Lucrare de disertatie managementul activitatilor sportive - managementul unui centru de copii si juniori 'fc juventus bucuresti"

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT

LUCRARE DE DISERTATIE

Programul de masterat : MANAGEMENTUL ACTIVITATILOR SPORTIVE

LUCRARE DE DISERTATIE

MANAGEMENTUL UNUI CENTRU DE COPII SI JUNIORI ,,FC JUVENTUS BUCURESTI"

CAPITOLUL I

FUNDAMENTAREA TEORETICA SI PRACTICA A LUCRARII

1.1. Conceptul de management

La baza aparitiei si dezvoltarii managementului a stat activitatea comunitatilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitatii oamenilor in scopul realizarii unor obiective.

Pe masura dezvoltarii societatii omenesti, preocuparile in domeniul managementului s-au intensificat si amplificat, managementul incepand sa fie considerat ca o forma specifica de munca intelectuala, cu o functie bine precizata, bazata pe un important fond, in continua crestere, de cunostinte stiintifice. Cu toate acestea, primele lucrari dedicate in exclusivitate managementului au aparut abia la inceputul secolului al XX -lea.

In literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind continutul si sfera de cuprindere a managementului, definitiile fiind mai generale sau mai analitice.

In acelasi timp, managementului i se dau diferite acceptiuni, fiind considerat ca proces, activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o arta/stiinta, cu obiect, legitati si principii proprii.

Conform acceptiunii Asociatiei Americane de Management, managementul presupune : a obtine rezultate prin altii, asumandu-se responsabilitati pentru aceste rezultate : a fi orientat spre mediul inconjurator ; a lua decizii vizand finalitatea organizatiei ; a avea incredere in subordonati, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele vizate a fi obtinute, a le recunoaste posibilitatea de a gresi si a primi favorabil initiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia oamenii in functie de rezultatele obtinute.

Managementul, nefiind o colectie de retete, de sabloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitatea de discernamant, pricepere si procedee, in functie de imprejurarile concrete. Datorita acestui fapt, managementul este considerat deopotriva, arta si stiinta.

Crearea unui fond considerabil de literatura de specialitate in domeniul managementului, a dus la aparitia unor puncte de vedere diferite in ceea ce priveste practicile managementului. In functie de caracteristicile de baza ale acestor conceptii este posibila identificarea unor diverse curente si scoli de management. Astfel ideile clasice, precum si abordarile manageriale prin prisma comportamentului si-au gasit numeroase concretizari in activitatea organizatiilor de astazi. Teoriilor si conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din alte stiinte : matematica, fizica, teoria informationala si altele.

S-au conturat astfel diferite modalitati de abordare a problemelor manageriale, intre care abordarea sistemica si teoria probabilitatilor detine un loc aparte. Se poate vorbi astfel despre o teorie integratoare a managementului, care sa permita orientarea strategica a organizatiilor prin planificare, organizare, coordonare si control.

1.2. Functiile managementului

In definirea functiilor managementului exista o multitudine de puncte de vedere privind numarul, denumirea si continutul lor concret. Cu toate acestea majoritatea specialistilor considera ca fiind esentiale urmatoarele functii : planificarea; organizarea; coordonarea si antrenarea; controlul. Aceste functii pot fi definite printr-o serie de trasaturi caracteristice, astfel:

Activitati care alcatuiesc continutul functiilor managementului sunt specifice numai managerilor. Functiile se exercita fie la nivelul intregii organizatii fie intr-un domeniu anume. Functiile managementului se exercita in toate organizatiile, indiferent de domeniul si dimensiunile lor si la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenta procesului de management ;

Regasindu-se la toate nivelurile ierarhice, functiile difera ca forma de manifestare si continut ;

Ele au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice, in sensul ca la nivelurile ierarhic superioare se exercita cu precadere cele de prevedere si organizare, nivelurile inferioare fiindu-le caracteristice indeosebi functiile de coordonare si control ;

Difera de la un compartiment la altul.

Planificarea - are drept scop elaborarea unor orientari privind desfasurarea activitatilor viitoare si presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare si a strategiilor.

De modul cum se realizeaza aceasta functie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precadere asupra problemelor de perspectiva ale evolutiei organizationale depinde realizarea celorlalte functii.

Planificarea permite coordonarea eforturilor in directiile stabilite de catre manageri. Absenta planificarii duce la ,,mersul in cerc" si contribuie la deteriorarea performantelor organizationale. Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbarii si elaborarea unui plan strategic de actiune.

In procesul de planificare si de elaborare concreta a planurilor strategice se analizeaza impactul factorilor externi si a celor interni. Numai dupa ce influentele acestora au fost minutios analizate se trece la elaborarea unui sistem de planuri strategice, in care gradul de detaliere a obiectivelor si a strategiilor manageriale creste o data cu coborarea pe scara ierarhica. In acest fel planificarea serveste la anticiparea consecintelor unor actiuni specifice ce vor trebui sa fie intreprinse in viitor si permite stabilirea standardelor de performanta.

Activitatile integrate functiei de planificare pot fi grupate in doua categorii : cele de previziune, de schitare a viitorului organizatiei si cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp si grade de detaliere a obiectivelor.

Organizarea - Consta in stabilirea cadrului organizatoric optim care sa permita desfasurarea activitatii unei organizatii in conditii de eficienta si profitabilitate. Realizarea acestei functii vizeaza definirea clara a tuturor elementelor care determina cadrul organizatoric.

Cerintele pe care le presupune realizarea functiei de organizare sunt urmatoarele: dinamismul continuu in scopul asigurarii flexibilitatii organizatiei, a adaptarii permanente a tuturor elementelor la schimbarile ce se produc in interiorul si in afara organizatiei; identificarea solutiilor optime prin luarea in considerare a tuturor interconditionarilor.

Coordonarea si antrenarea - consta in ansamblu de actiuni vizand orientarea personalului in scopul realizarii obiectivelor organizationale si a sincronizarii acestora intr-o combinatie optima, astfel incat desfasurarea lor sa se realizeze in conditii de eficienta si profitabilitate. Realizarea acestei functii presupune precizarea de catre manager a responsabilitatilor fiecarui subordonat si urmarirea modului in care se coreleaza eforturile individuale cu cele ale grupului.

In managementul modern, antrenarea tinde tot mai mult sa inlocuiasca activitatea managerilor bazata pe comanda si directivare. Daca activitatea de comanda contureaza ideea axarii acestei functii pe dispozitii si ordine obligatorii, cea de antrenare presupune luarea in considerare a psihologiei salariatilor, a trasaturilor, nevoilor si aspiratiilor, asigurandu-se motivarea si integrarea lor efectiva.

Cerintele realizarii eficiente a acestei functii sunt : existenta unui bun sistem de comunicatii, atat la nivelul organizatiei cat si al fiecarui grup; esalonarea rationala a competentelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, in functie de implicatiile deciziilor si de volumul informatiilor necesare fundamentarii lor ; promovarea delegarii autoritatii si responsabilitatii ; o atenta si judicioasa selectare si pregatire a personalului.

Controlul - consta in verificarea permanenta si completa a modului in care se desfasoara activitatile, comparativ cu standardele si programele, in sesizarea si masurarea abaterilor de la aceste standarde si programe, precum si in precizarea cauzelor si a masurilor corective pentru inlaturarea lor.

Realizarea in aceasta viziune a functiei de control managerial presupune urmatoarele cerinte: existenta unui sistem informational care sa permita vehicularea rapida a informatiilor privind standardele de performanta; efectuarea controlului direct, pe teren; analiza cauzelor, abaterilor si tratarea diferentiata a acestora in functie de importanta lor; evitarea suprapunerii dintre activitatile de control si cele de evidenta; realizarea unui control general si permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune existenta unui sistem de control managerial.

Exercitarea functiilor managementului prezinta o serie de particularitati de la o organizatie la alta, cat si de la un sistem managerial la altul.

In fiecare tara, managementul are o serie de particularitati determinate de sistemul legislativ, elementele culturale, traditii, practici si nivel de educatie manageriala.

1.3. Tangente si similitudini intre conceptul de management si antrenamentul sportiv

In cadrul antrenamentului, sportivul doreste sa-si perfectioneze calitatile motrice si abilitatile tehnico-tactice in scopul realizarii unor performante sportive superioare. Relatia ,,antrenor - sportiv" permite evidentierea laturii manageriale a activitatii antrenorului privind conceperea, organizarea, conducerea si evaluarea rezultatului obtinut de sportiv.

