Sisteme moderne de motivare a resurselor umane din institutii si autoritati publice

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT - ADMINISTRATIE PUBLICA

BUCURESTI 2007

STUDIU DE CAZ

Sisteme moderne de motivare a resurselor umane din institutii si autoritati publice

1. TEMA ALEASA- Sisteme moderne de motivare a resurselor umane in institutii si autoritati publice (Casa Oamenilor de Stiinta)

Am luat in considerare o institutie publica din Bucuresti- Casa Oamenilor de Stiinta si am analizat o problema specifica managementului resurselor umane existenta in cadrul oricarei institutii- motivarea angajatilor.

Problema controversata a managementului public- motivarea functionarilor publici in cadrul institutiilor publice intampina in Romania dificultatea trecerii de la o societate in care predomina o ideologie de tip colectivist la o societate care a adoptat forma institutionala democratica, dar nu si esenta ei individualista (asumarea raspunderii pentru fiecare actiune intreprinsa).

Casa Oamenilor de Stiinta, are ca obiect de activitate asigurarea conditiilor tehnico-materiale, administrativ-gospodaresti si sociale necesare desfasurarii programelor stiintifice, culturale, interne si internationale, de creatie, odihna, protocol si alimentatie publica, precum si a altor actiuni initiate de Academia Romana si de unitatile din cadrul acesteia.

Desi peste 30% din bugetul acestei institutii se cheltuieste pe salarii si bonusuri, banii nu fac decat sa-i aduca pe oameni la serviciu in fiecare dimineata, dar nu ii fac sa-si indeplineasca in totalitate atributiile. Ceea ce determina personalul sa munceasca este motivatia.

In cadrul acestei institutii este de observat necesitatea cresteii gradului de motivare a personalului. Motivarea descrie procesul inceperii, orientarii, si mentinrii unor activitati fizice si psihologice, cuprinzand o serie de mecanisme interne cum ar fi: preferinta pentru o activitate sau alta, entuziasmul, si vigoarea reactiilor unei persoane, persistenta unor modele (tipare) organizate de actiune pentru indeplinirea unor obiective relevante.

Directorul administrativ al Casei Oamenilor de Stiinta, Ion Raba a ajuns la concluzia ca in perceptia salariatului << formele de recompensare baneasca a muncii depuse sau a rezultatelor obtinute "i se cuvin de drept">>, ceea ce face ca rolul lor motivational sa fie foarte mic. De asemenea a concluzionat faptul ca banii nu genereaza loialitate fata de angajator. Cand sursele financiare sunt singurele care il tin pe salariat legat de aceasta institutie, el va parasi cu prima ocazie locul in care munceste pentru un alt loc de munca cu o oferta mai buna. Ceea ce urmareste Directorul Administrativ al Casei Oamenilor de Stiinta in ceea ce priveste motivarea salariatilor este realizarea uor programe de motivare non-financiara, desi nu este convins 90% ca acest lucru va avea un succes mai mare decat motivarea financiara.

2. PREZENTAREA OBIECTIVELOR CERCETARII

Cercetarea desfasurata a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine stabilite:

A determina masura in care sistemul de motivare se realizeaza in functie de evaluarea performantelor;

A cunoaste sistemele de motivare utilizate in cadrul institutiei;

A determina masura in care functionarii publici sunt satisfacuti de diferite aspecte ale activitatii lor si a identifica posibilitatile de sporire a motivatiei;

A afla parerile functionarilor publici cu privire la sursele de motivare in functie de performantele obtinute in cadrul institutiei;

A identifica masura in care salariatii din cadrul institutiei prefera motivarea non-financiara in schimbul motivarii financiare;

A observa cat de eficient sunt gestionate sursele de motivatie in raport cu sursele de care dispune institutia;

A afla daca sursele de motivare a salariatilor au dus la o eficientizare a activitatii in cadrul institutiei analizate;

Formularea de recomandari pentru managerii publici in vederea rezolvarii problemelor identificate pe parcursul cercetarii cu privire la motivarea functionarilor publici;

Motivarea personalului este una dintre activitatile cu impact major asupra modului de desfasurare a activitatii din cadrul institutiei si asupra implicarii personalului. Cultura organizationala influenteaza si este influentata la randul ei de modul in care este proiectat si functioneaza sistemul motivational. Este astfel recunoscuta contributia pe care o are modul de concepere si functionare a sistemului motivational din institutie asupra modelarii comportamentului si atitudinilor salariatilor

Pe parcursul cercetarii se va urmari daca stimulentele materiale au o incarcatura motivationala mai mare, personalul raspunzand mai degraba la aceste stimulente decat la cele moral-spirituale si daca sistemul de motivare este strans legat de evaluarea performantelor.

