizationale cresc considerabil.

In al doilea rand, se impune o incurajare permanenta a dezvoltarii creative din partea managerilor superiori. In acest sens, se impune incurajarea subordonatilor pentru gasirea unor probleme care vizeaza propria lor activitate. De asemenea, se impune chiar incurajarea nereusitelor, pornind de la ideea ca, de cele mai multe ori, prin incercari succesive cresc sansele de reusita.

Premisele social economice. Necesitatea creativitatii este adesea rezultanta elementelor ce actioneaza pentru schimbare si anume: progresul tehnic, presiunea concurentei, uzura morala accelerata a produselor; schimbarile majore privind forta de munca etc. Aceste elemente sunt de actualitate pentru intreprinderile de telecomunicatii din Republica Moldova, iar creativitatea trebuie directionata anume in aceasta directie pentru a imbunatati situatia social-economica.

La nivelul intreprinderii, munca de creatie este mai putin de tip individual. Insa, s-a demonstrat ca creativitatea este mai eficienta atunci cand aceasta se desfasoara in grupuri. Cadrul social existent in intreprindere, alaturi de conditiile economice ale acesteia, reprezinta punctul de

plecare ce va conditiona desfasurarea activitatii creative a personalului. Pentru obiective tactice,

putem reusi in mod individual, in timp ce, pentru obiective strategice, recurgerea la grup este o resursa de care, daca ne privam, nu vom obtine rezultatele scontate.

Superioritatea creativitatii de grup fata de creativitatea individuala este recunoscuta de specialisti, in principal, pentru ca grupul reuneste potentialul de creatie al tuturor membrilor. Avand in vedere avantajele creativitatii participative, cat si rolul factorului uman ca manager si executant, utilizarea grupurilor decizionale este necesara. Principalul avantaj al integrarii specialistilor in grupul creativ este posibilitatea certa de materializare a tuturor legaturilor informationale, care presupune si schimbul nelimitat de informatii.

Premisele organizatorice. Orice activitate trebuie coordonata pentru a si atinge scopul. Or, dezvoltarea creativa reprezinta o activitate care presupune o implicare mai mare a mai multor persoane. Expertii in domeniu au propus modelul managementului participativ considerat mai eficace in dezvoltarea creativa, dar acest model este limitat de personalul de conducere de la nivelul superior. O alternativa, in cazul dat, ar putea-o constitui modelul managementului contributiv in organizarea creativitatii in cadrul intreprinderii.

Un rol important in dezvoltarea creativa revine crearii unor conditii optime pentru angajatii cu idei, in vederea experimentarii acestora. Investitiile mici facute pentru sustinerea unor idei pot conduce la obtinerea unui profit semnificativ.

Asadar, organizarea activitatii grupului creativ impune din partea managerilor superiori luarea in considerare a urmatoarelor aspecte:

^{precizarea foarte clara a scopului pentru care a fost constituit grupul de lucru. Din punct}

de vedere al structurii personalului, grupul de munca poate fi constituit atat dupa criteriul eterogenitatii, cat si dupa cel al omogenitatii in ceea ce priveste instruirea profesionala;

^{stabilirea pozitiei ierarhice si a rolului fiecarui membru al grupului de lucru;}

. precizarea gradului de implicare a fiecarui membru al grupului, astfel incat calitatea si eficacitatea activitatii sa fie maxime;

. stabilirea gradului de independenta si autonomie, pe care grupul il are fata de ceilalti angajati ai intreprinderii;

asigurarea unui climat de incurajare, care sa permita afirmarea persoanelor creative

si/sau elaborarea unui sistem de recompensare a personalului creativ din cadrul intreprinderii.

Organizarea creativitatii depinde si de metodele aplicate. Teoria si practica manageriala in

domeniu cunosc o multitudine de metode de dezvoltare creativa care pot fi aplicate si in cadrul

intreprinderilor. Acestea, la randul lor, pot fi grupate in mai multe categorii. Prima categorie o reprezinta metodele asociative, din care fac parte: brainstormingul, tehnica Little, tehnica "ochiul proaspat", tehnica "cercetarii organizate" etc. A doua categorie se refera la metodele analogice si anume: analogia directa, analogia simbolica, analogia functionala etc. In afara de acestea. exista si alte metode de dezvoltare creativa, cum ar fi: tehnica Philips , reuniunea panel, tehnica Delphi, Brainwritingul etc.

