HOFSTEDE SI DIFERENTELE CULTURALE

HOFSTEDE SI DIFERENTELE CULTURALE

Geert Hofstede (sociolog olandez) si contributia sa la definirea diferentelor culturale dintre grupuri, comunitati, popoare.

Cultura este definita ca un fenomen colectiv, specific pentru orice grup care traieste intr-un anumit mediu social, cu reguli, norme, mentalitati specifice.

Cultura este invatata, NU innascuta. Ea este determinata social si nu genetic.

CUVINTE CHEIE:

NATURA UMANA - tot ceea ce oamenii au in comun, indiferent de poporul din care fac parte. Capacitatea de a simti, de a observa si a actiona. DAR modul in care isi exprima sentimentele, observatiile si actiunile este influentat / modificat de fiecare tip de cultura.

Este, deci, universala si mostenita.

PERSONALITATEA fiecarui individ - este data de acele elemente care ii sunt specifice, il individualizeaza, il fac unic.

Este partial innascuta (mostenita genetic) si partial dobandita / invatata (adica, influentata cultural).

CULTURA - fenomen colectiv. Este dobandita / invatata.

Hofstede numeste cultura "a software of the mind" (un software mental) - ceea ce, prin comparatie cu termenul echivalent folosit in IT, releva si rolul culturii: acela de "program" (deci "invatat") care, adaugat structurii existente umane ("natura umana") o completeaza pe aceasta, o face sa functioneze mai bine si mai eficient in timpul oricarei activitati ulterioare, inclusiv in cea de comunicare.

Asa cum evolutia tehnica presupune utilizarea de software (programe) de o complexitate tot mai mare, la fel si cultura se bazeaza pe acumulare, pe perfectionare si evolutie.

In acest proces complex, personalitatea individuala este cea care transforma cultura ("software") in valoare adaugata, prin efectele ei in practica (viata de familie, viata profesionala, evidentierea in spatiile de comunicare - inclusiv in spatiul public).

1. Diagrama lui Hofstede: manifestarea diferentelor culturale la diferite "nivele de programare mentala":

Simboluri (cuvinte, gesturi, imagini cu un inteles anume, recunoscut doar de cei care impartasesc aceeasi cultura). Exemple: limba, jargonurile, steagul unei tari, folclorul, imbracamintea traditionala, mancarurile specifice etc. Mereu apar simboluri noi, altele dispar, altele sunt copiate de alte culturi (Exemple: Coca-Cola, blue-jeans, hamburger, etc.) si de aceea ele sunt plasate, in diagrama, in planul exterior (de suprafata).

Eroi (persoane determinante pentru cultura unui popor, considerate modele de comportament). Exemple: Decebal, Mihai Viteazul, Vlad Tepes (dar si "Dracula"), Nadia Comaneci etc.

Ritualuri (activitati colective, considerate drept esentiale din punct de vedere social). Exemple: modul in care ne aratam respectul fata de ceilalti, ceremoniile sociale si religioase specifice. Structura-tip a unei intalniri de afaceri poate, de asemenea, sa fie considerata un ritual (modern).

Aceste trei categorii sunt evidente si pot fi observate din afara, dar sensul lor cultural este dat EXCLUSIV de modul in care ele sunt interpretate de indivizii care apartin unei anumite culturi.

Valori (reprezinta miezul culturii. Ele sunt date de perechi de elemente contrarii, de exemplu: bine - rau; urat - frumos; normal - anormal; logic - paradoxal; rational - irational etc.) Valorile pot fi observate si evaluate in functie de comportamentul fiecarui individ.

Nivele de comunicare

nivelul national (comunicare intre membrii aceluiasi popor)

nivelul regional /etnic. Clisee comportamentale

nivelul de gen (diferente intre sexe)

nivelul de generatie

nivelul claselor sociale

nivelul corporatist (in cadrul aceleiasi companii, corporatii) - legaturi determinate in functie de interesul profesional

Comunicarea interculturala

armonizarea "tiparelor mentale" proprii fiecarei culturi

invatarea elementelor culturii celorlalti; adaptare / adoptare

acceptarea diferentelor culturale - anularea efectelor "socului cultural".