PREZENTAREA METODELOR, TEHNICILOR, INSTRUMENTELOR DE CERCETARE

Principala metoda de investigare cu privire la sistemele moderne de motivare a personalului din cadrul Casei Oamenilor de Stiinta a fost chestionarul. Chestionarul cuprinde 12 intrebari adresate salariatilor din cadrul institutiei.

Informatiile de identificare a respondentului cuprind: compartimentul in care isi desfasoara activitatea, varsta, sexul si vechimea in munca.

Tipul chestionarului adresat salariatilor din institutie

Sunteti multumit de sistemul de motivare din cadrul acestei institutii?

- foarte multumit

- multumit

- nemultumit

Considerati ca stimulentele materiale sunt cele care determina salariatul sa-si realizeze intocmai atributiile?

- cu siguranta

- nu neaparat

- nu cred

Preferati motivarea financiara sau cea non-financiara?

- motivarea financiara

- motivarea non-financiara

In cadrul acestei institutii considerati ca este necesara o crestere a gradului motivational?

- da

- nu

Recompensarea salariatilor trebuie sa se realizeze in functie de performantele fiecaruia?

- da, dar nu se realizeaza 100%

- nu, trebuie in mod egal (fiecare contribuie cu ceva)

Aveti nevoie periodic de stimulente pentru o buna desfasurare a activitatii?

-da

-nu neaparat

-nu

. Considerati ca ar fi necesare realizarea unor discursuri si discutii motivationale intre managerul resurse umane si salariati?

-da

-nu cred ca ar ajuta

. Ce forma de motivare preferati?

- acordarea unui salariu mai mare

- avansarea pe post sau functie

- oricare dintre ele

Credeti ca o motivare financiara mai mare va duce la o crestere a implicarii si responsabilitatii salariatului?

- sigur ca da

- nu neaparat

- nu

. Considerati ca in cadrul institutiei in care lucrati se acorda o importanta destul de mare sistemului de motivare?

-da

-nu

Ati fi de acord ca institutia sa promoveze un program de motivare non-financiara?

- da, daca nu se renunta la motivarea financiara

- nu, daca se renunta la motivarea financiara

Preferati motivarea formal-materiala (salarii, prime, autoturism de serviciu) sau cea informal-materiala (mese festive, etc.)?

- categoric motivarea formal-materiala

- categoric motivarea informal-materiala

Intrebarile 1-4 au in vedre aflarea opiniilor respondentilor cu privire la gradul de multumire in ceea ce priveste sistemul de motivare in cadrul institutiei analizate si daca stimulentele materiale au o incarcatura motivationala mai mare decat cele moral-spirituale.

Intrebarea 5 este destinata sa evidentieze daca in cadrul institutiei analizate este utilizat un sistem modern de motivare (corelarea motivarii cu performantele salariatilor).

Intrebarea 6 are scopul de a evidentia daca salariatii au nevoie periodic de stimulente.

Intrebarea 7 are in vedere aflarea opiniei respondentilor privind realizarea in cadrul institutei a unor discursuri si discutii motivationale.

Intrebarea 8 isi propune sa evidentieze ce forma de motivare prefera salariatii din institutia publica.

Intrebarea 9 este realizata cu scopul de a identifica din raspunsurile salariatilor daca o mai buna motivare financiara determina o crestere a responsabilitatii si implicarii in munca.

Intrebarea 10 este destinata sa evidentieze ce parere au angajatii institutiei privind importanta acordata sistemului de motivare de catre managerii.

Intrebarea 11 are in vedere aflarea opiniei angajatilor in ceea ce priveste realizarea unui progrm de motivare non- financiara in cadrul institutiei, prin eliminarea sau pastrarea motivarii financiare.

Intrebarea 12 vizeaza preferinta respondentilor pentru motivarea formal-materiala sau cea informal-materiala.

Acest chestionar are ca obiectiv cunoasterea sistemului de motivare din cadrul Casei Oamenilor de Stiinta, masura in care functionarii publici sunt satisfacuti de diferite aspecte ale activitatii lor si a identifica posibilitatile de sporire a motivatiei, identificarea masurii in care salariatii din cadrul institutiei prefera motivarea non-financiara in schimbul motivarii financiare.