Pornind de la premisele enuntate, pentru a stimula dezvoltarea creativa, activitatea managementului superior trebuie orientata spre:

^{crearea unui bun climat de comunicare atat interna (propriul personal, compartimentul de}

marketing, compartimentul de cercetare dezvoltare), cat si externa (inventatori, institutii de cercetare, centre de creativitate), conform principiului 'toti oamenii poseda potential creativ';

^{identificarea, recrutarea si selectia persoanelor, care sa corespunda cerintelor legate de}

creativitate;

asigurarea instruirii si perfectionarii permanente a personalului (cu un pas inaintea progresului tehnic);

asigurarea unor conditii pentru o mai buna desfasurare a muncii in grup, printr-un management adecvat (de exemplu, managementul contributiv);

crearea cadrului organizatoric favorabil creativitatii (de exemplu, cutia de idei), precum

si echipei de creativitate temporare sau permanente, cum ar fi cercurile de calitate;

convingerea ca sunt folosite cele mai adecvate metode de stimulare a creativitatii.

Asadar, initiativa si ineditul trebuie sa se afirme intr-un context care presupune competitia intre valori si nonvalori. Dezvoltarea laturii creativ-novatoare a managementului devine, in prezent, o necesitate obiectiva in conditiile schimbarilor profunde care au loc in economia concurentiala. Dezvoltarea creativa isi are rolul, semnificatia si valoarea contributiva in asigurarea succesului intreprinderii si, prin urmare, aceasta trebuie sa se regaseasca in strategia de dezvoltare a personalului.

Dezvoltarea personala

Dezvoltarea personala reprezinta o activitate initiata de catre angajat, sustinuta, indrumata si incurajata de manageri, in functie de necesitati. In acest fel, angajatul isi stabileste un plan de dezvoltare personala in care sunt evidentiate actiunile pe care acesta urmeaza sa le realizeze in vederea unei dezvoltari profesionale continue.

Planificarea dezvoltarii personale, in strategia pe care o propunem, urmareste sa promoveze

invatarea si sa asigure angajatilor dobandirea de cunostinte si aptitudini transferabile, care sa le

permita avansarea in cariera. In acest sens, compania engleza Royal Mail considera ca scopul planului de dezvoltare personala este de "a identifica necesitatile de instruire si dezvoltare care pot spori contributia personala a angajatului la succesul companiei" [98;517].

Pentru ca dezvoltarea personala sa fie eficienta in cadrul intreprinderilor de telecomunicatii, este necesar ca acestea sa se concentreze pe dezvoltarea postului sau a carierei sau prin combinarea acestora.

Dezvoltarea personala, in strategia pe care o propunem, trebuie sa cuprinda mai multe etape. Prima etapa se va referi la evaluarea pozitiei actuale. In aceasta etapa, se vor analiza situatia

actuala si necesitatile viitoare de dezvoltare profesionala. Necesitatile si cerintele de dezvoltare personala vor fi identificate in cadrul procesului de management al performantei, fie de angajat, fie de superiorul acestuia. Necesitatile de dezvoltare ale angajatului vor fi identificate in urma compararii performantelor obtinute de catre angajat cu planurile de activitate convenite, evaluarea cerintelor de competenta si determinarea capacitatii angajatului de a le indeplini.

A doua etapa include stabilirea obiectivelor. Obiectivele dezvoltarii angajatului pot fi stabilite pe domenii separate, tinand cont de scopul urmarit si anume: imbunatatirea performantei in postul actual, perfectionarea sau dobandirea unor abilitati noi, extinderea cunostintelor considerate relevante pentru angajat, dezvoltarea unor arii de competenta specificate, deplasarea pe orizontala sau pe verticala in intreprindere, pregatirea pentru eventualele schimbari la postul ocupat la moment de angajat etc.

