Transferul practicilor de munca (TPM)

Transferul practicilor de munca (TPM)

Una dintre temele dominante in recenta literatura internationala comparatista a fost importarea in alte culturi a formelor japoneze de organizare si management. Aceasta "banzai bandwagon" a rezultat nu in mica masura din cautarea de a determina modul in care companiile japoneze si-au depasit concurentii internationali (Turner 19, 1986) si modul in care companiile vestice ar putea concura adoptand tehnicile japoneze. Pentru unii comentatori, aceasta a fost o cautare veritabila pentru factorii care duc la viabilitatea intreprinderii pe termen lung. Pentru altii, aceasta ar fi fost motivata de cautarea unei solutii rapide care sa rezolve o incomoda pierdere a competitivitatii. Pentru o a treia categorie, ancheta ar fi fost o sursa de venit sau de mijloace de obtinere a statutului de guru

(Huczynski, 1993) cu aproape acelasi rezultat.

Introducerea noilor practici de munca, indiferent de originea lor, aduce schimbari organizatiilor. Cel mai influent dintre primele studii in acest domeniu a fost continuat de cercetatorii de la Institutul Tavistock din Londra, care erau preocupati de schimbarile sociale cauzate de modificarile in cadrul tehnicilor din minele de carbuni engleze (Trist si Bamforth, 1951). Introducerea noii tehnologii de productie a reconfigurat interactiunea dintre mineri, ceea ce a intrerupt stransa coordonare ceruta de noile metode. Din moment ce aceasta abordare socio-tehnica subliniaza interactiunea tehnologiei cu relatiile umane, implicatiile transferului in alta cultura a tehnicilor dezvoltate in contextul unei culturi erau de o promptitudine aparenta. Cercetatorii si-au indreptat curand atentia spre exportul practicilor de munca in alte tari.

Unul dintre primele studii de acest fel este investigatia lui Rice, 195820 (tabelul 10) privind introducerea unei noi tehnologii de tesut intr-o fabrica de textile din Ahmedabad, India. Cand a fost introdusa noua tehnologie, a esuat in asigurarea asteptatelor imbunatatiri cantitative sau calitative ale productivitatii, desi relatiile dintre angajati si supraveghetori erau bune, iar moralul muncitorilor parea

ridicat. Cand a fost instalata noua masinarie sarcinile au fost redistribuite pentru a fi conforme cu practicile din SUA si Marea Britanie. Cu 12 posturi specializate pentru 29 operative, existau numeroase posibilitati de a stabili relatii de prietenie intre grupurile de munca. Structura clara a sarcinilor care exista in vechea functionare a fost inlocuita cu o retea de coordonare mai complicata. Aceasta a dus la confuzie in responsabilitatile posturilor operative si prioritatile operationale pe care ar fi trebuit sa le urmeze fiecare. Cand a fost introdus un nou produs, care necesita modificari in operatiile de tesut, confuzia a fost exacerbata. Nevoia de specializare si responsabilitate individuala care se potrivea bine culturilor engleza si americana, nu s-a potrivit deloc cu gandirea indienilor care contau pe cooperarea grupurilor in rezolvarea problemelor. Sarcinile fragmentate au oferit muncitorilor putina satisfactie si au inhibat exercitarea normala a relatiilor lor de munca. Exista

putina recompensare psihologica, sau chiar lipsea, care sa fie castigata sub noul regim prin indeplinirea indatoririlor.

Existau doua moduri posibile de a rezolva aceasta problema. Mai intai, mentinerea sistemului actual, dar cresterea controlului prin mai multa supraveghere directa nu ar fi crescut numai costurile functionarii, dar ar fi creat si ceva resentimente fata de controlul mai strict. A doua posibilitate era sa faciliteze eventualitatea structurii interne a unui grup facandu-i pe muncitori sa raspunda solidar pentru functionarea si productia unui grup de masini. Aceasta optiune cerea muncitorilor sa imparta posturile specializate, mai degraba, decat sa fie desemnate individual. Cand a fost adoptata a doua varianta, a crescut atat cantitatea cat si calitatea hainelor produse. Experimentul a avut atat succes, incat a fost repetat si in alte fabrici cu un succes asemanator.

Studiul urmator, a aparut 17 ani mai tarziu (Miller E.J.21, 1975) si arata ca metodele de grup autonome erau inca folosite de grupul original, desi schimbarile externe provocasera modificari in alte parti ale fabricii.