4. PREZENTAREA SI JUSTIFICAREA STRUCTURII ESANTIONULUI DE SUBIECTI CUPRINSI IN CERCETARE

Pentru a cunoaste punctul de vedere al salariatilor institutiei publice- Casa Oamenilor de Siinta, a fost realizat un chestionar ce cuprinde 12 intrebari. Numarul total de investigati este de 120, toate persoanele intervievate avand functii de executie.

Ponderea pe grupe de varsta a esantionului chestionat

Ponderea pe grupe de sex a esantionului studiat

Ponderea esantionului chestionat dupa compartimentul in care lucreaza

Ponderea esantionului dupa vechimea in munca

DESFASURAREA CERCETARII APLICATIVE

Sunteti multumit de sistemul de motivare din cadrul acestei institutii?

2. Considerati ca stimulentele materiale sunt cele care determina salariatul sa-si realizeze intocmai atributiile?

3. Preferati motivarea financiara sau cea non-financiara?

4. In cadrul acestei institutii considerati ca este necesara o crestere a gradului motivational?

5. Recompensarea salariatilor trebuie sa se realizeze in functie de performantele fiecaruia?

6. Aveti nevoie periodic de stimulente pentru o buna desfasurare a activitatii?

7. Considerati ca ar fi necesare realizarea unor discursuri si discutii motivationale intre managerul public     si salariati?

8. Ce forma de motivare preferati?

Credeti ca o motivare financiara mai mare va duce la o crestere a implicarii si responsabilitatii salariatului?

. Considerati ca in cadrul institutiei in care lucrati se acorda o importanta destul de mare sistemului de motivare?

Ati fi de acord ca institutia sa promoveze un program de motivare non-financiara?

Preferati motivarea formal-materiala (salarii, prime, autoturism de serviciu) sau cea informal-materiala (mese festive, etc.)?

In cadrul acestei institutii s-a remarcat faptul ca stimulentele materiale sunt considerate a avea incarcatura motivationala cea mai mare, personalul raspunzand mai degraba la acest tip de motivatii decat la cele de ordin moral-spiritual Aceasta este o caracteristica generata si de perioada relaiv dificila pe care o parcurg o mare parte din salariati, cu venituri insuficiente, care nu le permit nici macar un standard mediu de viata. Conducerea institutiei a observat ca salariatii au nevoie periodic de stimulente si faptul ca aceasta recompensare trebuie sa se realizeze diferit in functie de performantele salariatilor.

Desi motivatia contribuie clar la obtineea performantei, relatia nu este unu la unu deoarece intervin numerosi factori. Astfel, este posibil ca performanta unei persoane sa fie scazuta cu toate ca aceasta este forte bine motivata (aptitudini scazute, abilitati nedezvoltate, o proasta intelegere a sarcinii, sau sansa pot diminua performanta chiar si a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil sa se obtina performanta chiar daca nivelul motivational nu este prea ridicat ( de exemplu: individul a inteles foarte bine sarcina si isi directioneaza foarte bine efortul).

In urma efectuarii chestionarului celor 120 de functionari publici s-a ajuns la concluzia ca de preferat este motivarea personalului in functie de performantele obtinute de fiecare in parte, ceea ce inseamna aplicarea unui sistem de motivare modern.

Scopul corelarii recompenselor cu performanta este de a motiva angajatii sa lucreze mai bine. Angajatii care primesc evaluari favorabile au sansa sa primeasca recompense din partea conducerii unitatii, de exemplu: majorari de salariu, prime, gratificatii, in timp ce aceia cu evaluari nefavorabile se pot astepta la sanctiuni ( retrogradari, transferuri, pedepse disciplinare) si chiar concedieri.

Din nefericire, echilibrarea performantei cu recompensa este mai usor de decclarat decat de realizat. Performanta individului trebuie sa fie corespunzator stabilita, iar recompensele acordate sa fie corecte si la valoarea angajatilor. Institutia are obligatia sa elaboreze un sistem de recompese bazat pe performanata, usor de inteles de catre salariati si care sa le inspire incredere in conducerea unitatii. Un sistem de recompense neclar, nu inspira incredere, iar salariatii ar suspecta conducerea unitatii ca practica favoritismul. Dar in cadrul acestei institutii acest sistem modern de motivare a personalului este slab dezvoltat, urmarindu-se luarea unor masuri in privinta motivarii salariatilor in functie de performantele obtinute.