Antrenorul este cel caruia ii revine rolul de manager al antrenamentului sportiv, el asigura realizarea ,,produsului" exprimat prin rezultatele sportive plecand de la activitatile de selectie, formare si afirmare a unor generatii succesive de sportivi.

Planificarea reprezinta un proces prin care se prevede evolutia si progresul rezultatelor, prin intermediul solicitarilor si adaptarilor progresive ale organismului sportivului la cerintele de efort ale antrenamentului sportiv.

Programarea in antrenamentul sportiv are la baza urmatoarele aspecte:

- se intocmeste cand sunt stabilite clar si corect conditiile in care se incepe activitatea;

- se stabileste termenul prin care se intocmeste planul obiectivelor de performanta posibil de atins si a celor didactico-pedagocice stabilite initial;

- se stabilesc macrociclurile, perioadele si etapele de pregatire;

- se continua planul vizavi de obiectivele, mijloacele, metodele si programul evaluarii si verificarii nivelului de pregatire al sportivilor;

Planul se analizeaza si se aproba de forul competent, pentru loturile nationale, Colegiul de antrenori si Biroul federal la nivelul federatiei de specialitate iar pentru sportivi sau echipe din cluburi se aproba de biroul sectiei, managerul de specialitate sau conducerea unitatii respective.

Dupa aprobare, planul se detaliaza in fata sportivilor. Reusita antrenamentului va depinde de asigurarea materiala, de realizarea atributiilor specifice, maiestria antrenorului in desfasurarea lectiilor de antrenament.

In cazul participarii la concursuri, managerul, antrenorul, va avea in vedere urmatoarele aspecte :

- asigurarea si verificarea echipamentului si materialelor sportive;

- comunicarea exacta a locului si orei de desfasurare a concursului;

- precizarea obligatiilor tehnice si a planului tactic;

- modalitatile de contact si comunicare inainte, in timpul si la sfarsitul competitiei.

Un rol important revine antrenorului in evidenta si analiza activitatii desfasurate, care devine principala sursa de concluzii cu rol in programarea perioadelor urmatoare. In acest sens un rol important revine tehnicii de calcul avand la baza urmatoarele date din caietul antrenorului:

- rezultatele probelor de control, evolutia sportivilor;

- concluziile controlului medical, diferite masuratori antropometrice;

- rezultatele obtinute in competitii, aspecte de forma sportiva;

- investigatii stiintifice contemporane multidisciplinare, implementarea acestora in activitatea practica.

Datele obtinute de activitatile mai sus enumerate, ne permit sa apreciem eficienta pregatirii desfasurate si posibilitatea de a programa activitatea de viitor.

1.4. Aspecte ale managementului educational

intr-un centru de copii si juniori

Baza managementului juvenil este aceeasi ca a oricarui management, anume realizarea unei eficiente maxime cu cat mai mici cheltuieli materiale si eforturi intelectuale.

Managerul la acest nivel, trebuie sa fie un profesionist care sa stapaneasca continutul specializarii respective, si sa fie capabil sa desfasoare tehnici si metode specifice care sa duca la ridicarea eficientei sectorului pe care il conduce.

Trasaturile procesului managerial intr-un centru de copii si juniori pot fi : dinamism, stabilitate, continuitate si consecventa, ciclitatea actelor manageriale, diversitatea tipologica a managementului.

Managementul in educatie fizica si sport se concretizeaza prin urmatoarele forme de conducere :

a)     Conducerea previzionala, pe o perioada de timp :

- apropiata

- de perspectiva

b) Conducerea strategica, prin care sunt stabilite anumite obiective, in indeplinirea carora este necesara o stabilire clara si concreta mijloacelor de realizare;

c) Conducerea prin obiective, urmareste fenomenele :

- calitative, ce fixeaza o anumita performanta;

- cantitative care se refera la masa, numar. Acest tip de conducere se concretizeaza in planificarea profesorului.

Din punct de vedere managerial, scoala sportiva reprezinta unitatea organizatorica fundamentala, in cadrul careia se desfasoara procesul instructiv-educativ. Ea apare ca un sistem format dintr-o multime de elemente intercorelate si care functioneaza ca un tot intreg. Elementele de baza sunt grupele sportive, care in calitate de microsistem indeplinesc rolul de celula vie a fenomenului educational si de pregatire sportiva.

Integrarea activitatii, grupelor sportive are drept schema generala orarul ce trebuie sa defineasca, conform principiilor pedagogice, corelatia intre diferite componente specifice, anii de studiu, planuri de lucru, forme de instruire etc.

Gradul de eficacitate educativa a corpului didactic autentic este rezultanta coeziunii integrative a colectivului din unitatea respectiva. Un corp didactic puternic integrat asigura un proces de invatamant de calitate superioara.

O alta componenta a sistemului de conducere al centrului este reprezentata de Consiliul de administratie al clubului, prin care se asigura o dublare de competenta manageriala.

Functiile procesului de pregatire se pot identifica prin :

- intelectualizarea personalitatii elevilor;

- culturalizarea elevilor;

- formarea disponibilitatilor de integrare in mediul natural si social al elevilor;

- crearea disponibilitatilor de autoeducatie ori educatie permanenta.

Principalele trasaturi ale unitatilor educationale, privite ca unitati de baza in organizarea sportului juvenil, ca si a functiilor lor in formarea personalitatii elevilor - sportivi, constituie coordonate ale activitatii manageriale didactice de specialitate. Numai intre coordonatele acestor comandamente, managerul sportiv poate fi eficient.

CAPITOLUL II

COMUNICAREA, SCHIMBAREA SI INSTRUMENTELE INFORMATICE IN MANAGEMENTUL SPORTIV

2.1. Comunicarea si conflictul in activitatea de management

Comunicarea reprezinta un proces bilateral in care doua sau mai multe persoane ori grupuri - ce devin, alternativ, cand receptor, cand emitator, stabilesc o punte de legatura prin intermediul careia fac schimb de idei, ganduri, mesaje etc. in scopul de a se informa reciproc, de a se pune de acord asupra unei anumite probleme sau de a-si corela actiunile.

In cadrul comunicarii se evidentiaza urmatoarele elemente :

- formularea mesajului depinde in primul rand de ceea ce se urmareste a se comunica interlocutorului si de modalitatea prin care se infaptuieste/desfasoara comunicarea;

- modul in care este receptata informatia transmisa;

- impresia reprezinta faza critica ce creeaza, ori poate crea probleme in procesul comunicarii, datorita faptului ca informatia transmisa risca sa capete o semnificatie diferita pentru receptor, fata de cea dorita de emitator.

Fiecare individ isi va desfasura activitatea personala numai in simbioza cu activitatea celorlalti angajati si cu politica de ansamblu a organizatiei clubului.

In cadrul unei organizatii, comunicarea se confrunta cu patru categorii de probleme de baza :

- personalul nu este convins ori constient de necesitatea comunicarii;

- personalul nu stie ce anume sa comunice;

- personalul nu stie cum sa comunice;

- personalul nu are acces la mijloacele de comunicare.

Motivele generarii problemelor enumerate mai sus, au la baza o serie de factori interni, externi, subiectivi sau obiectivi in functie de specificul unitatii. Totodata se pot gasi solutii pentru contracararea acestor disfunctionalitati in comunicare. In caz contrar poate aparea starea de conflict, de dezacord in urma unor neintelegeri, unde gradele de manifestare depind de contextul in care a aparut si dezvoltat.

Sinteza si analiza situatiilor conflictului au condus la identificarea a trei tipuri de corelatii de baza, referitoare la :

- aparitia conflictului;

- evolutia conflictului;

- aplanarea conflictului.

a)     conflictul este inevitabil iar aplanarea sa este imposibila;

b)     conflictul este inevitabil insa incheierea unui acord intre partile implicate este posibila;

c)     conflictul nu este inevitabil, realizarea intelegerii este posibila.

