Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Doar rabdarea si perseverenta in invatare aduce rezultate bune.stiinta, numere naturale, teoreme, multimi, calcule, ecuatii, sisteme



Biologie Chimie Didactica Fizica Geografie Informatica
Istorie Literatura Matematica Psihologie

Sociologie


Index » educatie » » psihologie » Sociologie
» MANAGEMENTUL CONFLICTULUI


MANAGEMENTUL CONFLICTULUI




MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

I. Definirea, clasificarea si modelarea conflictelor




Ce este un conflict ?

Exista numeroase tentative de definire sau intelegere a conflictelor: atat in literatura de specialitate, cat si in viziunea oamenilor simpli. Ceea ce le este comun poate fi rezumat in termenii urmatori: conflictul se manifesta ca o stare de fapt (situatie) sau ca un tip de comportament ce rezulta dintr-o incompatibilitate sau opozitie in scopuri, activitati si interactiuni intre entitati sociale (indivizi, grupuri, organizatii, culturi / societati in ansamblu).

Elementele definitorii ale conflictului

Cu toate ca definitiile date conflictului nu sunt identice, din economia lor s-au conturat cateva elemente asupra carora exista un minim de consens. Acestea constituie elementele definitorii ale oricarui conflict:

● conflictul include interesele opuse ale indivizilor, grupurilor, organizatiilor, culturilor / societatilor aflate intr-o situatie de „zero-toleranta”

● aceste interese opuse sunt recunoscute ca atare de partile aflate in conflict;

● conflictul implica credinte ale fiecarei parti, care vin in contradictie cu interesele celeilalte parti;

● conflictul este un proces: el se dezvolta in afara relatiilor existente intre indivizi, grupuri, organizatii sau culturi / societati si reflecta interactiunile trecute ale acestora si contextele in care au avut loc;

● actiunile uneia sau ambelor parti sunt, in fapt, produsul opozitei la scopurile celeilalte.

Schema generala de definire a conflictelor

Parti in conflict

Ingredienti

Indivizi

Grupuri

Organizatii

Culturi/societati

Procesualitate

Situatie

conflictuala

x Basescu

x PD-L

x Trusturi de presa

Comportament

conflictual

x Basescu

Incompatibilitate

Scopuri

Activitati

X excludere politica a contracandidatului

Interactiuni

X tata

X presedintie

Credinte

X exclusul PD-L

X conducere PD-L

Interese

X excls-E.B.

Opozitie

Scopuri

x accesul la f.c.

x Impartialitatea P

Activitati

Interactiuni

X tata-fiica

X atitudini ca pers. oficiale

X presedinte tara-presedinte org. T

Interese

Credinte

Constientizare

Scopuri

Activitati

Interactiuni

Credinte

Interese

Conflict si competitie

Unii oameni confunda conflictul si competitia pornind de la ambiguitatea termenilor utilizati pentru desemnarea lor. Aceasta stare de lucruri o intalnim uneori si in literatura de specialitate, mai ales atunci cand se ia in discutie problema naturii conflictului. Aici s-au conturat trei mari pozitii in conceptualizarea conflictului si competitiei :

conflictul este o submultime a competitiei: el este o stare (situatie) competitionala in care partile sunt constiente de incompatibilitatea pozitiilor lor viitoare si in care una dintre parti doreste sa ocupe o pozitie sau sa-si atinga un scop care este incompatibila / incompatibil cu dorinta sau scopul celeilalte parti;

conflictul este ceva diferit de competitie: el este un comportament al partilor aflate in interactiune desfasurat inafara regulilor si normelor sau – in cel mai bun caz – pe baza unor structuri regulative minimale, in vreme ce competitia este reglementata de reguli si norme;

competitia este o submultime a conflictului: conflictul este un continuum intre cooperare (conflict cooperativ, in care ambele parti ajung la rezultatele dorite) si competitie (conflict competitiv, in care una dintre parti ajunge la rezulatele dorite, altfel spus: castiga, iar cealalta nu, altfel spus: pierde), pe cand competitia este o stare conflictuala cooperativa.

Ce este specific conflictelor ?

Ansamblul elementelor definitorii ale conflictelor constituie criteriul in baza caruia conflictul dobandeste un statut de existenta propriu, deosebindu-se si de alte entitati decat competitia: confruntarea sau lupta (politica, ideologica, militara etc.), disputa, dezbaterea s.a. Altfel spus, aceste elemente ii confera o identitate denumita in logica „gen proxim”, dar ele − cu toate ca sunt necesare − nu sunt si suficiente. In conturarea identitatii unui conflict intervin si elemente care il deosebesc de alte conflicte, conferindu-i un specific anume cunoscut in logica sub denumirea „diferenta specifica”:

● cauze > tipuri de cauze:

▪ ideea de lipsa (materiala, imateriala);

▪ diferente de perceptie;

▪ exista intotdeauna un element care presupune obligativitate / o forma de dependenta;

● simptome:

se incearca mai mult sa se previna decat sa se rezolve probleme;

se reactioneaza ferm in trecerea de la o plangere la alta;

▪ se depasesc intervalele de timp alocate solutionarii problemelor;

▪ punctele de vedere si obiectiile sunt aparate asemena pozitiilor strategice in timp de razboi;

▪ de multe ori discutia are loc la un nivel gresit, altul decat cel in cauza;

● urmari:

▪ proces (latent, constientizat, civilizat, juridic) cu simptome perceptibile pana la vizibilitate;

▪ nemultumiri afisate (in cazul rezolvarii nesatisfacatoare, ies la suprafata nemultumirile din trecut);

▪ creativitate si productivitate scazute;

▪ coeziune redusa a grupului (formarea de grupuri noi, manifestarea stereotipurilor);

▪ constientizare scazuta a realitatii, mai ales in incercarea de descifrare a intentiilor.

Cinci tipuri fundamentale de conflicte

Clasificarea conflictelor poate fi facuta dupa mai multe criterii: surse (cauze, sarcini, valori, scopuri s.a.), purtatori (indivizi, grupuri, organizatii, culturi/societati), domenii de manifestare (economic, politic, educational s.a.m.d.), forme de manifestare (tacite, explicite, difuze) etc.

Cea mai vehiculata clasificare in literatura de specialitate se bazeaza pe criteriul surselor, desi acest criteriu sufera de o anumita ambiguitate (cuprinde deopotriva: cauze, sarcini, valori, scopuri s.a., facand abstractie de natura lor diferita). Dupa criteriul surselor, intalnim 5 tipuri principale de conflicte:

● conflicte afective:

definitie: situatii in care membrii unui grup, unei organizatii sau culturi/societati intra – ca indivizi in „ciocniri” interpersonale caracterizate prin suparare, frustrare si alte sentimente negative;

▪ alte denumiri (etichete) sub care sunt cunoscute:

1) „conflicte psihologice”;

2) „conflicte relationale”;

3) „conflicte emotionale”;

4) „conflicte interpersonale”;

▪ aparitia lor: are loc atunci cand doua entitati sociale (indivizi, grupuri, organizatii, culturi/societati) aflate in interactiune, incercand sa rezolve impreuna o problema, incep sa constientizeze incompatibiltatea emotiilor si sentimentelor pe care le au cu privire la unul sau toate rezultatele posibile la acea problema.