6. PREZENTAREA SI SISTEMATIZAREA DATELOR SI INFORMATIILOR OBTINUTE IN CADRUL CERCETARII

Ca urmare a punerii in aplicare a chestionarului, s-a observat faptul ca nici o persoana nu a refuzat sa raspunda intrebarilor acestui chestionar, numarul de persoane intervievate fiind de 120, toti respondentii avand functii in cadrul Casei Oamenilor de Stiinta. Aria de cuprindere a chestionarului a fost deci Casa Oamenilor de Stiinta- institutie publica.

Varsta:

In urma prezentarii si justificarii esantionului de subiecti cuprinsi in cercetare s-a observat:

Intre 19-25 ani-31 persoane (31,26%)

Intre 25-30 ani- 21 persoane (18%)

Intre 35-40 ani- 25 persoane (25%)

Intre 40-50 ani- 35 persoane (28%)

Intre 50-55 ani- 8 persoane (7%)

De aici se observa ca cei mai multi care au raspuns la intrebari au varsta cuprinsa intre 40 si 50 de ani, fiind urmati de cei cu varsta cuprinsa intre 19-25, iar pe al treilea loc se claseaza cei cu varsta de peste 50 de ani.

Sex: Masculin: 43 persoane- (36%)

Feminin: 77 persoane- (64%)

Din acest procentaj se observa ca au raspuns la chestionarul cu 12 intrebari aproape de doua ori mai multe femei decat barbati, datorita faptului ca in cadrul institutiei sunt mai multe femei decat barbati.

Vechimea in munca

O vechime de peste 15 ani- 45 persoane (37%)

O vechime intre 6-15 ani- 32 persoane (27%)

O vechime sub 6 ani- 43 persoane (36%)

Din punct de vedere al vechimei in munca se constata ca cele mai multe persoane care au raspuns la chestionar au o vechime de peste 15 ani, aceste persoane avand o mai buna cunoastere a institutiei respective si putand mult mai usor sa raspunda intrebarilor din chestionar in ceea ce priveste sistemul de motivare.

In urma intrebarilor adresate persoanelor din cadrul Casei Oamenilor de Stiinta, raspunsurile variaza astfel:

. daca sunt multumiti de sistemul de motivare din cadrul acestei institutii, au raspuns:

- foarte multumit (45 persoane-38%)

- multumit (50 persoane- 41%)

- nemultumit (25 persoane- 21%)

Se observa ca aproximativ jumatate din persoanele intervievate sunt multumite de sistemul de motivare din cadrul institutiei.

daca stimulentele materiale sunt cele care ii determina sa-si realizeze intocmai atributiile, au raspuns:

- cu siguranta ( 95 persoane- 79%)

- nu neaparat ( 15 persoane- 13%)

- nu cred ( 10 persoane- 8%)

In urma analizei raspunsurilor date la aceasta intrebare, se constata ca majoritatea persoanelor intervievate (aproximativ 80%) considera ca motivarea financiara ii determina sa-si indeplineasca indatoririle mult mai bine.

. daca prefera motivarea financiara sau motivarea non-financiara, au raspuns:

- motivarea financiara (95 persoane- 79%)

- motivarea non-financiara (25 persoane- 21%)

Se observa ca aproximativ 80% din persoanele care au raspuns la aceasta intrebare considera ca stimulentele materiale au o incarcatura motivationala mult mai mare.

. daca in cadrul acestei institutii considera ca este necesara o crestere a gradului motivational, au raspuns:

- DA (110 persoane- 92%)

- NU (10 persoane- 8%)

Majoritatea functionarilor intervievati considera ca in cadrul acestei institutii este necesara o crestere a gradului motivational.

daca recompensarea salariatilor trebuie sa se realizeze in functie de performantele fiecaruia, au raspuns:

- da, dar nu se realizeaza 100% (95 persoane- 79%)

-nu, trebuie in mod egal(fiecare contribuie cu cate ceva) (25 persoane-21%)

Se observa ca 79% din persoanele ce au raspuns acestei intrebari considera ca recompensarea salariatilor trebuie sa se realizeze in functie de performantele fiecaruia- lucru care insa nu se realizeaza in cadrul acestei institutii in procentaj de 100%.