Este tentant sa se concluzioneze din studiul acesta, si altele asemanatoare ca metodele de munca importate pot fi adaptate conditiilor culturale locale, dar exista alti factori care pot impiedica sau chiar bloca un transfer reusit. In anii 1970 British Leyland (BL) s-a decis sa adopte sistemul de productie flexibila, mult admirat si folosit in Suedia de Volvo. Acest sistem se baza pe distribuirea sarcinilor

echipelor mai degraba decat muncitorilor individuali, astfel incat truda asociata cu sarcinile repetitive pe termen scurt ar putea fi compensate de controlul grupului asupra stabilirii si ordonarii sarcinilor. Automobilele aflate in curs de fabricare au ramas la statii unde grupurile pot lucra la ele pentru 2-3 ore, in loc sa treaca pe la muncitorii individuali in mai putin de un minut, asa cum se intampla in ciclul

traditional scurt al procesului de asamblare pe linie. Oricum, cand sistemul suedez a fost adaptat la uzina BL, el a fost proiectat, astfel incat ritmul productiei sa fie controlat mai degraba de masini decat de catre muncitori. Aceasta s-ar putea datora partial consideratiilor privind costul (Wild22, 1975) si reflecta, de asemenea, nivelul ridicat de suspiciune care exista intre clasa muncitoare engleza si

managementul de pe vremea aceea. Eventual, uzina a fost retehnologizata si pusa in functiune ca o uzina conventionala de asamblare cu ciclu de timp scurt; proiectul inovativ a fost in mare masura abandonat. In configuratia sa finala, aproape ca nu mai ramasesera urme ale sistemului suedez.

Cineva ar fi putut rationaliza esecul initiativei BL comparand preferinta scandinava pentru activitatile si responsabilitatile colective cu individualismul englezilor, dar aceasta ar fi ignorat factori institutionali importanti. Discrepantele dintre cultura britanica si cea suedeza ar putea la fel de bine sa fi contribuit la esec, dar parametrii pietei de munca, mai vasta, au fost cei care au respins proiectul

inainte ca acesta sa aiba parte de un proces cinstit.

Se pare ca la vremea respectiva, climatul relatiilor de munca din Marea Britanie insemna ca aproape orice inovatie sugerata de o firma engleza, indiferent de originea sa, ar esua. Cea mai importanta diferenta culturala dintre cele doua atitudini ale societatilor priveste relatiile dintre sindicat si management mai degraba decat sentimentele despre grup vis-à-vis de responsabilitatea individuala.

Aceasta a fost reflectata in culturile organizationale ale BL si Volvo, care au fost modelate si constranse de cultura nationala (Pontusson23). Din punct de vedere al muncitorilor britanici, orice inovatie, in special a unei firme britanice, trebuie mai intai sa fie examinata de orice intentie ilegala. Fara indoiala, muncitorii suedezi au avut partea lor de scepticism, dar a fost compensata de posibilitatea ca schimbarea propusa sa fi fost una pozitiva. Aceste atitudini au fost, de asemenea, reflectate in tinuta generala a managementului vis-à-vis de muncitorii sai.

Interactiunea dintre cultura si contextul institutional in TPM este ilustrat de cazul asocierii dintre General Motors (GM) si Isuzu in SUA. Cele doua companii au instalat practici de munca japoneze intr-o uzina "bolnava", au efectuat o schimbare culturala semnificativa si au adus afacerea inapoi la profitabilitate (Mabey si Mallory24, 1995). Schimbarea a inclus un nou proces de pregatire, redefinirea postului si un contract de munca revizuit. Succesul acestei transformari, ca si in cazul esecului lui BL, ar fi putut fi atribuit unui numar de factori: schimbarile de pe piata de munca introduse de guvernul lui Thatcher, o revitalizare a industriei britanice de automobile, mai multi investitori straini sau pur si simplu o mai mare familiarizare cu tehnicile de productie din afara. De vreme ce cultura japoneza, ca si cultura suedeza, au o puternica componenta colectiva, esecul

proiectului BL si succesul asocierii GM-Isuzu nu pot fi lasate doar pe seama acestei diferente particulare. Presupunerile culturale disparate, legate de tehnologia sau practicile de munca pot fi suficiente pentru a submina un transfer cultural intentionat, dar vor interveni, de asemenea, alti factori contextuali, dintre care unii vor fi ei insisi influentati de cultura.

O data cu expansiunea companiilor japoneze dincolo de granite, practicile lor de munca, care sunt puternic ancorate in cultura japoneza, au fost exportate in numeroase tari. In multe exemple, japonezii au preferat sa ofere facilitati mai degraba decat sa cumpere afacerile deja existente. In parte, aceasta a fost pentru a se asigura ca uzinele au fost proiectate conform nevoilor lor specifice.