● conflicte substantiale (de continut):

definitie: dezacordul fie intre ideile si opiniile indivizilor – ca membri intr-un grup, intr-o organizatie sau cultura/societate cu privire la o sarcina care trebuie infaptuita, fie intre strategiile de urmat pentru indeplinirea respectivei sarcini;

▪ alte denumiri (etichete) sub care sunt cunoscute:

1) „conflicte de sarcina”;

2) „conflicte cognitive”;

3) „conflicte de discutie”;

4) „conflicte de opinii/idei”;

▪ aparitia lor: are loc atunci cand doua entitati sociale aflate in interactiune intra in dezacord cu privire la sarcinile de infaptuit sau la discutiile de continut.

● conflicte de interes:

definitie: inconsistenta a doua parti in preferintele lor pentru alocarea unei resurse rare (greu de procurat);

▪ aparitia lor: are loc atunci cand fiecare parte, impartasind aceeasi intelegere a situatiei, prefera o solutie diferita si cam incompatibila la o problema implicand fie o distribuire a resurselor rare intre parti, fie o decizie de impartire a efortului de solutionare a respectivei probleme intre ele.

● conflicte de valori:

definitie: dezacordul dintre doua parti in aprecierea sau evaluarea unor discutii sau rezultate;

▪ alte denumiri (etichete) sub care sunt cunoscute:

1) „conflicte axiologice”;

2) „conflicte ideologice”;

▪ aparitia lor: are loc atunci cand doua entitati sociale difera in valorile sau ideologiile lor despre un anumit rezultat sau cu privire la o anumita discutie.

● conflicte de scop:

definitie: divergenta sau inconsistenta preferintelor a doua parti pentru efectele sau rezultatele urmarite prin realizarea unei anumite actiuni sau prin luarea unei anumite decizii;

▪ aparitia lor: are loc fie atunci cand rezultatul sau efectul unei actiuni preferat de una din doua entitati sociale este inconsistent cu rezultatul sau efectul aceleiasi actiuni preferat de cealalta, fie atunci cand preferintele celor doua entitati sunt divergente referitor la efectul sau rezultatul unei decizii.

Conflictele educationale

Educatia este centrata pe transmiterea de cunostinte sau informatii (educatie centrata pe materiile de invatamant, pe intelegerea continutului lor informational) si pe formarea abilitatilor (educatie centrata pe formarea celor instruiti, pe dezvoltarea indemanarii sau calificarii lor). Atunci cand analizeaza conflictele legate de educatie, literatura de specialitate are in vedere mai ales forma lor de manifestare, adica de instituire si instantiere:

instituirea lor este pusa in legatura cu ceea ce formatorii transmit implicit prin lectiile/cursurile lor de specialitate relativ la starile sau comportamentele conflictuale:

▪ marginalizarea (sau acceptarea) confruntarilor, disputelor si conflictelor;

▪ blamarea (sau respectul) indivizilor in efortul lor de a dezbate si solutiona probleme;

▪ asumarea punctului de vedere ca gestionarea sau managementul conflictului revine autoritatilor (sau oamenilor obisnuiti);

instantierea lor nu coincide cu modalitatile in care pot fi abordate, deci explicitate, ci cu modalitatile lor de fiintare:

inechitati de personalitate, de gen, de clasa sociala, de cultura si de rasa promovate curricular sau extracurricular;

prevalenta abordarilor restrictive si punitive ale disciplinei de specialitate predata, invatata sau planificata;

▪ probleme mocninde, dar cu mare potential exploziv, datorate terorismului intelectual, hartuirii sexuale sau altor comportamente de acest gen impartasite de toti participantii la actul educational (formatori, instruiti, factori de decizie).





Cand are loc escaladarea unui conflict ?

Conflictele intre oameni sunt generate de diferentele de opinii, conceptii, viziuni, care nu sunt abordate in mod eficient (prin corelarea mijloacelor cu scopurile, avand in vedere faptele: eficienta = maximizarea efectului prin minimalizarea efortului). Conflictele au tendinta de a creste in intensitate, aparand asa numita escaladare. Caracteristicile escaladarii pot fi formulate dupa cum urmeaza:

● participantii la conflict isi creeaza o imagine deformata unii despre ceilalti;

● participantii sunt dominati de emotii usor irascibile ( din nimic”).

Modelarea dezvoltarii unui conflict

Exista mai multe modele care descriu escaladarea in faze a unui conflict. Unul dintre cele mai folosite este modelul de escaladare a lui Glasl (1997). Prin acest model, Glasl descrie un conflict in trei faze principale care, fiecare la randul lor, se subimpart in cate trei etape. Pentru a trece de la o faza la alta, trebuie sa se treaca un prag de escaladare. In cazul in care nu se intervine eficient, aceste praguri pot fi calificate drept “points of no return”.

Cele trei faze principale ale unui conflict sunt:

faza 1:

oamenii sunt constienti de tensiunile existente in decursul rezolvarii unei probleme, dar atita timp cat ambele parti incearca sa ajunga la o rezolvare, pragul escaladarii nu este depasit;

partile sunt capabile inca sa rezolve conflictul, de vreme ce abordeaza conflictul in esenta lui, insa cel mai adesea nu este depasit stadiul simptomatic de combatere a argumentelor aduse in discutie.

faza 2

se incearca eliminarea partii adverse, dar pragul nu este depasit atata timp cat sunt inca valabile principii morale si etice;

aceasta faza reclama prezenta unui indrumator / mediator / negociator deoarece participantii se implica prea mult in propriul lor adevar”.

faza 3

conflictul devine atat de intens incat participantii isi neaga unii altora orice valoare umana ajungand pana la momentul de autodistrugere din fanatism;

conflictul a devenit in aceasta situatie mult prea intens pentru ca o rezolvare sau intoarcere la vechea stare de fapt sa mai fie posibile, cea mai buna strategie fiind despartirea celor doua tabere prin indrumare (fara indrumare, vor aparea multe daune pentru fiecare tabara).

Modalitati de abordare a conflictului

Conflictele pot aparea oricand in timpul unei discutii, dispute, dezbateri sau confruntari in legatura cu o problema. In abordarea unui conflict odata aprins, doua lucruri sunt mai importante:

● investigarea (fapte, opinii, emotii care au condus la aparitia conflictului);

● rezolvarea (abordand problema conflictuala in esenta ei si stabilind termene precise pentru viitoare intrevederi, reuniuni sau sedinte de impacare sau de pacificare).

Abilitati necesare pentru o abordare eficienta

● capacitate buna de receptare, prin:

a asculta in mod activ;

a acorda atentie emotiilor;

a da dovada de intelegere;

a pune intrebari;

a recapitula;

● capacitate buna de emitere, prin:

a exprima propriile emotii;

a exprima propria opinie intr-un mod neutru;

a comunica felul in care tu vezi si intelegi lucrurile;

● folosirea unui limbaj comun:

atentie ca toti sa vorbeasca despre acelasi lucru (referinta);

atentie ca toti sa acorde acelasi inteles (sens) expresiilor folosite;

● combinarea conceptiilor:

compara parerile si ideile participantilor;

cauta interesele lor commune;

● exprimarea increderii:

arata intelegere;

recunoaste emotiile.

NU ESTE RECOMANDAT

● sa intervii agresiv si sa condamni;

sa intensifici conflictul (transformandu-l intr-o discutie de principiu”);

● sa incerci sa fii tu cel care are dreptate;

sa descurajezi participantii;

● sa transformi discutia in una de tipul da, dar ”;

● sa minimalizezi sau sa negi emotiile.

Cele 7 REGULI ALE PERSOANELOR FOARTE EFICIENTE:

● Fiti activi !