. daca au nevoie periodic de stimulente pentru o buna desfasurare a activitatii, au raspuns:

- da (55 persoane- 46%)

- nu neaparat (57 persoane-47%)

- nu (8 persoane- 7%)

Se observa ca 46% din respondenti au nevoie de un sistem periodic de motivare, in timp ce 47% din respondenti considera ca nu neaparat trebuie sa fie motivati periodic.

daca, ar fi necesara realizarea unor discursuri si discutii motivationale intre managerul public     si salariati, au raspuns:

- da (90 persoane- 75%)

- nu cred ca ar ajuta (30 persoane- 25%)

Cei mai multi dintre intervievati considera ca ar ajuta foarte mult realizarea unor discursuri si discutii motivationale, iar restul persoanelor intervievate considera ca acest lucru nu ar ajuta prea mult.

. ce forma de motivare prefera, au raspuns:

- acordarea unui salariu mai mare (50 persoane- 41,5%)

- avansarea pe post sau functie (50 persoane- 41,5%)

- oricare din ele (20 persoane- 17%)

Se observa ca numarul persoanelor care prefera acordarea uni salariu mai mare ca forma de motivare, este egal cu numarul persoanelor care prefera ca forma de motivarea avansarea pe post sau functie, iar 17% din persoanele intervievate nu au o preferinta anume intre cele doua forme de motivare.

daca o motivare financiara mai mare va duce la o crestere a implicarii si responsabilitatii salariatului, au raspuns:

- sigur ca da ( 85 persoane- 71%)

- nu neaparat (25 persoane- 21%)

- nu (10 persoane- 8%)

Cei mai multi dintre respondenti considera ca intr-adevar o mai buna motivare financiara ar duce la o crestere a implicarii si responsabilitatii salariatului, iar cei mai putini considera ca o mai buna motivare financiara nu ar duce la o astfel de crestere.

. daca in cadrul institutiei in care lucreaza se acorda o importanta destul de mare sistemului de motivare, au raspuns:

- da (65 persoane- 54%)

- nu (55 persoane- 46%)

In urma analizei raspunsurilor date de functionari, se observa ca intre numarul persoanelor care considera ca in cadrul institutiei se acorda o importanta deosebita sistemului de motivare si numarul persoanelor care considera opusul nu este o mare diferenta.

daca ar fi de acord ca in cadrul institutiei sa se promoveze un program de motivare non-financiara, au raspuns:

- da, daca nu se renunta la motivarea financiara ( 115 persoane- 96%)

nu, daca se renunta la motivarea financiara (5 persoane- 4%)

Se observa ca majoritatea persoanelor intervievate ar prefera realizarea unui program de motivare non-financiara, doar in cazul in care nu s-ar renunta la motivarea financiara, iar restul persoanelor intervievate de 4% nu ar prefera realizarea unui program de motivare non-financiara in cazul renuntarii la stimulentele materiale.

daca prefera motivarea formal materiala (salarii, prime, autoturism de serviciu) sau cea informal-materiala ( de exemplu: mese festive), au raspuns:

- categoric motivarea formal- materiala ( 110 persoane, 92%)

- categoric motivarea informal-materiala (10 persoane, 8%)

Se observa faptul ca majoritatea functionarilor publici intervievati prefera motivarea formal- materiala in schimbul celei informal- materiale.

7. RECOMANDARI PENTRU MANAGERII PUBLICI IN VEDEREA REZOLVARII PROBLEMELOR IDENTIFICATE IN CADRUL CERCETARII DIN PERSPECTIVA TEMEI

Managerul public reprezinta noul model de functionar public, un adevarat agent al schimbarii, menit sa introduca o noua mentaliate in administratia publica romaneasca. Managerii publici reprezinta o categorie aparte de functionari publici care contribuie pe de o parte la asigurarea eficientei si continuitatii reformei in administratia publica de la nivelurile strategice la cele operationale, si pe de alta parte la integrarea in structurile Uniunii europene prin implementarea si urmarirea aplicarii acquis-ului comunitar, in cadrul autoritatii sau institutiei publice in care isi desfasoara activitatea.

Atributiile managerului public sunt urmatoarele:

o       Revizuirea, evaluarea si propunerea de recomandari pentru simplificare, modernizarea si imbunatatirea interfetei serviciilor publice la nivelul furnizarii;

o       Propunerea si implementarea de strategii de comunicare si management la nivel intra si interinstitutional;

o       Coordonarea de activitati de insusire a bunelor practici si transfer de cunostinte la nivelul institutiilor romane si structurilor uniunii europene;

o       Proiectarea de cadre de monitorizare continua si de control al calitatii activitatilor privind reforma administratiei publice;

o       Identificarea ariilor care ar putea beneficia de asistenta externa privind reforma administratiei publice precum si a proiectelor corespunzatoare;

o       Sustinerea de prezentari publice si asumarea rolului de purtator de cuvant;

o       Elaborarea de rapoarte privind activitatile cheie ale reformei administratiei publice;

o       Analizarea si elaborarea de documente legate de afaceri europene;

o       Indeplinirea oricaror atributii in limita competentelor dispuse de seful ierarhic;

