Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor




Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Comunicare


Index » business » » marketing » Comunicare
» Comunicarea: definire tipologie


Comunicarea: definire tipologie




Comunicarea: definire tipologie

In literatura de specialitate sunt numeroase definitii date comunicarii, astfel:

Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a informatiilor intre doua sau mai multe persoane, unele cu rol de emitator, altele cu rol de receptor, sub forma mesajelor (sunete, litere, cifre, cuvinte, semne scrise, gesturi etc.), prin intermediul unor canale specifice.

Comunicarea interumana se bazeaza pe un ansamblu de procese psihomotorii specific umane, limbajul, in care un loc deosebit revine componentei constiente, gandirii.




Comunicarea implica interactiunea unor categorii de factori ce nu tin numai de capacitatea de exprimare, ci cumuleaza elemente psihologice, sociale si situationale.

Analizand definitiile prezentate se pot identifica urmatoarele elemente ale procesului de comunicare:

Emitator

Mesaj

Canal

Receptor

se adauga codificare si decodificare, iar ulterior cea de feed-back si cea de factori perturbatori, in functie de modelul care prezinta procesul.

Procesul de comunicare presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Codificarea informatiei sub forma de mesaj;

Transmiterea informatiei prin intermediul canalelor si mijloacele de comunicare;

Decodificarea informatiei de catre receptor sub forma de mesaj;

Receptorul transmite feedback-ul;

Tipologia comunicarii

Dupa gradul de oficializare:

Comunicare formala – urmeaza liniile formale ale structurii de autoritate si se desfasoara conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizatie.

Comunicare informala – apare spontan si cuprinde informatii cu caracter personal sau general.

In functie de directia in care circula informatia:

Comunicare ascendenta – informatia circula de la baza spre varful organizatiei - apare fenomenul de dezinformare intentionata.

Comunicare descententa – informatia circula de la varful organizatiei spre baza.

Comunicarea orizontala – asigura circulatia informatiilor intre departamente sau unitati functionale ale organizatiei.

In functie de modul de transmitere a informatiilor:

Comunicare scrisa – cuprinde note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori etc.

Comunicare orala (interpersonala) – este tipul de comunicare desfasurata fata in fata sau la telefon.

Comunicare audiovizuala – agreata de receptor, usor de urmarit si de retinut, usor de multiplicat si de conservat.

Comunicare nonverbala – insoteste atat comunicarea scrisa cat si pe cea interpersonala. 90% din informatii se transmit pe cale nonverbala.

La nivelul unei organizatii, comunicarea este privita din doua perspective:

comunicarea intre indivizi, numita comunicare interpersonala;

comunicarea intre diferite subdiviziuni si grupuri ale organizatiei, numita comunicare organizationala.

Aceste doua forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonala fiind aproape in totdeauna parte componenta a comunicarii organizationale.

In cadrul comunicarii organizationale, rolul de catalizator il detine comunicarea manageriala. Numai o comunicare eficienta permite indeplinirea cu succes a functiei manageriale. Odata cu modernizarea organizatiilor si cresterea gradului de interventie, initiativa si creativitate ale membrilor organizatiei, s-a accentuat interactiunea bazata pe feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile sa poata verifica maniera de receptare a mesajelor transmise in scopul flexibilizarii si adaptarii deciziilor in functie de feedbackul primit. Prin aceasta caracteristica, comunicarea manageriala, pe langa faptul ca este indispensabila, prin impactul sau asupra desfasurarii activitatii organizatiei, reprezinta si un instrument important in realizarea schimbarii in organizatie.

H. Mintzberg identifica trei roluri ale comunicarii manageriale:

roluri interpersonale, ce se exprima in relatiile cu angajatii - aceste roluri sunt cel de lider, de persoana de legatura sau figura de reprezentare;

roluri informationale, ce se concretizeaza in actiunile de si dezvoltare a retelei informationale - in acest sens, managerul poate fi monitor, diseminator de informatii sau creare purtator de cuvant;

roluri decizionale, ce se manifesta in alegerea variantei optime de actiune – managerul va fi cel ce va initia actiuni, va rezolva disfunctionalitati, va aloca resurse si va negocia conflictele.

Comunicarea manageriala trebuie sa tina cont de o serie de conditii:

formularea concisa si precisa a mesajului pentru a fi inteles usor si integral;

transmiterea rapida si nedeformata a mesajului;

asigurarea fluentei si reversibilitatii comunicarii;

utilizarea unui limbaj comun de catre emitator si receptor;

simplificarea si decongestionarea canalelor de comunicare;

asigurarea flexibilitatii si adaptabilitatii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat in orice situatie.

Intr-o organizatie comunicarea joaca un rol important in asigurarea succesului echipei manageriale, putandu-se concretiza in:

Dezvoltarea unui sistem adecvat de premii si recompense.

Interactiunea cu subalternii.

Comunicarea este esentiala pentru stabilirea unor standarde.

Stabilirea unor indici de performanta.

Efectuarea unor corectii.

Poate fi chiar a sasea functie a managementului.

Comunicarea manageriala indeplineste urmatoarele functii ale comunicarii (Candea, Candea, 1966, p. 45):

functia de informare - de monitorizare a informatiilor interne si externe obtinute prin toate mijloacele posibile;

functia de comanda si instruire - de asigurare a unitatii si continuitatii actiunilor colectivului in directia obiectivelor stabilite ;

functia de influentare si convingere, indrumare si sfatuire - de control asupra informatiei si comportamentului angajatilor;

functia de integrare si mentinere a informatiilor - asigura eficienta activitatii organizatiei.

Pentru indeplinirea acestor functii, managerul dispune de o serie de cai si sisteme de comunicare diverse. Una dintre sarcinile lui este permanenta eficientizare a comunicarii intra- si interorganizationale. Conform unor studii efectuate in organizatii din tari performante (apud Cornescu, Mihailescu, Stanciu, 2003, p. 241), un manager de succes dedica activitatilor de comunicare intre 55 si 95% din timpul lui. in medie, un manager foloseste peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie si a citi, deci pentru a comunica. Aceasta pondere difera in functie de pozitia ierarhica a managerului si este cu atat mai mare cu cat el se afla la un nivel ierarhic mai inalt.

1. Comunicarea interpersonala

Definitii si functii

Intr-un sens foarte larg, comunicarea desemneaza orice proces prin care o informatie este transmisa de la un element la altul, aceste elemente fiind de natura biologica (e vorba despre comunicatiile in sistemul nervos), tehnologica (procedeele de telecomunicatii) sau sociala.

Comunicarea interumana se bazeaza pe un ansamblu de procese psihomotorii specific umane, limbajul, in care un loc deosebit revine componentei constiente, gandirii. Aceasta forma de comunicare se poate realiza si prin utilizarea unor mijloace nonverbale cu functie de semnalizare, atitudini posturale, mimico-gestica, sunete nonverbale etc. Conform modelului comunicational al psihicului uman, sugerat de teoria comunicarii, intreaga activitate psihica este conceputa ca o retea de comunicare informationala, in ordine interspecifica (cu altii, cu lumea) si intraspecifica (cu sine, intre subsistemele sistemului psihic individual). (Popescu-Neveanu, 1978, p. 125)

Daca ne referim la comunicarea specific umana, ea reprezinta „liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce ofera posibilitatea cunoasterii opiniilor acestora, a omogenizarii sub aspectul psihosocial, asigurand functionarea normala a colectivului, indiferent de natura si marimea sa' (Cornescu, Mihailescu, Stanciu, 2003, p. 239).

In acceptiunea sa generala, comunicarea reprezinta un mod de manifestare a gandu­rilor si sentimentelor cu ajutorul vorbirii, scrierii, gesturilor si mimicii, in scopul de a te face inteles.

In acceptiuni speciale, comunicarea poate insemna : o interventie orala in fata unui auditoriu; un mesaj care este transmis pe linie ierarhica intr-o organizatie; o relatie bidirectionala intre subiect si agent intr-o situatie pedagogica; un mijloc prin care indivizii scapa de singuratate printr-un schimb cu semenii lor; un schimb de informatii intre doi corespondenti prin intermediul unui canal de transmisie etc.

Etimologia cuvantului are la baza termenul latin communicare, avand sensul „a pune in comun'.

Orice comunicare este compusa din sase elemente indispensabile:

Componentele de baza ale comunicarii pot fi prezentate ca raspunsuri la o serie de intrebari:

Cine ? (emitatorul): cine este cu precizie emitatorul mesajului (o persoana, un grup, o structura organizationala);

Ce ? (mesajul): ce doreste emitatorul sa comunice, continutul mesajului, ce informatii trebuie introduse pentru ca mesajul sa fie clar, concis, amabil, constructiv, corect si complet;

Cum ? (codul si canalul): mesajul va fi comunicat verbal sau in scris, in cuvinte sau imagini, prin intrevedere sau convorbire telefonica - proxemic sau telematic ;

Cui ? (receptorul);

Unde si cand ? va fi transmis mesajul, astfel incat sa fie receptat si utilizat;

De ce ? Care este scopul urmarit in comunicare si ce efect doreste emitatorul sa obtina? (informare, influentare, convingere).

De notat ca, oricare ar fi sensul dat mesajului de catre emitator, receptorul este cel ce, in ultima instanta, ii atribuie acestuia semnificatia pe care o percepe.

Lingvistii au identificat diverse taxonomii ale functiilor limbajului, in raport cu criteriile de performanta ale discursului. Am ales cateva dintre aceste taxonomii, dintre cele ce pot fi adaptate comunicarii organizationale, din Dictionnaire actuel de l 'education (Legendre, 1993).

Orice mesaj (segment de comunicare) se refera atat la continut (relatarea faptelor), cat si la relatie ; primul nivel arata transmiterea unei informatii asupra unor fapte, opinii, sentimente, experiente etc. ; al doilea defineste natura relatiei dintre cei ce ofera informatia. Acesta este nivelul relational.

Pentru a exista comunicare, se impun cateva conditii sine qua non: o intentie, un interlocutor, o situatie (spatio-temporala), un context (lingvistic), un cod (o limba), un mesaj si o interactiune verbala explicita sau implicita.

Comunicarea implica interactiunea unor categorii de factori ce nu tin numai de capacitatea de exprimare, ci cumuleaza elemente psihologice, sociale si situationale. Principalii factori sunt (Les langues vivantes, 1996, pp. 41-47):

A. Factorii psihologici:

1. cognitivi: cunostinte generale, cunostinte specifice despre subiect, interlocutor, situatie1, context2 ; aptitudini generale, inteligenta, memorie; nivel de dezvoltare intelectuala, grad de instruire; nivel de stapanire a codului lingvistic, a codului cultural; intentii constiente si inconstiente ;

afectivi: atitudini generale, atitudini specifice in fata subiectului, a interlocutorului, a situatiei sau a contextului; sentimente personale fata de subiect, interlocutor, situatie, context; motivatie3 fata de subiect, interlocutor, situatie, context; gusturi personale, interese;

comportamentali: personalitate, caracter, experienta generala, experienta verbala, orala, scrisa, audiovizuala; caracteristici personale (tinuta, voce, varsta, apartenenta sociala etc.);

B. Factori interpersonali:

lingvistici: cod (limba), registre, norme, contexte;

sociali: statut social, rol general, distanta actuala, cod cultural, bagaj comun;

C. Factori obiectivi:

situationali: loc fizic, timp, epoca, spatiu, distanta, numar de interlocutori, dispozitia interlocutorilor, comportamente personale, zgomote materiale, durata, ritm, canal (retea);

contextuali:    subiectul comunicarii, continutul comunicarii (informatia), distanta formala in cod (registre), forma de prezentare (stil), zgomote in comunicare (redundanta, inteligibilitate), inlantuirea enunturilor.

O conditie esentiala a comunicarii o reprezinta adecvarea. Emitatorul trebuie sa aiba un limbaj adecvat, pentru a-si putea transmite eficient mesajul, in functie de obiectivele, urmarite si de identitatea destinatarului (Ferreon, Flageul, 1998, p. 50).

Pentru eficienta comunicarii, trebuie indeplinite anumite conditii specifice :

-elaborarea mesajului si cautarea conditiilor favorabile pentru transmiterea lui;

-exprimarea clara si logica, operationala a mesajului;

-conturarea precisa a obiectivului comunicarii mesajului;

-definirea conditiilor optime pentru a realiza o buna comunicare;

-transmiterea efectiva a mesajului catre un receptor, prin anumite canale, mijloace

organizate;

-receptarea mesajului, intelegerea si prelucrarea lui;

-formularea raspunsului si integrarea lui in comunicarea semnificatiei mesajului.

In activitatile de receptare orala (ascultare sau intelegere orala), cel ce utilizeaza limba in calitate de auditor primeste si trateaza un mesaj vorbit produs de unul sau mai multi locutori. In fiecare dintre aceste cazuri, utilizatorul poate asculta pentru a intelege: informatia globala, o informatie anume, informatia detaliata sau implicitul discursului.

A sti sa asculti este o componenta de seama a feedbackului interactiv care permite reducerea la minimum a deformarii mesajului receptat. Ascultarea se invata si se exerseaza ca orice alta competenta de comunicare. Ascultarea nu este o functie pasiva, realizata numai pe baza capacitatilor noastre senzoriale innascute. Procesul de ascultare activa implica atentia si energia celui care asculta pentru a decoda toate nuantele mesajului, a intelege semnificatiile, a corobora elementele verbale cu cele nonverbale. Abilitatea de a fi un bun ascultator stabileste si mentine raporturi umane bazate pe respect si deschidere.

Pentru aceasta, cel care asculta isi manifesta interesul prin intrebari de clarificare sau de completare si prin limbaj nonverbal (inclinarea corpului in fata pentru a marca interesul si concentrarea, semne din cap pentru acceptarea sau refuzul unor afirmatii, zambete, grimase ale fetei, incruntarea sprancenelor, expresia ochilor etc).

Una dintre dificultatile majore ale ascultarii active este mentinerea treaza a atentiei pe o perioada mai indelungata de timp. Dintre factorii ce perturba ascultarea se numara: gandurile ce nu au nici o legatura cu ceea ce ascultam (de exemplu, cum vom petrece seara, intamplari sau amintiri despre persoana care vorbeste, planuri sau proiecte proprii etc.); pregatirea in gand a propriului discurs pe care urmeaza sa il tinem; distragerea atentiei de catre gesturile, mimica sau infatisarea celui care vorbeste; concentrarea asupra pauzelor vorbitorului pentru a gasi momentul sa-1 intrerupem pentru a vorbi noi; concentrarea asupra stangaciilor vorbitorului, in intentia de a-1 critica sau a-i minimaliza contributia; lipsa de interes pentru noi a subiectului ascultat; incercarea de a nota tot ce spune vorbitorul.

Pentru a ne ameliora capacitatea de a asculta, principalul mijloc este antrenamentul. Sunt indicate mai multe tehnici de sporire a atentiei in timpul ascultarii:

invatati sa recunoasteti care sunt „semnele personale' ale scaderii atentiei (incepeti sa desenati pe o foaie, va „zboara gandul' la alte subiecte, priviti des la ceas, apar ticuri ce exprima nerabdarea etc.);

dupa ce ati invatat sa recunoasteti aceste semne, concentrati-va pentru a le elimina si a relansa atentia asupra vorbitorului. Intr-o prima faza, acesta este un proces dificil si obositor, care la inceput indreapta atentia de la vorbitor spre propria persoana, in efortul de autocontrol si corectare;

antrenati-va sa mentineti atentia concentrata asupra vorbitorului cat mai mult timp, fara a va lasa distras de zgomote, persoanele din jur sau propriile ganduri;

cautati un bun motiv pentru a asculta si a fi atent;

obisnuiti-va sa nu va mai ganditi la nimic altceva si sa va concentrati numai asupra ascultarii;

identificati aspectele care va intereseaza cel mai mult in discursul ascultat si stimulati-va interesul prin intrebari sau notite care sa va serveasca de aide-memoire ;

pentru ca noi gandim mai repede decat vorbim, profitati de aceasta caracteristica pentru a rezuma in gand cele ascultate si a aprofunda sensul mesajului;

stabiliti un contact nonverbal cu cel care vorbeste, care sa marcheze atentia si interesul dumneavoastra pentru cele ascultate.

Cand comunicarea are loc intre doua persoane, ea implica o doza mai mare de subiectivism si afectivitate. in acest caz, pentru realizarea ascultarii active:

nu vorbiti despre dumneavoastra;

nu schimbati subiectul;

nu dati sfaturi, nu diagnosticati, nu incurajati, nu criticati, nu hartuiti;

nu va ganditi inainte la ceea ce veti spune;

nu ignorati sau negati sentimentele celuilalt;

urmariti comunicarea nonverbala;

nu pretindeti ca ati inteles ce vrea sa spuna, daca, de fapt, nu ati inteles

intrebati-1 despre nevoile, preocuparile, anxietatile si dificultatile lui;

confirmati ca l-ati inteles.

In situatiile conflictuale, exista trei utilizari distincte ale abilitatilor de ascultare activa: informarea, confirmarea si iritarea (Cornelius, Faire, 1996).

Informarea : verificati faptele, intelegeti bine situatia. Printre tehnicile indicate pentru obtinerea informatiei se numara punerea unor intrebari de verificare a intelegerii, pentru clarificarea unor aspecte sau amanunte etc, si rezumarea, din cand in cand, in fata interlocutorului, a mesajului pe care vi 1-a transmis.

Intrebari pentru a obtine feedbackul: nu intreba „Ai inteles ? ', ci „Vreau sa verific daca ai inteles bine ce am vrut sa spun. Vrei sa repeti?', sau „Nu sunt sigur ca ti-am spus tot ce trebuia. Te rog sa-mi spui ce ai inteles pana acum. Doresti sa mai stii ceva ? '.

Confirmarea : cand sunteti in postura de ascultator activ :

explicati problema;

verificati sentimentele interlocutorului;

parafrazati aceste sentimente sau problema in cauza pentru a confirma intelegerea;

insistati pana la clarificarea informatiei;

redirectionati conversatia spre subiectul discutat;

fiti atent cu afirmatia „Te inteleg' ;

respectati intimitatea persoanei; asigurati-o de discretia dumneavoastra;

incercati sa mentineti discutia la obiect;

permiteti momente de tacere;

observati miscarile corpului si respiratia.

Ascultarea activa il ajuta pe celalalt sa depaseasca o problema dificila, il ajuta sa o rezolve.

Iritarea : in cazul in care aveti impresia ca interlocutorul nu este multumit de modul cum il ascultati si manifesta o stare de iritare:

nu va aparati si nu contraatacati;

ocupati-va mai intai de emotiile lui;

intelegeti-i punctul de vedere;

explorati impreuna cu el;

explicati pozitia dumneavoastra;

intrebati-1 la ce s-a gandit pentru a rezolva situatia.

A dovedi ca ai ascultat inseamna a putea dovedi ca ai inteles mesajul transmis. Confir­marea sau intarirea intelegerii se realizeaza prin tehnici de ascultare. Dintre acestea:

a pune intrebari pentru a clarifica si a confirma intelegerea mesajului;

a reformula cu propriile cuvinte cele spuse de vorbitor, pentru a verifica intelegerea;

a asocia propriile idei cu cele ale vorbitorului, a stabili punti de comunicare cu vorbitorul, aratandu-i ca apreciati ce spune ;

a recunoaste ideile bune enuntate de vorbitor pentru a stimula creativitatea celui care vorbeste si a crea un climat de deschidere.

Intrebarile in ascultarea activa au rolul de a oferi un feedback asupra intelegerii corecte a mesajului transmis. Principalele categorii de intrebari sunt intrebarile de clarificare si intrebarile de confirmare.

Intrebarile de clarificare au rolul de a verifica intelegerea exacta a discursului, fie ca atentia v-a fost la un moment dat distrasa de la discurs, fie ca acesta prezinta in forma sau continut puncte neclare pe care doriti sa le elucidati.

Intrebarile de confirmare pornesc de la o buna intelegere a mesajului si au ca scop certificarea corectitudinii intelegerii de catre emitator, cu scopul - pentru ambii locutori -de a trece la o noua etapa a dialogului.

Reformularea mesajului de catre ascultator, in scopul confirmarii de catre emitator a intelegerii lui corecte, are si menirea de a-i sugera emitatorului ca doriti sa intelegeti si latura intentionala a discursului sau.

Asocierea sau stabilirea unor punti intre ideile vorbitorului si propriile idei are rolul de a incuraja persoana care vorbeste sa continue discursul in acelasi sens. De exemplu, „Afirmatia dumneavoastra ma convinge ca putem continua conform planului stabilit impreuna. in aceeasi ordine de idei, putem rezolva problema termenelor prin cooptarea domnului X in echipa'.

Recunoasterea ideilor bune stimuleaza vorbitorul si ii dovedeste ca ati ascultat atent ceea ce a spus. Ascultatorul trebuie sa puncteze exact ce considera valoros in mesaj si de ce. O recunoastere la modul general a valorii discursului nu confirma intelegerea si poate fi catalogata de vorbitor ca un act de complezenta si chiar de dezinteres. Comparati: „Mi-a placut mult modul cum ai formulat obiectivele. Astfel ordonate, ele dau deja o deschidere spre directiile strategice. Vom folosi aceeasi schema si la celalalt proiect. Felicitari.' si „Felicitari, te-ai descurcat bine, ca de obicei'.

Empatia in comunicare

Empatia poate fi definita ca „intuitie simpatetica' (Henri Bergson), ca identificare afectiva (Th. Lipps, M. Scheler), ca transpunere. Se deosebeste de simpatie, aceasta fiind o stare emotionala constienta, constand in „a simti cu', pe cand empatia inseamna „a simti in', a tinde spre, a trai viata afectiva a altuia. Restransa la relatiile interumane, empatia s-a dovedit a fi un proces complex (perceptiv, intelectual, afectiv) ce se poate dezvolta la mai multe niveluri pe traiectoria inconstient-constient si care este un proces general uman, fiind implicat in adoptarea rolului social, in cunoasterea psihologica empirica, in orice act de comunicare interumana (Popescu-Neveanu, p. 233).

Empatia are un rol important in deschiderea sau blocarea comunicarii. Ea este blocata de manifestarile de dominare, tendinta de manipulare^ de subminare sau de refuz al comunicarii de catre una din parti.

Comunicarea, pentru a se desfasura normal, trebuie sa respecte urmatoarele norme :

iti respecti interlocutorul ca pe egalul tau si nu incerci sa domini dialogul;

respecti dreptul celuilalt la opinie si nu vei incerca sa-1 manipulezi pentru a-1 face sa vada lucrurile in felul tau;

ii respecti deciziile si nu incerci sa-1 sabotezi sau subestimezi;

ii respecti valorile si experienta.

Modalitati de a induce empatia :

actionati asupra relatiei cu interlocutorul, separat de problema;

gasiti un subiect de conversatie total strain de eventualele probleme/divergente pe care le aveti cu acea persoana;

efectuati activitati impreuna;

alegeti un loc adecvat pentru o discutie „de la suflet la suflet' ;

nu incepeti o discutie „profunda' atunci cand celalalt este grabit sau stresat.

Indicii ale empatiei: il (o) respect; ne putem distra impreuna; imi pretuieste opiniile; nu am nevoie sa-mi pun masca si sa fiu foarte formal(a) cu el (ea); ma va ierta daca voi gresi cu ceva; ma simt deschis(a) fata de el (ea); nu trebuie sa fiu perfect(a) in prezenta lui (ei); nu ma va ignora in ceea ce are de gand sa intreprinda; ma respecta; imi asculta pasurile ; crede in mine; nu trebuie sa fie intotdeauna perfect(a) in prezenta mea; imi cere sfatul; imi povesteste despre preocuparile lui (ei); ne placem reciproc; ne simtim bine impreuna; discutam; ii inteleg punctul de vedere chiar si atunci cand nu sunt de acord cu el; il (o) iert cand greseste fata de mine ; il (o) preocupa persoana mea si ceea ce gandesc eu (Cornelius, Faire, 1996, p. 66).

Atitudini ce „ ingheata' comunicarea: amenintarile (produc teama, resentiment, supunere, ostilitate), ordinele (folosirea puterii asupra cuiva), critica, insulta (infierarea), dirijarea, tainuirea informatiei-cheie, interogarea, lauda in scopul manipularii, diagnosti­carea motivelor sau a cauzelor (de exemplu, „Te parasesc pentru ca esti posesiv/a'), sfatul necerut, persuasiunea prin apel la logica, schimbarea subiectului, punerea in prim-plan a persoanei proprii, refuzul de a accepta problema pusa in discutie, incurajarea prin negarea existentei problemei etc. (Cornelius, Faire, 1996, p. 65).

Obstacolele ce intervin in comunicare tin de factori diversi. Ele pot fi: de natura umana reflectand trasaturi de personalitate; de natura sociala, referitoare la mediul social, traditii, cultura, statut social; lingvistice, decurgand din necunoasterea codului sau folosirea unui limbaj inaccesibil ori greu de inteles de catre receptor; de natura tehnica (bruiaje, aparatura neperformanta etc.); de natura manageriala, ce tin de rezistenta la un anumit stil de conducere; de natura organizatorica, atunci cand conditiile comunicarii nu sunt asigurate corespunzator (spatiu, timp afectat comunicarii, piedici in calea feedbackului pe parcursul unei reuniuni etc).

Comunicarea verbala se completeaza cu nenumarate strategii de sprijin din domeniul nonverbal si paraverbal (Les langues vivantes, 1996, p. 38). Dintre acestea mentionam

gesturile si actiunile :

a)         desemnarea cu degetul, cu mana, din cap, din ochi;

b)   demonstratia practica: „Fac asa', „Fixez manerul', „Acum poti incerca si tu' ;

c)    actiuni observabile, ca: ordine, comentarii („Nu face asa', „E bine' etc.);

comportamentul paralingvistic:

a) limbajul corpului: gesturi, expresia fetei, postura, contactul privirilor, contactul corporal (de exemplu, strangerea de mana), distanta optima dintre interlocutori (0-0,45 metri, distanta intima; 0,45-1,20 metri distanta personala, intre prieteni, relatii simetrice ; 1,20-3,60 metri, distanta sociala, relatii asimetrice : medic-pacient, sef-subordonat; 3,60-10 metri, distanta publica a intalnirilor politice, electorale, conferinte etc). Pozitiile si miscarile mainilor si corpului, calificate intr-un ansamblu de coduri, numite generic gesturi, exprima o varietate de stari psihice sau atitudini ce sunt percepute in comunicarea nonverbala. Pozitia mainilor/corpului poate transmite mesaje ca:

mana pe gura =' obiectie, plictiseala;

mainile in cap = uimire, disperare;

maini in solduri = manie, defensiva;

maini ridicate in afara = neincredere, incurcatura, incertitudine;

maini incrucisate = inchiderea comunicarii;

aratator intins = autoritate, neplacere, lectura unui material afisat;

pozitia in scaun (drept/tolanit/agitat) = interes/dezinteres/plictiseala ;

umeri ridicati = indiferenta, necunoastere.

b)   utilizarea onomatopeelor - onomatopeele sunt considerate sunete paralingvistice, caci nu vehiculeaza - in cea mai mare parte - un sens codat si nu intra in sistemul fonologic al limbii. Exemplu: fluieratul cu diverse semnificatii, sunetele spontane ce marcheaza durerea etc.;

c)    utilizarea prozodiei - aceste trasaturi sunt paralingvistice atunci cand vehiculeaza un sens admis prin consens ca traducand o atitudine sau o stare de spirit si nu intra - in aceste situatii - in descrierea sistemului fonologie care se refera la durata, accent melodic, ton etc. De exemplu, o voce ascutita de iritare, gatuita de emotie, un ton plangaret sau morocanos, un volum scazut la murmur sau intensificat la tipat, o durata mai mare a sunetului pentru a marca un accent de insistenta („Nuuu', „Eeexcelent', „Goool'). Combinarea acestor variatii de voce, ton, volum si durata poate provoca efecte de comunicare foarte variate si poate sa creasca expresivitatea.