In managementul conflictului exista trei modalitati de abordare a starilor de conflict :

1) Coexistenta pasnica se refera la abordarea cu caracter preventiv, corespunzatoare unei viziuni oarecum idealizate de evitare a conflictelor (nefiind posibila de practicat in toate circumstantele);

2) Compromisul este utilizat in situatii in care conflictul nu a putut fi aplanat in alte moduri, ca urmare a faptului ca nu exista un raspuns categoric in solutionarea starii de conflict;

3) Rezolvarea problemelor priveste adaptarea solutiilor reale, originale, deschise la problemele aparute, orientandu-se intr-o mai mica masura pe directia unei simple acomodari a diferitelor puncte de vedere. Se va pune un accent deosebit pe analiza si responsabilitatea luarii si aplicarii hotararilor.

Solutionarea problemelor priveste formele deschise de confruntare, iar evitarea degenerarii conflictului trebuie sa aiba la baza :

- incurajarea disponibilitatii partilor de a comunica, de a conlucra si de a face concesii;

- realizarea unui echilibru de putere intre partile implicate in conflict;

- asigurarea unui cadru favorabil discutiilor, dechise, sincere, fundamentate pe respectul reciproc;

- mentinerea la un nivel cat mai scazut a stresului si a tensiunii pe perioada desfasurarii fazei de analiza si de integrare a opiniilor, in scopul de a identifica elementele comune fiecarui punct de vedere si de a le folosi ca baza de plecare in rezolvarea problemei. Problema comunicarii si conflictului este destul de prezenta in cadrul fenomenului sportiv actual. Managerul sportiv impreuna cu colaboratorii sai trebuie sa faca front comun pentru a dezvolta si intretine o comunicare eficienta si evita pe cat posibil conflictele de orice natura.

2.2. Schimbarea in managementul sportiv

Schimbarea reprezinta o modificare, o transformare, o inlocuire sau completare a organizatiei sau a continutului ei, ce confera noi valente de utilitate unui produs, proces, mentalitate, servicii sau sistem.

Trasatura fundamentala a oricarei schimbari intentionate consta in dorinta de imbunatatire a performantelor planificate. In acelasi timp, putem afirma ca nu orice schimbare reprezinta o imbunatatire.

Schimbarea poate fi :

- constienta ori nu;

- partiala sau totala;

- temporara sau definitiva;

- rapida sau lenta;

- prognozata sau neprevazuta;

- cu consecinte pozitive sau negative;

- majora sau nesemnificativa.

Din punct de vedere al incadrarii schimbarii, evidentiem doua aspecte de baza :

- schimbari ale modelelor conceptuale (mentalitate), si care se doresc definitivate cat mai curand in sportul romanesc;

- schimbari ale modelelor fizice (materiale).

Se poate afirma cu tarie ca sursa - izvor a schimbarilor cu caracter general valabil rezida in creativitatea omului.

Sursele schimbarii ce pot determina mutatii ori transformari ale activitatii sau structurii organizatorice in cadrul unei organizatii pot fi de natura externa sau interna astfel :

Externe

- modificarea indicilor de performanta;

- modificari ale sistemului competitional;

- aparitia unor tehnologii moderne;

- noutati in cadrul legal;

- oportunitati in sfera economica;

- diverse masuri politico-economice;

- calamitati naturale.

Interne

- modificari ale echipei de conducere;

- introducerea unor noi stiluri de management;

- schimbarea conceptiei de pregatire si joc;

- aparitia unor noi concepte in domeniul organizarii muncii;

- adaptarea unor decizii de asociere, fuzionare sau cumparare a altor unitati de profil;

- dereglari functionale frecvente;

- implementarea unor norme noi de personal.

Factorii ce influenteaza schimbarea se impart in doua categorii

Favorizanti

- concurenta reala puternica organizatorica si competitionala;

- accesul rapid si facil la informatii compete si precise;

- calitatea negocierilor;

- nivelul de pregatire si experienta in domeniu al personalului;

- cadrul legislativ sau normativ specific;

- elaborarea de prognoze riguroase si detaliate;

- desfasurarea planului sau programului de activitate adaptat noutatilor in domeniu.

Rezistivi

- mentalitati sincere dar gresite privind impactul cu noul;

- atitudini ostile si pareri preconcepute;

- pozitia unor persoane ori grupuri influente;

- frica fata de consecintele schimbarii;

- incompetenta reala a agentilor schimbarilor;

- lipsa unui cadru legal adecvat;

- lipsa resurselor necesare.

Principalele caracteristici ale schimbarilor sunt urmatoarele:

- schimbarea poate avea loc numai in conditiile in care factorii favorizanti ii surclaseaza pe cei defavorabili;

- schimbarea va fi viabila daca au fost luate in prealabil masurile compensatorii, perturbatorii;

- reusita va fi pe masura motivarii ce a determinat schimbarea;

- eficienta schimbarii este direct proportionala cu gradul de adecvare existent intre schimbare si cerinte;

- orice schimbare, pentru a putea fi controlata, trebuie sa-si urmeze etapele si ciclul specific de pregatire si de exploatare.

Principalele etape de conducere a unei schimbari sunt :

- definirea schimbarii;

- stabilirea subobiectivelor;

- motivarea schimbarii;

- conceperea schimbarii;

- realizarea schimbarii;

- estimarea eficientei.

Managerul sportiv, simultan cu motivarea puternica a celor implicati in schimbare, va analiza profund oportunitatea si efectele ulterioare ce vor sta la baza realizarii obiectivelor preconizate.

2.3. Instrumentele informatice utile in managementul sportiv

In zilele noastre, desfasurarea activitatilor de management, (a derularii diferitelor proiecte), ar fi de neconceput fara utilizarea calculatorului, a instrumentelor informationale de actualitate. Organizatiile care au trecut la folosirea tehnologiilor moderne, si-au sporit eficienta fata de celelalte, care utilizau sistemele traditionale. Cum managementul este deseori asociat cu o buna gestionare a riscurilor potentiale, informarea complexa si continua sta la baza preocuparilor care coordoneaza echipele de lucru, precum si pe ceilalti membri ai organizatiei.

Pachetul de instrumente informatice, trebuie sa-i clarifice totodata pe cei care se ocupa de proiecte, in privinta cerintelor utilizatorilor, de altfel beneficiari ai rezultatelor proiectului derulat.

Un loc aparte in informarea echipelor de proiectare il detine internetul, unde pentru a beneficia de serviciile sale, majoritatea organizatiilor apeleaza la firme specializate.

Intentia de grupare a performantelor inregistrate prin Internet, este motivata de dorinta de a scoate in relief din multitudinea de informatii oferite celor interesati, pe cele mai relevante.

Dintre cele mai recente, si utilizate instrumente de cautare si indexare, amintim :

- WebCrawler - prin care sunt inlesnite servicii de cautare Internet gratuite, de inalta tinuta, rapide. Disponibil gratuit la America Online ;

- E-mail este cea mai solicitata functie a Internetului, prin care se efectueaza schimbul de informatii si de programe in doar cateva minute. Puterea e-mail-ului consta in listele cu adresele destinatarilor si in softul care le genereaza.

O lista - mail ofera lista propriu-zisa a destinatarilor si distribuirea mail-urilor la sute sau mii de destinatari din lista, avand regimul de ,,abonati ''. Prin e-mail si listele adreselor, organiztiile tin legatura permanenta cu partenerii lor si raspund cu promptitudine la orice intrebare.

- Revistele electronice sau ,,E-Zines" - ofera posibilitatea realizarii cu forte proprii a serviciilor de publicistica, necesitand ceva mai mult decat un e-mail. Unele organizatii nu au nevoie de o intreaga revista pentru comercializarea on-line a produselor, insa acest format este destul de interesant si de util.

- Discutiile in grup - se realizeaza prin liste speciale, similare celor folosite pentru e-mail. Diferenta majora consta doar in faptul ca listele mail sunt transmise abonatilor intr-un singur lot, in timp ce listele de discutii transmit mesajele unul cate unul la un moment dat. Listele de discutii sunt foarte utile la nivel de intreprindere sau de proiect.

- Intrebarile frecvent formulate - FAQ (Frequently Asked Question) - sunt acele intrebari puse de mai multe ori, iar raspunsul este acelasi. Cand un solicitant transmite o intrebare anume prin e-mail, o persoana cu rol special poate sa raspunda imediat prin folosirea formatului Q & A.