Responsabilitatile managerilor publici decurg din programe, proiecte si activitati menite sa accelereze modernizarea si transformarea administratiei si serviciilor publice, in scopul cresterii calitatii actului administrativ si imbunatatirii serviciilor publice. In acest sens managerii publici conduc, coordoneaza sau asista coordonarea unor activitati. Aceste activitati, prin natura lor, necesita o perspectiva mai cuprinzatoare a problemelor, a relatiilor dintre acestea si un nivel ridicat de expertiza, distinct fata de competentele celorlalte categorii de functionari publici

Propuneri in vedera rezolvarii problemelor identificate in cadrul cercetarii:

• Pentru a intelege motivarea managerii trebuie intai sa inteleaga motivele pentru care indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in situatii amenintatoare sau pentru care se incearca influentarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior.
• Managerii trebuie sa inteleaga strategiile de motivare, modul in care acestea au succes sau esueaza pe baza modului in care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce inseamna motivarea. Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decat altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar in momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre implinirea de sine, sau in caz contrar angajatii lor vor ramane nemotivati.
• Managerii trebuie sa fie in permanenta preocupati de modul in care isi pot motiva (influenta) oamenii sa lucreze mai bine, plecandu-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum sa isi determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa ii convinga sa petreaca mai putin timp recreandu-se si mai mult timp gandindu-se la munca si la carierele lor.
• Sa gaseasca o strategie prin care sa intre in contact cu starea interioara a angajatului, determinandu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente. Desi managerii se intreaba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care ii motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati in functie de starea lor interioara. In incercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea de a incerca sa influenteze motivarea oamenilor.
• Sa desfasoare o serie de interviuri cu subalternii pentru aflarea opiniilor celor din urma cu privire la sistemul de motivare
• Sa efectueze o evaluare a performantelor salariatilor si in functie de aceste rezultae sa acorde recompense (asa cum am observat in urma cercetarii, salariatii din cadrul institutiei analizate considera ca stimulentele materiale au cea mai mare incarcatura motivationala).
• Sa fie intotdeauna "la curent" cu preferintele salariatiilor in materie de motivare.
• Sa nu realizeze motivarea salariatilor in mod egal, considerand ca fiecare contribuie cu cate ceva, ci in mod diferit, in functie de rezultate.
• Fiecare manager trebuie sa constituie un model de atitudine comportamentala. In acest fel managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, trebuie sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii, sa observe progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune.

BIBLIOGRAFIE

www.legislatiamuncii.ro

www.acad.ro

www.accelera.ro

www.elearning4micros.com

www.sfin.ro

www.bbexpert.ro

I. Coeziunea si stilul de conducere al comandantului

Interdependenta oamenilor este tot atat de veche ca si oamenii, acestia nu se manifesta izolat, ci intra in relatii, se asociaza, colaboreaza, constituindu-se in grupuri. Functionand ca un sistem autoreglator, ca entitate relativ de sine statatoare, dinamica si centrata pe anumite scopuri, grupul social are anumite proprietati principale si secundare care trebuie vazute in unitate unele cu altele, si anume: marimea grupului, asezarea spatiala a membrilor, conformitatea, consensul, capacitatea de autoorganizare, eficienta, productivitatea, autonomia, controlul, omogenitatea, stabilitatea etc. Pe langa aceste cateva proprietati, coeziunea este insa una dintre cele mai importante, deoarece se spune ca grupul social mic se mentine si functioneaza prin coeziunea sa.

Coeziunea grupurilor sociale se exprima prin raporturile de solidaritate si unitate dintre membrii acestora, fiind un factor cu rol reglator determinant in existenta, functionalitatea si vitalitatea acestor grupuri.

Preocupari pentru evidentierea efectelor benefice ale coeziunii s-au semnalat de demult. De exemplu, dupa al doilea razboi mondial printr-o ancheta efectuata, s-a aflat ca, atat in armata americana dar si in cea germana, nu ura fata de inamic sau ideologiile motivau soldatii sa lupte, ci dorinta de a-si apara camarazii, de a raspunde asteptarilor grupului, iar moralul lor depindea de coeziunea unitatilor de care apartineau.