Investirea in afaceri infloritoare, evita de asemenea problemele schimbarii structurilor si practicilor de munca in afacerile aflate in curs de desfasurare. O exceptie de la aceasta tendinta este asociatia New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) pe care Toyota si GM au lansat-o in California. Aceasta afacere a primit o atentie considerabila, deoarece este una dintre putinele afaceri sindicale in care o firma japoneza a manifestat un interes semnificativ. Proiectul a luat o uzina GM care fusese inchisa, a reproiectat-o folosind principiile de productie japoneza si a dotat-o cu manageri japonezi si angajati locali, dintre care majoritatea lucrasera in fosta uzina GM.

Din punct de vedere comercial si operational uzina a fost un succes (Wilms si colaboratorii25, 1994). Angajatii americani au invatat sistemul de munca japonez intr-o asemenea masura incat Toyota a putut reduce semnificativ numarul managerilor si instructorilor japonezi de acolo. Oricum, frictiunea a ramas asupra catorva practici care fusesera introduse. Una dintre cele mai consistente este incercarea japonezilor de a controla absenteismul. Spre deosebire de uzinele americane, NUMMI (si alte uzine japoneze) nu a mentinut muncitorii obisnuiti sa semneze pentru colegii absenti. Absenteismul a fost tratat cu severitate atat in termenii privind muncitorul individual, cat si impactul acestuia asupra echipei.

Muncitorii americani au perceput aceasta ca pe o presiune inutila, japonezii ca pe o demonstratie de loialitate fata de intreprindere. De asemenea, au aparut probleme cu presiunile ergonomice impuse de proiectarea procesului de productie si de ritmul de munca (Berggren26, 1994).

Tensiunile care au aparut la NUMMI si alte uzine japoneze din America de Nord ar fi putut fi luate ca diferente culturale de baza, adica, contrastele dintre anumite valori sau dimensiuni culturale care apar la nivel social, dar se manifesta in comportamentul individual. Este evident, oricum, ca dificultatile TPM au mai mult origini sistemice. Multe dintre problemele cu lipsa de productivitate. fata de care forta de munca americana obiecteaza, constituie, de asemenea, motive de reclamatie in Japonia (Berggren). Muncitorii japonezi mai tineri sunt sovaitori in acceptarea conditiilor de munca in uzinele locale, in ciuda salariilor relativ ridicate si a perspectivei securitatii postului. Oricum, de vreme ce ei accepta slujba, pozitia lor in organizatie devine o parte importanta a identitatii lor si isi accepta obligatiile fata de intreprindere. Americanii, in contrast, vor folosi conditiile ca pe o scuza sa

paraseasca organizatia, daca apar alte oportunitati. Intreaga lor intelegere a situatiei de munca este certata cu faptul ca japonezii fac aceeasi munca. Structura cognitiva in care functioneaza ei asigura interpretari destul de diferite ale sistemului social care inconjoara sarcinile fizice.

Studii reprezentative pentru transferul intercultural al practicilor de munca

Nevoia de a transfera tehnicile de functionare si practicile de munca asociate lor creste odata cu deplasarea firmelor spre integrarea globala. Studiile rezumate in tabelul 10 se deplaseaza de la exportul de tehnologie din anii '50 la integrarea a doua sisteme de fabricare la NUMMI. Cu o integrare mai stransa a productiei mondiale, tensiunea obisnuita dintre adaptarea locala si economiile de scara capata un caracter nou si mult mai rapid. Cand firmele internationale de automobile incearca sa proiecteze un "automobil mondial", aceasta implica practici de fabricare care sunt consistente la toate uzinele lor indiferent unde sunt ele localizate. In unele culturi, modul de lucru american, japonez sau german va intra in conflict cu asteptarile angajatilor locali. Pregatirea extinsa si perspectiva slujbelor bine platite pot convinge muncitorii sa se conformeze cerintelor sistemului, dar tensiunile vor ramane nu numai la nivel operational ci si in interactiunea dintre muncitorii de linie si supraveghetori, care trebuie sa impuna regimul chiar daca ei insisi pot fi angajati locali. Cursa mai mare pentru uniformitate mondiala va fi constransa de presiunile impuse de culturile nationale ce se confrunta. Promovand o cultura organizationala puternica, cum fac firmele japoneze, pot fi depasite partial aceste tensiuni, dar mai mult prin inlocuiri la nivel social, decat mergand mai departe cu ele neschimbate.