In prezent, orice organizatie, club poate sa-si gestioneze proiectele printr-o anume retea de lucru, apeland la o gama variata de instrumente informatice, ,,accesandu-se'' biblioteca universala (on-line), cand distanta nu mai reprezinta un impediment.

Problema nerezolvata, consta in neputinta beneficiarilor potentiali in utilizarea tehnologiilor informationale. Aici trebuie sa intervina specialistii in sisteme informationale si cei din telecomunicatii pentru constientizare.

CAPITOLUL III

ORGANELE DE CONDUCERE DIN CADRUL CENTRULUI DE COPII SI JUNIORI FC JUVENTUS

3.1. Biroul centrului de copii si juniori

Acest organ de regula are in componenta sa toti angajatii centrului plus un reprezentant din conducerea clubului si se ocupa de urmatoarele probleme :

- intocmeste si asigura desfasurarea calendarului sportiv al centrului;

- aproba si organizeaza programul actiunilor de selectie pentru toate grupele de varsta;

- asigura efectuarea in mod regulat a procesului de pregatire si educatie a sportivilor;

- intocmeste bugetul propriu si il supune spre aprobare biroului clubului;

- se preocupa de imbunatatirea continua a bazei materiale a centrului;

- se preocupa cu sprijinul biroului clubului pentru realizarea de contracte de sponsorizare cu diferiti parteneri;

- reprezinta sectia in relatiile cu diferite comisii locale, nationale sau internationale pe ramura de sport.

3.2. Responsabilul centrului de copii si juniori

3.2.1. Rolul responsabilului de centru

La conducerea unui centru de copii si juniori, este angajat un profesionist, care stapaneste foarte bine cunostintele de specialitate si este capabil sa desfasoare tehnici si metode specifice care sa duca la realizarea obiectivelor stabilite. Un responsabil sau manager de centru are de indeplinit o serie de sarcini prevazute de regula in fisa postului stabilite de normativele sportive si conducerea clubului in functie de particularitatile locale.

Principala sa atributie este cea de executie si se manifesta nu numai in conducerea sedintelor, ci si in exercitarea functiei de principal responsabil in tot cursul anului a deciziilor pe care le ia. Managerul este de obicei prima persoana contactata de cei din afara si de capacitatea acestuia depinde succesul intregii echipe la nivel de centru. Managerul este principalul responsabil administrativ si asigura legatura intre membrii centrului si conducerea clubului, ligi, organisme, factori locali si mass-media. De regula aceasta functie are o serie de indatoriri de rutina, plicticoase adesea, dar o data rezolvate pot aduce mari satisfactii.

3.2.2. Calitatile necesare unui responsabil de centru

- sa aiba calitati de conducator;

- sa fie un bun organizator, care sa aiba mult tact in rezolvarea problemelor;

- sa fie un entuziast si plin de energie dar in acelasi timp sa lucreze metodic;

- sa fie demn de increderea celorlalti si sa se faca bine inteles;

- sa fie capabil sa supravegheze munca altora si sa repartizeze sarcini concrete;

- sa fie foarte bine informat cu privire la problematica in domeniu;

- sa poata sesiza momentele favorabile si mai putin favorabile la nivel de centru si sa ia la timp deciziile corespunzatoare.

3.2.3. Obligatii manageriale specifice

1. Utilizeaza un sistem modern si eficient de conducere, bazat pe comunicarea permanenta cu profesorii, antrenorii si jucatorii-juniori, precum si cu ceilalti angajati ai clubului;

2. Colaborareaza cu organele locale competente, precum si cu alte cluburi de traditie din tara, sau din strainatate;

3. Aproba strategia de activitate si obiectivele de performanta pentru noul an competitional, avand la baza conditiile de pregatire si participare in competitii, precum si strategia clubului;

4. Impreuna cu conducerea clubului, stabileste instructiunile de protectie a muncii privind utilizarea bazelor sportive, echipamentelor si instalatiilor specifice activitatii fotbalistice;

5.Asigura conditiile privind protectia muncii si de respectare a normelor igienico-sanitare;

6.Asigura conditiile privind efectuarea controlului medical periodic, si a controlului medical sperativ pentru jucatori si antrenori (fisa medicala);

7.Evalueaza periodic activitatea de pregatire, participare la competitii si de promovare a juniorilor la echipa de seniori;

8.Acorda o atentie constanta centrului de copii si juniori asigurand conditiile optime, necesare desfasurarii procesului de pregatire sportiva si participare la competii, (echipament si materiale sportive, cantonamente de pregatire si refacere, sustinatoare de efort, turnee de pregatire, conditii de refacere a capacitatii de efort, materiale intuitive, analize video, etc.);

9.Onoreza toate obligatiile ce-i revin din contractele incheiate cu antrenorii sau juniorii centrului, fara a modifica unilateral prevederile stabilite;

10.Promoveaza actiunile de perfectionare pentru antrenori la nivel local si national, asigurand cheltuielile necesare (vize anuale, abonamente de specialitate, participari la consfatuiri, alte actiuni specifice);

11.Asigura stabilitatea loturilor de juniori (exceptie fac promovarile la echipa de seniori), in vederea realizarii obiectivelor competitionale;

12.Asigura transferurile de jucatori solicitati de antrenori, in vederea cresterii valorice a fondului de jucatori la grupe;

13.Asigura oricarui junior considerat a fi de perspectiva, incheierea unui contract de munca conform Regulamentului de Organizare a Activitatii Fotbalistice, care a implinit varsta de 15 ani, cu incuviintarea parintilor;

14.Asigura cu 6 luni inainte de terminarea junioratului, oricarui junior considerat a fi de perspectiva, incheierea unui contract de munca cu garantarea unui venit lunar echivalent cu salariul mediu pe economie. In caz de refuz jucatorul - junior va fi sanctionat conform R.O.A.F. al federatiei de specialitate.

3.2.4. Drepturi manageriale specifice

1. Stabileste orientarea strategica a centrului ;

2. Stabileste obiectivele echipelor in competitiile oficiale;

3. Detine control asupra modului de administrare a tuturor compartimentelor centrului (baze sportive, administrativ, financiar, marketing, relatii mass-media, etc.);

4. Numeste cand este cazul staff-ul tehnic in organigrama centrului;

5. Hotaraste sanctiunile si premierile dupa caz; impreuna cu staff-ul tehnic, atunci cand este cazul se consulta cu privire la componenta loturilor de jucatori;

6. Drept de reprezentare (semnatura), la nivelul organismelor superioare (FRF, MEC, LPF etc.) atunci cand situatia o impune;

7. Drept decizional total in orice situatie (urgenta, litigiu) aparuta la nivel de centru, prin reglementari conforme cu deciziile FRF sau AJF.

Pentru buna desfasurare a activitatii manageriale, responsabilul de centru va stabili prin fisa postului (ROI) obligatii si drepturi pentru :

- profesori - antrenori care activeaza in cadrul centrului;

- antrenorul de portari;

- preparatorul fizic;

- medicul centrului - clubului;

- jucatori - juniori;

- scauter-ului (scauter - ilor);

- premieri, sanctiuni;

- dispozitii finale specifice activitatii de copii si juniori.

Aceste sarcini vor fi supuse spre aprobare conducerii clubului.

3.3. Comisia metodica a centrului

Acest organ se ocupa de activitatea tehnico-metodica a centrului, unde responsabil este metodistul clubului( care poate fi un profesor) si la care participa toti specialistii centrului.

Comisia metodica are urmatoarele sarcini :

- organizeaza, conduce si indruma activitatea tehnica de specialitate a centrului de copii si juniori;

- elaboreaza sinteze si studii privind nivelul activitatii sportive, al exprimarii fizice, psihice si tehnico-tactice in randul copiilor si juniorilor;

- raspunde de elaborarea strategiei generale a centrului;

- ajuta la elaborarea planurilor de pregatire si selectie, urmarind totodata aplicarea acestora prin indrumare si control;

- initiaza analize privind eficienta calendarului sportiv, urmarind optimizarea sportului de performanta;

- urmareste implementarea rezultatelor de cercetare stiintifica in practica centrului;

- organizeaza activitatea in domeniul perfectionarii antrenorilor;

- organizeaza sistemul de informare si documentare cu privire la continutul si metodica activitatii sportive prin intermediul materialelor scrise, conferinte, dezbateri, etc.;

- intocmeste planul si tematica de control si indrumare, oferind-o spre aprobare responsabilului de centru;

- urmareste trecerea cu regularitate a probelor si normelor de control, cresterea exigentei antrenorilor si sportivilor;

- tine evidenta actiunilor de selectie, a sportivilor selectionati pentru loturile nationale si cele de perspectiva.