● Incepeti cu sfarsitul !

● Puneti pe primul loc lucrurile importante !

● Ganditi echitabil !

● Cautati intai sa intelegeti si apoi sa fiti intelesi !

● Sinergie !

● Pregatiti-va uneltele !

II. Investigarea conflictului

Analiza unui conflict

Obiectul analizei unui conflict il constituie aspectele redate de urmatoarele intrebari:

● Care sunt participantii la conflict?

Pe cine afecteaza in mod direct conflictul?

▪ Pe cine afecteaza indirect conflictul?

● Cum se comporta cei implicati intr-un conflict?

Ce fel de comportament au participantii?

Cum infuenteaza acest comportament gradul de escaladare a conflictului?

● In ce consta cu adevarat conflictul?

▪ din punct de vedere al continutului: Care este remediul eficient” ce ar trebui oferit?

▪ din punct de vedere emotional: Ce nevoi, valori, norme sau aspecte generale joaca un rol important?

● Care este istoria conflictului?

Ce antecedente are conflictul?

Cum s-a dezvoltat in timp conflictul?

● Care sunt factorii externi ce influenteza conflictul?

In ce mod influenteaza acestia conflictul?

Ce influenta are contextul social (relatiile individuale, de grup si societale)?

Pozitia din care poate fi analizat un conflict se exprima, de regula, cu ajutorul unor intrebari de tipul:

Care este pozitia din care analizez ?

de autoritate ?

de arbitru ?

de intermediar (mediator) ?

de reprezentant al unei parti ?

de negociator ?

de indrumator ?

● Care este strategia mea de analiza

In ce consta aceasta analiza ?

Strategia de analiza a conflictului trebuie sa tina seama de faptul ca oamenii reactioneaza la conflicte in moduri diverse:

● prin lipsa de implicare:

lipsa de atentie fata de relatia cu ceilalti;

lipsa de atentie fata de propriul interes.

● printr-o implicare exagerata:

atentie sporita fata de propriul interes;

atentie scazuta fata de relatia cu ceilalti.

● prin tendinta de ascundere:

atentie sporita fata de relatia cu ceilalti;

atentie scazuta fata de propriul interes.

● prin disponibilitatea de a ajunge la un compromis:

atentie considerabila atat pentru relatia cu ceilalti, cat si pentru propriul interes.

● prin confruntare:

atentie in egala masura pentru propriul interes si pentru relatia cu ceilalti.

Axarea pe oricare dintre aceste reactii poate fi utilizata ca o strategie potrivita de analiza a conflictului, in functie de situatie. Daca – de pilda – subiectul conflictului este unul important si te intereseaza gradul de escaladare, metoda cea mai potrivita trebuie axata pe CONFRUNTARE. De obicei, prin analiza confruntarii se studiaza atmosfera de tensiune generatoare de conflict si se evidentiazaa abilitatile de comunicare ale participantilor. Prin metoda confruntarii se mai poate evidentia atat participarea efectiva si completa a tuturor partilor la discutie, cat si disponibilitatea lor reala de a rezolva conflictul.

Tehnici investigatorii

Analiza SWOT

( Puncte tari, Puncte slabe, Ocazii, Pericole)

Scopul analizei SWOT este de a ajuta entitatile sociale (indivizi, grupuri, organizatii, culturi / societati) sa afle mai mult despre ele insele, de a clarifica problemele pe care le intampina acestea si de a descoperi cum anume ar trebui sa le depaseasca pentru a putea merge mai departe. Problemele sunt identificate si grupate in urmatoarele 4 categorii:

Puncte tari (Strenghts): activitati pentru care individul, grupul, organizatia sau cultura / societatea are aptitudini sau calitati. Aceasta categorie contine activitati ce produc bani, genereaza afaceri si sporesc reputatia.

Puncte slabe (Weaknesses): activitati pentru care individul, grupul, organizatia sau cultura / societatea nu are aptitudini sau calitati. Aceasta categorie contine activitati ce provoaca pierderi de bani si de reputatie, cauzeaza greutati, dispute sau nemultumiri.

Ocazii (Opportunities): directiile benefice care vor fi urmate in viitor pentru a exploata cat mai bine punctele tari si pentru a minimaliza sau elimina punctele slabe.

Pericole (Threats): obstacole in calea succesului individual sau organizational. Acestea pot fi externe – de exemplu: pericole din partea concurentilor sau obstacole precum controalele stricte din partea autoritatilor – sau interne, acestea din urma rezultand din neputinta de a inmulti beneficiile, de a maximiza ocaziile si de a depasi punctele slabe.

Analiza SWOT isi propune sa fie creativa si aplicabila mai multor domenii. Ea poate fi o analiza de ansamblu si nu una detaliata, dar – cu toate acestea – constatarile pot permite identificarea si investigarea detaliata a problemelor cheie. Pentru ca analiza SWOT sa fie eficienta este necesar un grad mare de sinceritate, in sensul ca entitatile sociale nu trebuie sa fie prea modeste cu privire la punctele lor tari si nici sa ascunda punctele slabe.

Tabelul Analizei SWOT

Puncte tari

Puncte slabe

Ocazii

Pericole

Analiza STEP

(Social, Tehnic, Economic, Politic)

Analiza STEP (i se mai spune si analiza PEST) se refera – atunci cand este aplicata unui conflict – la entitatile sociale implicate in desfasurarea acestuia, dar mai ales la contextul in care ele actioneaza. Contextele sunt identificate, grupate si numite dupa cum urmeaza:

Social: sistemele sociale interne si externe care au impact asupra entitatilor implicate in conflict. Aceste sisteme sunt clasificate in oficiale si neoficiale. Sistemele oficiale pot fi structuri departamentale, organizatii de lucru si ierarhia organizationala. Sistemele neoficiale cuprind influenta grupurilor de acelasi rang si atitudinea angajatilor.

Tehnologic: tehnologia de care dispun entitatile intre care are loc conflictul, modul cum aceasta este utilizata pe perioda desfasurarii conflictului si potentiala ei utilitate dupa stimgerea conflictului.

Economic: context intern – disponibilitatile financiare ale entitatilor participante la conflict si sursele lor bugetare; context extern – nivelul activitatii lor profesionale, factorii activi in desfasurarea conflictului, potentialul altor entitati sociale ce pot fi atrase in conflict.

Politic: sistemele politice interne, sursele de putere si de influenta oficiale si neoficiale, identitatea persoanelor cheie in evolutia conflictului: lideri formali si informali, simpli participanti, autoritati cu raspundere in domeniul conflictului. Valorile si etica partilor aflate in conflict sunt de asemenea importante. Contextul politic general trebuie luat si el in considerare.

Analiza STEP ofera, la randul ei, o investigare de ansamblu a conflictului si nu una de detaliu. In fond, rezultatele analizelor SWOT si STEP pot identifica atat problemele generatoare de un conflict, cat si domeniile de manifestare a lui.

Analiza Pareto (Regula 80/ 20)

Este denumita astfel dupa Wifredo Pareto, un economist si sociolog italian care a descoperit ca 80 % din bogatie este detinuta de 20 % din populatie. Asa a aparut Regula 80 / 20. Aceasta poate fi aplicata in marketing – in general 80 % din comert (afaceri) provine de la 20 % din clienti, in analiza muncii – 80 % din timp este alocat pentru 20 % din sarcini si 80 % din defectiuni sau accidente sunt produse de 20 % din cauze, dar si in managementul conflictului – 80 % din conflicte sunt produsul a 20 % din entitatile sociale existente la un moment dat.