Cunoasterea corelatiei dintre forma si continutul comunicarii este importanta atunci cand are loc o interactiune verbala de a carei intelegere depinde indeplinirea unor sarcini sau restabilirea unui climat optim de lucru intr-o organizatie in care au aparut probleme litigioase ce pot fi rezolvate printr-o mai buna comunicare, precum si intr-un discurs public cu rol persuasiv.

Parametrii comunicarii (Tagliante, 1994, p. 101):

Fondul

Forma

Ideile

A avea un obiectiv clar asupra a ce vrei sa spui si a exprima pe cat se po ate idei interesante si originale. A adapta continutul in functie de destinatar, de varsta, rolul si statutul sau social.

Atitudinea, gesturile

Va veti face mai bine inteles daca veti avea o atitudine decontractata, destinsa, o fata deschisa, zambitoare si expresiva si va veti insoti vorbele cu gesturi adaptate.

Structurarea

Ideile se vor inlantui in mod logic, cu puncte de trecere bine alese. La inceput, se poate preciza despre ce vom vorbi si de ce. Ideile vor fi ilustrate cu exemple concrete, cu o nota de umor, metafore. Se va incheia scurt si clar.

Vocea

Volumul trebuie sa fie adaptat distantei care separa persoana care vorbeste de interlocutorul sau. Intonatia sa fie expresiva si semnificativa.

Limbajul

intr-o comunicare curenta, important este sa va faceti inteles si sa exprimati ceea ce ati avut cu adevarat intentia sa spuneti, mai curand decat sa produceti, in detrimentul comunicarii, enunturi neutre, dar perfecte ca forma.

Privirea, tacerile

Prin privire vom verifica daca interlocutorul a inteles mesajul nostru. Privirea stabileste si mentine contactul. Pauzele si tacerile sunt, in general, semnificative pentru parcursul gandirii.

Argumentarea si persuasiunea in comunicarea interpersonala

Dorinta de a convinge apare in toate aspectele discursului: stil, intonatie, alegerea argumentelor etc. Orice expunere, indiferent de intindere - un raport, o scrisoare, un discurs - raspunde la intrebarea „Cum imi voi ordona argumentele pentru a obtine adeziunea celui caruia ma adresez ? '. A convinge pe cineva de ceva inseamna a actiona astfel incat un anumit individ sau grup sa adopte o anumita opinie ori sa ia o anumita decizie.

Persuasiunea apare ca o caracteristica nu numai a discursurilor electorale, a publicitatii, a literaturii, ci apare si in discursul stiintific si in comunicarea cotidiana. De exemplu, fisa tehnica a unui automobil prezinta caracteristicile tehnice ale acestuia. In momentul ofertei de vanzare, vanzatorul incearca sa convinga clientul de performantele masinii, in functie de dorintele acestuia. Datele tehnice sunt traduse in termeni de randament, viteza, comoditati oferite de masina etc.

Avem aici doua planuri distincte : a informa (se ofera date precise, concrete, reale, prezentate clar si precis) si a convinge (se prezinta acelasi continut in mod suplu, adaptat ascultatorului, in functie de obiectivul vizat).

Pentru a convinge, nu este suficient sa aduci argumente; arta este de a construi discursul accentuand argumentele forte si diminuand locul acordat argumentelor care nu ne servesc scopul. In general, cele mai convingatoare argumente trebuie sa preceada sfarsitul discursului. Memoria va retine mai usor argumentele cu care se incheie expunerea decat pe cele de la inceput. Aceasta nu inseamna ca trebuie sa plasam argumentele slabe la inceput. Din contra, atacul, precedat uneori de o introducere, pune in valoare teza pe care vrem sa o dezvoltam. Argumentele mai putin convingatoare le vom plasa deci in interiorul discursului, fara ca prin aceasta el sa-si piarda din claritate sau din coerenta.

La fel de importanta este succesiunea argumentelor. Acestea se pot intari unul pe celalalt sau, din contra, se pot jena reciproc, producand un efect contrar. Trebuie sa se aiba grija ca introducerea argumentelor, pentru a fi convingatoare, sa fie pregatita, iar acestea sa fie variate, progresive si convergente.

Important este sa se puna in evidenta tema sustinuta. Aceasta se poate face de la inceput, printr-o enuntare clara a ei, precum si a planului de idei pe care le veti dezvolta. O alta posibilitate - mai ales in discursul de tip emotional - este de a prezenta argumentele, lasand enuntarea tezei la sfarsit, pentru a mari asteptarea si tensiunea auditoriului. Cand argumentarea nu are un destinatar cunoscut (disertatia la examenul scris, o cerere administrativa etc), ea tinde sa devina mai abstracta, locul principal fiind acordat logicii si universalitatii argumentelor. Daca destinatarul este insa cunoscut, atentia trebuie acordata argumentelor persuasive gandite in functie de personalitatea si psihologia celui caruia ii sunt adresate. Ele se adreseaza atat intelectului, cat si sensibili­tatii si imaginatiei destinatarului. Astfel, discursul devine viu, pertinent si adaptat persoanei careia i se adreseaza.

Scheme ale planului argumentativ: intr-un discurs, argumentele pot fi organizate prin acumulare si/sau asociere sau prin opozitie. Acumularea este un procedeu simplu ce consta in enumerarea si aditionarea argumentelor, intarite prin respectarea progresiei si repetarea aceleiasi formule de introducere a argumentelor.

Acumularea este prezentarea succesiva a argumentelor de aceeasi natura, in favoarea tezei sustinute - de exemplu, responsabilul unui serviciu de intretinere intr-o intreprindere doreste sa propuna conducerii cumpararea unei masini de curatat pardoselile. El aduce argumente tehnice. Este o masina puternica, ce nu necesita decat o minima intretinere: o singura ungere a motorului pe an. Este usor de folosit, usor de manevrat, mobila, poate fi folosita de femeile de seviciu pe care le avem. Este autonoma: se incarca in timpul noptii la acumulator. Este foarte eficienta: spala si usuca solul in acelasi timp, indiferent daca este lemn, ciment sau sintetic.

Asocierea este o forma mai complexa de aditionare. Ea face apel la argumente de natura diferita, ceea ce confera tezei o aparenta mai puternica de soliditate. In exemplul anterior, argumentele de ordin tehnic pot fi completate cu altele de ordin economic - pret bun, costuri scazute de reparatii si intretinere, reducerea fortei de munca etc. si psihologic -aspectul estetic al caroseriei (eventual o fotografie a masinii), curatenie mai mare, imaginea mai prospera a intreprinderii etc.

Atunci cand aducem argumente ce se opun unul altuia, tezei pe care vrem sa o sustinem ii opunem o alta pe care vrem sa o respingem. Planul se articuleaza pe o dubla miscare, prima consacrata solutiei respinse, a doua propunerii pe care vrem sa o impunem. Prima miscare, in general mai redusa, aduce in discutie teza pe care vrem sa o respingem, reprosurile pe care le formulam, cateva concesii pe care le facem. A doua parte, mai ampla, aduce argumentele cu care vrem sa convingem. In exemplul nostru, vom fi de acord cu directorul, intr-o prima faza, ca achizitionarea unei noi masini de curatat inseamna o cheltuiala in plus, ca este drept ca avem deja un numar de aspiratoare, dar noua masina va putea duce la o mai mare eficienta a muncii agentilor de curatenie si, mai ales, va da o imagine de prosperitate firmei, avand in vedere ca numarul persoanelor straine care intra in fiecare zi in firma e tot mai mare.

Se poate insa folosi si schema inversa, incepand cu argumentele pe care le sustinem si apoi largind locul respingerii anticipate a tezei adverse, mai ales atunci cand adversarul va vorbi dupa noi.

Rationamentul poate avea doua constructii:

schema discursiva: prezenta in rapoarte sau reflectii critice ;

situatia: nevoile constatate sau obiectivele de atins;

propunerea: solutia preconizata - descrierea ei;

respingerea posibilelor obiectii;

avantajele solutiei propuse ;

schema dialectica: modelul filosofic;

teza: un proiect;

antiteza: un contraproiect;

sinteza: un nou proiect care le conciliaza pe primele doua.

2. Comunicarea organizationala

1. Trasaturi generale

Comunicarea organizationala este o forma specifica a comunicarii interpersonale in cadrul unor structuri organizatorice. „Comunicarea organizationala este un proces, de regula intentionat, de schimb de mesaje intre persoane, grupuri si niveluri organizatorice din cadrul organizatiei cu scopul infaptuirii atat a obiectivelor individuale, cat si a celor colective.' (Cornescu, Mihailescu, Stanciu, 2003, p. 239) De calitatea acestei comunicari depinde, in mare masura, buna functionare a tuturor segmentelor organizatiei. in organizatiile postindustriale, rolul comunicarii creste direct proportional cu cresterea rolului muncii in echipa si cu schimbarea tipului de leadership.

in ultimele decenii, comunicarii organizationale i se atribuie, pe langa functia de informare, si o functie strategica. Rolul tot mai important si functiile diverse ale comunicarii se explica prin transformarile care au marcat organizatiile moderne. Dintre acestea, Stephane Olivesi identifica:

aparitia noilor categorii de actori, interni companiei (director al departamentului de comunicare, responsabili calitate), dar si externi (consultanti);

profesionalizarea meseriilor comunicarii de companie ;

redefinirea functiilor preexistente in jurul mizelor comunicationale ;

dezvoltarea si generalizarea strategiilor de formare in domeniul comunicarii manageriale;

influenta exercitata de competentele comunicationale asupra vietii profesionale a salariatilor;

expunerea noilor gramatici ale relatiilor interpersonale etc. (Olivesi, 2005, p. 7).

In buna realizare a comunicarii organizationale pot aparea obstacole, rezultate fie ale unor blocaje de comunicare in general, fie ale unor factori specifici procesului managerial.

Cele mai frecvente obstacole sunt (Cornescu, Mihailescu, Stanciu, 2003, p. 248):

personale - fiecare individ are o personalitate unica ce ii confera o maniera proprie de comunicare;

fizice - legate de caracteristicile individului, de starea lui fizica, dar si de mediul in care se desfasoara comunicarea;

sociale - referitoare la obiceiuri, traditii, model social, religie, statut social;

culturale - ce vizeaza nivelul de pregatire, limbajul, vocabularul;



semantice - aparitia unor neintelegeri generate de folosirea unor sensuri conotative, a limbajului tehnic, a jargonului etc.;

cognitive - aparitia conflictelor generate de informatii incompatibile cu sistemul de valori al individului sau care sunt in contradictie cu unele decizii anterioare;

psihologice - legate de particularitati ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate, afectivitate. Perceptia fiecarui individ este considerata cea mai importanta bariera in interpretarea mesajului primit, pentru ca oamenii folosesc propriile repere si concepte in judecarea altora;

ambientale - contextul in care are loc comunicarea, zgomotul, conditiile spatiale etc.;

manageriale - obstacolele sunt generate atat de manageri, cat si de subordonati si sunt provocate de capacitatea insuficienta de transmitere a informatiilor, de ascultarea deficitara de catre superiori, de rezerva subordonatilor de a-si exprima parerile, de neconcordanta dintre cerinte si posibilitatile de raspuns ale subordonatilor si de schimbarile dese in modalitatile de comunicare;

organizatorice - ce apar ca o consecinta a deficientelor in circuitul ierarhic. Comunicarea informala, filtrarea (tendinta de a dilua sau a opri la un moment dat un mesaj aflat in curs de transmitere) si lipsa timpului.

2. Tipurile de comunicare organizationala

In lucrarea Managementul organizatiei (Cornescu, Mihailescu, Stanciu, 2003, pp. 246-247), autorii clasifica tipurile de comunicare organizationala in functie de trei criterii:

sensul comunicarii;

gradul de oficializare;

maniera de desfasurare.

Vom folosi aceasta clasificare ca baza a analizei privind tipologia comunicarii organizationale.

1. in functie de sensul comunicarii, ce urmareste circuitul ierarhic, avem:

a)    comunicarea descendenta, in care fluxul de informatii circula de la varful ierarhiei spre baza - aceasta comunicare, practicata mai ales in stilurile autoritare de management, se poate efectua oral sau in scris, cu o preferinta totusi pentru transmiterea scrisa a ordinelor si reglementarilor. Circuitul scris asigura, pe de o parte, fidelitatea informatiei care parvine nedistorsionata la toti receptorii, indiferent de pozitia in organizatie, si pe de alta parte, confera un plus de legitimitate managerului care isi exercita astfel rolul si isi impune statutul. Comunicarea electronica (e-mail) reprezinta forma moderna de comunicare scrisa ce permite si feedbackul scris din partea receptorului. Fiind o adresa publica, adresa de e-mail marcheaza deschiderea spre un stil democratic, transparent de conducere, subordonatii putand mentine un contact mai apropiat si permanent cu managerul. Acelasi rol de asigurare a transparentei si deschiderii spre comunicare il are, in tot mai multe organizatii, folosirea Internetului. Site-urile actualizate periodic ofera informatii asupra organizatiei, dar si posibilitatea nelimitata de acces la aceste informatii. Comunicarea orala are loc in cadru formal, sedinte, adunari, intruniri etc. In acest caz, discutiile sunt, de cele mai multe ori, consemnate intr-un proces-verbal. Tot mesaje orale sunt convorbirile telefonice pe teme profesionale, acestea avand insa o incarcatura informala mai pregnanta. Comunicarea telefonica descendenta se practica cel mai adesea in managementul de varf si are ca principala deficienta imposibilitatea de a fi controlata. in unele cazuri, prin acest tip de comunicare se transmit incercarile de influentare a unor decizii, interventiile personale, se cer unele favoruri institutionale etc.;

b)   comunicarea ascendenta permite circulatia informatiei dinspre subordonati spre varful ierarhiei. Ea imbraca forma unor rapoarte sau informari scrise sau a discutiilor directe in cadrul unor sedinte de analiza, intruniri profesionale etc. Daca este orala, comunicarea poate fi distorsionata de aceiasi factori ca si cea descendenta. Si in acest caz comunicarea prin e-mail incepe sa fie preferata in multe organizatii;

c)    comunicarea laterala (pe orizontala) reprezinta circulatia informatiilor intre departamente sau sectoare situate pe acelasi nivel ierarhic. Scopul ei este de a asigura o coordonare a activitatii intre diferitele departamente. De multe ori, acest tip de comunicare se realizeaza insa cu dificultate, ceea ce antreneaza disfunctionalitati in bunul mers al organizatiei. Una dintre explicatii ar decurge din teoria grupurilor. Departamentele ce intrunesc, de obicei, ca numar si structura caracteristicile unui grup interactiv dobandesc o psihologie de grup prin prisma careia au tendinta sa se autovalorizeze in detrimentul celorlalte grupuri din organizatie cu care se simt in competitie. Este nivelul la care apar cel mai evident frustrarile de grup si unde managerul trebuie sa intervina cel mai adesea pentru a negocia statutul fiecarui grup fata de celelalte si in raport cu locul ocupat in organizatie; d) comunicarea incrucisata (in diagonala sau oblic), prin care fluxul de informatii circula intre persoane aflate la diferite niveluri organizatorice fara a mai fi intermediat de managerii de mijloc - el are loc in cadrul adunarilor generale ale salariatilor, la sesiunile de formare, precum si informai cu ocazia unor evenimente si sarbatori organizate de organizatie. Organizatiile cu o viziune moderna considera ca o forma de comunicare utila pentru cunoasterea interpersonala este si crearea unui climat de cooperare in interiorul organizatiei.

Dupa gradul de oficializare, se disting:

a)         comunicarea formala, care asigura circulatia fluxului de informatii absolut necesare pentru realizarea obiectivelor organizatiei si buna sa functionare: ordine, regulamente, indicatii pe linie ierarhica. Nerespectarea acestora atrage dupa sine sanctiuni (in plan individual) si poate aduce prejudicii functionarii organizatiei. Respectarea acestui tip de comunicare tine, in primul rand, de modul in care se exercita functia de manager;

b)   comunicarea informala (neoficiala) se intalneste, in primul rand, in interiorul grupurilor de lucru si este o trasatura a leadership-um informai. De cele mai multe ori, liderul informai al grupului este cel care colporteaza zvonurile din organizatie, le investeste cu semnificatii si le transforma, daca e cazul, in actiune (eventual revendicativa). Ca latura pozitiva, acest tip de comunicare ajuta la comunicarea intre membrii organizatiei si asigura un climat de armonie bazat pe intelegerea colaboratorilor, fiind si un vector de propagare a valorilor organizatiei. Tot aceasta comunicare contribuie la difuzarea imaginii pozitive sau negative a organizatiei in exterior. Atunci cand are conotatii si efecte negative, cauza trebuie cautata, cel mai adesea, intr-un management defectuos si o politica deficitara in domeniul resurselor umane.

In functie de maniera de desfasurare, comunicarea organizationala poate fi:

a)         comunicare directa (personala), cand emitatorul si receptorul se afla fata in fata - aceasta comunicare poate fi unilaterala, atunci cand este descendenta, si bilaterala, cand se asteapta feedback din partea receptorului. Tot o forma a comunicarii directe este comunicarea profesionala (ce include si o latura de comunicare personala informala) intre colaboratori. Multe organizatii de tip nou dezvolta prin tehnici speciale aceasta comunicare cu un inalt potential creativ (colective de cercetare, de creatie, de proiectare, echipe ce lucreaza proiecte etc.);

b)        comunicarea indirecta (impersonala) poate fi reciproca, atunci cand canalul de transmitere este telefonul, posta electronica etc, sau unilaterala, prin documente scrise, film, televiziune, radio, discursuri magistrale si orice forma de comunicare ce nu permite feedbackul. O comunicare indirecta de tip mixt este reprezentata de emisiunile interactive de radio, televiziune sau comunicarea interactiva pe Internet.

3. Feedbackul ca modalitate de control a informatiei in organizatie

Indiferent de forma pe care o ia comunicarea, cercetarile au aratat ca nici o comunicare nu este deplina daca nu putem controla efectele sale asupra destinatarului. Feedbackul, termen initial folosit in cibernetica, este tot mai des asociat cu modelele si teoria comunicarii. in comunicare, feedbackul reprezinta „procesul prin care reactia decodorului la un mesaj este transmisa inapoi spre cel ce codifica' (O'Sullivan et al., 2001, p. 141). Prin el, emitatorul cunoaste modul in care a fost receptionat mesajul. Acest lucru permite schimbarea parametrilor comunicarii, pentru a se ajunge la o anumita reactie, dorita de emitator, din partea celui care decodifica mesajul. T.K. Gamble si M. Gamble definesc feedbackul drept „toate mesajele verbale si nonverbale pe care o persoana le transmite in mod constient sau inconstient ca raspuns la comunicarea altei persoane' (1993, p. 151).

In organizatii, feedbackul reprezinta trecerea de la strategiile manageriale privative de informatii la cele bazate pe schimbul de informatii. Feedbackul reprezinta unul din instrumentele esentiale pentru realizarea leadership-ului interpersonal si managerial.

Feedbackul este un instrument al leadership-ului pe baza caruia angajatii si managerii identifica metode de a-si ameliora constant activitatea. El este folosit ca element important in obtinerea unor performante mai inalte din partea angajatilor, prin programe de schimbare a comportamentelor, avand la baza furnizarea informatiilor necesare asumarii responsabile a sarcinilor. intr-un astfel de stil managerial, salariatii sunt antrenati sa defineasca singuri cai de imbunatatire a propriilor performante. Managerul, pe baza acestor informatii, stabileste la nivel organizational masurile necesare pentru sprijinirea realizarii acestor performante, inclusiv mijloacele de recunoastere si recompensa.

Practica de imbinare a recunoasterii si recompenselor cu furnizarea informatiilor reprezinta o schimbare a stilului de conducere ce privilegiaza interactiunea in toate directiile in interiorul organizatiei prin mijloace formalizate si cu actiune permanenta. Feedbackul poate fi direct (sedintele de evaluare, sedintele de productie, interviuri manageri-subalterni) si indirect (chestionare, date obtinute de la colegi si superiori pentru evaluarea performantei unei persoane). Premisa acestui tip de furnizare a informatiilor este aceea ca persoana care primeste feedbackul traieste o anumita tensiune interna. Daca feedbackul primit este pozitiv, el devine motivant pentru imbunatatirea perfor­mantei, in acest caz, angajatul il asociaza adesea si cu speranta unei recompense. Daca este vorba despre manager, acesta primeste o confirmare a stilului de conducere pe care 1-a abordat. Daca feedbackul este negativ, angajatul va decodifica in plan actionai si comportamental necesitatea unei ameliorari a muncii sale (constrans uneori si de teama unor consecinte negative : diminuarea salariului, retrogradare, concediere), iar managerul se va afla in situatia de a se autoevalua si a-si modifica obiectivele si strategiile pentru a imbunatati climatul de lucru in sectorul pe care il conduce.

Hellriegel, Slocum si Woodman (1992, p. 444) identifica cateva caracteristici ale feedbackului:

feedbackul ar trebui - in mod ideal - sa se bazeze pe increderea dintre emitator si receptor;

feedbackul trebuie sa fie mai curand specific decat general si sa contina exemple recente;

feedbackul trebuie oferit in momentul in care receptorul este pregatit sa il accepte;

emitatorul trebuie sa verifice intelegerea corecta a mesajului de catre receptor. El ii poate cere acestuia sa reformuleze sau sa reproduca feedbackul exprimat.;

feedbackul trebuie sa includa acele lucruri pe care receptorul este capabil sa le faca in cadrul activitatii sale, fara a i se cere sa-si depaseasca atributiile.

Studiile efectuate de Agentia Canadiana de Dezvoltare Internationala (Agence Canadienne de Developpement International, 1995, p. 25) identifica trei forme de feedback, din perspectiva emiterii lui:

feedback evaluativ: emitatorul emite o judecata, fara a lasa loc dialogului sau explorarii optiunilor. El lasa in seama receptorului asumarea intregii responsabilitati. Exemplu: „Vorbesti fara incetare si ii intrerupi pe ceilalti' ;

feedback descriptiv : emitatorul enunta faptele fara a le interpreta; el pune in evidenta aspecte precise din comportamentul receptorului. Exemplu: „in ultima jumatate de ora, ai intervenit in discutii timp de douasprezece minute' ;

feedback experiential: emitatorul descrie impactul comportamentului pe care il are cealalta persoana. in feedbackul experiential, autorul isi asuma responsabilitatea reactiilor sale si vorbeste la persoana I. Exemplu: „Cand cineva vorbeste mult, eu am tendinta sa nu-1 mai ascult si sa ma retrag'.

Intentia emitatorului este, de cele mai multe ori, de a obtine o schimbare de atitudine sau de comportament din partea receptorului feedbackului. Important este ca feedbackul sa nu provoace o reactie negativa sau defensiva din partea receptorului. Din aceasta cauza, feedbackul trebuie sa fie constructiv si echilibrat (Agence Canadienne de Developpement International, 1995, pp. 27-28).

Feedbackul constructiv este cel ce incurajeaza exprimarea opiniilor si dezvolta o atmosfera de deschidere, de corectitudine si de creativitate. Colectivele care practica acest stil de feedback urmaresc propria lor dezvoltare, sunt mai motivate si mai productive. El favorizeaza schimbarea pozitiva, cu un minimum de atitudini defensive. in practicarea acestui feedback, este bine sa se utilizeze in comunicare termeni descriptivi, clari si precisi si sa se evite etichetele („Esti imatur', „Gestul tau este iresponsabil', „Esti inco­rigibil' etc). Se vor evita termeni ca: trebuie, intotdeauna, niciodata, rau, mai rau etc.

Cel ce transmite feedback este bine sa vorbeasca in nume propriu, fara a sugera ca exprima parerea unui grup sau a unor persoane absente sau anonime (de exemplu, „Se spune ca', „Am auzit ca', „Toata echipa considera' etc.). Daca emitatorul nu isi asuma responsabilitatea celor afirmate, receptorul va adopta o atitudine defensiva, de neincredere, el fiind pus in situatia de a nu putea sa se apere sau sa se justifice.

Feedbackul este constructiv atunci cand este formulat la persoana I („Cred/am impresia ca intarziati la program in fiecare zi.'). Folosirea persoanei a Ii-a („Dumneavoastra intarziati in fiecare zi la program.') provoaca o reactie defensiva din partea receptorului si creeaza un raport de dominare.

Feedbackul echilibrat subliniaza aspectele pozitive ale unei idei, opinii sau actiuni a celui care il primeste. Emitatorul lui trebuie sa precizeze in acelasi timp ce aspecte ar dori sa modifice prin acest feedback - de exemplu, „Este interesant traseul pe care l-ati ales pentru efectuarea controlului. Acoperiti, astfel, intr-o singura deplasare patru judete, ceea ce este economic ca timp si ca bani. Ma tem insa ca, astfel, nu veti putea discuta suficient cu toate persoanele si va veti face o impresie superficiala sau trunchiata asupra problemelor pe care trebuie sa le aveti in atentie'. Precizand intai aspectele valabile ale actiunii, receptorul feedbackului va fi motivat sa-si ajusteze actiunea in conformitate cu actiunile emitatorului. Feedbackul va contine elemente de incurajare si va arata ca demersul propus a fost atent evaluat si apreciat in elementele sale pozitive.

Intr-o astfel de comunicare, partea de exprimare a laturii pozitive a actiunii trebuie sa fie distincta de partea de sugestii si rezerve. Cele doua parti nu vor fi legate prin cuvinte de legatura, cum ar fi : dar, totusi, desi, din nefericire, cu toate acestea etc. De exemplu, „Ati lucrat bine partea de obiective. Ceea ce ma preocupa este aspectul metodologic la care mai trebuie lucrat'. Formularea aceluiasi mesaj sub forma „Desi ati lucrat bine partea de obiective, ceea ce ma preocupa sunt aspectele metodologice' reduce aprecierea aspectelor valabile la un simplu preambul pentru un feedback negativ, persoana in cauza sesizand, in primul rand, critica, ceea ce-i va induce o atitudine defensiva.

Cateva sugestii pentru a evita asocierea ideilor si a echilibra feedbackul:

o pauza de vorbire intre cele doua fraze;

introducerea frazei cu conotatii negative prin structuri de tipul:    „Ceea ce ma preocupa' ; „Ma intreb daca' ; „Data viitoare, vedeti daca' ; „Ar fi bine sa reconsiderati acest aspect' ; „Mai trebuie modificate unele aspecte' ; „Ceea ce ma nelinisteste/nedumereste' ; „Ati observat ca ati omis/uitat'.