3.4. Sedintele de analiza curente

De regula aceste sedinte de analiza au loc o data pe saptamana in ziua de luni a fiecarei saptamani (sau ori de cate ori este nevoie) cu urmatoarea tematica:

- analiza rezultatelor sportive obtinute in saptamana anterioara;

- prezenta elevilor la orele de curs (motivari daca este cazul), si la cele de pregatire sportiva;

- organizarea pentru perioada urmatoare;

- verificarea sistemului competitional, noutati aparute;

- desfasurarea conform orarului a procesului de pregatire, adaptari la conditiile bazei sportive de pregatire, a echipamentului sportiv;

- dezvoltarea comunicarii la nivel de centru.

3.5. Documente manageriale de specialitate

3.5.1. Documente de proiectare a activitatii

- planul managerial anual de activitate;

- planul semestrial de activitate;

- tematica sedintelor biroului centrului;

- tematica comisiei metodice;

- regulamentul de ordine interioara;

- fisa personalului de specialitate;

- planul anual de incadrare (antrenori - sportivi).

3.5.2. Documente de evidenta si analiza

- organizarea centrului, situatia strategica la zi si sarcinile pe grupe de varsta;

- raportul anual si semestrial al activitatii;

- evidenta membrilor centrului;

- situatii cu protocoale, transferuri si contracte;

- registre de evidenta participarii sportivilor in competitii si rezultatele obtinute;

- orarul de pregatire si calendarul sportiv;

- planificarea si evidenta activitatii metodice;

- evidenta sportivilor convocati la loturile nationale;

- situatia starii de sanatate si a protectiei muncii la nivel de centru;

- situatia bazei de pragatire si participare in competitii, a materialelor sportive ajutatoare, necesarul acestora;

- situatia privind cazarea, masa si administrarea sustinatoarelor de efort in randul copiilor si juniorilor pe grupe de pregatire;

- condica de prezenta a profesorilor si antrenorilor;

- registre de procese-verbale atat a biroului centrului, cat si de la celelalte comisii si sedinte desfasurate;

- situatia actiunilor de sponsorizare si a relatiei cu mass-media;

- registrul de inspectie pe linie de club, organe locale sau nationale;

- registrul unic de control.

Denumirea unitatii : Centru de copii si juniori FC Juventus Bucuresti

FISA DE EVALUARE

I. Aprecierea prin raportare la sarcinile si obiectivele stabilite si conditii de realizare

Concluzii/Comentarii

Conducerea centrului FC__________ ______ ____ __

Consiliul de Administratie FC __________ ______ ____ __________ ______ ____ ____

Coleg de centru__________ ______ ____ _____ _______ ______ ________

Apreciere de ansamblu  Manager-centru Cons. de Administratie FC

Apreciere prin raportare

la rezultate Manager-centruCons. de Administratie FC

FB B M S FS FB B M S FS

II.Observatii privind obiectivele si sarcinile de realizare in perioada urmatoare:

III. Concluzii privind acordarea calificativului la sfarsit de an competitional:

Conducere __________ ______ ____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ ________

Consiliul de administratie__________ ______ ____ _____ _______ ______ __________

Coleg de centru__________ ______ ____ _____ _______ ______ ________

TOTAL PUNCTE__________ ______ ____

CALIFICATIV IN ANUL COMPETITIONAL________________/_____________

Am luat la cunostinta de calificativul obtinut_____ _______ ______ _______________

CAPITOLUL IV

ISTORICUL CENTRULUI DE COPII SI JUNIORI FC JUVENTUS, CONCEPTUL MANAGEMENTULUI SPORTIV ACTUAL

4.1. Scurt istoric al Centrului de copii  si juniori FC Juventus

Pana in anul 1993 centrul de copii si juniori al clubului FC Juventus nu a foat foarte dezvlotat, neavand rezultate notabile. Odata cu promovarea echipei de seniori in divizia ,,B" in anul 1993, schimbarea conducerii echipei si transformarea clubului in societate pe actiuni a facut ca ideia infiintarii unui centru de copii si juniori sa prinda contur. In acest sens propunerea noastra dealtfel mediatizata pe plan local a fost prezentata printr-o scrisoare de intentie conducerii clubului amintit, si discutata in cadrul Consiliului de Administratie al clubului, fiind aprobata spre satisfactia noastra. Astfel in scurt timp sectia de fotbal a LPS in baza unui contract de participatiune, a devenit Centrul de copii si juniori FC Juventus cu prima participare in anul competitional 1994-1995. La ora actuala centrul cuprinde sase cadre didactice de specialitate, care pregatesc aproximativ 300 de sportivi repartizati in mai multe grupe de pregatire astfel : grupe de performanta, grupe de avansati, grupe de incepatori. Neconditionat aparand si rezultatele, copii la lotulile nationale, copii promovatii la prima echipa de seniori, chiar portarul Gloriei Bistrita, Ciprian Tatarusanu este produsul scolii de fotbal FC Juventus Bucuresti.

4.2. Conceptul managementului sportiv actual

In ansamblul activitatilor sportive, asigurarea practicarii organizate si sistematice la un nivel superior a unei discipline sportive este determinata de mai multi factori si anume: organizarea, conducerea si stimularea activitatii indeosebi cu copiii si juniorii, asigurarea pregatirii sportive prin cadre de specialitate alegerea celor mai corespunzatori antrenori), pregatirea profesionala superioara continua, selectia la un inalt nivel de obiectivitate, asigurarea tehnico-materiala corespunzatoare.

Intrucat, sectorul juvenil din cadrul unui club de fotbal este considerat a fi segmentul cel mai fragil si dinamic in evolutia sa psiho-morfo-fiziologica, aspecte ce implica ,,povara pedagogica si sociala" a celor angajati, organizarea activitatii la acest nivel implica armonizarea tuturor factorilor implicati, mai precis un management optim. Se urmareste astfel reglementarea si imbunatatirea la nivelul centrului a relatiilor specifice activitatii de pregatire sportiva - fotbalistica.

In contextul actual al perioadei de tranzitie, unitatile si cluburile sportive indiferent de nivelul la care isi desfasoara activitatea sunt obligate sa-si adapteze permanent ,,politica interna'' in primul rand pentru un scop comun, acela de a supravietui, si in al doilea rand pentru a-si indeplini obiectivele.

Asigurarea unui management sportiv corespunzator exigentelor actuale, reprezinta factorul de baza in vederea obtinerii unor performante sportive deosebite. Acest lucru este posibil numai intr-un cadru organizat cum sunt unitatile sportive scolare de performanta, cluburile profesioniste prin centrele de copii si juniori, precum si cele cu caracter privat care se impun tot mai mult si care au o misiune bine precizata de afirmare pe o treapta superioara a tinerilor talente si alimentarea constanta a echipelor de seniori si a loturilor nationale.

In ansamblul preocuparilor actuale managementul sportiv s-a impus si in literatura de specialitate, fiind perceput ca o stiinta sau ca o tehnica prin care se realizeaza un anumit scop bine precizat. Aceasta ,,meserie", reprezinta in cadrul fenomenului sportiv actual una din activitatile omniprezente ale societatii moderne, chiar daca sunt putini cei care recunosc sau fac trimitere la o astfel de preocupare. Obiectivele urmarite vizeaza constientizarea beneficiilor pe care le aduce managementul juvenil la nivelul clubului, si sportului in general. Intrucat etapele formarii viitorului performer sunt complexe si de durata, nu ar fi lipsita de importanta aparitia in cadrul organismelor de specialitate a unor cursuri de specializare si perfectionare la acest nivel, pentru functia de manager al unui centru de copii si juniori.

CAPITOLUL V

CARACTERISTICI SI PRIORITATI MANAGERIALE LA CENTRUL DE COPII SI JUNIORI FC JUVENTUS

5.1. Cultura manageriala

La nivelul centrului de copii si juniori, cultura manageriala este la inceput, intrucat pana la timpul actual, nu au mai existat asemenea intentii organizatorice la acest nivel. S-a realizat combinarea experientelor anterioare cu cele existente pe plan local, national si chiar international prin influentele actionarului francez la nivel de club, privind modul de abordare a problemelor si practicilor de conducere a activitatilor la nivel de copii si juniori.

