Tipuri de culturi organizationale

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de C. Handy (Understanding organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, pp. 188-196), care stabileste patru tipuri de culturi organizationale dominante: cultura puterii centralizate sau cultura "panza de paianjen", cultura rolului specializat sau cultura "templu", cultura sarcinii sau cultura "retea" si cultura personala (individuala) sau cultura "roi".

1. Cultura de tip Putere

Este caracteristica micilor organizatii de tip antreprenorial, companii comerciale, organizatii politice. Are forma unei retele concentrice ( de aici denumirea de "panza de paianjen") cu un centru ce reprezinta puterea centrala, de la care pleaca linii de forta si influente radiale spre exterior.

Conducerea si controlul se realizeaza centralizat de catre persoanele-cheie, alese conform unui numar restrans de reguli si proceduri. Deciziile sunt mai degraba un efect al echilibrului de influente decat actiuni intemeiate procedural. In general, organizatiile de acest tip sunt usor adaptabile la noi situatii, cu conditia ca schimbarile sa fie corect si rapid percepute de puterea centrala. Cresterea dimensiunilor organizatiei si, implicit, diversificarea activitatilor pot stanjeni controlul si exercitarea puterii.

Atmosfera acestor organizatii este dura, severa, moralul este scazut si, de aceea, fluctuatia fortei de munca este foarte mare. Pe cat sunt de dificile elementele de climat, pe atat sunt de eficiente organizatiile de acest tip. Tipul de manager specific acestor organizatii este cel orientat spre putere, capabil si pregatit sa-si asume riscuri, increzator, interesat de rezultate, tolerand si stimuland un climat aspru, dar competitiv. Una din valorile dominante promovate in acest tip de organizatie este integrarea membrilor. Managerii valorizeaza indivizii care nu vor sa-si afirme identitatea si personalitatea. Ideea de eficienta este dominanta, atat in raport cu oamenii, ale caror dotari trebuie maximal folosite, cat si cu tehnologiile care, de asemenea, trebuie exploatate eficient. "Scopul scuza mijloacele" pare a fi deviza favorizata in aceasta cultura.

2. Cultura de tip Rol

Este intalnita, cu precadere, in marile organizatii de tip birocratico-formal, cu o structura bine definita, bazata pe sectoare specializate, in cadrul carora pot aparea subculturi diferentiate. Aceste organizatii se caracterizeaza printr-un grad inalt de formalizare si standardizare, posturile si atributiile lor sunt definite clar (roluri specializate), controlul realizandu-se prin reguli si proceduri precise. Selectia indivizilor se face in functie de specificul postului, dupa deviza "Omul potivit la locul potrivit", numai ca decizia privind aceasta "potrivire" nu o iau membrii organizatiei, ci echipa manageriala. Ei sunt obigati sa se conformeze postului, spre a nu-si risca pozitia, "potrivirea" cu postul fiind stabilita pe criterii formal-birocratice si, mai putin, profesionale. Fisa postului este mai importanta decat cel care ocupa postul. In general, sunt preferati oamenii care au nevoie de securitate profesionala si personala, care se simt bine intr-o astfel de organizatie ce promoveaza un climat calm si protector si ofera sanse de promovare in cariera pe baza modului de realizare a rolului. Oamenii cu toleranta redusa fata de starile ambigue se simt bine intr-o organizatie in care rolurile sunt bine definite, iar mecanismele de comunicare si procedurile de control si evaluare, de asemenea.

Orientarea spre persoana, spre oamenii cu dotari superioare, este putin valorizata, fiind resimtita mai degraba ca un risc. Eficienta este data mai ales de aspectele manageriale, cultura manageriala fiind dominanta. Functiile de conducere sunt puternic structurate si separate de cele de executie. Sursa puterii se afla in pozitia ocupata in organizatie, de aceea sunt practicate cu precadere ritualurile de diferentiere, care marcheaza diferentele de statut si separarea conducerii de membrii organizatiei.