Atunci cand emitatorul feedbackului doreste ca persoana care il primeste sa inteleaga consecintele sau impactul pe care actiunile sau comportamentele sale le au asupra celorlalti, el poate folosi un feedback ponderat (Agence Canadienne de Developpement International, 1995, pp. 30-31). Acesta descrie mai exact sentimentele si reactiile pe care actiunile sau comportamentul receptorului le trezeste emitatorului. in feedbackul ponderat, descrierea comportamentului trebuie realizata fara ca emitatorul sa foloseasca judecati de valoare, etichete ori sa atribuie el insusi o motivatie actiunii persoanei respective. Emitatorul va explica efectele pe care le are comportamentul celeilalte persoane asupra lui, incercand sa stabileasca o legatura cauza-efect (de exemplu, „Cand ma intrerupi, am impresia ca ceea ce spun nu este interesant; pentru ca aceste intreruperi au devenit un obicei, ma intreb daca nu este o tactica pentru a-mi submina pozitia.').

Mai ales in acest tip de feedback, este necesar ca persoana careia i se adreseaza mesajul sa aiba ocazia de a raspunde imediat, pentru a se evita situatiile defensive ce ar putea sa blocheze comunicarea. intr-un al doilea timp, emitatorul va exprima sugestii de schimbare a atitudinii sau a comportamentului care 1-a deranjat, explicand de ce considera ca ar fi o sugestie buna. De exemplu, „Mi-ar placea sa ma lasi sa termin intai ce am de spus. Astfel, ideile mele vor fi mai coerente si tu ai putea intelege mai bine si, sunt sigur, colaborarea noastra ar fi mai buna. Ce parere ai?'. Acest feedback cuprinde multe elemente de negociere interpersonala, prin posibilitatea oferita ambelor parti de a reflecta asupra tuturor aspectelor problemei si de a gasi o cale de rezolvare a tensiunii acumulate de protagonisti.

O alta clasificare, apartinandu-le lui T.K. Gamble si M. Gamble (apud Panisoara, 2004, p. 52), face distinctia intre feedback evaluativ si feedback nonevaluativ. Feedbackul evaluativ presupune exprimarea unei opinii - pozitive sau negative - bazate pe propria judecata si pe propriul sistem de valori. Autorii citati disting trei tipuri de feedback evaluativ: pozitiv, negativ si formativ.

Feedbackul evaluativ pozitiv incearca sa mentina relatia in directia in care se afla deja. De exemplu, in timpul unui discurs, vorbitorul, in cazul primirii unui astfel de feedback, va incerca sa pastreze tipul de discurs abordat, considerandu-1 de succes.

Feedbackul evaluativ negativ provoaca o reactie/un comportament de tip corectiv, persoana in cauza incercand sa-si modifice comportamentul de comunicare ca raspuns la feedbackul primit. De exemplu, acelasi vorbitor, daca va sesiza ca auditoriul este plictisit la un moment dat, va incerca sa adopte o alta strategie comunicativa pentru a relansa interesul acestuia.

Feedbackul formativ este un tip special de feedback negativ, astfel incat el sa ii ofere receptorului un sprijin in actiuni viitoare, si nu o critica. Acesta poate fi un feedback amanat: „Hai sa eliminam astazi erorile pe care le-am facut ultima data si sa incercam sa nu mai facem altele'.

Feedbackul nonevaluativ se foloseste atunci cand vrem sa aflam mai multe despre sentimentele unei persoane ori sa o ajutam sa isi formeze anumite pareri despre o problema. Dupa cum subliniaza Ion-Ovidiu Panisoara (2004, p. 53), important in acest caz este ca persoana ce transmite feedback sa nu isi impuna propriile pareri, ci sa o lase pe cealalta sa exploreze problema si sa gaseasca propriile solutii. David Johnson vorbeste despre trei tipuri de feedback nonevaluativ, la care T. Gordon mai adauga un al patrulea (Panisoara, 2004, pp. 53-54). Autorii citati vorbesc despre:

feedbackul de sondare, in care ii cerem persoanei din fata noastra informatii aditionale pentru „completarea' problemei. Exemplul pe care il dau cei doi autori este raspunsul dat de un profesor unui student nemultumit de nota de la examen. La afirmatia studentului: „Sunt nemultumit, toti prietenii mei au luat note mai mari decat mine', profesorul va acorda feedback de sondare daca va raspunde prin intrebarea: „Si de ce te supara aceasta situatie ? ', dandu-i astfel posibilitatea studentului sa-si constientizeze propriile motivatii, fara a intra intr-o stare defensiva;

feedbackul de intelegere faciliteaza intelegerea mai corecta a semnificatiilor celor spuse de cealalta persoana. El se realizeaza prin parafrazare, acest procedeu avand rolul de a sublinia atentia cu care urmarim dialogul si de a incuraja persoana respectiva sa isi exprime sentimentele ;

feedbackul suportiv presupune ca problema pe care o persoana o considera importanta si semnificativa este considerata la fel si de catre receptor. Se folosesc afirmatii de tipul: „Vad ca esti suparat; sa discutam despre asta. Sunt sigur ca vei gasi o cale de rezolvare.' sau „Vad ca esti ingrijorat; nu te invinovatesc pentru supararea ta'.

feedbackul „mesajul-eu' apare, de obicei, cand emitatorul unui mesaj are tendinta de a centra mesajul negativ pe cealalta persoana - de exemplu, „Tu ma aduci in starea asta'. in locul unei astfel de abordari, Gordon propune inlocuirea pronumelui tu cu eu. De exemplu, un parinte care ii spune copilului „Ma deranjezi' il conduce pe acesta spre o atitudine defensiva, el intelegand ca parintele il considera un copil rau.

Daca i se va spune insa, in aceeasi situatie, „Sunt foarte obosit si nu pot sa ma joc cu tine acum', copilul va dezvolta o reactie afectiva fata de parinte si va incerca sa ii arate ca il intelege.

O cale potrivita de obtinere a feedbackului de la primitorul mesajului, in cazul comunicarii orale, este chestionarea si parafraza. Modul cel mai utilizat de a avea confirmarea ca mesajul transmis a fost inteles corect consta in a intreba. Oamenii au, in general, tendinta de a se feri de a pune intrebari datorita urmatoarelor motive:

se simt ignoranti - fie nu au fost suficient de atenti, fie nu sunt destul de capabili sa inteleaga pe deplin subiectul;

sunt ignoranti - cunosc prea putin sau nimic despre subiect si nu pot aprecia daca mesajul este incorect, incomplet sau interpretabil. Totul pare corect pentru ca subiectul le este strain si nu stiu ce sa intrebe;

au rezerve in a evidentia ignoranta vorbitorului, mai ales daca interesele lor viitoare depind de pozitia vorbitorului (sef, persoana influenta etc).

Comunicarea scrisa in organizatii

Comunicarea scrisa ocupa un loc important in viata organizatiilor, indiferent de domeniul lor de activitate. Formalizarea relatiilor dintre indivizi, nevoia ordinelor scrise, a indicatiilor tehnice, aplicarea legislatiei si a regulamentelor fac din acest tip de comunicare un instrument de lucru indispensabil derularii activitatilor.

Comunicarea scrisa cu rol profesional are cateva caracteristici aparte: caracterul pragmatic, caracterul obiectiv si preocuparea pentru asigurarea accesibilitatii (Vasile, 2000, pp. 54-57).

caracterul pragmatic deriva din rolul comunicarii scrise, acela de a asigura informarea necesara in vederea deciderii, executarii si controlului operatiilor sau rezolvarii problemelor. Comunicarea scrisa contribuie la realizarea functiilor manageriale;

caracterul obiectiv al comunicarii scrise profesionale decurge din insusi specificul acestui tip de activitate. Indiferent de forma si destinatie, aceasta comunicare cuprinde fapte, actiuni, statistici si documente oficiale, ceea ce reduce la maximum partea de subiectivism si functia conotativa a limbajului. Prezentarea documentelor scrise este supusa rigorilor unui discurs tipizat, in care prevaleaza faptele, observatiile si constatarile. Personalitatea celui ce concepe si redacteaza aceste documente se disipeaza, ceea ce face deosebirea intre doua texte de acelasi tip fiind competenta celui ce le-a conceput si informatia ce a stat la baza redactarii. Semnele distinctive ale comunicarii scrise profesionale sunt realizarea logicii interne a textului si capacitatea autorului de a analiza, a compara si a sintetiza informatiile ;

accesibilitatea este data de modul in care mesajul este conceput si structurat din punct de vedere lingvistic si de sobrietatea stilului.

Comunicarea scrisa profesionala include : rapoarte, dari de seama, procese-verbale, informari, regulamente de ordine interioara, planuri, programe de activitati, note informative (de constatare, de justificare etc), scrisori oficiale etc.

Forme ale comunicarii scrise profesionale

Comunicarea scrisa profesionala imbraca forme variate, dupa scopul ei si tipul sarcinii cu care este asociata. O parte a acestei comunicari este puternic formalizata, sub forma unor „tipizate', grafice, diagrame etc. Dintre formele „deschise' de comunicare scrisa, cel mai des folosite sunt rapoartele, proiectele, notele interne si scrisorile.

Raportul este o forma de comunicare despre un anumit subiect, intr-un mod structurat si obiectiv, de la o persoana care a studiat o serie de fapte relevante catre o alta persoana (sau alte persoane) ce are (au) nevoie sa le cunoasca pentru realizarea unui anumit scop legat de indeplinirea sarcinii de munca (Vasile, 2000, p. 58).

Majoritatea informatiilor sunt transmise sub forma unor rapoarte cu finalitati diferite, in functie de obiectivele urmarite, de atributiile manageriale si de receptor. Pentru realizarea planificarii si a previziunii, managerul are nevoie de informatii - si furnizeaza, la randul lui, informatii - privind mediul extern si intern. Aceste informatii sunt transmise sub forma de rapoarte scrise si fundamenteaza deciziile privind prognoza, analiza si planificarea activitatilor specifice organizatiei. Pentru realizarea actiunilor de organizare, structurare si restructurare a unor aspecte din organizatie, rapoartele ii servesc managerului in obtinerea informatiilor necesare pentru initierea, planificarea si realizarea schimbarii. Pentru realizarea functiei de coordonare, activitatea managerului se sprijina pe rapoartele care circula pe canalele formale orizontale sau verticale, venind de la diferitele departa­mente ale organizatiei. Ele se refera la strategii, rezolvarea problemelor si propuneri de proiecte, contribuind la o mai buna utilizare a resurselor umane, materiale si financiare. Pentru realizarea functiei de conducere, rapoartele pot sa fie realizate de echipa mana­geriala, avand rolul de a face cunoscuta politica organizatiei, ori sa circule de jos in sus, prezentand modul cum sunt indeplinite sarcinile la nivelul departamentelor. Pentru realizarea functiei de control, in practica manageriala din organizatii se folosesc rapoartele periodice de prezentare a realizarilor prevazute in plan si a atingerii obiectivelor stabilite. Acestea pot fi rapoarte de productie, de vanzari, contabile etc.

Scopul raportului, atat scris, cat si oral, este de a informa asupra unor fapte, actiuni sau situatii de munca. in acelasi timp, majoritatea rapoartelor au si o componenta persuasiva, incercand sa convinga persoana sau publicul careia/caruia ii este adresat de justetea afirmatiilor cuprinse in raport si de exactitatea faptelor prezentate. Prin aceasta, autorul doreste sa obtina apreciere si credibilitate. Scopul raportului este, cel mai adesea, de a orienta actiunea destinatarului spre viitor. Se considera ca un raport de calitate constituie un mijloc de interventie eficient in elaborarea unor solutii practice.

Dupa continutul lor, rapoartele sunt de mai multe tipuri. Dragos Vasile (2000, pp. 59-61) le imparte in:

rapoarte scurte de informare, care contin numai relatarea unor fapte (raport asupra participarii la o reuniune de lucru, un simpozion, rezultatele unei negocieri, raportul financiar etc), fara componenta de persuasiune;

rapoartele justificative, ce sunt, in primul rand, persuasive, cu o nota mai mare de subiectivism, cel care se afla in situatia de a redacta si a prezenta un astfel de raport avand interesul sa se prezinte intr-o lumina favorabila;

rapoartele de activitate, care informeaza asupra realizarii unei etape a activitatii sau prezinta starea finala a acesteia - sunt rapoarte informative mai complexe ce urmaresc activitatea respectiva de la obiectivele initiale pana la starea finala, cu aprecieri asupra reusitelor, dar si a dificultatilor intampinate. Multe organizatii cer periodic (cel putin o data pe an) astfel de rapoarte, ce servesc si ca autoevaluare a angajatului si ca baza pentru redactarea raportului la nivel de organizatie;

rapoartele de analiza, care sunt redactate pentru a prezenta si a analiza o anumita situatie, eveniment sau un proces aparut la un moment dat (cu rol pozitiv sau negativ pentru organizatie) sau periodic, la sfarsitul unui proiect, in perioadele de bilant sau cu ocazia unor controale externe - acest tip de raport, caracteristic comunicarii organizationale de sus in jos, prezinta - pe langa constatarea faptelor - un final evaluativ si recomandari sau sugestii pentru etapele urmatoare ale activitatii (noi linii de actiune, noi obiective ce decurg din rezultatele analizei etc). Pe langa imaginea globala asupra aspectelor vizate, el ofera factorilor de decizie deschiderea necesara pentru masuri corective sau ameliorative;

propunerea, ce este un raport predominant persuasiv, scris la initiativa expeditorului, in care autorul incearca sa convinga anumite persoane ce detin puterea de decizie in organizatie de justetea opiniei sale si de oportunitatea pe care propunerea sa o reprezinta pentru beneficiar (organizatie, manager, colectiv etc), indiferent daca e vorba despre propunerea unor schimbari in departament, cererea unui credit suplimentar,

decalarea unor termene etc. - acest raport contine o componenta de marketing, de aceea termenii de redactare trebuie sa fie suficient de convingatori, clari si logici. Foarte importante sunt introducerea si incheierea, dar si partea de justificare prin argumente a propunerii;

nota interna, ce este o forma de comunicare scrisa care circula in interiorul organizatiei cu scopul de a transmite rapid si operativ ordine, indicatii, modificari de proceduri sau regulamente etc. - personalul caruia i se adreseaza trebuie sa se conformeze si sa traduca in practica indicatiile primite. Caracterul ei este mai putin formal, fiind un schimb de mesaje cu scopul de facilitare a informatiei. Nota interna este insotita de feedback din partea celui care o primeste : un raspuns scris, o decizie, o schimbare de comportament etc. Nota interna cuprinde, de regula: un antet, titlul, expeditorul, destinatarul, data, subiectul, continutul (sub forma narativa) si semnatura.

Denis Baril si Jean Guillet (1992, voi. 2, pp. 145-156) grupeaza rapoartele dupa criterii de continut, dar si de forma:

rapoartele standardizate sunt cele cu rubricatie fixa, formulare sub forma de tabele. Acestea pot fi: rapoarte financiare, juridice, de verificare a conturilor etc. Ele se completeaza conform rubricatiei sau dupa modelul unor rapoarte anterioare. Daca autorul are ceva de adaugat, raportul poate fi urmat de o nota atasata in anexa;

rapoartele de sinteza traseaza derularea unei activitati pe o perioada de timp (un an, un semestru etc.) cu scopul analizarii acesteia. El prezinta, de asemenea, o judecata de valoare asupra calitatii activitatii respective. Aceste rapoarte sunt realizate, in general, de un organism, cum ar fi: raportul consiliului de administratie al unei societati, raportul presedintelui, al secretarului general al unei organizatii sau asociatii. Ele sunt apoi aprobate de adunarea generala sau de alte organisme de conducere colectiva ale organizatiei. Nota dominanta a acestor rapoarte este pozitiva, ele dorind sa evidentieze, in primul rand, realizarile grupului vizat in fata forurilor ierarhice. Din acest motiv, accentul va fi pus pe : conformitatea actiunilor raportate cu obiectivele/ planurile aprobate anterior; rezultatele si progresele inregistrate ; eficacitatea masurilor care au fost luate pentru realizarea obiectivelor; dificultatile survenite si modul cum au fost depasite; caile de actiune pentru viitor, continuarea activitatii in perioada urmatoare raportului. in redactare, raportul de sinteza va cuprinde :

o scurta prezentare a situatiei generale (contextul economic sau politic, modificari ale legislatiei, evolutii fiscale, ale pietei, raportarea la concurenta etc.);

o descriere si o apreciere ale situatiei particulare a organizatiei in contextul general care a favorizat sau, din contra, a ingreunat realizarea obiectivelor proprii;

o expunere detaliata a deciziilor in diferitele sectoare ale organizatiei ce au afectat mediul intern si cel extern ale acesteia;

un rezumat al situatiei financiare, al succeselor obtinute si al profitului inregistrat in perioada respectiva;

o prezentare a actiunilor in curs de desfasurare si a perspectivelor, pe termen scurt si mediu;

rapoartele de ancheta cuprind rapoartele de stagiu, de calatorii de afaceri, de vizite (schimburi de experienta). Ele prezinta o activitate incheiata, urmata de o judecata de valoare asupra beneficiilor pe care organizatia (prin persoana/persoanele care a/au participat) le are in urma acelei actiuni. Autorul isi asuma rolul de „critic' al actiunii prezentate in raport, cu propuneri de valorificare a experientei dobandite. Partea cea mai ampla a raportului va fi dedicata descrierii evenimentelor sau activitatii, regrupand informatiile in sprijinul punctului de vedere adoptat. Autorul emite judecati de valoare si face propuneri pornind de la experienta profesionala traita. Acest raport are o nota mai mare de subiectivism decat cele prezentate anterior;

-raportul tehnic este cel mai frecvent intalnit. El este cerut de destinatar, de regula un sef ierarhic. Raportul tehnic poate fi studiul unei situatii economice, al unui segment de piata, punerea la punct a unui procedeu de fabricatie, solutionarea unui conflict sau rezultatul unei negocieri. Raportul va prezenta rezultatele investigatiei, etapele actiunii, diversele puncte de vedere asupra fenomenului studiat, cu prezentarea din partea autorului si a propriilor opinii si ipoteze de lucru. in incheiere, se asteapta o luare de pozitie clara a celui (celor) ce a (au) redactat raportul si sugestii pentru caile de urmat in urma situatiei prezentate ;

raportul colectiv este un text care prezinta si justifica deciziile unui grup sau ale unei comisii, scris de un reprezentant insarcinat de grup cu redactarea acestuia. Raportorul va face, in numele grupului, sinteza activitatii colective si a punctelor de vedere ale membrilor grupului. Redactarea unui astfel de raport implica o mare responsabilitate pentru raportor, acesta trebuind sa ramana fidel spiritului grupului, fara a deforma ideile asupra carora grupul si-a exprimat consensul;

raportul functional este propus de autori ca o alternativa la „raportul traditional'. Este o forma mai economica, apropiata de raportul tehnic, redactat sintetic si concis, urmarind o rubricatie stricta. Planul-tip al raportului functional este:

obiectul defineste in maximum doua fraze problema tratata si obiectivul vizat;

concluziile dau un raspuns imediat:    rezultatul anchetei, pozitia sau sugestiile preconizate etc.;

realizarea enumera principalele mijloace necesare (tehnice, financiare etc), modalitatile de realizare, eventualele dificultati ce pot aparea;

consecintele precizeaza avantajele solutiilor propuse (costuri, personal, rezultate, facilitati etc).

Continutul fiecarei rubrici este prezentat intr-o forma grafica ce poate fi usor vizualizata (liste juxtapuse, alineate si spatii intre randuri, numerotari ale ideilor etc.)- Aceste rapoarte pot fi insotite de anexe cu grafice, diagrame, tabele statistice, procese-verbale, fise tehnice etc. Printre avantajele raportului functional, comparativ cu cel traditional, se numara:

suprimarea introducerii, sursa de stres pentru autorul raportului;

existenta rubricilor in raport jaloneaza ideile, ajutandu-1 pe autor sa nu uite nici un aspect important; ca redactare, acest raport cere un efort mai mic decat unul narativ;

se elimina dificultatile ce tin de stilul redactarii, cuvintele de legatura, repetitiile etc.;

reprezinta o economie de timp, fiind mult mai scurt (maximum doua pagini) ;

se citeste mai repede si mai usor prin eliminarea unor fraze lungi si prin procedeele de punere in pagina;

este indicat mai ales pentru persoanele fara experienta in redactarea rapoartelor. Pentru destinatar, avantajele sunt:

prin suprimarea introducerii, acesta afla direct care este obiectul raportului si ce solutii sunt preconizate;

poate aprecia imediat implicatiile solutiei (costuri, resurse, rezultate scontate etc.);

lectura este facilitata de punerea in pagina si procedeele de vizualizare a punctelor cheie din raport;

economie de timp prin lectura rapida, cu posibilitatea unei lecturi selective.

Prin comparatie, raportul traditional are o mai mare forta argumentativa, ideile fiind mai complete si mai nuantate ; este mai potrivit in tratarea problemelor resurselor umane sau a problemelor ce afecteaza global organizatia; este necesar cand desti­natarul e format din persoane cu roluri diferite sau care nu sunt la curent cu faptele relatate. Raportul functional este mai usor de scris si de citit; face economie de timp ; prezentarea este mai eficienta si usureaza intelegerea; el constituie adesea o prima forma a unui raport ce va fi apoi completat si diversificat. Indiferent de tip, raportul este un instrument de lucru care prezinta o situatie concreta, din partea unui emitator responsabil spre un destinatar cunoscut, aflat, cel mai adesea, intr-o pozitie ierarhica superioara. Scopul sau este de a ajuta destinatarul sa-si faca o impresie justa despre situatia respectiva, cu economie de timp si efort. De multe ori, raportul sta la baza luarii unei decizii, de aceea informatiile si argumentele trebuie sa fie corecte, sa se poata verifica si aplica la nivel decizional. Desi prezinta uneori si opinii personale ale autorului, raportul trebuie prezentat intotdeauna ca o reflectie rationala, cu un grad ridicat de obiectivitate. Raportul trebuie redactat intr-un stil cat mai impersonal. Se vor evita pronumele personale de persoana I (eu, noi) in favoarea unor formulari neutre (comisia estimeaza, colectivul de cercetare a identificat...) si adresarile directe, destinatarul fiind adesea un personaj nedeterminat: un serviciu, un consiliu, o comisie etc. Cand se exprima pareri sau propuneri personale, este bine sa se evite formularile eu cred, eu ma gandesc, preferandu-se propunem sau comisia propune Planul raportului (Baril, Guillet, 1992, voi. 2, pp. 147-148) nu este standardizat. O nota de originalitate il va face mai viu si va mentine treaza atentia destinatarului. Totusi, o anumita structura este, in general, valabila:

introducerea precizeaza problema care va fi tratata, amintind scopul raportului si interesul sau pentru persoana sau autoritatea ce 1-a solicitat;

situatia cuprinde descrierea contextului si derularea actiunii sau a procesului, demersul logic fiind de la general spre particular. Analiza va fi orientata spre solutiile preconizate. Tot aici se vor analiza cauzele si responsabilitatile ;

argumentarea poate porni de la critica solutiilor aplicate anterior, pentru a se evidentia noile solutii propuse si motivele care le-au determinat. Aceasta parte va avea cea mai mare incarcatura persuasiva. Se pot adauga contraargumente la propria propunere cu demontarea lor, aceasta dovedind ca autorul a propus solutiile dupa o serioasa reflectie;

rezultatele vor preciza mijloacele de rezolvare, conditiile de aplicare si implicatiile acestora in practica. Tot aici se pot propune si planuri de aplicare a masurilor propuse, eventual in mai multe variante ;

concluzia va readuce in discutie argumentele principale si va incerca sa convinga asupra viabilitatii solutiilor gasite.

Se considera ca un raport bine alcatuit este o forma de (re)prezentare a autorului in fata destinatarului. Prin el sunt judecate activitatea celui ce 1-a intocmit, dar si spiritul sau de initiativa, responsabilitatea si capacitatea de comunicare;

raportul de stagiu (memoriul de stagiu - Baril, Guillet, 1992, voi. 2, p. 154) este o forma aparte de raport, redactat de studentii care efectueaza practica in productie (intreprinderi economice, institutii sau organizatii de orice tip).

COMUNICAREA VERBALA SI     NONVERBALA

Comunicarea verbala

Pentru Hybels si Weaver (1989), limbajul reprezinta un ritual; este vorba despre un ritual care se petrece atunci cand ne aflam intr-un anumit mediu in care un raspuns conventional este asteptat de la noi. Spre exemplu, cineva care merge la o nunta va ura „casa de piatra', iar cineva care merge la o inmormantare va spune „Dumnezeu sa-1 odihneasca', si nu invers (de altfel, se poate observa ca, in anumite comedii, se foloseste un comic de situatie tocmai prin inversarea acestor adecvari ale limbajului la contextul in care se produce). Aceste ritualuri ale limbajului sunt invatate din copilarie, deoarece ele depind de anumite obiceiuri direct raportate la o anumita cultura si comunitate; totodata, sunt invatate obiceiurile de limbaj corecte si incorecte (spre exemplu, cuvintele indecente pe care copilul le foloseste pentru prima data sunt reprimate sever de catre parinti). Ulterior, individul invata sa foloseasca cuvintele in functie de mediul in care se afla (cu parintii, un tip de limbaj, la scoala sau la locul de munca, un alt tip de reguli de folosire a limbajului, iar cu grupul de prieteni, un al treilea tip). Este un prim pas in directia specializarii limbajului, in timp, in functie de diferitele cunostinte asimilate, persoana poate utiliza tipuri diferite de limbaj, mai redus sau mai inalt specializate (spre exemplu, un cercetator din domeniul fizicii atomice va comunica intr-un fel cu alti cercetatori si va folosi un limbaj mai putin specializat cand va explica acelasi lucru unor prieteni de familie care au alta profesiune si cunostinte generale in domeniul fizicii).

Gandirea si limbajul se dezvolta impreuna. Asa cum modul de a gandi al fiecarei persoane este unic, si modul de a vorbi este unic. Aceasta unicitate a limbajului legata de fiecare persoana in parte poate fi inglobata sub denumirea de stil verbal.

Sa luam exemplul unui examen oral. Aici, un student timid tinde sa fie perceput de profesorul-examinator ca fiind mai putin pregatit. Dimpotriva, un student care se exprima foarte bine poate sa fie perceput pozitiv chiar daca nu este la fel de pregatit ca primul (de altfel, acest fenomen este consemnat in pedagogie drept una dintre greselile de evaluare - atunci cand profesorul apreciaza altceva decat stapanirea informatiei - in cazul nostru, modul in care aceasta este expusa).

Pentru a imbunatati eficienta comunicarii verbalizate, Hybels si Weaver (1989) recomanda focalizarea atentiei asupra urmatoarelor idei :

Ce dorim sa comunicam? Chiar daca raspunsul pare simplu, nu trebuie sa omitem faptul ca, de multe ori, pornim o comunicare inainte de a fi reflectat indeajuns la totalitatea ramificatiilor pe care comunicarea noastra le poate avea in perceptia celuilalt;

Cum dorim sa o facem? Mai precis, ce limbaj vom folosi, limbaj direct adaptat publicului-tinta;

Cui ne adresam ? Emitatorul va tine seama de experienta anterioara, directa a publicului cu astfel de mesaje.

Comunicarea scrisa poate avea o dominanta intrapersonala, dar si una interperpersonala. in ceea ce priveste prima perspectiva, scriitorul Maurice Barres folosea o metoda inedita de strangere a datelor care il interesau pentru munca sa: el denumea aceasta metoda „monstrul'. in esenta, asa cum relateaza J. Guitton, „tot ce ii trecea prin minte era adunat, inregistrat, nimic nu se putea pierde si aceste fragmente disparate, de o calitate foarte diversa ajunsesera sa alcatuiasca o masa considerabila si informa careia ii daduse o denumire foarte potrivita: monstrul' (apud Simonet, 2000, p. 88). Este evident ca o astfel de activitate poate fi foarte potrivita atunci cand suntem implicati intr-un proiect, si fiecare gand, fiecare comunicare intrapersonala trebuie inregistrate pentru a constitui, mai tarziu, idei pentru proiectul nostru.