Sfera de cuprindere a culturii manageriale si modalitatilor ei de identificare a problematicii acesteia de catre manager, sunt urmatoarele :

Activitatea de selectie, pregatire si participare la competitii, formarea si promovarea jucatorilor, a personalitatii acestora, si a spectacolului sportiv ;

- Managementul functiilor critice, surse de finantare, armonizarea activitatilor la nivel de centru, patronat-club-edili-sponsori. Stilurile de management sunt cele solicitate in sportul de performanta ;

- Etica reprezinta la nivel de centru respectarea de catre angajati a unor actiuni si reguli stabilite prin reglementarile de ordine interioara de specialitate, R.O.A.F. - ul F.R.F. pentru sistemul competitional, spiritul de fair-play, relatiile cu alte cluburi, respectarea reglementarilor financiare in plan administrativ etc. ;

- Atitudinea fata de risc prin prisma obiectivelor urmarite, se regaseste la nivelul centrului cu o mentalitate pozitiva. Aceasta este cu atat mai complexa cu cat cerintele sunt mai ridicate.

- Atitudinea fata de competitii este una mai ofensiva cu o doza de cumpatare in acelasi timp tinand cont de faptul ca stadiul organizatoric si evolutiv este abia la inceput ;

- Atitudinea fata de cei din jur, parteneri colaboratori, cluburi, angajati, sau spectatori este constructiva ;

- Imaginea centrului este pozitiva, in crestere, raportata la locurile obtinute in clasament de grupele de copii si juniori, precum si de numarul de sportivi promovati la echipele de seniori, in timpul foarte scurt de la infiintare.

5.2. Elementele culturii manageriale

Pe langa elementele clasice de suprafata, imbracamintea, simbolurile fizice, se cer imbunatatite cele privind sloganurile, eroii, imnul echipei reprezentative si organizarea unei galerii care sa sustia echipa ca un al doisprezecelea jucator din tribuna. Mentionam ca la nivel de club au avut loc ceremoniile de prezentare a lotului de seniori, a conducerii tehnice, a sponsorilor.

Elementele neobservabile sunt in plina formare si afirmare datorita duratei mici de participare in campionat sub aceasta denumire si organizare.

Orientarea culturii locale a centrului de copii si juniori in spiritul inaltei performante reprezinta o preocupare constanta. Astfel managementul este orientat la nivelul stadiului actual spre politici si practici care inspira realizari deosebite la nivelul angajatilor (profesori-antrenori), conforme cu practicile moderne la acest nivel. In realizarea dezvoltarii unei astfel de culturi membrii centrului sunt respectati si incurajati sa aiba initiativa, sa fie creativi in tot ceea ce fac. In acest sens au fost stabilite standarde rezonabile si clare acoordanandu-se totodata angajatilor suficienta autonomie pentru a putea excela in migaloasa profesie de antrenor la copii si juniori.

5.3. Misiunea manageriala

Misiunea care directioneaza intreaga activitate la nivelul centrului, este cea de organizare si desfasurare a activitatii sportive de performanta la nivel de copii si juniori, disciplina fotbal, in cadrul Fotbal Club Juventus, divizia ,,C'' seria a II a. Se urmareste indeosebi o selectie larga, pe grupe de varsta, a copiilor cu calitati pentru aceasta disciplina, participarea in toate competitiile locale si nationale organizate de organismele de specialitate, alte competitii, precum si promovarea unui numar cat mai mare de jucatori la echipele de seniori locale, din tara si loturilor nationale.

5.4. Obiectivele activitatii manageriale

Intreaga activitate manageriala a centrului de copii si juniori FC Juventus, este orientata spre realizarea urmatoarele obiective majore :

- Realizarea unei organigrame cu personal stabil si bine pregatit, precum si dezvoltarea imaginii acesteia;

- Formarea unor grupe (echipe) de copii si juniori competitive, care sa practice un joc modern, dinamic si eficient ;

- Asigurarea necesarului de jucatori pentru echipa de seniori, sau pentru alte echipe din judet sau din tara, asemeni altor cluburi cu traditie la nivel national ;

- Dezvoltarea si implementarea dianamica a fenomenului si culturii fotbalistice la nivel juvenil.

Fig. 1. Misiunea, obiectivele si strategia centrului

Ce doresc presedintii ?

Ce doresc

suporterii

Viziunea strategica

(parintii)

Ce doresc

angajatii clubului - antrenorii

Ce pot face presedintii

si angajatii

Fig. 2. Pozitionarea strategica a centrului de copii si juniori

La nivelul centrului, se urmareste ca intre manager si angajati obiectivele sa fie luate si indeplinite cu masura, conform stadiului evolutiv al centrului, pentru a nu se depasi posibilitatile si cunostintele in domeniu.

Se recunoaste faptul ca, obiectivele organizationale si de obtinere a unor performante sunt crescute, insa in acelasi timp viziunea strategica a clubului este bine pozitionata in spatiu, unde se intersecteaza toate cele patru categorii de factori (vezi fig.3), care determina esenta, continutul si amploarea activitatilor la nivel de copii si juniori.

5.4.1 Obiectivele centrului privind activitatea de performanta

De pregatire : Conforme cu obiectivele instructiv - educative de specialitate stabilite si planificarilor adaptate cerintelor FRF-Scoala Federala de antrenori, MEC-Sportul de performanta, in concordanta cu conceptia si strategia clubului pentru anul competitional in curs.

De promovare si de performanta

- Juniori ,,A" locul . . ..in serie; Jucatori promovati la seniori . . . . . . .

1987 - XI - Alte echipe . . . . .

Lot national . . . . . .

- Juniori ,,A1" locul . . ..in serie; Jucatori promovati la seniori . . . . . .

(campionat judetean) Juniori ,,A" . . . . . . .

1988 - X- Alte echipe . . . . . ..

Lot national . . . . . .

- Juniori ,,B" locul . . ..in serie; Jucatori promovati la seniori . . . . . . .

1989 - IX - Juniori ,,A" . . . . . ..

Alte echipe . . . . . . .

Lot national . . . . . .

- Juniori ,,B1" locul . . ..in serie; Jucatori promovati:

1990 - VIII - Juniori ,,B" . . . . .

Alte echipe . . . . . ..

Lot national . . . . . . .

- Juniori ,,C" locul . . ..in serie; Jucatori promovati:

1991 - VII Juniori ,,B1" . . . . . ..

Alte echipe . . . . . ..

Lot national . . . . .

- Juniori ,,C1" locul . . ..in serie; Jucatori promovati:

1992 - VI - Juniori ,,C " . . . . . . ..

Alte echipe . . . .. .

-Juniori ,,D" locul . . ..in serie; Jucatori promovati:

1993 - VI - Juniori ,,C1" . . . . .

Alte echipe . . . . .

Memorialul ,,Gheorghe Ola", turneu de minifotbal

- Copii nascuti in 1994 locul in serie . . .; Jucatori promovati :

Juniori ,,C" . . . . . . .

Alte echipe . . . . . . ..

- Copii nascuti in 1995 locul in serie . . .; Jucatori promovati:

Copii 1994 . . . . . . ..

Alte echipe . . . . . . .

5.5. Strategia de organizare

Planul strategic este elaborat de coordonatorul centrului in colaborare cu responsabilii de compartimente si vizat de presedintele executiv al clubului. La baza elaborarii acestui tip de plan s-a tinut cont de experienta nationala si internationala de specialitate, particularizata la nivel local. Trebuie specificat faptul ca la nivelul centrului de copii si juniori din cadrul clubului de fotbal profesionist de divizia ,,C'', strategiile de business, de afacere pot capata un caracter general, caracterizat prin vanzari de jucatori pentru a intregi bugetul clubului. La ora actuala unele cluburi cumpara, altele vand jucatori in functie de strategia proprie, de situatia concreta in care se gasesc la un moment dat, din punct de vedere al raportului intre punctele tari si cele slabe, de mediul intern si cel extern in care se afla clubul la un moment dat. In functie de aceste elemente, cluburile pot adopta oricare din cele patru categorii de strategii intalnite in literatura de management. Important este ca cea aleasa sa fie realista posibil de realizat cu mijloace avute la dispozitie si sa ofere maximum de satisfactie din punct de vedere al obiectivelor urmarite.