Rezultanta superioara a formarii grupului militar, a functionarii sistemului de relatii formale si informale , a imbinarii specifice a factorilor psihosociali ce-i determina structura si configuratia proprie este coeziunea. Aceasta constituie una din caracteristicile esentiale ale grupului militar, in lipsa careia multe misiuni n-ar putea atinge nivelul expectantelor dorite, pentru ca ea asigura unitatea de vointa si actiune, concentrarea si coordonarea eforturilor, exprimand raporturile de atractie reciproca exercitata intre membrii grupului.

Coeziunea este o proprietate care apare treptat si se construieste intr-o anumita perioada de timp iar pentru a lua nastere si a se mentine, are nevoie de o serie intreaga de factori, dupa cum urmeaza
- factori obiectivi: contactul spatial, marimea grupului, angajarea grupului in actiuni comune, eficienta activitatii, sistemul de obligatii si drepturi, stabilitatea grupului;
- factori subiectivi, psihosociali: consensul cognitiv si afectiv, normativitatea, capacitatea de autoorganizare si autocontrol, gradul de incredere reciproca, nevoia de a relationa cu ceilalti, de incluziune, afectiune, apreciere, amicitie, de apartenenta la grup, natura si intimitatea relatiilor interpersonale, modul in care se manifesta opiniile individuale si colective, modul in care se utilizeaza recompensele si pedepsele, rezolvarea problemelor de munca si de viata ale militarilor.

Pe langa acesti factori, isi semnaleaza importanta si un altul, si anume, calitatea actului de comanda, interventiile menite sa optimizeze raporturile interumane.

In armata noastra, cunoastere de catre comandanti a acelor forte de ordin interior care conduc la inchegarea si cimentarea grupurilor militare si asigurarea unitatii de actiune a fiecarui colectiv reprezinta o indatorire de baza si o preocupare permanenta a acestora.

Modul personal al comandantului de a concepe si desfasura activitati de conducere, de exercitare a autoritatii si de asumare a raspunderii se constituie in ceea ce se numeste stil de conducere.

Stilul de conducere este un "complex comportamental, profil caracteristic activitatii unei persoane aflate intr-o pozitie de conducere a unui grup, organizatii, colectivitati" [9, pg.113], fiind in mod inevitabil legat de personalitatea comandantului.

Literatura de specialitate face referire la mai multe tipuri de stiluri de conducere, clasificate in functie de mai multe criterii, dupa cum urmeaza:

+ dupa modul de luare a deciziilor:
- stilul autoritar caracterizat prin centralizarea autoritatii, subordonatii fiind vazuti doar ca executanti, apreciati ca lipsiti de creativitate, trebuind in permanenta sa fie indrumati, controlati, constransi.;
- stilul democratic caracterizat printr-o mare incredere a sefului in capacitatile si buna credinta a subordonatilor si colectivului, prin recunoasterea valorii lor, prin motivarea si antrenarea acestora in luarea deciziilor;
- stilul permisiv,liber este cel in care conducatorul participa in mica masura la organizarea si desfasurarea activitatii; rezultatele sunt dezordinea si anarhia.

+ in functie de valorile care orienteaza activitatea cadrelor de conducere:
- stilul caracterizat prin interes mare pentru productie si interes slab pentru problemele umane, in care managerii sunt autoritari, preocupati doar de realizarea sarcinilor iar subordonatii sunt considerati simple instrumente de productie;
- stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele umane si interes scazut pentru problemele productiei: comandantul cauta sa satisfaca personalul, riscand sa impiedice realizarea eficienta a obiectivelor de productie;
- stilul caracterizat prin interes slab atat fata de problemele productiei, cat si fata de personal: acest comandant se izoleaza de superiori si subordonati, nu se implica in luarea deciziei, lasa personalul sa se ocupe singur de rezolvarea problemelor;
- stilul caracterizat prin interes mediu fata de personal si fata de problemele productie: acest comandant foloseste persuasiunea, tine seama de sugestiile subordonatilor, acorda atentie atat organizarii formale, cat si celei informale;
- stilul caracterizat prin interes mare atat pentru problemele umane, cat si pentru problemele productiei: acest stil favorizeaza participarea subordonatilor la realizarea productiei si la luarea deciziei; incurajeaza activitatea colectiva; acorda importanta mare problemelor psihosociale ale unitatii; ia decizii bune pe baza unei largi consultatii.

Aceste stiluri de conducere nu se intalnesc niciodata in stare pura, ele se modeleaza in functie de situatie, diferite situatii facand apel la diferite stiluri de conducere.