Astfel analiza Pareto este un instrument util pentru identificarea entitatilor generatoare de conflict, dar da rezultate bune numai in combinatie cu alte genuri de analiza. De pilda:

analiza Pareto: atrage atentia asupra necesitatii identificarii corecte a celor 20 % din entitatile sociale care produc 80 % din conflictele existente.

analiza SWOT urmareste sa identifice problemele conflictuale de rezolvat.

analiza STEP indica domeniile de investigat cu prioritate.

Analiza scopurilor

Scopul este o exprimare globala a ceea ce trebuie realizat. Scopurile entitatilor sociale implicate intr-un conflict sunt deseori exprimate intr-o Viziune / Conceptie asupra a cum isi doreste fiecare entitate sa fie. Scopul unui proiect al acestora exprima in termeni generali ce rezultat final se doreste.

Scopurile se operationalizeaza prin traducerea lor in obiective posibil de atins. Altfel spus, obiectivele definesc scopul in detaliu. Pentru o cercetare eficienta a obiectivelor trebuie avuta in vedere fiabilitatea lor. Un obiectiv fezabil indeplineste in totalitate si intotdeauna criteriile SMART, ceea ce inseamna ca el trebuie sa fie:

Specific – o exprimare clara a ceea ce trebuie infaptuit.

Masurabil – un criteriu cu ajutorul caruia se masoara succesul.

Acceptat – de catre toate partile implicate.

Realist – trebuie sa poata fi indeplinit (atins).

Temporal realizabil – trebuie sa poata fi atins la scadenta.

E de dorit ca, in analiza conflictului, sa se determine scopul si obiectivele entitatilor sociale care il intretin, precum si gradul in care scopurile si obiectivele respective exprima clar ceea ce entitatile vor sa indeplineasca, adica gradul de conformare la standardele SMART. Adoptarea de standarde este un pas absolut necesar pentru atingerea unui asemenea deziderat si comporta urmatoarea succesiune:

consultarea persoanelor cu care lucrezi si a liderilor lor de conflict: acestia din urma sunt cei mai in masura sa dea recomandari realiste, in cunostinta de cauza, iar implicarea lor in solutionarea conflictului va reduce riscul ca ei sa considere ca le sunt impuse standarde din afara, nerealiste.

consultarea colegilor si a managerilor: in special daca au experienta in solutionarea conflictelor sau macar in domeniul care il ai in vedere.

● examinarea antecedentelor conflictuale: multe actiuni ale partilor implicate in conflict pot fi tratate statistic din perspectiva randamentului, calitatii, timpului si costului lor, toti acesti indicatori ajutandu-te sa identifici care standarde sunt realiste.

folosirea unor tehnici de cuantificare: este aplicabila mai ales in analiza sarcinilor asumate de fiecare entitate sociala pentru a-si atinge scopul sau obiectivul fixat, analiza care implica separarea sarcinii in parti componente si calcularea timpului de lucru pentru fiecare parte (astfel incat timpii individuali pot fi adunati pentru a afla timpul necesar pentru intreaga sarcina).

luarea in considerare a regulilor: anumite domenii de activitate sunt guvernate de reguli care statueaza ceea ce este admisibil, care pot avea forta de lege si a caror incalcare poate genera conflict.

inspirarea din propria experienta: daca ai realizat o anumita actiune vei avea o idee asupra a ceea ce este admisibil (dar aminteste-ti de fiecare data ca lucrurile poate s-au schimbat intre timp!).

Analiza Cauza – Efect

Analiza Cauza – Efect implica in primul rand gasirea unei probleme care trebuie rezolvata. Problema in sine este un efect – rezultatul unor neregularitati in procedurile anterioare. Urmatoarea etapa o reprezinta identificarea procedurilor, apoi divizarea lor in parti componente pentru a izola cauza problemei. Analiza Pareto ne va ajuta, deoarece cauza problemei consta cel mai probabil in cele 20 % din proceduri care consuma 80 % din timp si resurse.

Diagrama simpla „Schelet de peste” pentru analiza cauza – efect

Proceduri Manageri Forta de munca


Efecte


Furnizori    Materiale Echipamente

Analiza campului de forte

Analiza campului de forte este o tehnica folosita pentru identificarea fortelor care fie sprijina, fie obstructioneaza schimbarile necesare solutionarii conflictului. Deseori, ea se foloseste de o abordare brainstorming in identificarea factorilor relevanti din evolutia conflictului, luand in calcul intreaga gama de opinii exprimate cu aceste prilejuri.

Brainstorming-ul este o metoda psiho-sociologica ce consta in exploatarea creativitatii unui grup de persoane care sa ofere cat mai multei idei sau variante de solutii in cadrul unei sedinte comune. Daca avem de-a face cu aplicarea lui o situatie conflictuala, doua categorii de factori joaca un rol deosebit in analiza campului de forte:

● factorii care favorizeaza schimbarea, dintre ei mai importanti fiind:

▪ nemultumirea privitoare la performantele actuale;

▪ posibilitatile de a aplica metode noi care vor imbunatati performantele;

▪ dezvoltarea unor noi tehnologii sau a unor noi metode de lucru.

● factorii care se opun schimbarii, in cadrul carora se detaseaza ca importanta:

▪ teama de consecintele schimbarii;

▪ riscurile pe care le implica schimbarea;

▪ lipsa de aptitudini cerute pentru a realiza efectiv schimbarea.

Exista tendinta ca persoanele responsabile de coordonarea schimbarii sa se concentreze exclusiv pe factorii favorabili. Insa oricat de bine ar fi acesti factori promovati, schimbarea nu va fi efectiva fara ca fortele restrictive, care se opun schimbarii, sa fie luate in calcul. Analiza campului de forte permite ca ambele tipuri de factori – fortele motoare si fortele restrictive – sa fie identificate si analizate, dupa care necesita o actiune de planificare prin care sa se maximizeze rolul factorilor ce favorizeaza schimbarea si sa se minimalizeze rolul celor ce se opun schimbarii.

Analiza Campului de Forte Lewin, 1


Parasirea imobilismului

Procedurile curente nu

mai dau rezultate bune


Schimbarea

Crearea unor conditii care sa

permita experimentarea in

siguranta a unor noi proceduri


Revenirea la imobilism

Noi proceduri

de lucru

Analiza 2 a Campului de Forte Lewin, 2


Forte Forte

Restrictive Motoare

Analiza riscurilor

Din perspectiva manageriala, analiza riscurilor este aplicabila ambelor modalitati de manifestare a conflictului, adica atat situatiei sau starii existente a lucrurilor (prin identificarea punctelor slabe ca surse posibile de eroare in aprecierea starii de fapt si ca generatoare de neregularitati in comportamentul partilor aflate in conflict), cat si schimbarilor de comportament propuse (identificarea oricarui impact negativ pe care acestea le pot avea, pentru a le aborda si a minimaliza riscurile inca de la inceput). Pe ansamblu, orice analiza a riscurilor presupune cativa pasi:



● Identificarea riscurilor.

● Evaluarea sanselor ca acestea sa se produca.

● Evaluarea impactului asupra entitatilor sociale (indivizi, grupuri, organizatii, culturi / societati) intrate intr-o situatie de „zero-toleranta” in cazul in care se produc riscurile.

● Identificarea masurilor care pot fi luate pentru a se preveni producerea riscurilor.