La F.C. Juventus in momentul de fata la nivelul centrului de copii si juniori, prioritate au strategiile organizationale si concurentiale (ce grupe de pregatire au prioritate, 5 conform FRF, fara a fi neglijate celelalte) si cele de volumul de activitate, orientate spre diversificarea actiunilor de specialitate (cat mai multe competitii) si realizarea performantelor dorite. La baza strategilor de volum si concurentiala sta strategia functionala, prin care se precizeaza actiunile concrete de realizare (planificarea activitatii). Elementele strategice de baza se regasesc in :

- Desfasurarea unei politici de crestere a numarului de contribuabili, a sponsorilor in vederea dezvoltarii bugetului centrului de copii si juniori, necesar desfasurarii activitatilor curente si de perspectiva ; Punct slab.

- Popularizarea fenomenului fotbalistic prin dezvoltarea compartimentului de marketing si publicitate. Se va avea in vedere dezvoltarea unor relatii de colaborare cu alte cluburi de traditie din tara si chiar din strainatate, aparitia unor reclame, calendare cu echipele centrului, echipament uniform la nivelul grupelor de pregatire, etc. ; Punct tare.

- Stabilirea bugetului, a necesarului privind desfasurarea tuturor activitatilor din acest sector; Punct slab.

- Infiintarea cabinetului metodic al clubului si promovarea postului de metodist; Punct slab.

- Dezvoltarea bazei sportive, extinderea acesteia, in vederea desfasurarii in bune conditiuni a jocurilor din campionat si antrenamentelor pentru echipele de copii si juniori prin :

- Studierea bazelor sportive dezafectate, consilierea si propuneri de oferte pentru proprietarii de terenuri, stabilirea unor proiecte de reamenajare a bazelor sportive sau de constructie a unora noi ; Punct slab.

- Transferarea unui numar de copii si juniori de la alte cluburi observati in timpul campionatului, in vederea intaririi loturilor la nivel de centru ; Punct slab.

Promovarea de jucatori - juniori la echipa de seniori, precum si pentru celelalte echipe din judet, dezvoltandu-se astfel fondul de jucatori cu o pregatire intr-un centru profesionist, asigurandu-se astfel schimbul de generatii; Punct tare.

- Analiza periodica la nivel de club a aspectelor pozitive (punctele tari), precum si a celor negative (punctele slabe) privind realizarea misiunii centrului in conditiile mereu schimbatoare ale societatii noastre; Punct tare.

- Consolidarea aspectelor pozitive, ,,cheie''  la nivelul centrului; Punct tare.

- Dezvoltarea experientei profesionale de specialitate a personalului din cadrul clubului si mentinerea stabilitatii acestuia; acordarea increderii personale; confirmarea asteptarilor profesionale; actiuni de perfectionare; Punct tare.

- Elaborarea unei programe de pregatire unitare la nivel de centru, conforma cu cerintele sportului de performanta la nivel de copii si juniori (dupa Federatia Romana de Fotbal si M.E.C.) ; Punct tare.

Stabilirea responsabilitatilor si obiectivelor de pregatire si competitionale; Punct tare.

Asigurarea cu echipament sportiv si materiale de pregatire :

Evaluarea necesarului la nivel de grupa sportiva , cu privire la : echipamentul de competitii, treninguri de antrenament si de reprezentare, tenisi, ghete, aparatori, mingi, foite de incalzire, jaloane de pregatire, garduri, porti mobile, panouri pentru lovituri libere, mingi medicinale, corzi pentru portari, aparate de forta. Cu acest tip de materiale, se vor dota toate grupele de pregatire; Punct tare.

Puncte tari = 8 ; Puncte slabe 5. ( Matricea SWOT )

Problematica mai sus abordata incearca sa raspunda urmatoarelor intrebari :

Aspecte strategice-cheie

UNDE este centrul de copii si juniori acum ?

- Daca nu se face nici o schimbare, UNDE va fi centrul de copii si juniori peste un an, peste doi, peste cinci sau peste zece ani ? Raspunsul este acceptabil ?

- Daca raspunsul nu este acceptabil, CE actiuni specifice vor trebui intreprinse ? CARE este riscul pe care il presupun aceste actiuni ?

Concretizarea raspunsurilor

CINE va elabora planul strategic ?

CE va trebui sa se faca ?

CUM se va face ceea ce este necesar ?

Faptul ca in evaluarea planul strategic al centrului, numarul punctelor tari este mai mare decat numarul punctelor slabe, ne arata ca centrul de copii si juniori este pe un drum bun si ca obiectivele propuse vor fi realizate.

5.5.1. Strategia de formare a jucatorilor

Se va acorda o atentie constanta centrului de copii si juniori, intrucat formarea unui jucator de fotbal presupune ani de pregatire, in conditiile in care varsta de selectie in sport a scazut, tocmai in a castiga ani de pregatire, cand competitiile au devenit tot mai ,,tari" astfel:

Ciclul complet de formare a unui fotbalist

Stadiul I

- 3-7 ani - prima etapa de initiere generala in fotbal (etapa intereselor subiective concrete);

- 7-10 ani - a doua etapa de initiere generala (etapa intereselor obiective concrete);

Stadiul II

- 10-12 ani - invatarea ABC-ului in jocul de fotbal (perioada scolara mica, antepubertara cand se manifesta interesele obiective concrete);

Stadiul III

- 12-14 ani-etapa marilor performante ale copilariei (perioada scolara mijlocie, aparitia pubertatii);

Stadiul IV

- 14-16 ani-invatarea ABC-ului in jocul de fotbal la varsta junioratului, (perioada scolara mare, apar semnele adolescentei);

Stadiul V

-16-18-19 ani - etapa marilor performante ale junioratului (perioada scolara mare, postpubertara, adolescenta). In aceasta ultima etapa se realizeaza promovarea tinerilor jucatori la echipele de seniori.

Parcurgerea acestui ciclu de pregatire reprezinta o necesitate obiectiva. Evitarea din diverse motive a unuia sau mai multor stadii de pregatire nu va duce la garantia formarii jucatorului de fotbal complet cu un bagaj fizic, psihic si tehnico-tactic complex si cu o mentalitate de performer.

Consideram ca la momentul actual, trebuie pus accent pe stadiile I si V, de altfel mai putin evidentiate in strategia centrului de copii si juniori.

5.5.2 Structura organizatorica a centrului

Structura organizatorica la nivelul centrului a fost conceputa asemeni altor centre profesioniste si viziunii competitionale ale Federatiei Romane de Fotbal, astfel incat sa permita realizarea misiunii, a strategiei proprii, avandu-se in vedere, "factorii cheie" si ,,obiectivele critice'' specifice domeniului sportiv de performanta la acest nivel.

La baza unei bune organizari structurale au stat urmatoarele caracteristici :

adaptabilitatea la schimbari ;

flexibilitatea ;

eficienta ;

grad inalt al increderii intre membri ;

puternice relatii de cooperare;

posibilitatea fructificarii situatiilor favorabile;

armonia dintre membri si indeosebi intre manageri si personal ;

claritatea liniilor de autoritate ;

favorizarea controlului si evaluarii angajatilor;

posibila informare corecta si operativa a angajatilor ;

posibila consultare a angajatilor in adoptarea deciziilor importante ;

permite luarea deciziilor principale prin consens ;

este bazata pe reguli clare de actiune.

Intocmirea organigramei centrului de copii si juniori are la baza urmatoarele :

- Repartizarea sportivilor in grupele sportive pe grupe de varsta ;

- Se va avea in vedere cerintele competitionale, precum si strategia clubului la nivelul copiilor si juniorilor (de formare); fiecare profesor va pregati o grupa de incepatori si una de avansati, iar repartizarea se va face tinand cont de predispozitia profesionala a specialistilor catre un anumit nivel de varsta si performantele obtinute ;

- Organigrama va cuprinde 1 coordonator de centru, 1 antrenor de portari, 1 preparator fizic, 1 medic, 5 antrenori pentru grupele de sportivi si 1-3 antrenori responsabili cu selectia in teritoriu si in tara ;

- Stabilirea atributiilor fiecarui angajat-antrenor (ROI) ;

Coordonator de Centru- Manager

Fig.3. Organigrama centrului de copii si juniori FC Juventus

- Se vor ocupa permanent aceeasi antrenori, la grupele de incepatori, avansati si de performanta, in vederea specializarii pe o anumita categorie de varsta, anulandu-se incadrarea prin rotatie.