Cel investit cu atributul conducerii trebuie sa posede o serie de calitati: spirit de organizare, de observatie, de cuprindere a problemelor, capacitate de motivare si angajare a oamenilor, o buna cunoastere din interior a problemelor tehnice, organizatorice, taria morala de a aprecia, judeca, decide, autoritate si prestigiu, credibilitate in tot ceea ce afirma etc. Orice comandant utilizeaza, in functie de aceste calitati un anume stil de conducere, efectele acestuia punandu-si amprenta asupra climatului de munca, asupra atitudinii fata de sarcinile de serviciu ale subordonatilor, asupra motivatiei si rezultatelor actiunilor. Comandantul este cel care influenteaza activ inchegarea grupului din subordinea sa, inraurind procesul de formare si mentinere a coeziunii pe doua cai: indirect, prin stilul sau de munca, reflectat in calitatea situatiei din grup, cat si in mod direct, prin activitatea constienta, deliberat indreptata spre crearea si mentinerea coeziunii grupului.
Creand conditii care favorizeaza actiunea factorilor cu functii coezive comandantul are, in acelasi timp, in vedere ca principala cale de realizare si mentinere a coeziunii colectivului este instaurarea unor relatii regulamentare principiale, caracterizate prin incredere, respect, ajutor, spirit colectiv. Odata realizata, coeziunea asigura o deosebita unitate de gandire si actiune, contribuind in mare masura la sporirea eficientei intregii activitati desfasurate de subunitate.


II. Studiu asupra relatiei dintre stilul de conducere si coeziune

1. Obiectivele cercetarii:

- identificarea a trei stiluri de conducere ale comandantilor de plutoane, in functie de valoarea orientarii activitatii de conducere (stil centrat excesiv pe problematica umana, stil centrat excesiv atat pe problematica umana cat si pe sarcinile de serviciu, stil centrat excesiv pe indeplinirea sarcinilor de serviciu);
- determinarea gradului de coeziune atins in cele trei plutoane;
- evidentierea aportului adus de stilul de conducere al comandantului de pluton la realizarea coeziunii;

2. Ipotezele:

- ipoteza de baza: - stilul de conducere al comandantului intervine ca un catalizator in demersul realizarii coeziunii in pluton;
- ipotezele de lucru: - cu cat stilul de conducere al comandantului se centreaza mai mult atat pe cunoasterea problematicii umane din plutonul sau, cat si pe indeplinirea sarcinilor de serviciu, cu atat gradul de coeziune atins este mai mare;
- modul in care este perceput comandantul de pluton de catre subordonati, sub aspectul eficientei sale, influenteaza realizarea coeziunii.

3. Metodele utilizate in cercetare

In vederea vederea confirmarii acestor ipoteze, aceasta cercetare a utilizat urmatoarele metode si instrumente de lucru:
1. Chestionarul pentru determinarea coeziunii de grup, metoda elaborata si prezentata de Gheorghe Aradavoaice in lucrarea "Coeziunea colectivelor ostasesti";
2. Inventarul de personalitate C.P.I.adaptat 383, prezentat in Metodologia privind cunoasterea si asistenta psihologica a cadrelor militare si personalului civil;
3. Chestionarul de evaluare a stilului de conducere, prezentat, de asemenea, in Metodologia privind cunoasterea si asistenta psihologica a cadrelor militare si personalului civil;
4. Chestionar de opinie autoadministrat pentru comandantii de plutoane, centrat pe surprinderea eficientei comportamentului unui lider, cuprinzand douazeci si opt de intrebari inchise, utilizand pentru inregistrarea raspunsurilor scala Likert cu valori de la 0 (pozitia cea mai defavorabila) la 10 (pozitia cea mai favorabila);
5. Chestionar de opinie autoadministrat pentru evidentierea perceptiei de catre subordonati a eficientei comportamentului liderilor, care cuprinde douazeci de intrebari inchise, cu utilizarea scalei Likert cu valori de la 0 (foarte putin sau deloc) si 10 (foarte mult);
6. Observatia sistematizata concentrata asupra manifestarilor comportamentale ale comandantilor de plutoane in desfasurarea actului de conducere, modul de interactiune dintre comandantii de plutoane si subordonati, modul de interactiune dintre membrii plutonului, conduita colectivului in diverse situatii.
7. Convorbirea semidirijata, metoda menita sa contribuie la recoltarea unor date importante referitoare la anumite caracteristici ale comportamentului de lider.