● Crearea de planuri pentru orice eventualitate in scopul minimalizarii efectelor daca riscul se produce.

Detaliind lucrurile, analiza riscurilor presupune atat probabilitatea ca ceva sa mearga gresit (indiferent daca o activitate are risc crescut sau scazut), cat si impactul pe care il poate avea ceva care se desfasoara gresit (ce pagube poate crea). Cateva situatii si exemple sunt edificatoare in acest sens:

● risc mare – impact scazut: de exemplu, transportarea unei gramezi de hartie dintr-o camera in alta este insotita de riscul ca o parte din hartii sa fie scapate pe podea, dar impactul este scazut intrucat e simplu sa te intorci si sa le ridici de jos.

● risc scazut – impact mare: de pilda, zborul cu un avion are un risc scazut din punct de vedere statistic, dar daca ceva merge prost impactul este foarte mare si de obicei fatal, obligand companiile aeriene sa investeasca sume impresionante si mult timp pentru a se asigura ca avioanele lor sunt bine intretinute.

● risc mare – impact mare: zborul cu un avion vechi si prost intretinut si cu un pilot incompetent reprezinta un risc mare, o actiune cu mare impact, situatie in care analiza riscurilor ar sugera sa ramai la sol.

Diagnoza conflictului

Diagnosticarea conflictului necesita realizarea unei Liste sistematice cu principalele aspecte ce trebuiesc avute in vedere pentru a-l putea localiza si aborda eficient. In fond, lista recapituleaza schematic cunostintele relative la definirea, clasificarea si modelarea conflictelor, precum si abilitatile legate de investigarea si rezolvarea lor. De obicei, aceste lucruri sunt cuprinse in majoritatea check-listelor din literatura de specialitate dedicata managementului conflictului:

● Definirea preliminara a conflictului.

Antecedentele conflictului.

Partile implicate in conflict.

Sursa conflictului.

Gradul de escaladare.

● Problema centrala a conflictului.

Pozitia proprie fata de conflict.

Solutionarea conflictului.

III. Solutionarea conflictului

O metoda de solutionare eficienta a conflictului:

Abordarea Rationala a Procesului de Rezolvare a Problemelor

Pasii pe care trebuie sa-i urmeze o abordare rationala a procesului de rezolvare a problemelor sunt cinci la numar: definirea problemei, identificarea alternativelor, evaluarea alternativelor, luarea deciziei, aplicarea deciziei

Definirea Problemei

Este o etapa cheie a procesului de solutionare a problemelor si presupune alocarea unei perioade suficiente de timp pentru definirea precisa si amanuntita a problemei in vederea rezolvarii corecte. Aceasta etapa implica aplicarea tehnicilor de analiza cu scopul de a strange si investiga datele care sa permita definirea completa a naturii si dimensiunii problemei.

Identificarea alternativelor

Este etapa procesului care implica gandirea creativa. Problema fiind definita, acesta este momentul in care se cer identificate cat mai multe posibilitati de rezolvare. Deseori, metoda de abordare in aceasta etapa este cea a “brainstorming”-ului – utilizarea unui grup de persoane care sa ofere idei de solutii in cadrul unei sedinte comune. Nu conteaza daca multe din aceste idei sunt neaplicabile – aceste sugestii pot stimula aparitia altor idei din partea altor persoane. Este important, in vederea mentinerii fluxului de idei, caevaluarea acestor posibile solutii sa nu aiba loc in acest moment ci mai tarziu, in etapa a treia.

Evaluarea alternativelor

O data ce s-a gasit o gama larga de alternative ele trebuiesc evaluate! Cele cateva sugestii superficiale sau nefunctionale trebuie date la o parte. Sugestiile functionale ramase vor fi evaluate din punctul de vedere al riscurilor potentiale si al recompenselor. Este esential ca solutiile posibile sa fie evaluate in detaliu pentru a se putea alege si aplica variantele corecte.

Luarea deciziei

Daca problema a fost corect identificata si alternativele atent analizate acum este posibil sa se identifice cursul viitoarei actiuni. Daca inca ai indoieli e mai bine sa revii la etapele 1-3. A fost corect definita problema? Au fost identificate toate solutiile posibile? Au fost evaluate detaliat riscurile si recompensele pentru a se ajunge la solutia optima?

Aplicarea deciziei

Dupa luarea deciziei e necesara schitarea unui plan de aplicare inainte de a actiona efectiv. Planul trebuie sa includa responsabilitatile individuale, obiective specifice, un program precis si mecanisme de control retroactiv.

Planificarea schimbarii

Pentru ca schimbarea propusa ca solutie pentru un conflict sa aiba succes, ea trebuie planificata detaliat inainte de a fi efectuata. Planificarea trebuie facuta dupa urmatorul algoritm:

Definirea unui scop clar si a unor obiective specifice.

Analizarea riscurilor pe care le presupune efectuarea schimbarii.

Realizarea unei structuri de lucru / activitate.

Definirea rolurilor si a responsabilitatilor.

Identificarea inter-dependentelor.

Modul cum va fi masurat succesul.

Despre raportul dintre scop si obiective (mijlocit de standarde) si despre analiza riscurilor am vorbit deja. Structura de lucru detaliata este un document-cheie in introducerea unei schimbari sau in initierea unui proiect oarecare. Ea presupune defalcarea sarcinii globale in unitati de lucru mai mici si are beneficii practice in definirea clara si detaliata a ceea ce se cere, dar si beneficii psihologice: o sarcina ce poate parea coplesitoare ca intreg apare mai simpla de rezolvat cand este divizata in parti mai mici. Intr-o structura de lucru detaliata trebuiesc incluse:

● obiectivele SMART: pentru fiecare domeniu de activitate.

● detalii ale activitatii cerute: de genul „Cand trebuie indeplinita si de cine?”).

Definirea rolurilor si a responsabilitatilor arata cat este de important ca persoanele implicate sa stie clar ce au si ce le revine de facut. De pilda, daca angajatii unei intreprinderi stiu exact ce se asteapta de la ei este mult mai probabil ca ei sa-si inndeplineasca bine sarcinile. Managerii care sunt ambigui in privinta sarcinilor ce trebuie efectuate de catre subordonatii lor sunt invariabil nemultumiti: este greseala managerului si nu a personalului!

In situatiile conflictuale este mai complicat sa se atribuie roluri si responsabilitati precise din cauza ca acestea pot deveni mai complexe pe masura ce conflictul evolueaza. Totusi, ca schimbarea / solutionarea conflictului sa fie un succes este necesar ca partile sa fie total implicate, iar rolul si responsabilitatile lor sa fie precis determinate. Pasii care trebuie urmati sunt:

● Asigura-te ca responsabilitatile individuale sunt discutate in detaliu si definite in scris!

● Prezenta schimbarea: nu numai ce se intampla, ci si de ce se intampla!

● Asigura-te ca personalul primeste instructajul necesar pentru a indeplini noile sarcini in mod eficient si cu incredere!

Inter-dependentele se refera la ordinea in care trebuie parcurse toate etapele realizarii schimbarii / solutionarii conflictului. Unele etape vor fi indeplinite simultan, iar altele trebuie parcurse intr-o anumita ordine. Adesea, cea mai buna metoda de a face acest lucru este de a porni de la sfarsitul sarcinii de infaptuit catre inceput, cu intrebarea: “Ce trebuie facut inainte de a incepe aceasta etapa ?”. Gradual se vor stabili etape preliminare pentru fiecare sarcina ce trebuie rezolvata de la sfarsitul actiunii pana la inceput. Exista 4 tipuri de situatii de inter-dependenta:

● sfarsit – inceput: Sarcina anterioara trebuie indeplinita inainte ca cea urmatoare sa inceapa!