Referindu-ne la tehnologia comunicarii scrise, amintim aici doar cateva elemente privitoare la aceasta: folosirea „frazelor cu o lungime medie (15-20 de cuvinte), a paragrafelor centrate asupra unei singure idei, a cuvintelor intelese cu siguranta de receptor; evitarea exprimarii comune, tipica limbajului oral, a cuvintelor inutile, redundante; elemente utile intr-o integrare eficace intre suportul scris si cel oral in cadrul comunicarii didactice.

Comunicarea scrisa poseda un numar insemnat de avantaje de care trebuie sa tinem seama:

1. durabilitatea in raport cu forma orala a comunicarii;

2 textul poate fi vazut/citit de mai multe persoane;

3 poate fi citit la un moment potrivit si poate fi recitit etc. Pasii in comunicarea scrisa sunt similari celor din structurarea unui discurs: avem o faza de pregatire (stabilirea obiectivelor, a rolului si a audientei - cei care vor citi textul - a punctelor-cheie pe care dorim sa le retina acestia din urma) si o faza de redactare (in primul rand, ideile principale sunt dezvoltate urmarind o serie de indicatori precum: claritate, credibilitate, concizie; in al doilea rand, sunt folosite cele trei parti ale unei redactari: o introducere care pregateste cititorul, un cuprins care reprezinta partea fundamentala ce face posibila atingerea obiectivelor si o incheiere care evidentiaza concluziile).

Comunicarea orala reprezinta modalitatea cel mai des intalnita de comunicare; comunicarea nonverbala o insoteste pe cea verbala, definindu-se in relatie cu aceasta intr-un mod aparte, in sensul sprijinului pe care ea il furnizeaza prin elementele de intarire, nuantare si motivare a mesajului (sa ne inchipuim, spre exemplu, acelasi mesaj explicat de un profesor in sala de clasa sau difuzat la radio).

Daca este sa ne referim insa la conceptul integrator de comunicare orala, aceasta a fost experimentata de toate popoarele lumii in procesul de devenire culturala si educationala: „Rshi-', maestri brahmani, apelau exclusiv la srotriya (auditie) pentru a-si instrui discipolii. La fel Pythagoras a impus la scoala din Crotona in mod exclusiv metodele akusmatice' (Negret, Panisoara, 1998, pp. 69-70). In ce masura actualitatea mai conserva importanta comunicarii orale este deci o interogatie legitima pentru omul modern, cu atat mai mult cu cat „vorbirea a fost ridicata insa de greci la un rang deosebit: acela de metoda. Socrate insusi pretuia vorbirea si dispretuia scrisul pe motiv ca subjuga memoria; sofistii au inventat, pe aceasta baza, o arta a disputei - metoda de a demonstra, cu ajutorul vorbirii, orice' (Negret-Dobridor, 2001, p. 16).

Atribute care pot sa ne sugereze unele principii ale comunicarii, caracteristice mai ales pentru comunicarea orala:

-comunicarea orala presupune un mesaj; mesajul trebuie sa includa elemente de structura (bazale, pe care receptorul sa-si fundamenteze intelegerea), elemente de actualitate, interes si motivatie pentru ascultator, elemente de feedback, elemente de legatura intre partile sale principale, claritate si coerenta interna etc.;

comunicarea orala presupune oferirea unor suporturi multiple de intelegere a acestui mesaj: cel mai important este cel iconic, sustinut de materiale aditionale care fac inteligibil si credibil mesajul, pe de o parte, si, pe de alta parte, de concordanta dintre mesajul verbal si cel nonverbal, acesta din urma vazut aici in rolul sau de intarire;

comunicarea orala este circulara si permisiva, in sensul ca permite reveniri asupra unor informatii, detalieri care nu au fost prevazute atunci cand a fost conceput mesajul;

comunicarea orala este puternic influentata de situatie si ocazie (acelasi mesaj poate fi receptat diferit de aceiasi receptori, in functie de dispozitia motivationala, factori de stres si oboseala, conditii favorizante sau nu ale contextului comunicarii);

comunicarea orala este puternic influentata de caracteristicile individuale ale emitatorului (un profesor care este un bun orator va fi receptat intr-o masura mai extinsa de catre elevii sai ca fiind bine pregatit);

comunicarea orala poseda si atributele necesitatii (nevoia omului de a comunica), aleatoriului (comunicarea orala ofera o mare proportie de elemente intamplatoare) si nelimitarii (comunicarea orala este practic nelimitata) etc.

Desigur ca astfel de atribute sunt evidente, iar mai sus nu regasim decat cateva dintre acestea; totusi, consideram cele prezentate suficiente pentru a ne oferi o imagine asupra conceptului de comunicare orala.

Comunicarea orala are in centrul demersului sau limbajul; dupa Hybels (Hybels, Weaver, 1986, pp. 99-100), acesta este definit de mai multe atribute, dintre care trei sunt extrem de importante: claritatea, energia si insufletirea.

In ceea ce priveste emotia, urgenta si puterea, un exemplu oferit in literatura de specialitate este edificator pentru a observa cum pot fi obtinute aceste atribute ale mesajului: „Wesley (un predicator - n.a.) incepea intotdeauna prin a provoca emotii intense celor susceptibili de a se converti. ii era usor sa-si convinga numerosii discipoli din acea vreme ca, daca nu reuseau sa obtina mantuirea, focul infernului ii va mistui pe veci. Insista apoi asupra necesitatii de a accepta pe loc acest mod de a scapa de soarta funesta, pentru ca, spunea el, cei care ar parasi adunarea fara sa-si schimbe atitudinea si ar muri accidental inainte de a fi acceptat mantuirea ar ajunge direct in iad. Sentimentul acesta de urgenta intensifica starea de angoasa care cuprindea, incetul cu incetul, intreaga asistenta, pe masura ce sensibilitatea la sugestie crestea' (apud Mucchielli, 2002, p. 19). Hybels si Weaver adauga cateva obiective care trebuie urmarite atunci cand ne referim la comunicarea orala, subsumate in doua directii de actiune:

captarea atentiei si cresterea intelegerii (prin alegerea limbajului pe care-1 vom folosi, astfel incat cursantilor nostri sa le fie accesibil materialul de studiat, chiar daca nu si-au insusit terminologia respectiva, organizarea mesajului, folosirea ilustratiilor si exemplelor adecvate - deoarece, atunci cand acestea nu sunt in directa legatura cu ceea ce presupune continutul mesajului, nu doar ca nu ajuta, ci impiedica retinerea mesajului, comunicarea etc.);

folosirea etimologiilor, clasificarilor, sinonimiilor, comparatiilor, demonstrarea utilitatii, (cum functioneaza lucrurile, cum pot fi acestea folosite) etc.

Undeva, la granita dintre verbal si nonverbal, regasim elementele de ton, ritm, fluenta a vorbirii pe care emitatorul le manifesta in momentul transmiterii mesajului (numite si paralimbaj).

Paralimbajul

Paralimbajul reprezinta modul prin care mesajul este transmis; acesta este introdus cand in campul comunicarii nonverbale (Hybels, Weaver, 1986, p. 114), cand in aria comunicarii verbale (Roberts, Hunt, 1991, pp. 240-241). El include viteza cu care vorbim, ridicarea sau scaderea tonului, volumul, folosirea pauzelor, calitatea vorbirii. Tonul real al vocii poate fi descoperit dimineata, dupa trezire. Cu fiecare ora ce trece, oboseala distorsioneaza timbrul si inaltimea vocii. in 1965, Kasl si Mahl au aratat ca, daca ne aflam intr-o stare puternic emotionala (furie sau ingrijorare), vom face mai multe greseli de exprimare, ne vom balbai sau vom face mai multe pauze urmate de interjectii ca „aaa' decat facem de obicei. Interlocutorul nostru va resimti aceste elemente si va reactiona la ele. Incluzand paralimbajul in ansamblul elementelor de comunicare nonverbala, Argyle, Alkema si Gilmour (apud Hayes, Orrell, 2003) au efectuat un experiment in urma caruia au concluzionat ca oamenii reactioneaza cu o probabilitate de cinci ori mai mare la indiciile nonverbale decat la cele verbale (astfel, cand comunicarea nonverbala o contrazicea pe cea verbala, subiectii experimentului aveau tendinta de a ignora cuvintele).

Paralimbajul are un rol deosebit in situatiile in care alte elemente nonverbale nu sunt implicate: sa luam exemplul convorbirii telefonice (ceea ce se cheama eticheta telefonica) a unui agent de vanzari cu un client necunoscut. Agentul este o voce pentru clientul in cauza. Imaginea pe care acesta i-o va asocia va depinde intr-o maniera definitorie de folosirea paralimbajului.

Viteza cu care vorbim nu reprezinta o valoare data; astfel, nu exista un anumit ritm al expunerii care sa faca eficienta comunicarea. Un bun comunicator va sti sa varieze aceasta viteza in functie de receptorii mesajului si de mesajul propriu-zis. De obicei, la inceputul expunerii se foloseste un ritm mai lent, de introducere, care creste in intensitate pentru a ilustra mai bine importanta sau dinamismul miezului mesajului. Problema de comunicare pe care o poate ridica viteza vorbirii ca indicator de paralimbaj constituie ceea ce se regaseste in literatura de specialitate sub titulatura de asimilare (vezi si Ross, 1986). Asimilarea presupune ca anumite cuvinte dintr-o fraza tind sa fie unite in exprimare intr-un flux de comunicare, lucru care face dificila intelegerea. Pe de alta parte, durata sunetelor si cuvintelor variaza, in mod normal, in functie de starile pe care le avem: in general, folosim tonuri de durata mai scurta atunci cand exprimam supararea si prelungim aceleasi tonuri atunci cand exprimam sentimente ca iubirea; aceasta variabilitate a duratei tonurilor in cuvinte tinde sa fie legata de functionalitatea paralimbajului in comunicare.

Ridicarea sau scaderea tonului si volumul reprezinta, la randul lor, factori variabili (intre cateva limite, in sensul ca un ton ridicat poate sa sune neplacut/strident sau un volum prea scazut poate sa oblige ascultatorul la un efort suplimentar, care sa ii micsoreze aria temporala la care poate sa dezvolte o atentie maxima); astfel, anumite parti ale mesajului pot fi subliniate prin aceste variatii de ton si de volum.

Cand toti acesti factori sunt aditionati cuvintelor, ei pot schimba intelesul a ceea ce dorim sa transmitem. Albert Mehrabian a estimat ca 39% din intelesul comunicarii este afectat de paralimbaj.

Comunicarea nonverbala

Comunicarea nonverbala are o mare doza de credibil, intrecand-o pe aceea a comunicarii verbale; mai mult, conform lui Albert Mehrabian (apud DeVito, 1988, p. 140), putem face un astfel de calcul: impactul total = 0,07 verbal + 0,38 vocal + 0,55 facial. Desigur ca aceasta formula trebuie interpretata cu atentie, dar nu putem sa nu tragem o concluzie logica dupa care partea comunicarii nonverbale din impactul total al comunicarii este suficient de extinsa pentru ca acest domeniu sa reprezinte o arie de cercetare si dezvoltare a teoriei si practicii comunicarii (o perspectiva mai flexibila o intalnim la Mark Knapp si Ray Birdwhistell [apud Gamble, Gamble, 1993, p. 104] conform carora canalul verbal ocupa o proportie de 35% din totalul comunicarii, restul de 65% fiind ocupat de canalul nonverbal). Comunicarea verbala si comunicarea nonverbala se diferentiaza din cateva puncte de vedere : continuitatea, canalul de comunicare si modalitatile folosite, masura in care pot fi controlate, structura si modul in care sunt formate. Comunicarea nonverbala este un demers permanent care-i caracterizeaza pe toti calatorii.

Comunicarea verbala foloseste o singura modalitate de dezvoltare, cuvantul, pe cand comunicarea nonverbala poate sa se extinda pe mult mai multe arii de dezvoltare/repertorii. Astfel, cei care vorbesc isi insotesc comunicarea verbala prin gesturi, dar si cei care citesc sau privesc pe fereastra comunica astfel nonverbal.

Comunicarea verbala este controlata aproape total, pe cand comunicarea nonverbala este aproape in totalitate necontrolabila.

Comunicarea verbala este inalt organizata si structurata, pe cand, datorita faptului ca nu este, de obicei, controlabila, comunicarea nonverbala este mai degraba nestructurata. Comunicarea nonverbala este innascuta, iar parte din ea este formata prin achizitii mai degraba evolutive (spre exemplu, prin imitarea unor gesturi vazute la cei din jur).

Vorbind deci despre comunicarea nonverbala, deosebim si aici importanta unor principii generatoare:

- comunicarea nonverbala este determinata cultural; astfel, o mare parte din comportamentul nonverbal se invata in copilarie (exemplul oferit de Hybels se refera la comparatia dintre americani - care-si invata copiii sa priveasca drept in ochi partenerul comunicational - si africani - potrivit carora este o dovada de lipsa de respect ca un copil sa priveasca drept in ochi un adult). Continuand ideea, putem spune, extrapoland un model oferit de B. Bernstein, ca elevii/studentii poseda, atunci cand vin la scoala, coduri nonverbale distincte, coduri care au o importanta insemnata in succesul si integrarea lor scolara;

mesajele nonverbale pot sa se afle in conflict cu mesajele verbale (cercetatorii de la Universitatea din Pennsylvania au facut fotografii la sase persoane, apoi au facut douasprezece compozitii cu partea stanga si partea dreapta a fetei; s-a observat ca bucuria, surpriza, supararea, frica, dezgustul si tristetea, toate se arata mai intense pe partea stanga a fetei, emisferele creierului fiind banuite a fi la baza acestei diferente); oamenii tind sa priveasca partea dreapta a fetei, ceea ce este o maniera gresita daca sedoreste perceperea mai intensa a emotiilor.

Sintetizand aceste directii de actiune metodologica, putem regasi in practica incidenta unor functii ale comunicarii nonverbale (vezi si Hybels, Weaver, 1989, p. 111; DeVito, 1988, pp. 135-136):

comunicarea nonverbala are menirea de a o accentua pe cea verbala; astfel, profesorul poate intari prin anumite elemente de mimica sau de gestica importanta unei anumite parti din mesaj din ceea ce transmite, in timpul orelor, cursantilor sai;

comunicarea nonverbala poate sa completeze mesajul transmis pe cale verbala; in acest mod, sa ne inchipuim acelasi material inregistrat si audiat apoi de elevi/studenti si, in al doilea caz, prezentat de cadrul didactic la propriu;    anumite parti ale mesajului verbal pot deci nu doar sa fie accentuate, ci, mai mult, ele pot fi completate fericit cu un impact considerabil asupra sporirii motivatiei invatarii; cineva care spune o gluma zambeste in timp ce face acest lucru, cineva care anunta o veste trista are o mimica in concordanta cu aceasta;

comunicarea nonverbala poate, in mod deliberat, sa contrazica anumite aspecte ale comunicarii verbale;    atunci cand, spre exemplu, trebuie sa efectuam o critica, un zambet care contravine aspectului negativ al mesajului verbalizat poate sa instaureze o atmosfera pozitiva si relaxanta, care sa faca - aparent paradoxal - critica mai eficienta in urmarirea scopurilor acesteia privind schimbari comportamentale la nivelul persoanei mustrate (nu trebuie insa sa omitem faptul ca aceasta functie a comunicarii nonverbale este variabila deoarece, in lipsa unei folosiri judicioase a ei, existenta unor contradictii intre mesajele verbale si cele nonverbale poate face comunicarea necredibila si sa introduca elemente de confuzie);

o alta functie a comunicarii nonverbale este aceea de a regulariza fluxul comunicational si de a pondera dinamica proprie comunicarii verbalizate;



comunicarea nonverbala repeta sau reactualizeaza intelesul comunicarii verbale, dand astfel posibilitatea receptorului comunicarii sa identifice in timp real un indemn aflat in „spatele' unei motiuni/afirmatii;

in sfarsit, putem spune chiar ca elemente ale comunicarii nonverbale pot sa substituie aspecte ale comunicarii verbale (spre exemplu, atunci cand printr-un gest profesorul ii indica unui elev sa raspunda).

In practica, distingem variate tipuri de comunicare nonverbala; spre exemplu, miscarile trupului (Eckman Paul, Freisen W.C., Saundra Hybels, L. Richard Weaver, H. Karlene Roberts, M. David Hunt, Joseph DeVito etc.) se integreaza, in aria comunicarii nonverbale, pe intervalul a cinci categorii:

emblemele (simbolurile) sunt miscari ale trupului care au traduceri directe in cuvinte; emblemele pot fi diferite de la o cultura la alta (un exemplu citat de unii autori presupune strangerea palmei in forma de cerc, pe cand cealalta descrie intre degete un unghi de 45 de grade, aceasta emblema insemnand „O.K.', un alt exemplu fiind semnul de ramas-bun facut cu mana in cazul unei plecari; la noi, ducerea unei maini la urechea dreapta cu degetul aratator si cel mare formand un unghi de 90 de grade poate insemna „vorbim la telefon');

ilustratorii sunt cei care accentueaza si dau forta cuvintelor; daca cineva intreaba, spre exemplu, despre o strada anume, ne vom ajuta de maini cand ii vom spune sa mearga inainte si apoi sa faca la stanga; daca un pescar doreste sa exprime ca pestele prins a fost „mare', el va intinde mainile pentru a arata acest lucru. Desigur ca aceleasi explicatii s-ar putea oferi si doar prin intermediul mesajelor verbale, dar atat emitatorul, cat si receptorul se simt mai securizati astfel;

regularizatorii folosesc un ansamblu de miscari ale corpului (de exemplu, atunci cand un profesor doreste sa numeasca elevul care sa raspunda la o intrebare, foloseste – de cele mai multe ori - atat inclinarea capului, intinderea mainii, cat si pozitia generala a corpului in acest sens; sau, atunci cand cineva nu doreste sa mai continue o conversatie, se intoarce putin cate putin de la cel care vorbeste); de asemenea, regularizatorii sunt importanti in dimensionarea modului in care vorbitorul isi structureaza mesajul in functie de receptor (un semn al acestuia din urma poate insemna: mergi inainte, este interesant, asta nu o cred, mai incet etc.);

expunerea sentimentelor arata celorlalti, in functie de miscarile corpului, cat de intense ne sunt sentimentele; putem arata astfel manie sau bucurie, suparare sau frica. Oamenii pot sa interpreteze aceasta si sa reactioneze (cineva suparat este intrebat:    „Arati suparat, ce ai ? ' sau cineva care este in conflict cu altcineva va trimite semnale prin „expunerea sentimentelor', in sensul ca o interventie glumeata a unei terte persoane nu va fi bine primita);

adaptorii sunt folositi de indivizi atunci cand acestia se afla in situatii inconfortabile (spre exemplu, faptul ca o persoana aflata la o masa de discutii se apuca sa aranjeze hartiile din fata sa poate sugera ca doreste mai multa ordine in discutii si ca situatia in care se afla nu prea o bucura).

Cook (apud Cross, 1974, p. 88) vorbeste despre axa staticului si cea a dinamicului in comunicarea nonverbala, in cea statica aflandu-se elementele care nu sufera transformari la intalnirea cu o alta persoana, iar in cea de-a doua, cele care permit astfel de schimbari:

Baron si Byrne (1987, pp. 40-43) ne prezinta patru canale bazale in comunicarea nonverbala:

expresiile fetei; autorii il citeaza pe oratorul roman Cicero, potrivit caruia „chipul este oglinda sufletului' - in acest mod, oameni din diferite colturi ale globului au expresii faciale similare atunci cand exprima diferite emotii: surpriza, frica, suparare, bucurie etc.;

„limbajul' ochilor (contactul vizual); Stass si Willis (apud Hayes, Orrell, 2003) au efectuat un experiment in care subiectii trebuiau sa aleaga un coleg de lucru dintre doua femei, una fiind instruita de experimentatori sa-1 priveasca in mod direct pe subiect, in timp ce cealalta trebuia sa priveasca in alta parte atunci cand era prezentata subiectului - alegerea subiectilor s-a orientat in directia persoanei care-i privise direct in timpul prezentarii. Knapp, Kendon sau Argyle, Ingham, Aikens si McCallin (apud Roberts, Hunt, 1991 ; Hayes, Orrell, 2003) sustin ideea potrivit careia contactul vizual serveste la patru functii majore:    (1) regularizeaza fluxul informational (spre exemplu, cand dorim sa incheiem comunicarea proprie, privim interlocutorul intr-un mod care sa-i sugereze ca este randul sau sa se exprime); (2) monitorizeaza feedback-ul (astfel, este interesant de amintit disconfortul incercat in cazul discutiei cu cineva care poarta ochelari cu lentile intunecate, deoarece pierdem accesul la un mare numar de informatii rezultate din interactiunea dintre noi si acea persoana; cadrul didactic, in special, trebuie sa pastreze mereu prezent contactul vizual dintre el si cursantii sai, deoarece - asa cum accentueaza ascultarea interactiva - se dezvolta astfel un cadru propice si mai motivam pentru invatare); (3) exprima emotiile (intr-un studiu efectuat de Hess, subiectii trebuiau sa priveasca fotografiile unor femei, fiecare fotografie fiind executata in doua exemplare - un exemplar era lasat asa cum era, iar in celalalt, pupilele erau retusate, parand marite; subiectilor li se cerea o estimare a fotografiilor din perspectiva atractivitatii, cercetatorul observand ca persoana din fotografia retusata trecea ca fiind mai atragatoare decat perechea ei); si (4) indica natura relatiilor interpersonale (in 1972, Ellsworth et al. au efectuat un interesant studiu asupra unor soferi care se opreau la o intersectie - cei care erau fixati prin contact vizual de o persoana care statea dupa un colt ieseau mult mai rapid din intersectie decat cei care nu erau priviti de nimeni in mod deosebit - astfel, contactul vizual poate sa devina inconfortabil pentru cei care sunt subiectii respectivei activitati. Justificarea unei asemenea atitudini se gaseste in concluziile multiplelor cercetari care au demonstrat ca, fata de o persoana necunoscuta, careia nu i te adresezi, timpul permisibil in mentinerea contactului vizual este de 1-2 secunde). Aceste functii au o relevanta deosebita si in cadrul educational. La randul sau, Joseph DeVito identifica tot patru functii ale limbajului ochilor: cautarea feedback-uhii (ne dorim sa stim ce reactie are celalalt la ceea ce am spus); informarea celorlalti ca este deschis canalul de comunicare si deci pot sa vorbeasca (atunci cand punem o intrebare unor prieteni si ne oprim cu ochii asupra unuia dintre acestia); indicarea naturii relatiilor interpersonale (spre exemplu, prezentarea relatiilor de putere prin comportamentul vizual dominant - un individ poate face aceasta prin mentinerea unui nivel ridicat de contact vizual atunci cand vorbeste el si a unui nivel scazut de contact vizual atunci cand il asculta pe celalalt); compensarea privind cresterea distantei (spre exemplu, doua persoane care se afla la o petrecere, in colturi opuse, dar micsoreaza distanta printr-un schimb frecvent de priviri). Limbajul ochilor ne poate arata foarte multe despre o persoana. Spre exemplu, Richard Bandler si John Grinder {apud Gamble, Gamble, 1993, p. 110) au sugerat ca oamenii se uita intr-o directie (in partea stanga) cand incearca sa-si aminteasca ceva si in alta directie cand incearca sa inventeze ceva (in partea dreapta).

„limbajul' trupului (gesturi, miscari, pozitii) reprezinta o sursa importanta de informatii in special pentru profesor, care poate sa primeasca astfel o baza informationala si de feedback extrem de importanta. T.K. Gamble si M. Gamble divid limbajul trupului in doua subsisteme : postura si gesturile. Scheflen {apud Cross, 1974, p. 89) propune trei dimensiuni ale limbajului trupului: punctele sunt reprezentate de schimbari ale miscarii capului, expresia faciala si miscarile mainilor, pozitiile sunt reprezentate de schimbarea posturii in timpul conversatiei, iar prezentarea include intregul comportament nonverbal, cuprinzand intrarea si plecarea din sala de discutii. Putem dimensiona aceste trei segmente ale comunicarii nonverbale acordandu-le la ceea ce Moore denumeste „misca­rea' profesorului, element de captare si stabilizare a intereselor instructiv-educative la elevi/studenti; astfel, „miscarea profesorului in cadrul clasei poate sprijini sau, dim­potriva, impiedica procesul de comunicare. Miscarea catre cursantul care vorbeste poate, spre exemplu, sa transmita implicarea si interesul, pe cand miscarea de indepar­tare de la respectivul cursant poate comunica pierderea sau lipsa interesului. Miscarile profesorului pot astfel sa dezvolte adesea si sa optimizeze interactiunea. intr-adevar, miscarea profesorului sub toate aspectele sale, in diferitele arii ale clasei, poate sprijini studentii in mentinerea atentiei spre cadrul didactic' (Moore, 1994, p. 328). De altfel, aceste elemente pot fi interpretate si prin prisma conceptului de ecou pozitional (care desemneaza faptul ca o persoana care asculta o alta tinde sa imite, intr-o anumita masura si in maniera specifica, pozitia celui care comunica); atunci cand acest ecou pozitional exista, putem vorbi despre un anumit interes pentru ascultare, atunci cand ecoul pozitional nu exista, putem consemna mai degraba o lipsa a interesului pentru ascultare. Totusi, se cuvine sa remarcam ca, in practica, nu trebuie sa fie absolutizata valoarea de adevar a acestor informatii, dar ele trebuie interpretate in context si sistemic (spre exemplu, un cursant care sta cu bratele incrucisate pe piept poate sugera o pozitie de inchidere fata de interlocutor, dar poate sa fie pur si simplu frig in sala de curs); contactul fizic poate sa ne sugereze un evantai extrem de larg de factori care conduc la afectiune, dependenta, agresivitate, dominanta etc. in interrelationarile persoanelor cu care venim in contact, definind statusul acestora. in acelasi timp, asa cum am vazut in matricea oferita de Cook, alte caracteristici exterioare limbajului trupului pot sa faca parte integranta din comunicarea nonverbala sustinuta de aceasta forma: este vorba despre imbracaminte, machiaj, parfumul folosit etc. Spre exemplu, ganditi-va cum va imbracati daca mergeti la o intalnire de afaceri, la o intalnire cu prietenii, la o intalnire cu iubita? Variaza aceste moduri de a ne alege imbracamintea si in ce fel? Mai mult, unii autori extind aceasta arie a nonverbalului la toate lucrurile care va reprezinta intr-un fel: astfel, si mobila pe care o aveti in casa, ca si aranjamentul acesteia pot fi considerate mesaje nonverbale. fntr-adevar, ganditi-va cate puteti spune despre un om numai privindu-1 din perspectiva modului in care isi alege imbracamintea pe care o considera potrivita sau in care si-a decorat apartamentul ? Din punct de vedere inter-actional, unii cercetatori (Brilhart, Galanes, 1995) remarca faptul ca avem o aranjare a mobilierului pe doua dimensiuni: cea care incurajeaza interactiunea de grup (numita sociopetala - cum ar fi aranjarea unor scaune confortabile intr-un cerc) si cea care descurajeaza o astfel de interactiune (numita sociofugala - este vizibila in aranjarea bancilor intr-o clasa, comunicarea este in directia profesorului, si nu intre elevi); - unele cercetari au inclus in aria nonverbalului si oferirea unor daruri; astfel, asa cum ne sugereaza DeVito (1988), un sot care-i ofera sotiei o lenjerie sexy poate sa-i solicite prin aceasta sa fie sexy, iar parintii care ofera unui copil cateva carti pot sa-i ceara astfel sa fie mai studios.