A treia etapa cuprinde planificarea actiunilor, care presupune conceperea activitatilor de dezvoltare in vederea realizarii obiectivelor fixate. In planificarea actiunilor de dezvoltare personala, angajatul trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte:

^{necesitatile de dezvoltare;}

rezultatele pe care trebuie sa le obtina;

activitatile de dezvoltare prin care sa se realizeze obiectivele fixate;

asumarea responsabilitatii pentru dezvoltare - ce trebuie sa faca angajatul si ce sprijin sa

primeasca din partea managerului;

programul de dezvoltare - cand trebuie inceput si cand trebuie sa finalizeze procesul de invatare;

analiza rezultatelor - ce activitati de dezvoltare au avut loc si cat de eficiente au fost.

A patra etapa - aplicarea in practica - are in vedere analiza modului in care cunostintele acumulate de catre angajat sunt aplicate in activitatea desfasurata. Aceasta etapa se impune, deoarece exista situatii cand angajatii, dupa ce sustin un program de dezvoltare profesionala, revenind in intreprindere, intalnesc dificultati in vederea implementarii noilor idei in activitatea

desfasurata, fiind impusi sa aplice metodele traditionale existente. In literatura de specialitate, acest

fenomen este denumit "dezvoltare capsulata". Aceasta situatie este intalnita si in unele intreprinderi de telecomunicatii din Republica Moldova, in care managerii superiori, prin conservatorismul lor, incearca sa creeze anumite impedimente privind aplicarea cunostintelor si abilitatilor profesionale acumulate in timpul cursurilor de instruire profesionala suplimentara.

Prin urmare, dezvoltarea personala reprezinta o activitate destul de importanta pentru asigurarea competitivitatii si succesului intreprinderii. Spre deosebire de intreprinderile straine, care acorda o atentie sporita problemei dezvoltarii personale a angajatilor, elaborand diferite politici si strategii in acest domeniu, intreprinderile din Republica Moldova, inclusiv cele din telecomunicatii sunt departe de acest domeniu de activitate, iar pentru unele dezvoltarea personala se afla in faza incipienta. Situatia creata este determinata si de faptul ca intreprinderile autohtone nu au o cultura organizationala bine conturata in care sa fie evidentiata si dezvoltarea personala. Aceasta problema trebuie analizata si din punct de vedere al sensibilizarii acesteia de catre managementul superior, despre constientizarea importantei si a efectelor pe care le-ar putea avea asupra evolutiei viitoare a intreprinderii. Dezvoltarea personala reprezinta un domeniu deschis pentru managerii superiori din intreprinderile de telecomunicatii autohtone spre care trebuie sa se orienteze pe viitor. De asemenea, se impune o activizare privind dezvoltarea personala din partea angajatilor individuali. Pentru inceput, este oportuna luarea in vizor a angajatilor cu performantele cele mai mari din cadrul intreprinderii, care doresc sa-si dezvolte o cariera in intreprinderea data si care tin la valorile ei.

Iata de ce consideram oportun incercarea elaborarii unei strategii de dezvoltare a personalului, pornind de la complexitatea acestei activitati si de la dificultatea punerii in aplicare, in primul rand, datorita slabei pregatiri a managerilor din intreprinderile autohtone, ca sa se ocupe de problema in cauza. Prin strategia de dezvoltare a personalului propusa vom reusi sa sensibilizam managementul superior al intreprinderilor si, totodata, va servi drept punct de plecare in elaborarea si implementarea propriilor strategii de dezvoltare a personalului.

Modernizarea modelului de evaluare a activitatii de instruire

si dezvoltare profesionala a personalului

Necesitatea evaluarii activitatii de instruire si dezvoltare profesionala se face cu scopul verificarii eficacitatii, adica a masurii in care aceasta activitate a condus la realizarea obiectivelor planificate.

Evaluarea activitatii de instruire presupune masurarea schimbarilor intervenite in

cunostintele, abilitatile sau comportamentul celor instruiti, precum si randamentul acestora. Din

punct de vedere al costurilor, evaluarea instruirii incearca sa determine masura in care instruirea si a atins obiectivele cat mai economic si mai eficient sub raportul timp, bani, resurse umane.