GEEERT HOFSTEDE - Despre cultura organizationala

(in "Cultures and Organisations" - volum care poarta sub-titlul "Intercultural Cooperation and its Importance for Survival", sau "Cooperarea interculturala si importanta ei pentru a supravietui"; prima editie 1991, editia cea mai recenta 2007)

Termenul de "cultura organizationala" se foloseste cu acelasi sens ca si acela de "cultura corporatista" - se refera la modalitatile prin care o organizatie / corporatie atinge gradul de "excelenta" prin felul in care membrii sai au invatat "sa gandeasca, sa simta si sa actioneze" [p.18]. Este vorba despre aspecte psihologice, legate de specificitatea relatiei construite intre membrii unei organizatii, pe baza unor simboluri, ritualuri, eroi si valori comune.

Termenul de "cultura organizationala" a aparut in anii 1960 ca sinonim pentru "climat organizational". Termenul echivalent, de "cultura corporatista", a aparut in anii 1970, dupa publicarea unei carti cu acest titlu in 1982 (autori: Terrence Deal si Allan Kennedy) si a unei alte carti ("In Search of Excellence", de Thomas Peters si Robert Waterman) tot in 1982 [vezi GH, pag. 178]

Citat din Peters, Waterman:

"Fara exceptie, dominanta si coerenta culturii s-au dovedit a fi calitati esentiale ale companiilor considerate "excelente". Mai mult chiar, cu cat cultura este mai puternica si orientata spre cerintele pietei, cu atat sunt mai putin necesare manualele care sa defineasca politica firmei, diagramele organizationale sau procedurile si regulile detaliate. In aceste companii, chiar si ultimul angajat stie ce trebuie sa faca in majoritatea situatiilor, pentru ca putinele valori care ghideaza activitatea tuturor sunt limpezi ca lumina zilei." [pag. 75-76]

Hofstede face o comparatie complexa intre categoriile de "cultura nationala" si respectiv "cultura organizationala", pentru a constata care sunt asemanarile si diferentele dintre acestea. Organizatia este "un sistem social diferit de o natiune", principalul motiv fiind acela ca membrii unei organizatii (fie ea de tip economic, social sau politic) se alatura acesteia din propria lor vointa (capacitatea de a decide - ei pot decide sa o paraseasca, teoretic cel putin) si sunt implicati in activitatile acesteia doar in perioada orelor de lucru.

CULTURA NATIONALA

ne nastem ca membrii ai acestei culturi

mostenim niste norme, reguli, simboluri, ritualuri si valori specifice (diagrama lui Hofstede)

apartinem fundamental acestei culturi, indiferent unde decidem sa traim pe parcursul vietii

informatiile apartinand de cultura nationala se invata inca din primii ani de viata

la nivel national, diferentele culturale apar mai ales la capitolul "valori" si mai putin la "practici"

CULTURA ORGANIZATIONALA

legatura cu aceasta incepe mai tarziu in viata (Hofstede: din scoala si facultate, apoi la locul de munca), atunci cand s-au acumulat deja caracteristicile culturale nationale

decizie individuala pentru adoptarea acestei culturi organizationale (committment)

perioada limitata de implicare - pentru ca individul se maturizeaza, iar ordinea sa de prioritati se schimba in functie de varsta, de specializari ulterioare pregatirii de baza, de interesele familiale aparute mai tarziu - (dar in prezent se cauta cai de atragere a membrilor organizatiei pe o durata mai mare, in fiecare zi)

simbolurile, ritualurile, eroii si valorile sale sunt total diferite de cele nationale si au un rol diferit: acela de evidentiere a unicitatii spatiului organizatiei, cu toate retelele sale sociale create in timp

la nivel organizational, diferentele apar mai ales la nivelul practicilor, mai putin la cel al valorilor

PRACTICI

Aceste notiuni se evidentiaza cel mai bine in spatiul public, in care organizatia se face cunoscuta.