● inceput – sfarsit: Sarcina anterioara trebuie inceputa inainte ca cea urmatoare sa se termine!

● sfarsit – sfarsit: Ambele sarcini trebuie terminate simultan!

● inceput – inceput: Ambele sarcini trebuie incepute simultan!

Modul de masurare a succesului priveste nu numai inter-dependentele, ci si cazurile in care exista neconcordante: de exemplu, sarcina B trebuie sa inceapa la o saptamana dupa ce incepe sarcina A. Din aceasta cauza, evaluarea realizarii unei sarcinii presupune intotdeauna o atitudine critica, altfel spus o Cale Critica: trasarea unei linii de conduita pentru acele sarcini care nu sufera amanare, cu scopul de a identifica cel mai scurt timp posibil pentru indeplinirea sarcinii globale si evidentierea acelor probleme care daca vor crea obstacole vor amana astfel data finala de executie sau de infaptuire a sarcinii. Asupra unor astfel de probleme trebuie sa se concentreze managerul, respectiv mediatorul unui conflict, pentru a se asigura ca scopul final va fi atins. Succesul poate fi monitorizat prin compararea performantei reale cu cea planificata tocmai in aceste probleme-cheie.

Clarificarea problemelor-cheie

Clarificarea unei probleme presupune formularea intrebarilor care o exprima in functie de aspectul avut in vedere atunci cand o abordezi. Iata cum sta situatia in cazul problemelor-cheie dintr-un conflict:

Cauze

▪ Ce s-a intamplat?

▪ Cum a inceput?

▪ Cine si cum a luat atitudine?

▪ Care a fost urmarea?

Situatia actuala:

▪ Ce se intampla acum?

▪ Care este situatia in momentul de fata?

▪ Care este problema?

▪ Ce o agreaveaza?

▪ Care este relatia intre . si . ?

▪ Cine sunt cei implicati?

▪ Cum ai actionat tu insuti?

▪ Cu ce rezultat ai actionat?

▪ Ce motive de ingrijorare ai acum?

▪ Ce alte emotii joaca un rol important?

▪ Ce aspecte ale situatiei actuale le consideri inacceptabile?

Obstacole:

▪ Ce te impiedica sa rezolvi problema?

▪ De ce ti-e teama cel mai mult?

▪ Ce crezi ca te depaseste/e prea dificil pentru tine?

▪ Cine se opune?

▪ Ce crezi ca nu poti realiza sau nu ai voie sa realizezi?

Mijloace ajutatoare

▪ De ce anume crezi tu ca ai avea nevoie?

▪ Ce poti tu sa faci / organizezi?

▪ Ce alte persoane pot fi implicate in acest proiect?

▪ In ce mod?

▪ Ce anume este necesar pentru o buna rezolvare/concluzionare?

Situatia spre care se tinde:

▪ Ce vrei sa realizezi?

▪ Cu cine sau pentru cine?

▪ Cine are un rol important in acest sens?

Efectul:

▪ Ce vrei in final sa insemne acest efect pentru tine?

▪ In ce consta importanta acestui efect?

Intermedierea unui conflict

Intermedierea unui conflict devine mai eficienta prin reunirea entitatilor aflate in conflict intr-un cadru formal, guvernat de reguli acceptate bilateral. Odata identificata problema-cheie, solutionarea ei trebuie transformata intr-o tinta care sa fie urmarita de ambele parti si de care apropierea sa aiba loc in mai multe etape successive.

Cadrul: Sedinta (reuniunea).

Tinta: Solutionarea unei probleme, implicandu-i pe toti cei prezenti intr-un efort activ si o participare constructiva!

Etapele

START

1. In deschidere

▪ Multumeste participantilor pentru prezenta!

▪ Exprima intentia de a da tuturor dreptul la replica si de a gasi o rezolvare a problemelor.

2. Se ofera o schema a situatiei de fapt.

3. Se explica pe scurt care este scopul dicutiei si ce fel de efort si contributie se asteapta de la participanti.

Se creeaza o tensiune minima, prin a exprima care ar putea fi consecintele negative in cazul in care nu se ajunge la comun acord.

5. Se obtine promisiunea de cooperare din partea tuturor participantilor:

▪ Multumeste-le pentru acest lucru!

▪ Repeta multumirile mai tarziu, in cazul in care este necesar!

6. Procedura:

▪ Fiecaruia i se da posibilitatea de a-si exprima punctul de vedere!

▪ Cand unul dintre participanti isi exprima opinia (amintind evenimente concrete, consecinte ale acestor evenimente) ceilalti nu trebuie sa reactioneze!

▪ In final, se cauta solutii in care cei prezenti sa-si regaseasca opiniile cat mai mult posibil!

ATENTIE PENTRU FIECARE PARTICIPANT IN PARTE

Da libertate fiecaruia sa-si exprime propria perspectiva, precum si frustrarea creata de conflict. Incurajeaza efortul din partea celor prezenti de a recunoaste propriile sentimente. Interventii:

Asculta opiniile celor prezenti!

Fa un rezumat al continutului discutiei si al sentimentelor create de aceasta!

▪ Pune intrebari!

▪ Asigura-te ca fiecare participant isi exprima propria opinie!

Verifica diversele moduri de interpretare!

▪ Intrerupe discutia si preia conducerea cand e necesar!

▪ Inchide discutia printr-o recapitulare!

CREAREA UNEI IMAGINI DE ANSAMBLU

8. Distantare:

▪ Defineste conflictul ca pe o situatie problematica rezolvabila printr-un efort comun!

▪ Explica in ce consta esenta problemei!

9. Impreuna cu participantii, se stabilesc criterii pe baza carora trebuie gasita o rezolvare.

REZOLVAREA PROBLEMEI SI LUAREA DECIZIEI

10. In functie de natura conflictului, se dezvolta strategii pentru a gasi solutii prin efort comun, solutii valabile pentru situatia actuala si pentru eventuale situatii viitoare. Se negociaza, in cazul in care este necesar.

Se stabilesc noi intalniri pentru follow-up.

▪ Se stabilesc toate intalnirile care urmeaza sa aiba loc si se trimite un raport tuturor participantilor.

▪ Se planifica o intalnire de evaluare prin care urmeaza sa se verifice daca toate tintele propuse au fost atinse.

12. Se face o recapitulare a lucrurilor discutate accentuand asupra sentimentului de multumire si recunostinta pentru participarea dovedita.

Inlaturarea situatiilor-dilema

Chiar daca rezolvarea conflictului a avut loc cu succes, acesta vine intotdeauna numai daca mediatorul stie sa depaseasca o serie de momente critice care apar inevitabil intre cele doua parti pe parcursul rezolvarii. Pentru mediator, aceste momente apar ca niste dileme, iar depasirea lor presupune interventia abilitatilor de care el a dat dovada si in abordarea eficienta a conflictului. Iata cateva exemple de astfel de situatii:

● Unul dintre participanti adopta o atitudine defensiva, afirma ca oricum nu conteaza ceea ce spune el, pentru ca ceilalti sunt mereu impotriva lui. Pentru a obtine un rezultat bun, cooperarea din partea acestui tip de participant este necesara.