Luand in considerare faptul ca orice activitate de instruire si dezvoltare profesionala implica eforturi financiare din partea intreprinderii, este necesara existenta unei evaluari a acestei activitati, pentru a vedea care sunt beneficiile pe care si le insuseste intreprinderea. Cu regret, in cadrul intreprinderii "Moldtelecom" S.A., nu se intreprinde o evaluare a programelor de instruire aplicate si nici o evaluare post-instruire a persoanelor care au insusit programe de instruire profesionala. Aceasta nu permite de a verifica in ce masura programele de instruire aplicate au contribuit la imbunatatirea unor indicatori la nivelul intreprinderii, sau la nivelul subdiviziunii, sau la nivel individual. De aceea, consideram necesara elaborarea unui model de evaluare a programelor de instruire, cu atat mai mult, ca numarul persoanelor instruite anual la intreprinderea "Moldtelecom" S.A. este destul de semnificativ.

Dat fiind faptul ca evaluarea activitatii de instruire a personalului nu se efectueaza sau se efectueaza superficial la majoritatea intreprinderilor autohtone, deoarece managerii superiori nu constientizeaza importanta acestei activitati, consideram oportuna elaborarea unui model de evaluare a instruirii profesionale, care ar putea fi utilizat de intreprinderea "Moldtelecom" S.A si, totodata, cu posibilitatea extinderii acesteia si la alte intreprinderi autohtone.

Modelul de evaluare a activitatii de instruire profesionala propus are la baza conceptul lui

Kirkpatrick ce consta din patru etape.

Prima etapa - evaluarea reactiilor. La aceasta etapa, va trebui sa se evalueze continutul programului de instruire, abilitatile instructorului, precum si instrumentele aplicate in procesul instruirii.

La sfarsitul perioadei de instruire, responsabilul programului de instruire, specialist din cadrul Departamentului de resurse umane, va trebui sa aplice un "formular de evaluare" cu scopul de a determina gradul de satisfactie pe care il obtin persoanele care urmeaza programe de instruire. Formularul de instruire va trebui sa cuprinda intrebari referitoare la continutul programului, durata programului, metodele si instrumentele aplicate in procesul instruirii, prin evaluarea fiecarui aspect pe o scala de la 1 la 10. Dupa completarea formularului de evaluare de catre participantii la programul de instruire, responsabilul de instruire va evalua rezultatele in conformitate cu fiecare factor, in parte, indicat in formular.

In urma rezultatelor obtinute din evaluarea activitatii de instruire, responsabilul programului de instruire va elabora anumite masuri, ce vor avea drept obiectiv imbunatatirea programului respectiv.

A doua etapa - evaluarea invatarii. Aceasta etapa va consta in evaluarea cunostintelor si abilitatilor angajatilor pana si dupa ce a avut loc instruirea. Se face cu scopul verificarii volumului de

cunostinte teoretice si abilitati practice profesionale insusite de catre fiecare participant la instruire.

Pentru toate programele de instruire, se va aplica testul pre- si post-instruire. Aceasta se va face cu scopul de a evalua volumul de cunostinte si abilitati profesionale insusit de fiecare persoana participanta la programele de instruire. Diferenta dintre volumul cunostintelor si abilitatilor profesionale post-instruire si pre-instruire va constitui rezultatul participarii persoanei la programul de instruire. In urma acestei evaluari, se va determina eficacitatea sau ineficacitatea fiecarui program de instruire pentru fiecare persoana participanta la instruire. Aceasta va permite ca, pe viitor, responsabilul de instruire din cadrul departamentului de resurse umane sa formeze grupele de cursanti in functie de nivelul de cunostinte pe care il poseda fiecare persoana pana la initierea programului de instruire. De asemenea, se va determina utilitatea programului de instruire pentru fiecare participant.