Pentru a iesi in spatiul public si pentru a deveni convingatoare, orice organizatie trebuie (prin purtatorii sai de cuvant in relatia cu media) sa-si clarifice si sa consacre propriile sale ELEMENTE CULTURALE SPECIFICE (simboluri, eroi, ritualuri, valori).

Practicile organizationale sunt cele care duc la formarea valorilor organizatiei. Acestea sunt ulterior facute cunoscute prin intermediul formelor mediatice, in scopul de a fi acceptate si sustinute in timp, de catre publicul tinta.

CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZATIONALE (dupa Peters si Waterman):

este holistica (se refera la un intreg care reprezinta mai mult decat totalitatea partilor sale componente)

este determinata istoric (adica reflecta istoria organizatiei respective)

cuprinde elemente antropologice (simboluri, ritualuri) specifice

este construita pe o baza sociala (fiind creata si mentinuta de grupul de oameni care, impreuna, formeaza organizatia respectiva)

este un "soft"

este dificil de schimbat (dificultatea variaza insa de la caz la caz)

Organizatiile caracterizate printr-o cultura "puternica" ("strong cultures") trezesc atat sentimente pozitive, cat si negative din partea celor neimplicati in organizatie.

Hofstede face o comparatie intre stilul traditional (invechit) de management si stilul actual, modern, astfel:

Stilul traditional (concluzii pe baza unor sondaje realizate la cateva companii stabile, de traditie, din Olanda si Danemarca):

Management paternalist (seful stie tot, seful este binefacatorul; compania ne ofera un salariu bun, prime,beneficii si siguranta zilei de maine);

Compania pretinde angajatilor sa respecte anumite "ritualuri" (ex.: sarbatorirea zilelor de nastere, petrecerea de pensionare; reguli nescrise de comportament social - ex.: trebuie sa dai mana in fiecare dimineata cu toti colegii; fiecare angajat trebuie sa se "incadreze" intr-un tipar; nu conteaza ce faci, ci cum faci, etc.);

Atmosfera la locul de munca implica evitarea oricarui conflict, acceptarea starii de fapt

Valori recunoscute: loialitate fata de companie, modestie, prietenie, cooperare sincera; nimeni nu trebuie sa iasa prea mult in evidenta;

Evolutia profesionala (cariera) se desfasoara strict pe baza unor calitati sociale

"nu trebuie sa fii stralucit, ci sa cunosti pe cine trebuie"

"trebuie sa fii membru al clubului de tenis" (sau al oricarui club la care sunt inscrisi, prin traditie, conducatorii companiei)

trebuie sa respecti regulile companiei (oricare ar fi acestea).

Stilul modern (pe baza unui proiect de cercetare realizat in anii 1980 de Institute for Research on Intercultural Cooperation - IRIC - din Maastricht, in Olanda):

simboluri organizationale (termeni speciali intelesi doar de membri)

eroii organizatiei (cei care au cele mai multe sanse sa urce pe scara profesionala sau de functii; persoanele cele mai reprezentative pentru organizatie) - MODELE

ritualuri ale organizatiei (ce intalniri periodice se organizeaza; cum se comporta participantii; ce evenimente se sarbatoresc) - TEAM BUILDING

valori organizationale (ce isi doresc membrii sa se intample; care este cea mai mare greseala pe care ar putea sa o faca un angajat; ce probleme te tin treaz toata noaptea). Practicile se schimba, dar aceste schimbari (care nu sunt intotdeauna planificate pe termen lung, ci doar pe termen scurt) sunt menite sa intareasca valorile specifice organizatiei

schimbarile culturii organizationale implica in primul rand schimbarea simbolurilor specifice (uniformele angajatilor; sloganuri; nume nou pentru un brand; logo / sigla noua etc.) care sunt deteminante in stabilirea "identitatii corporatiste".