Structura organizatorica este caracterizata prin posturi de munca, sfera de autoritate a coordonatorului de centru, compartimente-cadre pe grupe de pregatire (incepatori, avansati, performanta), niveluri ierarhice si relatii intermediare.

La nivelul posturilor (catedre-grupe de pregatire), sunt precizate toate elementele specifice activitatii sportive care conditioneaza existenta lui cum ar fi:

volumul atributiilor;

autoritatea;

responsabilitatea;

legaturile in cadrul compartimentului, clubului.

Precizarea elementelor care definesc postul se realizeaza prin fisa postului care cuprinde descrierea acestuia si specificatia sa.

In cadrul centrului de copii si juniori, filiera ierarhica are un traseu strict de la coordonator - centru in jos si invers. Organizarea corespunde unei piramide alungite, (juniori A clasa a XII a pana la clasa a I a) unde numarul profesorilor-antrenori, depinde de numarul grupelor de pregatire, corespunzator misiunii centrului. In acest sens s-a urmarit eliminarea unor efecte negative specifice acestui tip de organizare astfel :

- cresterea cheltuielilor de pregatire-conducere ;

cresterea birocratiei la nivel de centru;

- intarzierea procesului de adoptare a deciziilor in cadrul centrului (intre coordonator si antrenori, antrenori-antrenori, antrenori-presedinte de club) ;

- distorsionarea informatiilor in vehicularea lor spre si dinspre varful piramidei ierarhice.

Ca organizatie relativ noua, o atentie deosebita a fost acordata operatiilor, sarcinilor si atributiilor antrenorilor la nivelul grupelor pe care acestia le pregatesc.

In felul acesta au fost individualizate responsabilitatile care se refera la obligatia de a le executa si prerogativele care presupun dreptul de a le pune in aplicare.

Organigrama de incadrare a centrului de copii si juniori FC Juventus

Numarul de sportivi intr-o grupa este de : 14 -16 la performanta

16 - 18 la avansati

18 - 20 la incepatori

In cadrul centrului de copii si juniori, filiera ierarhica are un traseu strict de la coordonator-centru in jos si invers. Organizarea corespunde unei piramide alungite, (juniori A clasa a XII a pana la clasa a I a) unde numarul profesorilor-antrenori, depinde de numarul grupelor de pregatire, corespunzator misiunii centrului. In acest sens s-a urmarit eliminarea unor efecte negative specifice acestui.

Prezentul regulament, prin continutul sau specific urmareste respectarea obiectivelor strategice ale conducerii prin optimizarea si eficientizarea activitatii de selectie, pregatire si promovare a tinerilor jucatori pentru echipa de seniori (echipele din judet sau din tara), asigurandu-se astfel perspectiva capacitatii de performanta la nivel local.

Se urmareste realizarea acestui deziderat prin indeplinirea de catre fiecare specialist a urmatoarelor obiective :

Instructive

- Insusirea unui bagaj fizic, psihic si tehnico-tactic complex, solicitat de fotbalul actual;

- Formarea si dezvoltarea capacitatii de a aplica procedeele tehnico-tactice in situatii de criza de spatiu si timp;

- Dezvoltarea unui joc eficient, cursiv, dinamic, adaptat conceptiilor moderne de joc;

- Dezvoltarea capacitatii individuale de exprimare specifica si a inteligentei psihomotrice de a face fata oricarui adversar sau situatie de joc, pe diferite posturi si sisteme de joc;

- Dezvoltarea unei mentalitati de invingator, in randul jucatorilor.

Educative :

- Educarea jucatorilor in spiritul cooperarii si intrajutorarii, al subordonarii intereselor individuale fata de cele de echipa (colective);

- Educarea jucatorilor in spiritul competitivitatii, al depasirii si autodepasirii, al vointei si darzeniei, a dorintei de a invinge;

- Formarea convingerilor si obisnuintei de practicare sistematica a exercitiilor specifice jocului de fotbal;

- Formarea si dezvoltarea in randul copiilor si juniorilor a comportamentului civic.

5.6. Forme de organizare a activitatii manageriale specifice

- Activitati cu caracter strategic, de organizare;

Activitati prevazute in procesul de pregatire : lectia de antrenament;

- Activitati competitionale: campionate internationale, nationale, zonale, locale, actiuni de selectie etc.

- Alte actiuni prevazute in programul clubului cu caracter specific (organizarea unor turnee, cupe, vizionari metodice, selectie etc.).

- Repartizarea copiilor si juniorilor in functie de nivelul de varsta si valoarea sportiva in grupe de incepatori.

5.7. Resursele activitatii manageriale

In vederea realizarii obiectivelor manageriale specifice la nivel de centru, sunt necesare urmatoarele tipuri de resurse:

- umane, reprezentate de specialistii in domeniu, antrenorii precum si loturile de copii si juniori;

- materiale reprezentate prin : echipament sportiv de antrenament si joc (jambiere, sorturi, tricouri, treninguri, foite de incalzire, ghete, aparatori), materiale sportive cum ar fi mingi, jaloane de pregatire, saci de nisip, garduri, porti mobile, panouri pentru lovituri libere, mijloace pentru dezvoltarea fortei, cronometre, pulstestere etc.

- materiale metodice, aparate intuitive, TV video, calculator conectat la reteaua de Internet , casete metodice, pliante etc.;

- financiare, cuprinse in bugetul centrului, si privesc toate cheltuielile in vederea bunei desfasurari a programului, indeosebi dotarile cu materiale si participarile in competitii;

- informationale, materiale de specialitate din librarii sau biblioteci, abonamente la revista ,,Antrenorul", cotidiene de specialitate, publicatii externe, cabinetul metodic al centrului.

5.8. Activitati specifice

1. Elaborarea documentatiei de planificare si evidenta, conforma cu cerintele sportului de performanta la nivel de copii si juniori (dupa Federatia Romana de Fotbal. si M.E.C.) :

- Studierea programelor de pregatire existente ;

- Elaborarea planificarilor la nivelul grupelor de pregatire;

- Intocmirea de catre fiecare antrenor, a caietului de grupa ;

- Aplicarea programei in mod unitar la nivelul centrului ;

- Efectuarea probelor si normelor de control periodic.

2. Intocmirea orarului de pregatire :

- Antrenamentele se vor stabili in functie de suprafetele de antrenament (terenuri), si de perioadele de scolarizare ale elevilor ;

- Intrucat grupele de incepatori invata dupa-amiaza, antrenamentele vor fi programate dimineata ;

- La grupele de avansati si de performanta, antrenamentele sunt programate de regula dupa-amiaza ;

- In perioadele pregatitoare, se pot programa cate doua antrenamente, unul inainte de programul scolar, iar celalat dupa - amiaza ;

3. Definitivarea formalitatilor privind dreptul de joc, transferul jucatorilor, si inscrierea in campionatele municipale si nationale :

- Definitivarea esantionului de sportivi, si efectuarea dreptului de joc pentru F.C.Juventus ;

- Efectuarea eventualelor transferari pana la inceperea primelor competitii;

- Vizarea carnetelor de joc, pentru noua editie de campionat ;

- Transferarea unor sportivi din judet sau din tara in cadrul centrului ;

4. Efectuarea unor actiuni de selectie, in vederea depistarii unor sportivi cu disponibilitati pentru disciplina fotbal :

- Selectie in scolile din judet ;

- Negocieri cu cluburile locale, in vederea transferarii unor sportivi; Consilierea parintilor privind acceptul de practicare a disciplinei fotbal de catre copii acestora in cadrul centrului;

- Organizarea unor competitii, turnee cu scop de selectie;

- Participarea cu diferite grupe, la actiuni cu caracter de selectie in alte judete.

5.9. Locul centrului de copii si juniori in structura clubului

Vicepresedinte C.A.

Organizator de Competitii

Director Compartiment Administrativ

Echipa tehnica a echipei de seniori II

Antrenor principal

Antrenor secund

Centrul  de copii si juniori

Antrenori la grupele sportive

1 Antrenor de portari

1 Preparator fizic

2-3 scauting