Moore (1994, p. 329) adauga la cele de mai sus si un anume limbaj al timpului, inclus tot in randul comunicarii nonverbale ; spre exemplu, pauzele sau tacerea reprezinta astfel de modalitati de utilizare a timpului in comunicare. De obicei, oamenii considera pauzele in vorbire ca fiind daunatoare (pot arata ca vorbitorul nu stapaneste suficient subiectul), dar, in fapt, trebuie sa folosim adaptat pauzele in vorbire, deoarece acestea dau sansa atat emitatorului, cat si receptorului sa se gandeasca la mesajul transmis, si astfel impactul acestuia din urma este mai mare. De altfel, conform cercetarilor actuale, aria comunicarii nonverbale pare sa fie intr-o continua extindere: „S-ar putea sa fim nevoiti a lua in consideratie si mesaje care adesea nu sunt asa de usor de identificat si care includ obiceiuri, ritualuri, vestimentatie, gesturi, cladiri, ambiente planificate, gradini, ceremonii, steaguri, monede, spectacole, genuri si forme culturale si multe altele' (McQuail, 1999, p. 17).

Comunicarea nonverbala defineste un cadru deosebit de fertil in dezvoltarea inter-relationarilor didactice si, de altfel, trebuie observat nu numai ca nu poate fi despartita de comunicarea didactica in general, ci si ca locul sau tinde sa fie unul din ce in ce mai important. in acelasi timp, legatura dintre comunicarea verbala si cea nonverbala este mult mai profunda decat pare la o prima vedere : sa luam, spre exemplu, incidenta contextului asupra comunicarii nonverbale. Aici pot fi gasite foarte multe exemple care pot sustine importanta contextului in comunicarea nonverbala (privitul in ochi al unei persoane frumoase, intr-un autobuz sau la o masa de poker, difera complet din cauza contextelor diferite).

Spatiul si timpul in comunicarea nonverbala

Spatiul. De obicei, la cursurile de pedagogie propun studentilor un exercitiu: ei trebuie sa-si imagineze ca sunt pentru prima data intr-o clasa, la inceput de an, si trebuie sa predea materia pentru care se pregatesc. Unde vor alege sa stea? in fata, la catedra, unde pot pastra o distanta mai sigura fata de banci, evitand contactul cu elevii chiar din primul moment? Se vor plimba printre banci? Majoritatea cercetarilor vorbesc despre perceperea spatiului ca teritoriu; teritoriul reprezinta un spatiu in care consideram - in mod temporar sau permanent - ca se cuvine sa stam. Spre exemplu, teritoriul unui elev in clasa il reprezinta banca in care sta de obicei; astfel, elevul se va supara daca, venind in clasa, va gasi pe cineva asezat „in locul lui'. in termeni de teritoriu, cum putem interpreta exercitiul de mai sus ? Daca avem de-a face cu un colectiv nou constituit sau daca avem de-a face cu un colectiv care se afla de mult timp impreuna, in aceeasi clasa, situatia este aceeasi?

Joseph DeVito (1988) distinge trei tipuri majore de incalcare a teritoriului, incalcare care nu numai ca va conditiona comunicarea viitoare, dar este ea insasi un act de comunicare: violarea teritoriului (cand cineva intra intr-un teritoriu fara a avea permisiunea de a intra - un coleg care intra in biroul nostru fara sa ne ceara voie); invazia (presupune nu doar violarea unui teritoriu, ci si producerea unor schimbari prin aceasta - parintii care intra in camera copilului si ii fac curat in lucruri) si contaminarea (atunci cand cineva fumeaza intr-o camera in care se mai afla si alte persoane, fara a avea permisiunea acestora).

Nu doar teritoriile conditioneaza modul in care comunicam. intr-un fel, un tip de teritorii il purtam tot timpul cu noi: este vorba despre o anumita distanta in interiorul careia ne simtim mai confortabil atunci cand interactionam cu o anumita persoana. Asa cum am observat cand am discutat teoriile comunicarii, creatorul proxemicii a fost Edward T. Hali. Autorul a observat ca exista o diferenta intre distanta intima (0-0,5 m), distanta personala (1-1,5 m), distanta sociala (1,5-4 m) si distanta publica (aproximativ 4 m), distante pe care oamenii le definesc in functie de prezenta interlocutorului.

Russo (apud Hayes, Orrell, 2003) a initiat un experiment care a intentionat observarea conceptului de spatiu personal: intr-o biblioteca, o colega a experimentatorului a patruns deliberat in spatiul personal al altor cititori (se aseza fie in fata unui cititor atunci cand erau multe alte locuri libere, fie foarte aproape de acesta, apropiindu-si scaunul la aproximativ 30 de centimetri). Concluziile experimentului au specificat ca 70% dintre studentii vizati s-au indepartat intr-o jumatate de ora, altii si-au schimbat pozitia in directia opusa, iar altii au adoptat un contact vizual ostil. Totusi, cu toate ca cei vizati de experiment incercau in mod evident o stare de disconfort, doar un student din opt i-a cerut colegei experimentatorului sa plece.

Observarea distantelor folosite poate indica tipul si intensitatea relationarii dintre o persoana si altele. Astfel, faptul ca un director ramane dupa biroul sau in momentul in care va invita sa comunicati ce aveti de spus presupune mai degraba o distanta formala, pe cand faptul de a va invita la o discutie in doua fotolii poate arata mai degraba o discutie parteneriala. Cu cat cunoastem mai bine o persoana, cu atat ne permitem sa vorbim intr-un spatiu mai personalizat. Joseph DeVito (1988) vorbeste despre mai multe elemente care dezvolta influenta asupra spatiului ca act de comunicare:

Statusul - persoanele care au statusuri egale/echivalente mentin, de obicei, o distanta mai mica intre ele decat persoanele care au statusuri inegale (ganditi-va la alaturarea adoi directori ai unei intreprinderi si a unuia dintre acestia si a portarului intreprinderii; o sa observati ca distanta folosita este diferita in cele doua cazuri). De altfel, influenta statusului este elocventa si referitor la alte dimensiuni ale comunicarii nonverbale. In 1972, A. Mehrabian a cerut, in cadrul unui experiment, unor subiecti sa se adreseze unui cuier pentru palarii ca si cand acesta ar fi, pe rand, o persoana sau alta - s-a constatat ca atunci cand ii vorbeau cuierului ca si cum acesta din urma ar fi fost o persoana cu un status social superior, adresau cuvinte si priviri intr-un punct aflat mai sus pe cuier decat atunci cand presupuneau ca se adreseaza unei persoane cu un statut social inferior;

Cultura - spatiul folosit difera de la cultura la cultura. in literatura de specialitate este cunoscut un aspect intitulat „dansul diplomatic', fenomen care se explica prin influenta exercitata de cultura asupra spatiului. Mai precis, daca doi oameni apartinand unor culturi diferite se intalnesc, spre exemplu un englez care este obisnuit sa pastreze un spatiu mai extins intre el si o alta persoana si un latin sau un arab (pentru care spatiul dintre persoane este mai redus), s-a observat ca latinul/arabul tinde sa se apropie de englez, moment in care englezul se muta insesizabil cu un pas in spate pentru a reinstaura o distanta confortabila, motiv pentru cel din prima categorie (pentru care distanta este inconfortabila din cauza marimii) sa faca un nou pas inainte! ;

Contextul - de obicei, cu cat spatiul general in care se situeaza doua persoane este mai mare, cu atat distanta dintre ele poate fi mai redusa si invers (in general, doua persoane care se intalnesc pastreaza pe strada o distanta mai redusa decat in interiorul unui apartament, deoarece cu cat spatiul general este mai extins, cu atat mai mult simtim nevoia de a avea control asupra acestuia). in acelasi timp, daca, spre exemplu, unul dintre directorii despre care vorbeam mai devreme il intalneste pe portarul intreprinderii la o petrecere a unor prieteni, este de presupus ca distanta folosita va fi mai mica;

Natura problemei discutate - este de la sine inteles ca daca discutam despre probleme personale sau secrete, distanta va fi mai redusa decat daca abordam subiecte impersonale, de interes general.

Sexul si varsta - cercetarile arata ca, de obicei, femeile stau mai aproape una de alta decat barbatii, iar distanta dintre doua persoane de sex opus este mai mare; copiii stau mai aproape unii de altii decat adultii etc.

Evaluarea pozitiva si negativa - distanta este de obicei mai mare cand oamenii se percep negativ unul pe celalalt si scade cu atat mai mult cu cat acestia au sentimente pozitive reciproce.

T.K. Gamble si M. Gamble (1993) vorbesc despre trei tipuri de spatiu: informai, foarte mobil, care ne permite sa tinem persoanele la distanta sau permite apropierea acestora; semifix, care creeaza o anumita distanta (plante, scaune, birouri si alti itemi mobili) si dispune participarea (intr-un restaurant scaunele sunt fata in fata, pentru ca oamenii sa poata conversa, biroul unui sef nu are de obicei un scaun in fata pentru a limita discutia si a o promova doar daca respectivul sef doreste sa iasa de dupa birou, iar in sala de asteptare dintr-un aeroport sau o gara scaunele sunt asezate in linie, deoarece interactiunea este mai putin potrivita, fiind de presupus ca se afla acolo oameni care nu se cunosc unii pe ceilalti si nici nu stau mult unul langa celalalt); spatiul fix consta in obiecte relativ permanente, care formeaza mediul nostru inconjurator (pereti, usi, strazi etc.); magazinele au astfel de rute care trimit la cresterea vanzarilor, iar un exemplu interesant este diferenta dintre apartamentele din tara noastra (unde exista de obicei un hol destul de neincapator la intrare) si cele din tarile occidentale, in care imediat dupa intrare exista un spatiu larg, deschis pentru comunicare, holul nefiind numai de trecere, ci servind drept spatiu comun, de dezvoltare a petrecerii unui timp mai indelungat pentru comunicare.

Un exercitiu interesant este acela de a ne inchipui ca suntem in situatia de a avea o discutie cu mai multe tipuri de persoane (spre exemplu, presedintele tarii, un profesor, un prieten, sotul/sotia etc.); ce fel de distanta abordati - in mod natural - pentru fiecare gen de interactiune ? Observati cat tie important este sa existe distanta potrivita pentru fiecare act de comunicare in parte (ce s-ar intampla daca ati folosi invers distantele - spre exemplu, cu presedintele tarii distanta pe care o folositi fata de sot/sotie) ? Spatiul este, de asemenea, un indicator de status. Un presedinte de corporatie are un birou mult mai mare decat functionarii aceleiasi companii.

Un alt factor important in comunicarea nonverbala este atingerea. in plan general uman, atingerea reprezinta un cadru fertil pentru dezvoltarea unei atitudini pozitive. R.V. Joule si L. Beauvois {apud Mucchielli, 2002) au efectuat un experiment in acest sens: intr-un campus studentesc, un experimentator cerea studentilor intalniti sa fie indrumat spre o destinatie anume. Pe .unii dintre acestia ii atingea, ca din intamplare, pe brat, cu ceilalti nu avea acest comportament. Toti studentii opriti ii aratau drumul spre destinatia dorita. Putin mai departe, un alt experimentator solicita acelorasi tineri un serviciu similar. S-a observat ca 40% dintre tinerii atinsi pe brat au acceptat sa-1 indrume si pe cel de-al doilea experimentator, fata de numai 5% dintre cei care nu fusesera atinsi. O explicatie oferita de autori ar fi aceea ca, in cultura noastra, nu suntem obisnuiti sa-i atingem decat pe cei pe care-i cunoastem foarte bine, atingerea corpului unei persoane fiind semnul transcultural al apropierii fata de acea persoana. Este evident ca atingerea poate facilita, in aceste conditii, deschiderea spre comunicare. Totusi, ea este delimitata de un set de reguli sociale stricte. Richard Heslin (apud Hybels, Weaver, 1989, p. 125) delimiteaza cinci categorii distincte care desemneaza comportamente de atingere: atingerea functional-profesionala (imper­sonala, legata de realitatile unor profesiuni - spre exemplu, atunci cand mergem la stomatolog, acesta intra in distanta noastra intima, dar atingerea este guvernata de specificul activitatii sale); atingerea social-amabila (guvernata de cunoasterea celeilalte persoane, un exemplu frecvent fiind strangerea mainilor atunci cand doua persoane se intalnesc); atingerea apropiat-prieteneasca (implica mai multa intimitate, cum ar fi imbratisarile intre prieteni); atingerea din dragoste (poate imbraca mai multe forme, de la imbratisarea dintre parinti si copii pana la sarutul dintre un baiat si o fata) si atingerea sexuala. Ca si distanta, tipul de atingere poate sa ne furnizeze informatii despre relationarile dintre persoane. Cu cat aceste relationari sunt mai frecvente si au o intensitate mai mare, cu atat atingerile sunt mai intime. Oricum, modul de atingere - ca toate dimensiunile comunicarii -difera de la popor la popor; cercetarile intreprinse de Sidney Jourard, care a incercat sa inregistreze numarul atingerilor in interiorul unor cafenele, au cuantificat 180 de atingeri intr-o ora in Puerto Rico, 110 in Franta si doar doua in Statele Unite.

Timpul. Comunicarea temporala (cronemics) este centrata pe utilizarea timpului -cum il organizam, cum reactionam la el etc. Privind importanta timpului in modul in care comunicati ceva, ganditi-va doar la modalitatile pe care le alegeti pentru a ajunge la o intalnire: la timpul potrivit, mai devreme sau mai tarziu decat ora programata ? Toate acestea comunica ceva. Punctualitatea este o forma importanta de comunicare prin timp. O metafora este des intalnita in managementul timpului: daca cineva spune ca a intarziat doar „cinci minute' la o sedinta in care a facut zece oameni sa astepte, aceasta inseamna ca i-a facut pe toti acestia sa piarda cate cinci minute, ceea ce poate insemna, prin insumare, ca a risipit de fapt cincizeci de minute de timp productiv. O alta forma de comunicare este timpul potrivit: el este reprezentat de legatura dintre timp si anumite activitati sociale (este permis sa suni o persoana intre 9 si 21,15), dintre timp si status (un prieten poate fi sunat si la ora 22, dar nu si directorul de la institutia la care lucrezi), dintre timp si situatie etc.

Retele si metode de comunicare. Bariere in calea comunicarii

Principalele tipuri de retele de comunicare intalnite atat in literatura de specialitate cat si in practica organizationala pot fi grupate astfel:

Retele descentralizate:

Retea in cerc

Retea in lant

Centralizate

Retea in y

Retea in stea

Retele multiple

Intrucat cea mai mare parte a comunicarii este organizationala, sau altfel spus ea include si comunicarea interpersonala, din punct de vedere al managementului modul de desfasurare al acesteia intereseaza in mod deosebit. Astfel se vorbeste de sase tipuri de strategii de comunicare organizationala, caracterizate pe scurt astfel:

Strategia de control (de autoritate) – utilizata mai ales in situatii de urgenta sau de criza, cand managerul isi manifesta autoritatea deplina, impunand restrictii severe. Managerul dirijeaza toate actiunile, sensul comunicarii este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificari.

Strategia de structurare – folosita in procesul de restructurare, de organizare complexa si de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii si disciplinei prin informare, dirijare si convingere;

Strategia dinamica – practicata cu succes in medii aflate in schimbare rapida. Ea este orientata spre activitati imediate si impune comunicarea directa si la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazandu-se pe incredere si intelegere, pe motivare si stimulare;

Strategia participativa (egalitara) – caracterizata prin transfer bilateral de informatii cu influentare reciproca, ce asigura luarea deciziilor prin consens. Este eficienta in comunicarea in grupuri mici si cand se dispune de suficient timp pentru convingere si acceptarea unei solutii. Nu se recomanda in comunicarea cu interlocutori incompetenti, fara initiativa si experienta sau in cazuri de urgenta;

Strategia de acceptare – vizeaza acceptarea opiniei partenerului (o echipa de consultanta, un audit etc.) ce a fost solicitat sa consilieze managerul;

Strategia de evitare – acceptata doar in situatii speciale ce impun restrictii in furnizarea informatiilor si in anumite situatii de negociere.

Pe langa strategiile de comunicare organizationala putem vorbi de o serie de metode de comunicare, care pot fi grupate in:

metode centrate pe producerea de idei si rezolvarea de probleme, in interiorul carora intra brainstorming-ul, tehnica grupului nominal.

metoda rezolvarii creative de probleme -problem solving.

metode bazate pe dezbaterea de grup – in care intra reuniunea Phillips 66, controversa creativa, tehnica dezbaterilor, focus-group-ul etc.

metode bazate pe observarea interactiunilor in cadrul grupului unde intra tehnica acvariului, seminarul socratic, discutia panel.

metode de optimizare a relationarilor in cadrul grupului care cuprind: invatarea cooperativa, tehnica bazei de date, tehnica HEI, recensamantul problemelor, exercitiile de spargere a ghetii

Sedinta ca modalitate de comunicare in organizatie

Procedeul „traditional' de transmitere a informatiilor prin care se obtine si feedback este sedinta. Sedinta este un instrument managerial de „intrunire a unor grupuri, echipe, comitete sau chiar a intregului personal'. Sedintele ofera urmatoarele avantaje:

permit asocierea unor specialisti cu competente diferite, cerute de rezolvarea unor probleme complexe ale organizatiei;

ii ofera liderului posibilitatea de a implica si a responsabiliza o parte dintre colaboratori in rezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii colective, atunci cand informatiile sale sunt incomplete sau cand sarcina vizeaza un set de competente specifice muncii in echipa;

faciliteaza comunicarea si feedbackul la nivel de grup si sporeste interrelatiile la nivelul grupului.

Dintre limitele sedintelor, enumeram:

sunt mari consumatoare de timp, mai ales daca nu reprezinta mijlocul cel mai adecvat de rezolvare a problemelor in chestiune (de pilda, o decizie care putea fi luata doar de manager);

pot fi ineficace din cauza proastei organizari, proastei conduceri, numarului prea mare de participanti si compozitiei deficitare a participantilor;

pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina diluarii responsabilitatii personale in cea de grup;

apare riscul gandirii de grup, rezultat al supunerii spiritului critic al participantilor la presiunea spre conformism exercitata de colectivitate ;

sunt amenintate de riscul de politizare, prin actiunea unor persoane preocupate doar de intarirea statutului personal, de castigarea de aliati, de impresionarea celorlalti prin capacitatea oratorica etc. Ele vor profita de orice reuniune pentru a-si pune in practica planul de inregistrare a unor puncte in favoarea lor, deturnand sedinta de la obiectivele ei firesti.

Dupa scopurile manageriale pe care le servesc, sedintele pot fi clasificate in mai multe tipuri

sedintele de plan servesc definirii obiectivelor si strategiilor organizatiei pe o anumita perioada de timp sau stabilirii derularii unui proiect. Ele regrupeaza managerii de varf, sefii de departamente si diversi specialisti. Se pot organiza si la nivel de departamente, pentru detalierea unor aspecte prevazute in sedinta cu conducerea organizatiei. Uneori, masurile preconizate in sedintele pe departamente sunt discutate din nou intr-o sedinta la varf, inainte de definitivarea planului sau a proiectului. Aceasta modalitate ofera un feedback mai exact asupra posibilitatilor de implementare a planului si a sanselor sale de reusita. Acest tip de sedinta trebuie pregatit minutios in ceea ce priveste documentatia (de preferinta, mape cu documentatie oferite din timp participantilor pentru a putea fi studiate), participantii (structura si numar optim), ordinea de zi si obiectivele sedintei. Pentru a fi eficienta, o astfel de sedinta ce implica un mare grad de conceptie si proiectie din partea celor implicati este bine sa se desfasoare cu un numar mic de persoane cu atributii directe in problematica respectiva (decidenti si specialisti din domeniu);

sedintele de consultare sunt organizate mai ales de managerii cu un stil democratic de conducere. Ele au rolul de a informa colectivul asupra etapelor de realizare a unui plan sau proiect, de a stabili un plan ori de a modifica aspecte ale planului sau ale organizarii interne in sectorul respectiv. Aceste sedinte prilejuiesc un larg schimb de opinii si permit fundamentarea unor decizii de grup. Daca obiectivul sedintei este de a gasi solutii noi la o problema, pot fi invitati si specialisti din afara grupului, experti, reprezentanti ai beneficiarilor etc. Ca modalitate de lucru, este indicat - alaturi de procedeele standard ale unei sedinte - brainstormingul. Atmosfera trebuie sa fie permisiva, pentru expunerea deschisa a opiniilor participantilor, indiferent de statutul lor pe scara ierarhica;

sedintele de analiza sunt organizate periodic, cu scopul evaluarii performantelor sau realizarii obiectivelor, la toate nivelurile organizatiei. Ele trebuie sa fie foarte bine organizate, permitand si autoevaluarea membrilor colectivului, intr-un climat de incredere, constructiv. Pericolul cel mai mare este de a asocia acest tip de sedinte cu intentii punitive din partea conducerii, fapt ce induce un grad sporit de stres si transforma discursul din unul analitic, in unul justificativ. Pentru a evita sentimentul de vinovatie care poate aparea la unii membri ai echipei, este indicat sa se foloseasca drept procedeu de abordare studiul de caz. Acesta va incita participantii sa caute solutii la problemele deficitare, fara sa le lezeze respectul de sine

sedintele de decizie se desfasoara, de obicei, la nivelul consiliilor de administratie, participantii fiind persoane in pozitii de lideri. Astfel de sedinte pot lua adesea forma unor negocieri manageriale. Pentru a-si pastra caracterul democratic, este bine ca deciziile sa se ia prin votul majoritatii, dupa ce problemele au fost dezbatute pe larg, daca e posibil cu colective mai largi, in sedinte de consultare;

sedintele cu personalul, ce iau adesea forma adunarilor generale cu salariatii, reprezinta un forum de discutii largit, in care se comunica deciziile importante ce privesc viata organizatiei. Ele au rolul de a le oferi tuturor membrilor organizatiei ocazia de a participa la viata organizatiei si de a lua decizii de grup (prin vot deschis) in problemele care ii privesc direct. Ele sunt si un prilej de sudare a unor colective si de dezbatere a unor probleme ce privesc membrii grupului, dar si de rezolvare a unor nemultumiri sau frustrari ce pot aparea in interiorul grupului. Este necesar ca aceste sedinte sa fie bine organizate si conduse de un lider acceptat de majoritatea grupului, in caz contrar putand degenera in stari conflictuale deschise sau latente care vor influenta pe termen scurt si mediu activitatea din organizatie, putandu-se manifesta prin rezistenta la aplicarea unor decizii, stres, sentimente de persecutie, scaderea motivatiei;

sedintele pentru promovarea imaginii sunt diferitele forme de intruniri orientate spre exteriorul organizatiei, cum ar fi: conferinte, simpozioane, reuniuni, expozitii, sesiuni poster, cu participarea unor invitati din afara organizatiei, clienti, reprezentanti ai autoritatilor publice, ai comunitatii locale, ziaristi etc. Ele au rolul de a promova imaginea pozitiva a organizatiei pentru a se face cunoscuta, a gasi alti clienti, a atrage angajati cu competente deosebite sau a consolida relatiile cu mediul de afaceri. Din partea organizatiei sunt invitati sa participe, alaturi de persoanele din conducere, angajati reprezentativi care au contribuit la performantele organizatiei sau sunt deja cunoscuti de invitatii externi ca fiind oameni de valoare in domeniul respectiv. Pentru angajatii invitati, feedbackul participarii lor este recunoasterea valorii proprii de catre conducerea organizatiei si un mijloc de a-si intari pozitia profesionala. Din aceasta categorie fac parte si conferintele de presa la care participa managerul general sau o persoana desemnata de acesta (poate fi purtatorul de cuvant sau un reprezentant al conducerii ce cunoaste cel mai bine sau este implicat direct in problemele ce constituie subiectul conferintei de presa). Indiferent de forma lor, pentru aceste sedinte se pregateste o documentatie intr-o forma grafica deosebita (pliante, postere, mostre de produse, mape pentru participanti etc). In cazul conferintei de presa, important este comunicatul de presa pregatit pentru ziaristi si modul de a face invitatiile catre presa. Aceste intalniri pot fi organizate si in afara organizatiei, intr-o sala de conferinte amenajata special, eventual intr-o localitate turistica accesibila tuturor invitatilor, si vor beneficia de un program de protocol organizat cu grija (pauze de cafea, dejun, cina festiva, cazare - daca este cazul - la un hotel corespunzator standardelor organizatiei etc.);

intrunirile informale cumuleaza toate prilejurile de intalniri informale ale salariatilor, de la pauza de masa, petrecuta in birou sau la restaurantul intreprinderii (daca este cazul), la intalnirile ocazionale intre colegi sau grupuri de colegi. Acestea sunt prilejuri pentru salariati sa se cunoasca mai bine, sa lege prietenii, dar pot servi si ca mijloc pentru exprimarea unor nemultumiri, insatisfactii personale (in raport cu sarcina sau cu alte persoane din anturaj), mai mult sau mai putin cristalizate, care, astfel identificate si discutate, isi pierd, de multe ori, din intensitate. Unele companii practica acest gen de intruniri informale ca un element al culturii organizationale, cu diferite ocazii: zile onomastice, sarbatori religioase, serbari ale organizatiei etc., cu scopul de a strange coeziunea grupului in jurul conducerii si a le crea prilejuri salariatilor sa se cunoasca si in afara programului de lucru.

La aceasta clasificare se poate adauga si briefing-ul, care este o prezentare mai scurta cu scop de rezumare a unor informatii sau cu scop de informare la zi privind activitati de afaceri, proiecte in desfasurare, programe ori proceduri. Ca format, briefing-ul este, de obicei, o comunicare intr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu ; procesul de informare poate implica si auditoriul.