Simbolurile noi atrag schimbari si la celelalte niveluri

Studiul realizat de IRIC a ajuns la concluzia ca exista sase dimensiuni ale culturii organizationale, astfel [pag. 187-200]:

1. Organizatii orientate spre crearea unei culturi specifice, opuse celor care urmaresc un scop specific ("Process-oriented vs. Results oriented")
2. Organizatii orientate spre angajati, opuse celor orientate spre munca depusa ("Employee oriented vs. Job oriented")
3. Organizatii in cadrul carora identitatea angajatilor decurge din caracteristicile organizatiei, opuse celor in care angajatii se identifica cu tipul activitatii depuse ("Parochial vs. Professional")
4. Sisteme inchise vs. Sisteme deschise (primele sunt deschise atat fata de membrii vechi din organizatie, cat si de noii veniti)
5. Organizatii in care controlul este lejer, fata de organizatii in care controlul este foarte rigid, centralizat ("Loose control vs. Tight control"). In primul caz atmosfera este relaxata, in al doilea regulile legate de munca, timp, relatii umane sunt foarte rigide.
6. Organizatii preocupate de schimbarile aparute pe piata (grija pentru consumator), opuse fata de cele care considera ca regulile impuse de ele trebuie sa fie inviolabile ("Pragmatic vs. Normative")

EXERCITIU PRACTIC (1)

Numiti cate 3 elemente specifice pentru fiecare categorie (simboluri - ritualuri - eroi - valori) in urmatoarele culturi: romana, franceza, engleza, spaniola.

EXERCITIU PRACTIC (2)

Numerosi experti in comunicare sunt de parere ca diferentele culturale se manifesta si prin intermediul unui stil diferit in discutii. Studiati diagrama de mai jos: sagetile reprezinta vorbirea, spatiile reprezinta intervale de tacere. Uneori, acestea se suprapun, deci cei doi interlocutori vorbesc in acelasi timp. (dupa Fons Trompenaars, "Riding the Waves of Change")

Cultura 1 Taceri lungi

Fara intreruperi

Cultura 2 Taceri scurte

Mici intreruperi

Cultura 3 Nici o clipa de tacere

Intreruperi permanente

Decideti care dintre culturile de mai jos se potrivesc cu diferitele variante din diagrama:

a. Asia b. Orientul Mijlociu c. Africa

d. Europa de Nord e. America de Nord f. Australia

g. Europa de Sud h. America Latina i. Romania

EXERCITIU PRACTIC (3)

STRATEGII DE INTRERUPERE

In fiecare dintre cele doua coloane, alegeti, in ordinea importantei, modalitatile cele mai eficiente de a intrerupe un discurs, respectiv, de a preveni intreruperile.

Intreruperi Prevenirea intreruperilor

Ridicarea mainii Un semn cu mana ("nu am terminat ideea")

Tuse scurta Ridicarea tonului vocii

"Dregerea" vocii (Hhm. hhm .) Evitarea contactului vizual

Strigarea vorbitorului ("D-le X !") Continuarea prezentarii, ignorand intreruperea

Cineva vorbeste "peste" discurs "Fixarea vinovatului" cu o privire incruntata

Se alege un scurt text pe care un student il citeste in clasa, cu voce tare. Ceilalti colegi sunt invitati sa foloseasca toate metodele posibile (in limitele politetii), pentru a-l intrerupe si a-l impiedica sa ajunga la finalul textului.

Notati cele mai potrivite fraze care pot fi utilizate pentru intreruperea vorbitorului.

Exemple:

"Scuze pentru intrerupere, dar ..."

"O clipa, ..."

"Stati putin, .."

"Permiteti sa intervin..." etc.