A treia etapa - evaluarea comportamentului. Aceasta etapa urmeaza a fi efectuata de catre responsabilul de instruire al departamentului de resurse umane, la o anumita perioada de timp, dupa finalizarea programului de instruire. In acest sens, se va elabora un document intitulat "Formularul de evaluare a eficientei instruirii", pentru a observa schimbarile comportamentale ale participantilor la instruire.

Continutul formularului respectiv va cuprinde intrebari referitoare la aspectele comportamentale, care vor fi apreciate dupa o scala de la 1 la 5. De obicei, intrebarile cuprinse in formular se vor axa pe urmatoarele aspecte:

^{atitudinea angajatului fata de sarcinile si responsabilitatile de munca mentionate in fisa}

postului;

atitudinea angajatului fata de schimbarile din cadrul intreprinderii;

motivatia angajatului in munca;

. predispunerea angajatului la cooperare in munca in cadrul subdiviziunii, in special, si in cadrul intreprinderii, in general;

imbunatatirea abilitatilor de comunicare;

. gradul de satisfactie sau insatisfactie al angajatului fata de munca pe care o presteaza in cadrul intreprinderii etc.

De asemenea, evaluarea comportamentului persoanelor participante la instruire va putea fi efectuata si de catre superiorul acestora in vederea obtinerii unor informatii mai concludente si mai obiective despre fiecare persoana care a participat la un program de instruire profesionala.

A patra etapa - evaluarea rezultatelor. In cadrul acestei etape, se va efectua evaluarea rezultatelor economice ale subdiviziunii sau ale intreprinderii, in general, daca, la procesul de instruire, au participat majoritatea salariatilor acesteia. Mai recomandabila ar fi evaluarea

rezultatelor economice pe fiecare subdiviziune organizationala, deoarece s-ar putea observa mai clar

legatura directa dintre instruirea profesionala si rezultatele economice. In acest sens, vor fi analizati

si evaluati asemenea indicatori, ca:

volumul serviciilor prestate clientilor;

calitatea serviciilor prestate;

numarul reclamatiilor din partea utilizatorilor serviciilor de telecomunicatii etc. ;

Aceasta va permite demonstrarea, cu cifre concrete, a aportului programelor de instruire la realizarea obiectivelor strategice ale intreprinderii.

In urma evaluarii activitatii de instruire si dezvoltare profesionala a personalului, se va putea demonstra care este eficienta acesteia asupra activitatii intreprinderii, in general, si in ce masura programele de instruire contribuie la dezvoltarea economica si sociala a intreprinderii.

Pentru a avea un tablou mai clar al instruirii si dezvoltarii profesionale, trebuie sa supunem evaluarii toate elementele procesului de instruire. Elementele procesului de instruire si dezvoltare profesionala, care trebuie evaluate, sunt destul de variate si implica timp si competente din partea celor care vor realiza aceasta activitate (evaluatori). Fiecare element evaluat implica alte probleme pentru evaluatori, atunci cand trebuie sa determine eficacitatea activitatii de instruire si dezvoltare profesionala. In tabelul , sunt prezentate elementele ce trebuie evaluate in urma aplicarii unui program de instruire.

Conform tabelului 2, evaluarea programului de instruire profesionala a personalului constituie o activitate destul de importanta pentru intreprindere si, in acelasi timp, destul de responsabila pentru cei care realizeaza acest lucru.

In conditiile intreprinderilor din Republica Moldova, inclusiv a celor de telecomunicatii, evaluarea instruirii si dezvoltarii profesionale a personalului trebuie sa ia in considerare, in afara de acele elemente care au fost mentionate, deja, in tabelul 2, specifice unui program concret de instruire, o multitudine de informatii referitoare la cursurile organizate, numarul cursantilor instruiti,

zilele de instruire, costurile instruirii etc.

Tabelul 2

Elementele evaluate in procesul instruirii si dezvoltarii profesionale a personalului

Sursa: Elaborat de autor

In tabelul 3, sunt prezentate informatiile necesare pentru evaluarea activitatii de instruire si dezvoltare profesionala a personalului.

Informatiile necesare pentru evaluarea activitatii de instruire

si dezvoltare profesionala a personalului la nivelul intreprinderii

Tabelul 3