Echipa manageriala este restransa si de calitate, conducerea fiind plasata la varful organizatiei sau in acoperisul "templului", care se sprijina pe sectoare puternic specializate (coloanele templului). Rationalitatea si precizia alocarii responsabilitatilor se afla la baza reusitei. Controlul este riguros, dar se exercita mai ales asupra rezultatelor si mai putin asupra mijloacelor. Valorile promovate cu deosebire sunt stabillitatea, predictibilitatea, disciplina si respectarea regulilor. Organizatiile de acest tip sunt eficiente in conditii de stabilitate si de resurse suficiente, dar se adapteaza relativ greu la schimbari si la nou.

Cultura de tip Sarcina

Este centrata pe exercitarea sarcinii si orientata spre persoana. Sarcinile sunt distribuite in raport cu potentialul indivizilor, valorificarea maxima a acestuia fiind una din valorile de baza. E intalnita in asa-numitele "organizatii matriceale". Este o cultura de echipa, in care calitatile si competentele profesionale conteaza mai mult decat statutul conferit de pozitia ierarhica. Respectul mutual se bazeaza mai mult pe capacitati si competente decat pe varsta si pozitie ierarhica.

Aceasta cultura constituie un amestec interesant si putin neobisnuit intre valorile colective - cooperarea, identificarea cu obiectivele organizatiei, activitatea in echipa si mobilizarea colectiva - , si valorile individuale - pretuirea individului si a dotarilor sale, autonomia si libertatea personala. Adaptabilitatea, una din caracteristicile sale esentiale, este conferita de faptul ca activitatea se organizeaza pe proiecte, axate pe sarcini precise. In momentul cand un proiect este incheiat sau apar noi solicitari, echipele de proiect se reorganizeaza rapid, ele fiind foarte mobile.

Sub raport managerial se practica o conducere flexibila si stimulativa, bazata pe valori ca increderea in om, in capacitatile sale creative si de autocontrol. Delegarea unor atributii si responsabilitati la nivelul echipelor de proiect constituie o strategie importanta, specifica managementului participativ. In genere, echipa manageriala nu este separata rigid de echipele de executie, functiile de conducere si cele de executie se imbina, iar managerii nu se cred deasupra celorlalti sub raport profesional, preferand sa lucreze cu oameni mai capabili decat ei.

Aceasta cultura incurajeaza un inalt grad de expertiza profesionala, managerul trebuind sa aiba calitati si competente manageriale prin care sa coordoneze activitatea membrilor organizatiei. Multe din atributiile manageriale sunt distribuite la nivelul echipelor, ceea ce face sa nu existe un centru unic de decizie. De aceea, aceasta cultura este denumita, adesea, cultura de tip "retea".

4. Cultura de tip Persoana

Acest tip de cultura este relativ rar intalnit. El se caracterizeaza prin faptul ca individul reprezinta punctul central, organizatia fiind subordonata intereselor individuale. Valorile de baza tin de individualism si inalt profesionalism. Nu exista structuri ierarhice si manageriale stricte, individul putand parasi oricand organizatia, dar ea nu-l poate concedia. Atasamentul individului fata de organizatie este foarte scazut.

In genere, activitatea desfasurata este una de expert si de consultanta. Indivizii fac ceea ce se pricep mai bine, nu li se cere altceva. Acest tip de cultura este intalnit in firme de consultanta, barouri de avocati, asociatii de artisti etc. O astfel de organizatie este greu de condus, de aceea sub raport managerial nu exista strategii acreditate ca fiind optime si eficiente.

Descrierile de mai sus sunt teoretice. Tipurile de cultura prezentate nu pot fi regasite ca atare in organizatii. Ceea ce putem identifica la nivelul organizatiilor sunt diferite combinatii ale acestora, cu o anumita dominanta a uneia sau alteia. Combinarea variaza in functie de specificul si dinamica organizatiei, iar coexistenta culturilor este de natura sa le confere varietate si flexibilitate.