Participantii aduc in timpul discutiei un volum mare de informatii, care – la o privire mai atenta – par sa se repete, vrei sa schimbi cursul discutiei inspre luarea de decizii, dar esti mereu impiedicat de incarcatura emotionala a discutiei.

Participantii aduc in dicutie, la modul detaliat si intens, aspecte care nu au de-a face direct cu scopul sedintei, dar pe care ei insista sa le considere esentiale.

● Reprezentantul unei parti nu este prezent la sedinta, inlocuitorul acestuia se simte in mod vizibil deranjat de absenta lui, iar partea adversa da semnale de tipul: vedeti, asa face reprezentantul vostru intotdeauna.

● Reprezentantul unei parti decide sa recapituleze in detaliu inca o data toate punctele aflate pe ordinea de zi. Ai sentimentul neplacut de deja vu si simti ca-ti pierzi interesul cu rapiditate. Cealalta parte, in schimb, pare sa aprobe aceasta initiativa.

● Reprezentantul unei parti pune accentul pe subiecte neinteresante (din punctul tau de vedere) si observi ca, din cauza atitudinii lui inflexibile, ai tendinta de a adopta opinia partii adverse.

● Una dintre parti este ferm hotarata sa atraga toata atentia asupra ei, depune un efort major ca sa-si impuna punctul de vedere, putandu-se sesiza incercarea ei ferma de a acapara discutia.

● Reprezentantul unei parti se exprima tendentios in mod repetat (pretinde ca este indignat si intristat din cauza actiunilor partii adverse ca si cum acestea ar fi indreptate impotriva lui insusi). Reactia partii adverse si a reprezentantului ei denota in mod vizibil iritare.

● Initial ai aratat intelegere fata de punctul de vedere al fiecarei partii, dar trecerea timpului iti vine din ce in ce mai greu ca unul dintre ele sa-ti mai trezeasca interesul si simpatia.

Una dintre parti (sau reprezentantul acesteia) exprima in mod repetat ca pentru ea (el) totul este o chestiune de principiu.

Unul dintre participanti devine in mod vizibil implicat emotional, fapt dovedit clar de felul in care suspina, isi misca ochii. Sunteti cu o ora in intarziere si mai sunt inca subiecte de discutat.

Participantul care iese in evidenta cel mai putin pare sa fie o persoana amabila, cu privirea deschisa, contactul vizual cu acesta este unul placut.

● Discutia este foarta vaga si de aceea decizi sa te implici activ punand intrebari precise, din pacate se naste si mai multa ambiguitate, in contradictie cu intentiile tale. Participantii devin irascibili si usor dispusi sa faca reprosuri.

● Participantii te preseaza sa formulezi direct o solutie, avand in vedere ca totul trebuie rezolvat in termen scurt. Tu insa nu vezi inca rezolvarea.

● Una dintre parti te intreaba daca doresti sa-ti exprimi parerea finala, insa tu te temi ca partea adversa va califica parerea ta drept prejudicioasa.

Ai dat posibilitatea unuia dintre participanti sa-si exprime doleantele, iar tu le-ai ascultat cu intelegere. Acum alt participant da semne ca isi va incepe propria tirada de plangeri. Aceasta persoana pare sa nu mai termine discutia, iar tu devii nelinistit gandindu-te la timpul care se pierde.

● Ai oferit participantilor posibilitatea de a reactiona bine unii la interventia altora, totul a mers bine, la inceput au discutat foarte bine unii cu ceilalti. Acum discutia atinge punctul de escaladare, sunt mentionate din ce in ce mai multe subiecte anterioare intr-un mod haotic, se incing spiritele si tu simti ca pierzi controlul asupra discutiei.

● Discutia are loc in felul in care te-ai asteptat: una dintre parti are o atitudine deschisa, inteligenta, isi exprima bine punctul de vedere. Cealalta este total neinteresanta, nu te priveste deschis in ochi si isi exprima greoi punctul de vedere.

● Reprezentatntul uneia din parti pare sa nu fie bine pregatit, partea acestuia da impresia ca nu intelege nimic, dovedind nerabdare.

● Reprezenantii ambelor parti isi exprima punctul de vedere pe un ton acid si insinuant, pana si partile pe care le reprezinta se privesc agresiv.

● Nu stii care este explicatia (din punct de vedere al continutului), dar una dintre partile participante este extrem de antipatica, iti creeaza sentimente puternice de aversiune.

● In mod repetat se nasc neintelegeri asupra subiectului discutat, observi ca devii implicat in conflict, partile (si reprezentantii acestora) apeleaza din ce in ce mai mult la interventia ta.

● Unul dintre liderii partilor pune intrebari care genereaza din nou un conflict intre participanti, te simti din ce in ce mai neputincios.

● Vrei ca unul dintre reprezentanti sa ia cuvantul, dar partea pe care o reprezinta preia firul discutiei in tirade agresive si reprezentantul nu-i intrerupe acest gen de manifestare.

Tendinte actuale in managementul conflictului

Unul dintre noile modele ale managementului conflictului, elaborat de Kathy Bickmore, pleaca de la premisa ca scopul investigarii si rezolvarii conflictului il constituie instaurarea „pacii” (peacemacking, in sensul de „stingere a conflictului”) intre partile aflate in conflict si gliseaza continuu intre „impacare” (peacebuilding, numita si „pace pozitiva”) – reprezentand solutionarea problemei sau inlaturarea conflictului – si „pacificare” (peacekeeping, altfel spus „pace negativa”) – semnificand aplanarea crizei sau controlul conflictului. Managementul conflictului comporta trei dimensiuni importante pentru instaurarea pacii tinzand intotdeauna spre intersectarea continuum-ului impacarepacificare:


Relevanta noilor tendinte din managementul conflictului

In modelul de mai sus, cele 4 axe intersectate intre ele reprezinta si dimensiunile importante din punct de vedere managerial pentru investigarea si rezolvarea conflictului:

● axa verticala: este a RELATIILOR individuale, de grup si societale (in engleza: RELATIONSHIPS) ce alcatuiesc contextul in care conflictele pot aparea, se pot manifesta (prin escaladare sau prin aplanare), pot fi percepute si intelese ca probleme de catre participanti;

● axa orizontala: cuprinde doepotriva ABILITATI sau PRICEPERI + ACORDURI sau INTELEGERI (in engleza: SKILLS + UNDERSTANDINGS) prin intermediul carora conflictele pot fi gestionate, adica pot fi recunoscute ca probleme, incarcate cu un sens care sa permita imaginarea de alternative si comunicarea pentru a ajunge la o anumita rezolutie in ceea ce le priveste (solutionarea, aplanarea sau controlul lor);

● axa oblica ce trece prin intersectia primelor doua axe perpendiculare: este axa PROCEDURILOR (in engleza: PROCEDURES) disponibile pentru abordarea si gestionarea conflictului, indiferent daca sunt formale (de exemplu, reuniuni sau sedinte de lucru) sau informale (asemenea grupurilor de lucru spontan constituite, cooperante sau nu in vederea solutionarii conflictului), autonome (sub forma deciziilor individuale si de grup) sau bazate pe interventie (masuri administrative, de pilda);

● axa neintersectata cu primele 3 axe prezentate mai sus, aflata la baza modelului: este cea a continuum-ului IMPACARE–PACIFICARE (in engleza PEACEBUILDING–PEACEKEEPING) .