Stiluri de sedinte

O echipa de cercetatori condusa de Rosemary Thomson a stabilit patru stiluri de sedinte prin combinarea a doua dimensiuni - gradul de formalism si climatul de colaborare:

stilul formal-confruntativ caracterizeaza sedintele in care se dezbat interese conflictuale. De multe ori, acestea sunt organizate dupa regulile intalnirilor de negociere, scopul lor fiind de a se ajunge la un consens pentru solutionarea problemelor in discutie. Exemple de sedinte formal-confruntative: sedintele parlamentare, sedintele patronat--sindicat. Important este ca aceste sedinte sa aiba clar stabilite regulile si procedurile de desfasurare, iar participantii sa detina roluri bine stabilite si statute care sa le legitimeze punctele de vedere si deciziile. Presedintele unei astfel de sedinte trebuie sa fie o persoana a carei autoritate sa fie recunoscuta de ambele tabere si sa fie inzestrata cu calitati de comunicare deosebite. Ambele tabere sunt conduse de lideri capabili sa analizeze situatiile, sa sustina pozitia grupului pe care il reprezinta si deschisi spre negociere, colaborare si, daca este cazul, compromis;

stilul formal-consensual este caracteristic sedintelor in care participantii impartasesc aceleasi valori si interese. Cel mai bun exemplu il constituie sedintele de consiliu de administratie sau sedintele unor colective de proiect. Atmosfera dominanta este cea consensuala. Presedintele are, in acest caz, mai mult rolul de moderator, discutiile fiind, de multe ori, de tip brainstorming. Sunt sedinte in care se adopta decizii, fie prin vot, fie prin consens, participantii - fara a fi condusi neaparat de un lider formal -afirmandu-si punctul de vedere personal, ca o contributie la deciziile care se preconizeaza a fi adoptate. Aceste decizii, adoptate in cadrul formal, vor fi acceptate de echipa ca fiind in consens cu interesele tuturor si cu cele ale organizatiei;

stilul informal-consensual apare mai ales in cazul unor grupuri de lucru mici si unite -o echipa de proiect, un departament - si au ca finalitate analiza unor etape sau proceduri de lucru ori rezolvarea unor situatii de impas. in acest caz, nu se adopta o ordine de zi ce trebuie respectata, discutiile fiind conduse adesea de un lider cu rol de facilitator al dezbaterilor, fara a fi desemnat presedinte al sedintei. Daca in cazurile anterioare era necesar un proces-verbal, in acest caz el nu mai este, in genere, necesar. Desi nu sunt fixate reguli si proceduri formale de desfasurare, sunt necesare o documentatie pe baza careia sa se desfasoare discutiile si o minima structurare a problematicii. Sunt sedinte care ajuta la structurarea colectivului de munca si la o mai buna comunicare intre membrii echipei, fiecare simtindu-se in egala masura important pentru indeplinirea sarcinii de grup;

stilul informal-conflictual caracterizeaza intrunirile formale care au scopul de a dezamorsa stari conflictuale din colectiv, dar si discutiile informale la nivel de echipa (de exemplu, discutii intre colegi de birou). Acest stil poate aparea si in sedintele de plan sau de analiza destinate adoptarii unor decizii, mai ales daca exista probleme de comunicare intre departamente, litigii nerezolvate sau stari conflictuale latente. in acest stil se impun de obicei liderii informali, pozitia lor de forta putand duce la destabilizarea unor lideri formali sau la o noua repartizare a relatiilor de putere pe ansamblu. Este stilul care scapa cel mai usor de sub control, discutiile putand degenera in conflict. Rolul liderului - daca nu doreste sa-si intareasca o pozitie proprie, indiferent de consecintele la nivelul grupului - este, in acest caz, sa medieze discutiile, oferindu-i fiecarui participant posibilitatea de a-si exprima punctul de vedere, incercand sa obtina, prin compromis, mentinerea coeziunii grupului. O alta solutie pentru amortizarea conflictelor este sporirea gradului de formalizare a acestor intruniri, cerandu-se, de exemplu, adoptarea unor decizii prin vot, ce urmeaza a fi respectate de toti membrii grupului.

Comunicarea in sedinta

Sedintele, indiferent de tipul lor si de stilul predominant adoptat, dezvolta atitudini si comportamente ale participantilor ce se supun unor reguli ale apartenentei de grup. in acelasi timp, intrunirile membrilor unei organizatii dezvolta forme specifice de comunicare, atat la nivel orizontal, cat si vertical. Multe dintre aceste reguli au un caracter formal, impus prin repartizarea rolurilor in sedinta (presedinte, secretar, invitati externi), prin statutul participantilor si prin procedurile de luare de cuvant. Dincolo de toate aceste restrictii, caracteristicile de baza ale comunicarii in sedinte sunt caracterul constructiv al acesteia, deschiderea fata de opiniile celorlalti, toleranta si nondiscriminarea, acordarea unor sanse egale de exprimare tuturor participantilor, indiferent de functie si statut, si ascultarea si luarea in considerare a opiniilor celorlalti in adoptarea unor decizii.

Atitudinea participantilor, dar si a liderilor (presedintele sedintei, membrii prezidiului, invitatii de rang ierarhic superior etc.) poate fi diferita in functie de orientarea spre sarcina, ce va determina o abordare obiectiva a problemelor si cautarea unor solutii practice de rezolvare a sarcinilor sau orientarea spre relatie ce induce un climat mai deschis comunicarii - inclusiv comunicarii informale -, cu tendinta de a stimula exprimarea opiniilor si a analiza parerile partenerilor. Al doilea tip de comunicare, caracteristic stilului de conducere democratic, dar si laxist, le ofera mai multa satisfactie personala membrilor grupului, o crestere a respectului de sine si o imbunatatire a imaginii de sine, elemente foarte importante in organizatiile moderne. Ca un dezavantaj, sunt intruniri ce pot consuma mai mult timp, cu riscul destructurarii ordinii de zi si al nefinalizarii obiectivelor propuse dezbaterii.

Mai ales in cazul unor lideri autoritari, in cadrul sedintelor pot aparea urmatoarele aspecte generatoare de blocaje in comunicare:

amenintarea sau referirea la folosirea fortei pentru a impune celorlalti un punct de vedere sau un anumit comportament;

judecarea, criticarea, evaluarea negativa a celorlalti;

recurgerea la fraze moralizatoare;

diagnosticarea, prin care sunt „explicate' motivele pentru care partenerul din grup se comporta sau gandeste intr-un anumit mod ;

adresarea familiara sau utilizarea unor stereotipuri de exprimare;

distragerea atentiei de la problemele ridicate de ceilalti;

intreruperea vorbitorului

Alte blocaje pot fi provocate de lideri formali sau chiar informali care doresc sa-si intareasca ori sa-si consolideze pozitia in fata grupului sau in fata sefilor ierarhici ori de lideri cu o imagine de sine supraevaluata. Acestia manifesta urmatoarele comportamente:

ataca opiniile celorlalti si neaga contributia lor la rezolvarea problemelor;

nu asculta si incearca sa-si promoveze opiniile proprii cu orice pret;

incearca sa castige sustinatori si invoca sprijinul colegilor absenti;

incearca sa-si atraga simpatia sau compasiunea celorlalti.

Reusita comunicarii intr-o sedinta depinde foarte mult de stilul de comunicare al celui ce conduce sedinta. Aflat in pozitie de lider, acesta, desi conduce formal acoperirea problematicii sau a obiectivelor anuntate prin ordinea de zi, nu poate controla sedinta sub aspectul continutului discutiilor.

In comunicare, existenta barierelor poate sa fie pusa in evidenta din multiple unghiuri, pornind de la intersectia fecunda a diversitatii de aspecte pe care le atinge acest fenomen atat de prezent in viata fiecaruia dintre noi. Astfel, principalele bariere in comunicare pot fi urmatoarele:

Miturile privind comunicarea

Lipsa increderii

Diferente educationale

Diferente de interes

Diferente privind inteligenta

Lipsa respectului reciproc

Diferente de varsta,sex, rasa, clasa-sociala

Stapanirea limbajului

Lipsa abilitatilor de comunicare

Lipsa abilitatilor de ascultator

Comunicarea in exces

Diferente de putere

Cunoasterea acestor bariere intalnite in procesul comunicational au un rol deosebit pentru a putea gasi cele mai adecvate modalitati de comunicare si pentru a face ca acestea sa aiba o eficienta sporita.

Conflictul: notiune, tipologie si cauze

In viata de zi cu zi suntem confruntati adesea cu multiple conflicte, de cele mai multe ori, este bine daca reusim sa le prevenim ori, in caz ca acest lucru nu mai este posibil, macar sa le reducem intensitatea.

Conflictul este „o situatie in care elemente in aparenta incompatibile exercita forta in opozitie sau in directii diferite' (Heitler, 1993).

„Conflictul inseamna procentajul din divergenta intereselor sau credinta ca aspiratiile cotidiene ale partilor nu pot fi indeplinite simultan'.

„Conflictul este conceput ca o sursa de schimbare a individului, a sistemului in care evolueaza acesta.

In ciuda conotatiilor negative, cuvantul ,,conflict” se refera , in general, la situatiile in care doi sau mai multi membri ai unei colectivitati au puncte de vedere diferite, intra in dezacord partial sau total asupra unor probleme deoarece vad o situatie din perspective diferite.

Elementele comune de definire a notiunii de conflict implica existenta unei incompatibilitati intre parti dar si existenta unei interactiuni intre parti. Mai exact el poate fi definit astfel:

“Neintelegere, ciognire de interese, dezacord, antagonism, cearta, diferend, discutie violenta”.

“Urmarirea unor scopuri incompatibile de catre grupuri diferite”

Conflictul genereaza o serie de stari afective ale indivizilor, cum ar fi nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si diferite tipuri de interactiuni antagonice, de opozitii, pana la diferende. Cu o conotatie stimulativa, conflictul apare si ca o componenta a competitiei.

Conflictul reprezinta urmarirea unor scopuri incompatibile de catre grupuri diferite. Starea conflictuala poate aparea insa si intre persoane care urmaresc aceleasi obiective, dar intre care apar divergente de opinii privind modalitatile de realizare a acestora. Aparitia unui conflict tine de perceperea si constientizarea de catre actorii implicati a unei stari ce poate fi definita drept conflictuala.

Tipologia conflictelor

In functie de perceperea si constientizarea starii conflictuale:

Conflicte realeexista si sunt percepute ca atare;

Conflite latenteexista, dar nu sunt percepute;

Conflicte falsenu exista, dar sunt percepute ca prezente sau nici nu exista, nici nu sunt percepute.

In functie de efectul asupra grupului:

Conflict functional (pozitiv) – este acel tip de conflict care incurajeaza comunicarea si este benefic indivizilor sau grupului prin discutarea problemelor, ce determina membrii grupului sau ai organizatiei sa fie mai constienti de problemele interne si sa caute solutii de rezolvare a acestora. Cautarea mijloacelor de solutionare a conflictului poate duce la schimbari pozitive sau la perceperea laturii pozitive a unei situatii vazute pana atunci ca fiind numai negativa.

Conflict disfunctional (negativ) – apare in contextul unor procese competitive, rezultate din obiective diferite ale indivizilor ce compun grupul si divergente unele fata de altele, care nu se pot compatibiliza prin comunicare deschisa. In acest caz, la baza conflictului se afla o perceptie gresita si partinitoare asupra unei/unor persoane, situatie in care membrii grupului se impart in tabere unde prevaleaza stereotipurile si prejudecatile. La randul sau acest tip de conflict poate fi: de obiective (este o situatie in care scopurile sau solutiile preferate de catre parti par a fi incompatibile), cognitiv (o situatie in care ideile sau ceea ce gandesc partile sunt percepute ca incompatibile), afectiv (o situatie in care sentimentele sau emotiile partilor sunt incompatibile, ceea ce face ca respectivii sa se supere unii pe altii.

In functie de nivelul la care are loc:

Conflict intrapersonal

Conflict interpersonal

Conflict intragrupuri

Conflict intergrupuri

Conflict intraorganizational

Conflict interorganizational

In ce priveste nivelurile la care se realizeaza conflictul intraorganizational acesta poate fi:

Vertical

Orizontal

Dintre personalul productiv si cel cu munca de birou

De roluri

Literatura de specialitate mai vorbeste de asa numitele conflicte de manipulare, care au ca forme de manifestare urmatoarele:

Conflicte pentru salvarea imaginii

Conflicte cu rol de “varf de lance”

Conflict folosit ca “atu”.

Toate aceste tipuri de conflicte antreneaza la persoanele vizate o atitudine agresiva, manifestari de ostilitate in comunicare, realizarea deficitara a sarcinii trasate sau dorinta acestor persoane de a gasi cai de aplanare a conflictului aparut.

Cauzele care determina aparitia conflictelor se concretizeaza in:

Comunicare defectuoasa

Sistem de valori diferit

Existenta unor scopuri diferite

Stilul managerial si ambiguitatile organizationale

Dependenta de resurse cu volum limitat

Dependenta departamentala reciproca

Nemultumirea fata de statutul profesional

Diferentele de pregatire profesionala, statut si cultura;

Competitia pentru suprematie

Inainte de a se trece la rezolvarea conflictelor – prin decizie sau negociere, este important sa se faca o identificare corecta a tipului de conflict si o evaluare a cailor si a dificultatilor de solutionare a conflictului. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat in conflict. Conflictul va fi solutionat mai usor daca i se cunoaste natura iar problemele pot fi impartite pe categorii si subcategorii care pot fi solutionate separat.

Un alt factor de diagnosticare este importanta mizei conflictului pentru fiecare dintre partile antrenate si consecintele unui eventual castig sau ale pierderii. Este important de evaluat gradul de interdependenta a partilor si modul in care solutionarea conflictului le va influenta pe fiecare. Un alt element ce trebuie analizat este tipul de relatii dintre parti. Daca ele au relatii pe termen lung a caror stabilitate trebuie mentinuta, partile vor fi mai cooperante in rezolvarea conflictului.

Rezolvarea conflictului depinde, de asemenea, de tipul de management si structura liderului. Intr-un sistem laxist, conflictul va fi mult mai dificil de rezolvat decat intr-un management structurat ce urmareste clar realizarea obiectivelor organizatiei.

Niveluri si surse ale conflictului

Conflictul a existat si exista oriunde sunt oameni, unde exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in conflict, ceea ce inseamna ca orice poate reprezenta sursa unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, personalitati si ideologii, competitie, sensibilitate si jignire, agresivitate si multe altele. Dupa Sam Deep si Lyle Sussman (1996, pp. 120-121), pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictului:

intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa, persoane diferite doresc lucruri diferite si sunt putine lucruri care sa multumeasca pe toata lumea;

indiferent unde lucram, avem ceva in comun cu toti ceilalti angajati; lucram cu oamenii, iar a lucra cu oamenii inseamna a ne confrunta, in mod inevitabil, cu conflictul; neintelegerile, incompatibilitatile, aspiratiile, ego-urile jignite sunt numai cateva dintre numeroasele motive pentru care activitatea in colectiv genereaza conflicte;

traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre; rareori obtinem exact ceea ce dorim sau, mai bine zis, incercam sa obtinem maximum, date fiind optiunile existente si limitele impuse; din acest punct de vedere, sunt numeroase exemple in care conflictul este cauzat de resursele limitate si constrangerile organizatorice.

Existenta si dinamica oricarei organizatii implica atat cooperare si dialog, cat si aparitia unor conflicte inerente vietii organizationale. Printre motivele care predispun la conflicte organizationale se numara: opiniile diferite privind obiectivele prioritare si modalitatile de realizare a sarcinii; faptul ca nu toti angajatii impartasesc aceleasi valori, convingeri si scopuri; lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasa la toate nivelurile ierarhice ; competitia privind impartirea resurselor limitate dintr-o organizatie; diferentele de putere, statut si cultura dintre membrii organizatiei; competitia pentru suprematie; natura activitatilor si interdependenta sarcinilor; schimbarea mediului extern al organi­zatiei - acestea sunt numai cateva dintre cauzele posibile ale conflictelor organizationale latente sau manifeste.

Hellriegel, Slocum si Woodman (1992, p. 500) identifica cinci niveluri ale conflictului intr-o organizatie: conflictele intrapersonale (ce macina individul din interiorul sau), interpersonale (intre indivizi), intragrupuri (in interiorul grupului), intergrupuri si intraorganizational (in interiorul organizatiei). Exista si un al saselea nivel, cel al conflictului interorganizational, de care autorii nu se ocupa insa. Aceste niveluri au, de multe ori, legatura intre ele. De exemplu, un conflict intrapersonal il poate face pe individ sa adopte o atitudine agresiva si ostila fata de altii, ceea ce va declansa, probabil, o serie de conflicte interpersonale.

Conflictul intrapersonal apare din interiorul individului si poate releva atat un conflict de obiective, cat si unul cognitiv. Conflictul de obiective apare atunci cand comportamentul unei persoane duce la rezultate ce se exclud unele pe altele, contradictorii, ce cuprind atat elemente pozitive, cat si negative. De exemplu, un tanar absolvent de facultate se poate gasi in fata situatiei de a decide pentru un post in sectorul privat sau un post in sectorul de stat (variantele se exclud mutual). Postul in sectorul privat poate fi mai bine remunerat, dar este mai nesigur decat cel din sectorul public (elemente de incompatibilitate). Conflictul intrapersonal apare deci in situatia in care tanarul respectiv trebuie sa aleaga, fiecare din posturi oferind altfel de avantaje.

Sunt trei tipuri de conflicte de obiective (Hellriegel et al., 1992, p. 500):

conflictul dintre o optiune si alta, in care individul are de optat intre doua situatii, amandoua pozitive (doua oferte de angajare, ambele atragatoare);

conflictul dintre ceva care trebuie evitat si altceva, situatie in care individul trebuie sa aleaga intre doua situatii, ambele negative (o diminuare de salariu sau un post cu multe deplasari in afara localitatii);

conflictul dintre o situatie acceptabila si alta ce trebuie evitata, caz in care individul trebuie sa se decida in a accepta o situatie ce incumba atat aspecte pozitive, cat si negative (o slujba bine platita, dar care nu il multumeste din perspectiva profesionala).

Conflictul intrapersonal se agraveaza in urmatoarele conditii:

exista mai multe posibilitati de a solutiona problema, dintre care individul trebuie sa aleaga;

consecintele pozitive si negative ale deciziei luate sunt aproape egale;

miza conflictului este perceputa ca importanta in ochii individului care trebuie sa se decida.

Aparitia unui astfel de conflict antreneaza in plan psihic o discordanta cognitiva cand individul admite ca atitudinea, gandurile, valorile sau comportamentele sale sun contradictorii. Aceste discordante pot fi echilibrate fie printr-o modificare a atitudinilor comportamentelor sau valorilor care le-au provocat, fie prin obtinerea unui plus at informatii despre subiectul ori situatia ce a provocat conflictul interior.

Conflictul interpersonal - aceasta forma de conflict implica doua sau mai multe persoane ale caror valori, atitudini ori comportamente intra in conflict. Exemplul care ilustreaza un astfel de conflict este asa-numita dilema a prizonierului (Hellriegel et al., 1992, p. 502). Doi suspecti sunt arestati si inchisi separat. Procurorul, o femeie, este convinsa ca acestia au comis un delict grav, dar nu are suficiente probe pentru a-i incrimina. Ea ii ofera fiecaruia dintre arestati, separat, urmatoarele optiuni: sa marturiseasca fapta comisa ori sa pastreze tacerea. Daca nici unul din ei nu marturiseste, ei vor fi condamnati pentru un alt delict mai putin grav de care pot fi acuzati (de exemplu, port ilegal de arma) si vor primi fiecare cate trei ani de inchisoare. Daca ambii marturisesc, ei vor primi cate sase ani de inchisoare pentru delictul comis. Daca unul din ei marturiseste, va primi o pedeapsa de numai un an, complicele lui urmand sa fie condamnat la zece ani. Cea mai buna solutie pentru amandoi ar fi sa pastreze tacerea, dar nici unul nu cunoaste intentiile celuilalt. Sa presupunem ca procurorul ii lasa sa se intalneasca si cei doi se pun de acord asupra acestei solutii. intorsi in celulele lor, ei isi dau seama ca nu pot avea incredere ca persoana cealalta va respecta conventia, deoarece, in cazul in care ar vorbi, pedeapsa personala ar fi mult mai mica. Cele doua optiuni se constituie in reactii de concurenta si reactii de cooperare.

In conflictul interpersonal se disting mai multe stiluri de reactie, in functie de dominarea unei pozitii de autoritate sau de colaborare (Hellriegel et al., pp. 503-506):

stilul de abtinere implica un comportament fondat pe o lipsa de autoritate si de colaborare. Aceste persoane prefera sa se fereasca sa intre in conflicte, sa escaladeze conflictele pentru a nu fi stresat sau frustrat. Atitudinea lor le provoaca insa, de multe ori, stari de frustrare celorlalti, fiind adesea rau vazut de colectiv;

stilul opresiv presupune un comportament autoritar, fara spirit de cooperare. Cel ce practica acest stil se situeaza pe pozitia invingatorului, urmarind interesul sau personal, adesea prin strategii de coercitie sau dominare. Si acest stil provoaca frustrari si atitudini defavorabile la ceilalti;

stilul conciliant corespunde unui comportament cooperant, dar lipsit de autoritate. Concilierea poate reprezenta un act dezinteresat, o strategie pe termen lung in scopul de a obtine bunavointa celorlalti. Persoana respectiva, desi vazuta cu ochi buni de ceilalti, este considerata prea slaba si supusa;

stilul cooperant reprezinta un comportament marcat puternic de vointa de a colabora si de incredere. Persoana respectiva va cauta solutii care sa multumeasca pe toata

' lumea si din care fiecare sa aiba ceva de castigat. Aceste persoane sunt bine vazute de ceilalti, fiind considerate dinamice si de incredere;

stilul bazat pe cautarea unui compromis releva un comportament pe jumatate cooperant, pe jumatate autoritar. Persoanele care adopta acest stil recurg la negociere si sunt dispuse la concesii. Aceste persoane sunt, in general, privite cu bunavointa de ceilalti. Comparativ cu stilul bazat pe cooperare, stilul de compromis nu incearca sa maximizeze satisfactia comuna, ci vizeaza o satisfactie moderata si partiala pentru toata lumea.

Conflictul in interiorul grupului (intmgrup) (Hellriegel etal., 1992, p. 507) - conflictul intragrup reprezinta mai mult decat suma unor conflicte intra- sau interpersonale la nivelul indivizilor ce compun grupul. Aparitia si solutionarea lui afecteaza intreaga functionare a grupului. Este tipul de conflict ce apare, cel mai adesea, in intreprinderile de tip familial, in momentul retragerii sau decesului unuia dintre proprietari.

Conflictul intre grupuri (intergrupuri) - este cel mai intalnit intre organizatii diferite sau intre sindicate si patronate. Acest gen de conflict este adesea de lunga durata, intens si implica costuri mari pentru toate partile implicate. Grupurile manifesta, de cele mai multe ori neincredere, comportamente opresive, inchise dialogului, celalalt grup fiind perceput ca dusman.

Conflictul in interiorul organizatiei (intraorganizational) - acest tip de conflict provine din modul in care sunt definite posturile si repartizate atributiile, din modul de structurare si conducere a organizatiei. Aceste conflicte se situeaza, de obicei, la unul dintre nivelurile conflictuale analizate deja (intra- sau interpersonal, intra- sau intergrupal). Hellriegel, Slocum si Woodman (1992, pp. 508-512) disting mai multe niveluri de conflict intraorganizational:

conflictul vertical, ce apare intre diferitele niveluri ale unei organizatii - el are loc in special intre superiori si subordonati, cand primii adopta un stil de conducere prea dominator, iar subordonatii se opun acestei tendinte de dirijare. Conflictul are drept cauza fie o comunicare deficienta, fie obiective diferite ale celor doua categorii implicate, fie o perceptie diferita a valorilor organizatiei;

conflictul orizontal se produce la acelasi nivel ierarhic, cand fiecare departament al organizatiei isi urmareste propriile obiective, fara a tine seama si de interesele celorlalte departamente, sau cand angajati ai unor departamente dezvolta comportamente si atitudini ce ii lezeaza pe ceilalti angajati;

conflictul dintre personalul din sectorul productiv si cel cu munca de birou este destul de des intalnit, mai ales cand munca in atelierele de productie este condusa de persoane cu o calificare si un statut social inferioare managerului care dirijeaza procesul de productie la nivel de conceptie. Primul este adesea maistru ori subinginer, al doilea inginer, uneori cu specializari suplimentare sau de varf. Poate aparea si situatia in care maistrul este un om cu multa experienta, mai in varsta, pe cand specialistul e un tanar inginer, cu un grad mai inalt de instructie. Responsabilii din sectorul productiv au adesea impresia ca persoanele ce dirijeaza organizarea muncii „din birou' le afecteaza autoritatea si imaginea in colectivul de munca pe care il conduc, fara a prelua insa din responsabilitatea pe care sefii de atelier o au in realizarea productiei;

conflictul de roluri se produce atunci cand unei persoane careia i se atribuie un rol ii sunt transmise mesaje si sarcini pe care respectiva persoana le percepe ca incompatibile intre ele sau cu rolul ce i-a fost desemnat. Acest tip de conflicte apare atunci cand organizatia are o structura ierarhizata, piramidala, in care o persoana sau un grup de persoane distribuie rolurile salariatilor din subordine. Aceste conflicte pot fi de patru categorii:

un conflict de roluri la nivel intrapersonal, ce afecteaza decidentul - acesta da ordine si transmite mesaje contradictorii care ii deruteaza pe angajati;

un conflict de roluri intre decidenti, cand ordinele date de acestia contravin unul altuia si creeaza deruta intre subordonati;

un conflict interroluri, cand indeplinirea unei functii sau sarcini contravine unui alt rol al aceleiasi persoane - de exemplu, efectuarea in mod repetat a unor ore suplimentare, la solicitarea sefului, afecteaza rolul de mama al persoanei respective, care nu-si mai poate indeplini indatoririle familiale normale;

un conflict intre convingerile si valorile personale si sarcinile ce decurg din indeplinirea rolului profesional in organizatie - de exemplu, obligatia de a lucra sambata pentru un credincios adventist.

Toate aceste tipuri de conflicte antreneaza la persoanele vizate o atitudine agresiva, manifestari de ostilitate in comunicare, realizarea deficitara a sarcinii trasate sau dorinta acestor persoane de a gasi cai de aplanare a conflictului aparut.

Un alt tip de conflicte sunt pseudoconflictele sau conflictele de manipulare (Mathis, Nica, Rusu, 1997). Autorii citati le considera ca fiind forme conflictuale specifice societatilor totalitare si posttotalitare. Avandu-si originea in practicile politice, ele cuprind sfere largi ale vietii politice, sociale si economice. Autorii citati identifica trei forme principale de manifestare a acestor conflicte:

pseudoconflictul pentru salvarea imaginii;

pseudoconflictul cu rol de „varf de lance' ;

pseudoconflictul folosit ca „atu'.

Conflicte de acest tip apar, cel mai adesea, intre grupuri ce coabiteaza, au interese comune, dar coabitarea poate duce la prejudicierea raporturilor grupului dominant fata de alte grupuri. Aceste conflicte sunt, de regula, sprijinite de o larga mediatizare cu scopul de a le face cunoscute grupurilor exterioare conflictului, fata de care grupul dominant are unele interese.

intre cele doua grupuri in conflict se instaleaza raporturi de suprafata vizibile si raporturi invizibile. La nivel de suprafata, grupul dominat intreprinde actiuni negative, devenind tinta atacurilor mediatice. in acest fel, puterea si influenta grupului dominant cresc. Prin raporturile invizibile dintre cele doua grupuri, grupul dominant monitorizeaza actiunile celuilalt grup si, la nevoie, intervine pentru a-1 proteja in situatii critice (Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 330). O ilustrare a acestui tip de conflict ar putea fi mineriada din 1991 si raporturile sale cu puterea politica de atunci.

Inainte de a se trece la rezolvarea conflictelor - prin decizie sau negociere -, este important sa se faca o identificare corecta a tipului de conflict si o evaluare a cailor si a dificultatilor de solutionare a conflictului. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat in conflict. Conflictul va fi solutionat mai usor daca i se cunoaste natura si problemele pot fi impartite pe categorii si subcategorii care pot fi solutionate separat.