Concluzii

Modelul de mai sus este un bun instrument de evaluare a eficientei managementului conflictelor. Intuitiv, e de observat ca axa a 4-a poate intra in „coliziune” cu primele 3 axe intersectandu-le fie in puncte diferite (management eficient), fie in acelasi punct, adica in punctul lor de intersectie si perpendicular pe axa procedurilor (management optim, ideal). Optim din punct de vedere managerial nu inseamna numai stingerea unui conflict, desi presupune acest lucru, ci si inlaturarea starilor conflictuale din cadrul comunitatii – organizatie, intreprindere, colectiv de lucru etc. – atata timp cat nu e afectata de modificari structurale. Daca nu are loc coliziunea, managementul conflictului este inexistent, iar daca aceasta axa se suprapune peste una dintre cele 3, managementul prezinta serioase deficiente.

Anexe

I. Sunteti

o persoana controlata?

Situatiile cu care ne confruntam sint adesea socante, derutante, tulburatoare. Va puteti stapani usor nervii in astfel de contexte? Echilibrul afectiv este o calitate importanta a oricarei persoane, expresia unei exceptionale trasaturi de caracter.

Instructiuni



Marcati raspunsul pe care l-ati ales pentru fiecare din intrebarile de mai jos (alegeti numai un singur raspuns la o intrebare)

In timpul unei intruniri intre prieteni se intampla sa conversati cu o persoana care are idei opuse fata de dv. Ce ii veti spune?

a. Nu se poate discuta cu dv., n-ar servi la nimic

b. Eu nu sint de acord, dupa mine

c. Va respect ideile, dar

Va gasiti intr-un autobuz si o persoana mai corpolenta va calca pe picior. Cum veti riposta?

a. Ii veti spune: 'Fiti mai atent, ce naiba!'.

b. Nu veti comenta in nici un fel.

c. Ii veti spune: 'Va rog sa ma scuzati, dar'.

Sunteti cufundat in munca dv., in lectura unei carti pasionante sau intr-o conversatie agreabila. Deodata un grup, de copii incing un joc indracit chiar sub fereastra dv. Care va va fi reactia?

a. Va rog, copii, mergeti si jucati-va in alta parte.

b. Daca veti continua asa, o sa ies Ia voi sa va ard o mama de bataie.

c. Nu puteti tipa mai incet?

Cotarea

1. a) zero puncte; b) 10 puncte; c) 5 puncte

2. a) zero puncte; b) 10 puncte; c) 5 puncte

3. a) 10 puncte; b) zero puncte; c) 5 puncte

Interpretarea rezultatelor

- 30 puncte: va stapaniti foarte bine nervii

puncte: autocontrolul dv. nu este perfect; va lasati uneori prada nervilor

sub 10 puncte: cedati usor la manie, ar fi bine sa va menajati sistemul nervos.

II.

Cum faceti fata situatiilor tensionate?

Intrebari

Variante de raspuns

Nu corespunde

1 punct

Corespunde uneori

2 puncte

Corespunde deseori

3 puncte

Corespunde pe deplin

4 puncte

  1. Vorbesc mai repede si mai tare decat ceilalti.
  1. Cand sunt intr-o dispozitie buna, as dori sa cumpar tot ce vad.
  1. In situatiile in care ceilalti reactioneaza nervos, pe mine ma cuprinde o oboseala toropitoare.
  1. Raportez totul la persoana mea.
  1. Nu ma pot decide decat cu mare greutate
  1. Uneori sunt atat de fericit/a , incat imi vine sa cant si sa sar in sus de bucurie
  1. Nu las sa se vada ceea ce simt in realitate.
  1. Uneori sunt agitat/a si repezit/a
  1. Am tendinta sa-i intrerup pe ceilalti cand vorbesc.
  1. Toti ma considera o persoana calma, linistita.
  1. Pot adormi in orice imprejurare.
  1. Ma surprind uneori ca-mi batai piciorul.
  1. Sunt zile in care nu se poate discuta deloc serios cu tine.
  1. Adeseori ma las in voia gandurilor si nici nu-mi dau seama ce se petrece in jurul meu.
  1. Uneori mi-e atat de bine, incat as putea face din noapte zi.
  1. Ma simt penibil cand antr-o discutie apar momente prelungite de tacere.
  1. Cand sunt in forma ii distrez pe toti cei din jur.
  1. Fara vreun motiv anume, uneori ma simt complet epuizat/a.
  1. Adesea sunt atat de vesel/a incat seara stau treaz/a in pat si nu pot adormi.
  1. Daca nu-mi reuseste ceva din prima incercare, ma enervez.
  1. De cele mai multe ori nu-mi cunosc limitele.

III.    Sunteti o persoana conflictuala ?

TIPUL A

TIPUL B

TIPUL C

Intrebarea

Puncte

Intrebarea

Puncte

Intrebarea

Puncte

Total

Total

Total

Tipul A: Nabadaiosul

Nu este de mirare faptul ca doar foarte rar va simtiti bine. Permenent sunteti sub presiune si uneori nici nu va dati seama de aceasta. Totodata nu se poate spune ca faceti parte din categoria celora care suporta bine starile de incordare. Situatiile care, in general, sunt legate de cresterea tensiunii, va dau de furca. In loc sa va gsiti echilibrul, va ambalati si mai mult, purtat de valtoarea incordarii, fara sa observati ca ceilalti s-au retras deja in sinea lor. Contrar aparentelor, va temeti de relatiile interumane. Lasati-i pe ceilalti sa se apropie mai mult de dumneavoastra.

Tipul B : Infranatul

Va folositi intreaga energie pentru a inabusi orice situatie generatoare de tensiune. Urmare acestei rezistente inconstiente, este lipsa initiativei si aparitia plictiselii. Lasati impresia unei persoane linistite, distante, impasibile. Dar aceasta nu se datoreaza unui echilibru interior. Evident, trebuie sa va aparati de tot ceea ce v-ar putea produce enervare, fapt ce conduce la un tonus scazut, la irosirea vivacitatii. Astfel, se instaleaza o stare de apatie, de inertie, careia ii faceti fata doar cu mare efort. Descoperiti, de ce trebuie sa inabusiti inca din fasa, chiar si starile de incordare placuta.

Gasind raspunsul la aceasta intrebare veti reusi sa va ridicati calitatea vietii.

Tipul C: Invartitul

Faceti parte din categoria acelor oameni care traiesc intens starile tensionate. De fapt sunteti un tip dat naibii. Cand ati luat viteza nu va mai opreste nimeni. Sunteti plin de verva si pierdeti adeseori din vedere, ca prin comportamentul dumneavoastra cam intindeti coarda. Cei din jur devin in acest caz publicul. O relatie adevarata cu dumneavoastra, in aceste circumstante nu este deloc usor de stabilit. Chiar daca nu vreti sa recunoasteti, sunteti prea volubil, pentru ca cineva sa se poata apropia de dumneavoastra. Nu v-ar strica, din cand in cand putina relaxare.

Bibliografie generala

Afzalur Rahim, M., Managing Conflict in Organizations, Westport, ConnecticutLondon, 2001.

William J. Pammer, W. J. & Jr. Jerri Killian J. (eds.), Handbook of Conflict Management, Marcel Dekker, Inc., New York, Basel, 2003.

Managementul Instantei, Manual INM, Editura Universitara Carol Davila”, Bucuresti, 2004.

Comunicarea in Instanta, Manual INM, Editura Universitara Carol Davila”, Bucuresti, 2005.




loading...




Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate

Sociologie


Sociologie