Un alt factor de diagnosticare este importanta mizei conflictului pentru fiecare dintre partile antrenate si consecintele unui eventual castig sau ale pierderii. Este important de evaluat gradul de interdependenta a partilor-si modul in care solutionarea conflictului le va influenta pe fiecare. Un alt element ce trebuie analizat este tipul de relatii dintre parti. Daca ele au relatii pe termen lung a caror stabilitate trebuie mentinuta, partile vor fi mai cooperante in rezolvarea conflictului.



Rezolvarea conflictului depinde, de asemenea, de tipul de management si structura liderului. intr-un sistem laxist, conflictul va fi mult mai dificil de rezolvat decat intr-un management structurat ce urmareste clar realizarea obiectivelor organizatiei.

Cand conflictul pare fara iesire pentru cele doua parti, este recomandabil sa se faca apel la un mediator ce genereaza incredere si e acceptat de ambele parti fara rezerve. Daca acel conflict este complex, o solutie ar fi tratarea si negocierea secventiala a acestuia si obtinerea unor victorii prin pasi mici.

Modalitati de solutionare a conflictelor

Exista trei elemente importante in rezolvarea conflictului, dupa autoarea americana Susan Heitler: simptom, proces si continut, acestea fiind sustinute de trei perspective majore in ceea ce priveste sistemul strategiilor conflictului: confruntarea, evitarea si rezolvarea conflictelor. Toate trei depind de eficienta indivizilor de a folosi diferite procese de influentare sociala. In ceea ce priveste confruntarea, acest fenomen se face cu costurile celeilalte parti; evitarea se face cu costuri din partea noastra, pe cand rezolvarea problemei presupune deopotriva cheltuieli si beneficii pentru toate partile implicate ce incearca impreuna sa rezolve conflictul.

In mod traditional, conflictului i se atribuie conotatii negative. Din aceasta perspectiva, protagonistii conflictelor sunt perceputi negativ, conflictul fiind considerat un rezultat al unei disfunctionalitati de comunicare, de organizare sau manageriale. Din perspectiva relatiilor umane insa, conflictele din interiorul unui grup sau al unei organizatii sunt un fapt normal, cu care ne confruntam permanent. Conflictele trebuie intelese si rezolvate, ele fiind uneori chiar constructive pentru evolutia relatiilor in cadrul grupului/organizatiei sau a relatiilor interumane. Multe dintre conflicte se rezolva prin comunicarea deschisa intre opozanti. Din perspectiva interactionista, conflictul este considerat chiar necesar, pornind de la ipoteza ca un grup pasnic, armonios si cooperant risca sa devina static, apatic si sa nu mai raspunda stimulilor schimbarii. In acest caz, sarcina liderului este de a mentine un nivel minim al conflictului in organizatie, suficient insa pentru a asigura dinamismul, creativitatea si spiritul de analiza critica. Intelegem aici prin conflict existenta unor puncte de vedere opuse, dar fara a reprezenta pozitii ireconciliabile. Din aceeasi perspectiva, un cuplu care nu are nici un fel de discutii este, de fapt, un cuplu care nu mai comunica sau in care rolurile nu sunt impartite echitabil.

Principalele etape parcurse in solutionarea conflictelor sunt urmatoarele:

Identificarea sursei de conflict

Rezultatele obtinute la sfarsitul conflictului

Elemente comune ale partilor

Sugerarea unui aspect nou al problemei

Exista de asemenea o serie de atitudini in fata conflictelor, cum ar fi:

Definirea precisa a subiectului disputei

Ingustarea terenului de disputa si largirea spectrului posibilitatilor de rezolvare

Neglijarea conflictului

Stimularea conflictului

Acutizarea conflictului

Strategii de provocare/stimulare a conflictului

In studiile sale, R. Stacey afirma ca „oamenii nu au noi intuitii atunci cand discutiile lor sunt caracterizate de echilibru ordonat, conformitate si dependenta () oamenii se contagiaza de idei noi unul de la altul atunci cand se afla in conflict, confuzie si cautare a unui nou inteles - cu mentiunea ca trebuie sa ramana deschisi totodata la discutie si sa se asculte reciproc.

Putem identifica mai multe asemenea strategii:

folosirea unor elemente de continut care sa fie pasibile de interpretari din puncte de vedere diferite;

tipul problemei - anumite tipuri de probleme conduc mai putin decat altele la rezolvari constructive ale conflictului; de aceea, alegerea tipului problemei este o responsabilitate a managerului;

dimensiunea - dimensiunea problemei recomanda modul in care se poate rezolva conflictul; o problema mai restransa rezolva un conflict mai usor decat o problema mai extinsa (chiar daca aceasta din urma poate fi separata in aspecte diferite, aspecte care insa nu fac abstractie si de relatiile dintre acestea in cadrul conflictului);

rigiditatea - o perceptie primara a inexistentei unor alternative satisfacatoare pentru parti poate duce la escaladarea conflictului, deoarece aceasta rigiditate a problemei ofera si anumite elemente frustrante partilor.

Strategiile de provocare/stimulare a conflictului trebuie puse intotdeauna in relatie directa cu tehnicile de rezolvare a conflictului, totul apartinand unei viziuni sistemice asupra conflictului ca atare.

Strategii de prevenire a conflictului

Steers sugereaza necesitatea existentei in practica a unor strategii de prevenire a conflictului (cand acest lucru este posibil) combinate cu strategii de reducere a conflictului (cand acesta nu a putut fi prevenit). Astfel, strategiile de prevenire a conflictului pot contine:

-focalizarea pe obiective,

-stabilirea unor sarcini stabile, bine structurate si acceptate de intregul grup;

-facilitarea comunicarilor;

-evitarea situatiilor castig-pierdere;

Strategii de reducere a conflictului

Strategiile pentru reducerea conflictului apar ca fiind utile atunci cand un conflict a fost escaladat, tinzand sa aiba mai degraba un impact negativ decat unul pozitiv in interiorul echipelor. In acest sens, Neilsen ne propune doua abordari generale care influenteaza aceste strategii:

-focalizarea pe schimbarea atitudinilor sau

-centrarea demersului pe schimbarea comportamentelor;

Spre exemplu, K. Levin mentioneaza ca oamenii fac fata unor obiective conflictuale prin doua tendinte aparent contradictorii: de abordare (desemnand ansamblul lucrurilor care ne plac) si de evitare (insumand lucrurile care nu ne plac). Din aceasta perspectiva, se disting trei tipuri de comportamente:

evitare-evitare, in care persoana trebuie sa aleaga dintre variantele a doua sau mai multe activitati, toate cu rezultate negative;

evitare-abordare (situatie pe care o putem asocia tipurilor de comportament specifice conflictului sociocognitiv), unde trebuie facuta optiunea pentru ceva care implica atat rezultate pozitive, cat si rezultate negative;

abordare-abordare, in care persoana trebuie sa aleaga intre doua sau mai multe activitati ale caror rezultate sunt pozitive. cestuia;

Strategii de rezolvare a conflictului

Cei care s-au ocupat de studiul conflictelor s-au oprit mai intai asupra strategiilor ineficiente in rezolvarea conflictului

Nonactiunea – optiunea uneia dintre parti de a nu face nimic pentru a rezolva conflictul.

Traiectoriile” administrative – putine actiuni in directia rezolvarii problemei, se fundamenteaza in formulari de tipul „o am in studiu' sau „este nevoie de mai multe informatii'.

Observarea riscurilor procedurilor de rezolvare a conflictului – este o optiune de raspuns care ofera o falsa imagine ca persoanele respective sunt deschise spre rezolvarea problemei, cand in fapt ele nu sunt.

Secretizarea conflictului – este strategia „ceea ce nu se stie nu raneste', problema este ca, atunci cand credibilitatea moderatorului acestui conflict va fi necesara, e posibil sa gaseasca persoanele inchise in a percepe astfel situatia. Pe de alta parte, asa cum observa A. Cardon (2002), secretizarea poate avea la baza existenta unui joc de manipulare. Autorul spune ca acest comportament este in fapt un joc de manipulare care urmareste sa obtina de la interlocutor o alianta oarba, totala si neconditionata.

Culpabilizarea persoanei –presupune ca acela care reclama indezirabilitatea unui fapt in grup este o „persoana-problema'. Se incearca astfel discreditarea respectivului membru al echipei, izolarea si stigmatizarea sa, considerandu-se ca problema va fi astfel „rezolvata'.

Exista mai multe modalitati de a raspunde la o situatie conflictuala, conturandu-se strategiile de rezolvare a conflictelor:

Abandonul – daca o persoana se retrage fizic sau emotional dintr-un conflict, poate de teama confruntarii, neavand de spus nici un cuvant in ceea ce se intampla.

Reprimarea este refuzul de a lua act de existenta unui conflict, de a vorbi despre aspectele importante ale acestuia.

Strategia orientata spre acomodare (adaptare) – aceasta modalitate de abordare a conflictului este caracterizata prin faptul ca una din parti care considera necesar a pune capat conflictului acorda celeilalte parti ceea ce doreste fara a incerca sa-si impuna punctul de vedere.

Strategia orientata spre competitie - reprezinta acea strategie de solutionare a conflictelor care tinde sa maximizeze impunerea interesului propriu si sa minimizeze raspunsul cooperant. Intr-o asemenea procedura, conflictul este incadrat in termeni stricti de castig-pierdere. Aceasta strategie poate avea numeroase consecinte negative deoarece urmareste impunerea unui punct de vedere considerat corect prin sacrificarea obiectivelor sau dorintelor celuilalt, apeland pentru aceasta la structurile de autoritate, la orice tip de putere.

Compromisul este impacarea fiecarei parti cu ideea de a castiga ceva, dar si de a renunta la ceva. Totusi, compromisul pune accentul pe ideea de renuntare, si nu pe cea de castig, fiind din punctul de vedere al rezolvarii de conflict o solutie limitata.

Strategia orientata spre ocolire (evitare) - aceasta strategie de management a conflictelor se caracterizeaza prin faptul ca partile implicate desi recunosc existenta conflictului, nu doresc sa se confrunte, considerand ca se afla intr-o situatie care trebuie evitata.

Strategia castig-castig – specifica tehnicii de negociere, pune accentul pe avantajele de a descoperi solutii mai bune, urmarind totodata imbunatatirea relatiilor intre parteneri.

Cand conflictul pare fara iesire pentru cele doua parti, este recomandabil sa se faca apel la un mediator ce genereaza incredere si e acceptat de ambele parti fara rezerve. Daca acel conflict este complex, o solutie ar fi tratarea si negocierea secventiala a acestuia si obtinerea unor victorii prin pasi mici.

Tactici folosite in conflict

Cateodata, intr-un conflict, cei cu care interactionam folosesc un evantai cuprinzator de tactici, care ne pot manipula sa ne dam acordul pentru cel ce foloseste astfel de modalitati.

Totusi, daca ceea ce ne intereseaza este o relatie de comunicare dezvoltata pe termen lung, atunci este important sa folosim metode ce incurajeaza realizarea unui avantaj pentru toti cei care interactioneaza (am numit aici tehnicile de negociere si de mediere).

Exista un evantai extrem de cuprinzator de tactici care sunt folosite in conflict, iar utilizarea acestora tine de o multitudine de variabile, ca: stilul/compozitia personal(a), desfasurarea actiunii, influentele de putere, obiectivele urmarite, valoarea „recompenselor' ce urmeaza rezolvarii conflictului. Iata de ce se cuvine mentionat ca nici una dintre aceste tactici nu este in sine rea sau buna, potrivita sau nepotrivita si ca ne gasim de multe ori in, situatii care pot sa justifice una sau alta dintre aceste abordari. Chiar daca, spre exemplu, in aparenta amenintarile nu sunt o forma potrivita de gestionare a unui conflict, ele pot fi interpretate ca un semn prin care cealalta parte ne avertizeaza ca sunt puncte in discutie asupra carora nu este dispusa sa cedeze. Totusi, se cuvine spus ca prezentarea lor aici este facuta mai degraba cu scopul de a constientiza cursantii in privinta lor si de a identifica modalitati concrete de depasire a situatiilor in care persoana cu care ei se afla in interactiune utilizeaza astfel de tactici.

Acest lucru ne poate oferi un avantaj in oferirea unui raspuns creativ, in dezvoltarea unor optiuni diferite care sa ne dea posibilitatea stabilirii unor punti reale in comunicare si a unei gestionari corecte a conflictului, nu doar a uneia partiale, caz in care conflictul ar fi doar amanat si va aparea in scurt timp sub o alta forma. Mai precis, putem spune cu aceasta ocazie ca, intr-un mod aparent paradoxal, tacticile de confruntare pot fi folosite adesea pentru a avansa pe drumul si in interesul colaborarii.

In acelasi timp, cunoasterea acestor tactici si prezentarea lor cursantilor pot sprijini evitarea efectelor negative pe care acestea le pot presupune in vederea consolidarii unui climat pozitiv in cadrul echipelor educationale, bazat pe incredere si motivare reciproca; tacticile mentionate aici sunt, in special, parti componente in escaladarea conflictelor, astfel fiind nimerita utilizarea unui instrument de gradare a acestor tactici de la cele mai usoare la cele mai puternice, in functie de marimea conflictului. Tacticile asa-zis „usoare' intentioneaza a demonstra ca initiatorul lor e o persoana care e impinsa la tactici dure de situatia prezenta; ele nu epuizeaza situatia si pe actorii ei. Iata un motiv serios pentru ca trecerea de la tactici slabe de confruntare la tactici dure sa-i permita initiatorului conflictului sa arate ca, de fapt, cealalta parte este responsabila de escaladarea conflictului.

• Tehnica ingratierii (flatarea oponentului). Dupa Jones si Wortman (1973), ingratierea reprezinta „o clasa de comportamente strategice ilicite desemnate a influenta anumite aspecte bine definite in ceea ce-1 priveste pe adversar, aspecte privitoare la atractivitatea unor calitati personale' (apud Rubin, Pruitt, Kim, 1994). Alex Mucchielli (2002) observa ca orice compliment, orice lauda il pozitioneaza pe autorul lor in ipostaza implicita de a recunoaste valoarea celuilalt. Flatarea da astfel nastere unei identitati valoroase (a celui flatat); la randul sau, acesta ii confera celui care 1-a complimentat o identitate de persoana demna de a fi ascultata. Mesajele celui care flateaza vor fi deci considerate din start valoroase.

Chiar daca, la o prima vedere, flatarea este un comportament unic, in practica putem vorbi despre mai multe procedee de flatare :

flatarea sau complimentarea, reprezentand o clasa de tactici care exagereaza calitatile de admirat ale celeilalte parti, in timp ce ii diminueaza slabiciunile; se porneste de la ideea ca este greu ca oamenilor sa le displaca aceia care spun lucruri dragute despre ei;

un set de tactici de ingratiere (flatare) implica ceea ce ambii autori amintiti descriu ca fiind „conformitatea opiniei'. in momentul in care ne exprimam acordul cu parerile oponentului, putem crea impresia ca avem in fapt aceeasi opinie sau opinii cu un grad crescut de similaritate cu ale partenerului de conflict - Creand astfel o stare de spirit ce induce atractie reciproca;

de asemenea, autorii citati (mai apoi si Godfrey) descriu cateva tactici de autoprezentare care pot fi adoptate cu succes de un ingratiator (flatator);    ele vizeaza prezentarea propriilor calitati in acord cu ceea ce se stie despre oponent, astfel incat acesta sa il considere pe ingratiator extrem de valoros.

O astfel de abordare flexibilizeaza pozitia celeilalte parti fara a fi nevoie sa se apeleze la un comportament coercitiv (de altfel, mult mai costisitor pe planul relatiilor interpersonale) si se pot obtine concesii importante, ingratierea fiind o modalitate ieftina si eficienta de inclinare a unei balante conflictuale intr-o parte sau in alta. De altfel, nu trebuie uitat ca oamenii sunt, de obicei, mult mai centrati pe propriul interes si propria persoana decat pe ceilalti: „Ganditi-va un moment la contrastul ce exista intre interesul pasionat pe care il aveti pentru propriile voastre treburi si atentia mediocra pe care o acordati restului lumii' (Carnegie, 1991, p. 120). De aici rezulta ca, daca cineva ne acorda atentie referitor la problemele noastre, acea persoana tinde sa devina importanta pentru noi.

Exista insa si tactici mai subtile, un adevarat cal troian al elaborarii conflictului, ce presupun gasirea unei modalitati de a crea confuzie (Porter) prin introducerea unei ruperi de ritm in tempoul adversarului, rupere de ritm care poate genera un decalaj de aplicare a structurilor actionale. Astfel, fiind in contratimp cu tempoul adversarului, vorbind – spre exemplu - rar cand el se grabeste, ii inducem acestuia o rupere de ritm care atrage dupa sine distragerea atentiei. Distragerea atentiei presupune insa si o coordonata sociala, in sensul ca actiunile noastre pot sa fie sustinute de catre ceilalti participanti la discutie, creand astfel o presiune puternica asupra partii adverse. Asadar, in sens general, aceasta tactica cere devierea suspiciunilor celeilalte parti astfel incat sa para ca dorim, in fapt, sa o ajutam, si nu sa obtinem un avantaj din colaborarea cu ea.

In ceea ce priveste tacticile folosite in negociere, iata si cateva dintre acestea, ele avand un impact negativ daca este sa ne referim la incidenta comunicationala a unui atare tip de rezolvare a conflictelor.

Cateva tehnici le regasim la A. Cardon (2002), reprezentand demersuri de eschiva in cazul unui atac din partea partenerului de negociere: (1) strategia lui „Trebuia sa-mi spui' inseamna a-1 face pe celalalt responsabil de faptul ca tu ai un comportament inacceptabil - logica ar fi ca, daca nu am primit in prealabil de la acesta o lista completa a tuturor comportamentelor inadmisibile pe care le-as fi putut avea, nu am de ce sa ma simt responsabil; (2) schimbarea subiectului functioneaza eficient intr-o discutie de negociere, deoarece, daca ridicam o alta problema, partenerului nostru de negociere ii va veni greu ca dupa epuizarea acestei noi probleme sa revina la subiectul pe care il trata anterior; (3) gasirea unui „defect' la partener - logica este ca nu am de ce sa accept criticile unui om daca am gasit ceva sa-i reprosez; (4) generalizarea reprezinta un alt mijloc eficace prin care putem dezechilibra argumentatia folosita de catre partenerul nostru de negociere: daca acesta critica ceva precis, focalizat din comportamentul nostru, o expresie de tipul „ai ceva cu mine' sau „stiam eu ca nu ai incredere in ce fac' ar putea sa-1 puna in ipostaza de a incerca sa explice ca lucrurile nu stau asa, moment in care detinem conducerea respectivului „joc' de manipulare;    (5) daca aceste tehnici (care pot fi gandite ca etape consecutive pe un crescendo) nu vor functiona, ramane sa adoptam critica partenerului, dar ii putem arunca acestuia responsabilitatea pentru schimbul negativ de cuvinte pe motiv ca „nu stie sa spuna lucrurile pe un ton si intr-un mod acceptabil' ; desigur ca in acest caz vom face abstractie de faptul ca discutia a inaintat in aceasta directie, iar tonul si modul de a discuta au escaladat intr-un conflict din cauza strategiilor de eschiva aplicate de catre noi pentru a controla desfasurarea negocierii si pentru a nu pierde prin acceptarea criticii celuilalt. Alteori se poate folosi jocul „da, dar', joc in care negociatorul arata ca, personal, ar accepta fara rezerve propunerea partenerului, dar ca exista unele dificultati de nerezolvat de care nu este responsabil, care il impiedica sa le puna in aplicare (formulari de tipul „As vrea sa fac asta, sunt de aceeasi parere cu dumneavoastra, dar').

Tehnica „salamului' (sau a mozaicului, dupa unii autori) porneste de la ideea ca niciodata nu veti obtine tot ce va doriti dintr-o data. Dar daca la inceput cereti foarte putin este posibil sa nu fiti refuzati; in pasul doi/trei/patru intreg „salamul', felie cu felie, va trece in posesia negociatorului care foloseste o astfel de tehnica.

Tehnica „amortizorului' presupune o diminuare a pozitiei celuilalt prin folosirea unor strategii de reducere la tacere a acestuia. Joseph De Vito (1988) ne ofera un evantai larg de astfel de strategii: o persoana izbucneste in plans facand-o pe cealalta sa incerce comportamente pozitive pentru a o linisti sau poate simula o durere de cap sau de inima extrema in acelasi scop etc. Marea problema este ca niciodata nu putem sti cand avem de-a face cu o strategie si cand este un fenomen natural. La randul lui, A. Cardon (2002) ilustreaza aceasta tehnica printr-un joc de manipulare distinct (denumind-o „scena').

Exista diferite alte tipuri de manipulare - spre exemplu, o persoana este in mod special incantatoare, extrem de draguta cu o alta persoana, dezarmand-o astfel pe aceasta sa-i mai reproseze ceva, sau indepartarea personala, care presupune o atitudine rece fata de cealalta persoana pentru a o demoraliza; o data intamplat acest lucru, este destul de simplu sa fie adusa in directia dorita de prima persoana prin reoferirea afectivitatii in momentul in care lucrurile se rezolva.

Metoda faptului implinit este un mod riscant, ce poate genera conflicte; negociatorul ii prezinta problema celeilalte parti, cerandu-i sa accepte conditiile sale pentru ca oricum actiunea in cauza s-a produs deja.

Practica standard, deseori intalnita in invatamant, este cea care dispune o parte sa-i ceara celeilalte parti sa-i accepte modul de a privi lucrurile deoarece exista multe alte cazuri similare.

Disimularea presupune prezentarea altor obiective decat cele urmarite in realitate. Un exemplu nimerit este cel al tinerei studente care il place pe colegul ei de grupa si ii spune acestuia (desi el are deja o prietena) ca nu doreste decat o relatie de amicitie. Ne aducem aminte ca diferenta dintre intentiile manifeste si intentiile ascunse ale partenerilor comunicationali reprezenta o bariera in procesul de interactiune.

Retragerea aparenta pune negociatorul care o practica in ipostaza aparentei retrageri de la masa discutiei, cand de fapt este vorba despre o situatie simulanta, el ramanand interesat de problema. Scopul acestei retrageri este de a obtine o concesie.

Omul bun/omul rau (se mai regaseste sub titulatura de „politistul bun si politistul rau'). Unul dintre membrii echipei adopta o linie dura, inflexibila, pe cand celalalt ramane prietenos, deschis spre negociere. Cand „omul rau' paraseste incaperea pentru un timp scurt, „omul bun' prezinta o oferta care in circumstantele negative ale negocierii pare chiar prea buna pentru a fi refuzata. O tehnica similara functioneaza - paradoxal – pe principiul invers, promovand o discutie de inceput cu „omul bun' pentru asigurarea unui climat pozitiv din partea partenerului de negociere si incheierea contractului cu „omul rau', care va stabili conditiile concrete ale respectivei actiuni. A. Cardon (2002) observa ca inlocuirea unuia dintre interlocutori in cursul unui proces de negociere este adesea o metoda de a-1 dezechilibra pe „adversar'. Astfel, relateaza autorul, in unele organizatii, negocierile incep prin acte de incantare si seductie (folosindu-se din belsug cuvinte cu impact emotional ca „incredere', „cooperare' etc), la aceste prime contacte participand interlocutori fermecatori. in momentul negocierii propriu-zise, atat interlocutorii, cat si discursul se schimba. Substituirea ingaduie abandonarea acordurilor tacite, renuntarea la promisiunile indirecte si anularea eventualelor concesii verbale. Aceasta metoda are si mai mult succes daca reprezinta o varianta a „autoritatii limitate' (negociatorul face unele concesii de natura verbala, apoi, cand „partea adversa' pare suficient de „prinsa', intervine seful negociatorului initial, care schimba unele dintre conditiile negociate de acesta sub pretextul ca „subalternul meu nu avea autoritatea sa va promita aceste lucruri');

Frontul rusesc. Este o aplicare a strategiei precedente, dar in sfera problemei, si nu a oamenilor. Astfel, se ofera doua alternative dintre care una atat de rea, incat partenerul este pus in situatia de a face orice ca sa o evite.

Tehnica „kamikaze' este folosita de negociatorul care, in situatii de criza, daca cererile nu-i sunt satisfacute, prefera sa distruga totul decat sa cedeze. Filozofia lui este „nici tu, dar nici eu! '.

intr-o alta tactica numita „excursiile vinovate', persoana initiatoare poate face pe cineva sa se simta rau pentru ca s-a comportat intr-un mod care 1-a ranit pe adversar, iar celalalt poate sustine ca a facut un gest cu totul neintentionat. Partea care a fost ranita neintentionat poate obtine un anumit comportament compensatoriu. Aceasta tactica presupune insa existenta unei greseli din partea partenerului de conflict, a unui sentiment de culpabilizare in urma unei erori.

in acest caz, vina poate fi indusa prin trei comportamente mari:

a)    amintindu-i unei persoane de o greseala facuta in trecut si ispasita de mult timp;

b)   aratandu-i cuiva consecinte presupuse a fi dezastruoase; cum nu putem sti ce se va intampla in viitor, avem sanse sa fim crezuti;

c)    facand pe cineva sa considere ca e responsabil de un rau pe care nu 1-a facut de fapt. in realitate insa, culpabilizarea poate crea un sentiment de frustrare la cealalta parte,

care aduce eventual beneficii pe termen scurt, dar pe termen lung poate periclita relatiile dintre parti.

Persuasiunea privita ca tactica de rezolvare a unui conflict presupune ca initiatorul conflictului sa-1 convinga pe adversar sa-si diminueze cererile, intrucat aceasta pozitie va fi avantajoasa pentru el ulterior; este o procedura interesanta: sa convingem cealalta parte ca este in interesul acesteia sa ne permita noua sa avem un avantaj. In realitate insa, folosirea persuasiunii in acest mod este un fenomen foarte delicat si nu poate fi facuta superficial fara riscul de a compromite relatiile dintre parti, deoarece mai devreme sau mai tarziu, la un moment dat, oponentul va cere o dovada evidenta a avantajului pe care i-1 promitem in schimbul avantajului pe care ni-1 ofera.

In 1966, Freedman si Fraser au „demonstrat ca faptul de a obtine complezenta unei persoane in fata unei cereri de mica insemnatate creste substantial probabilitatea ca persoana respectiva sa dea ulterior curs unei cereri mai mari' (in Influenta sociala - texte alese, 1996, p. 231). Studiul, efectuat pe femei casnice, pornea de la ideea semnarii unei petitii referitoare la conducerea prudenta a autoturismelor, majoritatea celor intervievate fiind de acord cu acest lucru. La un interval de cateva saptamani, un alt experimentator a chestionat subiectii in privinta acordului la amplasarea unui indicator mare, grotesc pe pajiste cu inscriptia: „Conduceti cu grija'. Concluziile cercetarii au relevat ca 55% dintre femeile care au semnat petitia au fost de acord, fata de doar 17% dintr-un alt grup, carora nu li se ceruse initial semnarea nici unei petitii. Interesant este faptul ca, potrivit lui Cialdini, si actiunea opusa celei descrise mai sus poate duce la complezenta, deci la rezultate asemanatoare (spre exemplu, formularea unei cereri exceptionale la inceput - cel mai probabil respinsa de catre partenerul nostru de negociere - poate sa implice o acceptare ulterioara in cazul formularii unei cereri moderate); si aceasta deoarece persoana care refuza la inceput nu se va simti bine in acea situatie si va incerca sa faca ceva pentru a nu se situa in continuare in propriii ochi si in ochii celor din jur drept o persoana nerezonabila. Este vorba despre ceea ce cercetarile de psihologie sociala au denumit norma de reciprocitate; astfel, daca cineva face un bine unei alte persoane, aceasta se va simti motivata sa foca, la randul sau, acelasi tip de gest. Mai precis, daca intr-o negociere cineva face primul o concesie, cealalta parte se va simti datoare sa aiba o astfel de conduita de reciprocitate.

in sprijinul acestei idei putem aduce si experimentul efectuat de catre Milgram in 1963 (apud Hayes, Orrell, 2003) in metroul din New York, unde 50% dintre cei carora li s-a cerut sa cedeze locul altei persoane, fara a primi nici o explicatie pentru aceasta cerere, s-au supus. Concluzia care s-a impus a fost aceea ca pentru multe persoane este, oricum, dificil sa refuze o cerere directa.celei de-a doua cereri.

Putem observa ca, prin prisma experimentelor efectuate de catre Cialdini, atunci cand nu exista aceasta presiune a concesiilor reciproce, functioneaza principiul conform caruia indivizii se arata consistenti in raspunsurile lor fata de cererile adresate de ceilalti. Cu alte cuvinte, putem urmari modalitatea in care indivizii reusesc sa-si depaseasca tendinta de continuitate in deciziile proprii si sa-si schimbe atitudinea la intervale temporale atat de mici (observatia intentioneaza sa introduca un criteriu de masurare a presiunii acestei norme de reciprocitate).

Tehnica obligatiilor irevocabile este foarte bine ilustrata de un citat din Social Conflict: „Asa cum se putea vedea in vechile filme cu James Dean si Marlon Brando, exista un joc numit «lasii» (chicken) in care doi participanti conduc fiecare cate o masina, cu viteza mare, in sens opus unul altuia, astfel incat sa se poata intalni, coliziunea lor provocand moartea celor doi. Cel ce pierde in acest joc este cel care intoarce masina primul, fiind considerat las, dar el salveaza viata lui si a celuilalt' (Rubin, Pruitt, Kim, 1994, p. 62). Ideea acestei tehnici este aceea de a arunca intreaga responsabilitate pe umerii celuilalt, deoarece doar acesta poate face ceva ca sa salveze situatia (in acelasi timp insa, el este invins de acea renuntare). Aceasta tehnica este foarte des intalnita la nivelul elevilor si chiar al studentilor (spre exemplu, modul in care adolescentii preiau obiceiul fumatului poate fi o rezultanta a tacticii obligatiilor irevocabile).

Daca e folosita cu succes, tactica il forteaza pe celalalt sa lucreze astfel incat sa se rezolve conflictul, in acest mod initiatorul putand usor sa obtina concesii. Aceasta metoda prezinta avantajul ca, si in cazul in care persoana initiatoare nu detine puterea de a impune un lucru, este suficient sa prezinte problema astfel incat ea sa ii apara celuilalt ca fiind ireversibila; in fapt, o adevarata rezolvare a problemei presupune un efort considerabil in a identifica problemele pe care le au partile si in a dezvolta o solutie ce atrage deopotriva ambele parti.

Dupa cum putem observa, aceste tactici si multe altele se regasesc in mod constient sau nu la nivelul a numeroase strategii de comunicare si relationare pe care angajatii le folosesc in special in interiorul microgrupurilor de discutie. Din aceste motive, subliniem si aici necesitatea conceperii si utilizarii unor exercitii care sa puna cursantii in situatia de a intelege in profunzime implicatiile acestora asupra conflictului.

Conceptul de negociere si tipologia negocierii

Conform DEX, a negocia inseamna: 1. a trata cu cineva incheierea unei conventii economice, politice, culturale etc.; a intermedia, a mijloci o afacere, o casatorie ; 2. a efectua diverse operatii comerciale de vanzari de titluri, rente etc.

Negocierea reprezinta un tip de interactiune umana in care partenerii sunt legati prin anumite interese comune, dar si separati prin divergente ce tin de rezolvarea acestor interese. In negociere sunt implicate persoane sau grupuri ce doresc un bun material sau un avantaj pe care il pot obtine de la partener, prin desfasurarea unor strategii specifice, in care se dezvolta un anumit tip de comunicare. Negocierea se situeaza intre rezolvarea problemelor si conflict.

Negocierea reprezinta procesul prin care doua sau mai multe parti intre care exista interdependenta - dar si divergente - opteaza in mod voluntar pentru conlucrare in vederea solutionarii unei probleme comune prin ajungerea la un acord reciproc avantajos.

Negocierea cuprinde cateva caracteristici definitorii ca tip de interrelatie:

Interdependenta

Divergentele

Conlucrarea partilor

Caracterul voluntar

Elementele negocierii sunt:

Obiectul negocierii

Contextul negocierii: cadrul general, particular, antecedentele relatiei, circumstantele negocierii

Miza negocierii – BATNA

Puterea de negociere: pozitiei, expertizei, dependentei, personala, invizibila

In functie de scopul urmarit putem vorbi de negociere pentru:

Rezolvarea unor conflicte

Adoptarea unor decizii

Introducerea schimbarii

Realizarea unor schimburi economice

Intrucat negocierea in vederea realizarii unor schimburi economice face obiectul unei discipline distincte pe care urmeaza sa o parcurgeti, ne vom opri doar asupra rolului pe care aceasta il joaca in restul cazurilor.

Etape parcurse in cadrul procesului de negociere:

Pregatirea negocierii: stabilirea obiectivelor negocierii, evaluarea cazului celeilalte parti, stabilirea punctelor tari si slabe

Stabilirea strategiei de negociere – flexibila

Negocierea propriu – zisa: obtinerea concesiilor, depasirea impasurilor, incercarea de a obtine un acord

Incheierea negocierii: formularea unui acord, asigurarea aplicarii acordului

Nu este lipsita de importanta atmosfera pozitiva a incheierii negocierii, deoarece trebuie aplicata o strategie de tipul castig-castig care deschide punti de comunicare si de colaborare ulterioare.

Tactici si stiluri de negociere

Tacticile de negociere reprezinta procedee de actiune utilizate in situatii specifice de negociere pentru influentarea partenerilor. Ele sunt diverse si adaptabile la context:

Intrebarea directa permite abordarea unor aspecte neclare sau care pot genera suspiciune, precum si dobandirea unor informatii;

Accentuarea punctelor tari – pentru a sustine propria pozitie in procesul de negociere;

Minimalizarea punctelor slabe

Amanarea raspunsului pentru a nu prezenta imediat propria pozitie;

Punerea la indoiala a faptelor, concluziilor – cu scopul de a submina pozitia partenerului de negociere;

Oferte conditionate

Folosirea umorului prin care se detensioneaza anumite situatii si prin care se poate crea un climat pozitiv;

“insistentul” – ca tactica de negociere se bazeaza pe repetarea insistenta si stereotipa a unei cereri pana cand partea cealalta cedeaza. Intr-o relatie de cooperare pe termen lung, tactica aceasta nu este recomandata, fiind considerata extrem de agasanta;

“cand trebuie spune NU” – sunt situatii in care nu avem puterea sa spunem NU. In astfel de cazuri, nu vom spune nici un DA hotarat; problema pare pe calea rezolvarii, dar rezolvarea nu ne satisface dorintele. Asa ca, pe parcurs, devenim si mai nehotarati, ceea ce complica si mai mult lucrurile. De aceea, este uneori preferabil sa spunem NU hotarat, pentru a avea o situatie clara;

“prezentati avantajele nu produsul” – o negociere de succes, mai ales in realizarea schimburilor comerciale, presupune identificarea nevoilor clientului si prezentarea produsului ca o solutie la aceste nevoi. In prima faza a negocierii trebuie prezentate nu caracteristicile tehnice ale produsului sau ale serviciului oferit, ci avantajele folosirii acestui produs sau serviciu;

“pas cu pas” este cunoscuta regula conform careia poti obtine avantaje mari prin pasi mici. Atunci cand se cere mult si repede, partea adversa are tendinta de respingere. Din contra, concesiile se obtin mult mai repede atunci cand se cere putin. Succesele mici, dar repetate pot constitui un mare succes ;

“retragerea dupa refuz” este o tactica de negociere care foloseste tehnica manipularii. Bazandu-ne pe aceasta metoda, vom lansa o cerere mult mai mare decat vrem noi sa obtinem, fiind aproape siguri ca vom fi refuzati. Dupa refuzul partii adverse, vom formula cererea pe care de fapt o doream. Prin acest proces de manipulare, sansele de a nu fi refuzati si a doua oara cresc considerabil;

“tacerea” ca reactie la un raspuns care nu ne multumeste poate semnala asteptarea unor noi informatii de la partener.

Stilul de negociere trebuie ales in functie de problema negociata. Multe negocieri se realizeaza prin folosirea stilului de colaborare, dar, chiar in cadrul aceleiasi negocieri, stilul se poate schimba, in functie de situatia nou-aparuta. Stilurile de negociere nu pot fi separate strict, acestea se imbina ca piesele unui puzzle. Este evident ca un negociator nu poate adopta un singur stil de negociere, dar se poate ca, intr-o anumita situatie, in functie de specificul problemei abordate, un anumit stil sa fie predominant.

Stilurile de negociere pot fi urmatoarele:

De colaborare este folosit atunci cand problemele puse in discutie sunt foarte importante si nu permit compromisuri, dar si pentru mentinerea relatiilor dintre parti. El presupune o pozitie de tip „castig-castig'. Colaborarea necesita existenta unei rezerve mari de timp pentru negociere;

De autoritate este folosit intr-o negociere de persoanele care detin puterea. Vizeaza folosirea unor metode in forta, fie pentru luarea unor decizii rapide, fie pentru luarea unor masuri nepopulare. Presupune o pozitie de tip „castig-pierdere', indiferent de gradul afectarii relatiei dintre parti;

De conciliere este abordat atunci cand negociatorul realizeaza ca merge pe un drum gresit care ar duce la consecinte nedorite. Presupune o pozitie de tip „pierdere-castig', negociatorul urmarind o pierdere minima, dar si mentinerea relatiilor cu partenerul de negociere;

De compromis - vizeaza gasirea unei solutii care sa fie acceptata, deoarece satisface partial partile ce negociaza, aceasta mai ales daca nu dispunem de suficient timp sau daca rezolvarea problemei este temporara. Compromisul presupune o pozitie de tip „castig minim-pierdere minima' pentru ambele parti;

De evitare este folosit atunci cand nu exista sanse de realizare a obiectivelor, nici macar partial. Presupune o pozitie de tip „pierdere-castig', in acest caz partea cealalta avand posibilitatea de a castiga.

Alegerea unuia sau a altuia dintre stiluri depinde mult si de personalitatea negociatorilor. Principalele tipuri de negociatori sunt:

negociatorul autoritar: este pasionat de activitatea desfasurata; are un caracter rigid si este putin receptiv la argumentele sau informatiile partenerului    este un bun organizator, dar, paradoxal, e lipsit de initiativa; pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar, odata ce face acest lucru, incearca, cu orice pret, sa-si impuna parerea;

negociatorul cooperant: este un sentimental, dar incearca si, de cele mai multe ori, reuseste sa fie realist; are o dorinta launtrica de a fi util si este satisfacut atunci cand poate depasi momentele conflictuale; este preocupat in clarificarea negocierilor, pentru evitarea blocarii comunicarii si gasirea unor solutii conciliante; este un bun cunoscator al spiritului de echipa, civilizat, placut si sociabil, e un partener ideal de echipa si de negociere;

negociatorul permisiv: nu doreste sa fie neaparat convingator, dar nu accepta nici postura de invins; are un stil flegmatic, dar este si un sentimental; are abilitatea de a tolera ambiguitatea si conflictele; accepta dezordinea, raspunsurile partiale sau evazive; nu face uz de autoritate si este iubit de colaboratori; de cele mai multe ori, nu are rezistenta necesara negocierii;

negociatorul creativ: este mai intai un vizionar si abia dupa aceea un organizator eficient; nu este preocupat neaparat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu solutii concrete.

Greseli tipice in negociere

abordarea „sensului unic' apare atunci cand negociatorii unei parti cred ca au gasit solutiile optime pe care vor sa le impuna partii adverse. In astfel de cazuri, cu greu se accepta compromisuri, iar incheierea unui acord pare dificila. In timpul negocierii apar intreruperi frecvente ale celeilalte parti, frustrari si respingeri ale unor discutii care nu sunt legate de solutia preconizata.

abordarea „castig-pierdere' se intalneste atunci cand negocierea este considerata o batalie ce trebuie castigata cu orice pret. Nu se accepta argumentele celeilalte parti, mai degraba se aduc critici. Abordarea „castig-pierdere' se bazeaza pe autoritarism. Negociatorul nu vede decat interesele proprii si nu tine cont de interesele partenerului. Daca se ajunge la un acord, acesta este impus. Cealalta parte este considerata „adversar', „dusman'.

abordarea „mersul la intamplare' apare atunci cand negociatorii nu pregatesc din timp negocierea. Ei nu cunosc bine problema, nu au luat in calcul toate variantele care pot aparea. Discutiile sunt sterile si, daca se ajunge la o intelegere pe o anumita componenta, aceasta este foarte repede abandonata. De regula, negocierile de acest fel se termina printr-o amanare a rezolvarii problemelor.

abordarea „evitarea conflictului' apare atunci cand negociatorii nu doresc sa rezolve, cu adevarat, conflictul. Se negociaza aspecte neesentiale, iar in legatura cu problemele esentiale se fac promisiuni nesincere. Stilul de negociere dominant este cel de evitare. Negociatorul nu doreste nici victoria, nici infrangerea, ci o forma de neimplicare. Aceasta situatie poate fi intalnita atunci cand: miza negocierii este prea mica, problema neavand o mare importanta; conflictul nu-1 priveste direct pe negociator; conflictul nu se rezolva la acest nivel.

Conflictele de munca

Negocierea sindicala

O forma aparte a negocierii sociale o reprezinta negocierea sindicala. Elementele-cheie ale procesului de negociere sindicala sunt (Fran?ois Licata, secretar national, Confederatia Sindicatelor Crestine din Belgia, Cours de formation pour Ies delegues sindicaux, note de curs, 2003):

colectarea datelor;

consultarea membrilor grupului;

consultarea/cooperarea cu alte sindicate;

consultarea neoficiala a conducerii intreprinderii;

schitarea listei de revendicari;

limitele de competenta in cadrul negocierilor, aprobate de membrii grupului;

formarea echipei de negociere;

fixarea datelor (zilelor) de negociere;

stabilirea procedurilor pentru inceperea negocierilor;

desemnarea purtatorului de cuvant;

desemnarea presedintelui;

stabilirea procedurilor, in cazul suspendarii intalnirii pentru o perioada de timp sau transferarea acesteia in alt loc ;

stabilirea procedurilor in cazul amanarii negocierilor;

stabilirea agendei pentru negocieri;

stabilirea prioritatilor pentru negocieri;

confirmarea oficiala a intelegerii la care s-a ajuns;

stabilirea consecintelor legale, in cazul in care acordul nu a fost incheiat.

Cum se ajunge la revendicari negociabile echilibrate ? Ca punct de plecare, se folosesc urmatoarele informatii (Licata, 2003) :

analiza economiei nationale: declaratii guvernamentale, rata inflatiei, situatia somajului, puterea economica locala;

evaluarea contractului colectiv de munca in vigoare :

cunoasterea continutului contractului colectiv de munca;

intocmirea unei liste de imbunatatiri ;

intocmirea planurilor sociale;

noi acorduri;

analiza companiei/concernului/sectorului/organizatiei :

cunoasterea situatiei si evolutiei companiei/concernului/sectorului/organizatiei;

strategia companiei/concernului/sectorului/organizatiei;

studierea consecintelor listei de revendicari;

cunoasterea posibilitatilor de impunere a planului social;

formularea revendicarilor care urmeaza sa fie negociate.

Cum se atinge scopul propus ?

Bernard Gazier considera ca, in negocierile sindicale, primul pas care trebuie parcurs este alegerea interlocutorului. in al doilea rand, alegerea nivelului de negociere - va fi o negociere la nivel de ramura, de intreprindere, de sectie ? Apoi, se stabileste lista cu punctele de discutie (salarii, grile salariale si calificari, conditii de munca, planuri de formare, stabilirea orarelor, introducerea unor noi tehnologii etc.) si in ce masura se vor putea transpune in practica rezultatele acestor negocieri, in situatia in care sindicatele nu sunt investite cu putere de decizie la nivelul politicilor de intreprindere. „Are loc deci, mai mult sau mai putin explicit, o negociere a ceea ce se va negocia, iar stabilirea regulilor jocului este cateodata la fel de importanta ca si jocul insusi'. (Gazier, 2003, p. 92)

Desfasurarea negocierilor consta in ordonarea subiectelor in functie de prioritati, discutarea si deciderea prioritatilor cu toti membrii, formularea unei liste ce contine revendicari minimale, stabilirea unor proceduri, in cazul in care negocierile nu ajung la rezultatul dorit, si cunoasterea consecintelor legale potrivit Codului muncii al Romaniei, in caz ca nu se ajunge la un acord (plan social).

In paralel cu negocierea, se iau in considerare tipurile de actiuni posibile in caz de esec al negocierilor : oprirea lucrului, organizarea muncii dupa anumite reguli stabilite de sindicat, intalniri cu muncitorii, actiuni la poarta intreprinderii, demonstratii, ocuparea intreprinderii de catre muncitori, greve.

Legislatia muncii privind solutionarea conflictelor de munca : solutionarea conflictelor de munca se desfasoara potrivit Legii nr. 168 din 12 noiembrie 1999. Conform acestei legi, raporturile de munca stabilite intre salariati si unitatile la care acestia sunt incadrati se desfasoara cu respectarea prevederilor legale, precum si in conditiile negociate prin contractele colective si individuale de munca.

Conflictele dintre salariati si unitatile la care sunt incadrati, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfasurarea raporturilor de munca, sunt conflicte de munca. Salariatii si unitatile au obligatia de a solutiona conflictele de munca prin buna intelegere sau prin procedurile stabilite de lege. Conflictele de munca ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariatilor si sunt denumite conflicte de interese. Conflictele de munca ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau indeplinirea unor obligatii decurgand din legi sau din alte acte normative, precum si din contractele colective sau individuale de munca sunt conflicte referitoare la drepturile salariatilor, fiind denumite conflicte de drepturi.

Conflictele de interese pot avea loc :

a)    la nivelul unitatilor;

b)   la nivelul grupurilor de unitati, al ramurilor ori la nivel national.

Conflictele de interese pot fi declansate in urmatoarele situatii:

a) unitatea refuza sa inceapa negocierea unui contract colectiv de munca, in conditiile in care nu are incheiat un contract colectiv de munca sau contractul colectiv de munca anterior a incetat;

b)   unitatea nu accepta revendicarile formulate de salariati;

c)    unitatea refuza in mod nejustificat semnarea contractului colectiv de munca, cu toate ca negocierile au fost definitivate;

d)   unitatea nu isi indeplineste obligatiile prevazute de lege de a incepe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru si conditiile de munca.

Legea stipuleaza ca pe durata unui contract colectiv de munca salariatii nu pot declansa conflicte de interese.

Modalitatile legale de solutionare a conflictelor de interese sunt concilierea, medierea si arbitrajul.

Concilierea: in cazul in care conflictul de interese a fost declansat in conditiile prevazute de lege, sindicatul reprezentativ sau, dupa caz, reprezentantii salariatilor sesizeaza Ministerul muncii, familiei si egalitatii de sanse, prin organele sale teritoriale - directiile generale de munca si protectie sociala - in vederea concilierii. in termen de 24 de ore de la inregistrarea sesizarii, Ministerul muncii, familiei si egalitatii de sanse desemneaza delegatul sau pentru participarea la concilierea conflictului de interese, care are obligatia ca in termen de sapte zile de la inregistrarea sesizarii sa convoace partile si sa demareze procedura de conciliere.

Pentru sustinerea intereselor lor la conciliere, sindicatele reprezentative sau, dupa caz, salariatii aleg o delegatie formata din doua-cinci persoane, care va fi imputernicita in scris sa participe la concilierea organizata de Ministerul muncii, familiei si egalitatii de sanse. Din delegatia sindicatului pot face parte si reprezentanti ai federatiei sau ai confederatiei la care sindicatul este afiliat.

In cazul in care, in urma dezbaterilor, se ajunge la un acord cu privire la solutionarea revendicarilor formulate, partile vor definitiva contractul colectiv de munca, conflictul de interese fiind, astfel, incheiat.

Medierea conflictelor de munca: in conformitate cu dispozitiile Legii nr. 168/1999, in cazul in care conflictul de interese nu a fost solutionat ca urmare a concilierii organizate de Ministerul muncii, familiei si egalitatii de sanse, partile pot hotari prin consens initierea procedurii de mediere. Procedura de mediere a conflictelor de interese se stabileste prin contractul colectiv incheiat la nivel national.

Medierea conflictelor de interese reprezinta o procedura facultativa - spre deosebire de concilierea conflictelor de interese organizata de Ministerul muncii, familiei si egalitatii de sanse, ce este o procedura obligatorie -, care intervine in cazul cand conflictul de interese nu a fost solutionat ca urmare a concilierii organizate de Ministerul muncii, familiei si egalitatii de sanse si care se realizeaza cu ajutorul unei persoane ce are calitatea oficiala de mediator, aleasa de comun acord de catre parti si care le propune o solutie de conciliere, cu respectarea procedurii stabilite prin contractul colectiv de munca incheiat la nivel national.

Procedura de mediere a conflictelor de interese se realizeaza numai cu ajutorul mediatorilor. in conformitate cu prevederile art. 27, alin. 2 din Legea nr. 168/1999, mediatorii sunt numiti anual de Ministerul muncii, familiei si egalitatii de sanse cu acordul Consiliului Economic si Social. De asemenea, mediatorii sunt alesi de comun acord de partile aflate in conflict de interese.

Rolul mediatorilor este de a propune o solutie de conciliere pentru partile aflate in conflict de interese. Mai mult, mediatorul are obligatia sa isi precizeze parerea cu privire la eventualele revendicari ramase nesolutionate. Scopul acestor solutii este unul singur: de a se ajunge la un acord intre parti.

Mediatorul - ales de comun acord de partile aflate in conflict de interese de pe lista de personalitati competente stabilite anual de ministrul muncii, familiei si egalitatii de sanse -convoaca partile pentru procedura de mediere. Partile aflate in conflict de interese au obligatia de a pune la dispozitia mediatorului datele necesare pentru indeplinirea misiunii sale. Mediatorul are dreptul sa convoace partile si sa le ceara relatii scrise cu privire la revendicarile formulate. Dupa convocarea partilor, mediatorul strange documentatia referitoare la conflictul de interese, si anume: situatia companiei din punct de vedere economic, conditia lucratorilor, procesul-verbal cu rezultatele concilierii conflictelor de interese organizate de Ministerul muncii, familiei si egalitatii de sanse etc.

Durata medierii nu poate depasi 30 de zile calculate de la data la care mediatorul ales a acceptat medierea conflictului de interese. La incheierea misiunii, mediatorul este obligat sa elaboreze un raport cu privire la situatia conflictului de interese, in care urmeaza sa-si precizeze parerea cu privire la eventualele revendicari ramase nesolutionate, iar raportul in cauza va fi trimis fiecarei parti, precum si Ministerului Muncii, Familiei si egalitatii de sanse.

Arbitrajul conflictelor de interese: arbitrajul conflictelor de interese se poate defini ca fiind acea procedura facultativa potrivit careia, pe intreaga durata a conflictului de interese, partile pot hotari prin consens ca revendicarile formulate sa fie supuse arbitrajului unei comisii, care se pronunta printr-o hotarare irevocabila, ce va face parte din contractul colectiv de munca, si prin care conflictul de interese inceteaza.

De aici rezulta urmatoarele trasaturi caracteristice ale arbitrajului conflictelor de interese:

arbitrajul conflictelor de interese este, in primul rand, o procedura facultativa pentru parti. Legea prevede ca pe intreaga durata a unui conflict de interese partile aflate in conflict pot hotari prin consens ca revendicarile formulate sa fie supuse arbitrajului unei comisii. Oricare dintre partile in conflict poate avea initiativa ca revendicarile formulate sa fie supuse arbitrajului unei comisii. Nici medierea si nici arbitrajul nu pot fi solutionate de catre parti inainte de epuizarea fazei obligatorii a concilierii conflictelor de interese;

arbitrajul revendicarilor formulate se realizeaza cu ajutorul unei comisii de arbitraj compusa din trei arbitri, asa cum se prevede Legea.

comisia de arbitraj se pronunta printr-o hotarare irevocabila la incheierea dezbaterilor. Hotararile pronuntate de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru parti si completeaza contractele colective de munca;

prin folosirea de catre parti a procedurii arbitrajului, conflictul de interese inceteaza. Astfel, in temeiul art. 38, alin. 4 din Legea nr. 168/1999, hotararea comisiei de arbitraj face parte din contractul colectiv de munca si, incepand cu data pronuntarii hotararii de catre comisia de arbitraj, conflictul de interese inceteaza.

Potrivit art. 33 din Legea nr. 168/1999, procedura de arbitraj se realizeaza de catre o comisie ce se compune din trei arbitri, desemnati dupa cum urmeaza:

unul de catre conducerea unitatii;

unul de catre sindicatele reprezentative sau, dupa caz, de catre reprezentantii salariatilor;

unul de catre Ministrul muncii, familiei si egalitatii de sanse.

Lista cuprinzand persoanele care pot fi desemnate arbitri se stabileste o data pe an, prin ordin al ministrului Muncii, Familiei si Egalitatii de Sanse, dintre specialisti din domeniul economic, tehnic, juridic si din alte profesii, cu acordul Consiliului Economic si Social. Comisia de arbitraj isi desfasoara activitatea de solutionare a conflictului de interese la sediul Ministerul Muncii, Familiei si Egalitatii de Sanse sau, dupa caz, la sediul Directiei Generale de Munca si Protectie Sociala. Procedura de lucru a comisiei de arbitraj se stabileste printr-un regulament aprobat prin ordin comun al ministrului Muncii, Familiei si Egalitatii de Sanse si al ministrului Justitiei, publicat in Monitorul Oficial al Romaniei. Dupa stabilirea comisiei de arbitraj, partile sunt obligate sa depuna acesteia intreaga documentatie privind revendicarile formulate si sustinerea acestora.

Documentatia in cauza trebuie sa cuprinda procesul-verbal in care sunt consemnate sustinerile partilor si rezultatul dezbaterilor din timpul concilierii conflictelor de interese, precum si raportul mediatorului cu privire la situatia conflictului de interese si cu parerea sa privind eventualele revendicari ramase nesolutionate, numai in situatia in care s-a parcurs si aceasta faza a medierii.

in termen de trei zile de la primirea documentatiei, comisia de arbitraj are obligatia de a convoca partile si de a dezbate impreuna cu acestea conflictul de interese, pe baza dispozitiilor legale si a prevederilor contractelor colective de munca aplicabile. Potrivit legii comisia de arbitraj se pronunta in termen de cinci zile de la data incheierii dezbaterilor printr-o hotarare irevocabila si se comunica partilor in termen de 24 de ore de la pronuntare. Hotararea comisiei de arbitraj face parte din contractul colectiv de munca. incepand cu data pronuntarii hotararii de catre comisia de arbitraj, conflictul de interese inceteaza.








Politica de confidentialitate





Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate

Comunicare


Comunicare