REMUNERAREA (BANII) - FACTOR MOTIVATOR AL PERSONALULUI

1. Strategia si politica de remunerare-instrument de valorizare a resurselor umane

Mutatiile rapide, impredictibile si multiple ce survin in toate domeniile de activitate reclama recurgerea la modalitati de analiza si reflectie adecvate circumstantelor actuale si de perspectiva. Efectele acestor mutatii nu se opresc la granitele organizatiilor, ci se propaga in structurile si viata interioara. Atingerea eficientei, eficacitatii si performantelor maxime necesita o armonizare si integrare intr-o conceptie comuna a tuturor factorilor interni de natura economica, tehnologica si sociala, conceptie care sa tina seama de restrictiile, amenintarile si oportunitatile prezente in exteriorul organizatiei.

Aceasta conceptie se materializeaza sub forma strategiei fiecarei organizatii. Octav Gelinier considera strategia o arta a asigurarii supravietuirii pe termen lung pe baza rentabilizarii fondurilor proprii, a descrierii mediului si repunerii in discutie a activitatilor intreprinderii si a fixarii modului in care va evolua pe crenelele sale pentru a detine atuuri in raport cu concurenta, posibilitatile de expansiune si de edificare a unor avantaje concurentiale ce pot fi durabile.

Una dintre strategiile care se afla in atentia managementului superior si a compartimentelor de resurse umane este strategia de remunerare. Aceasta strategie s-a dovedit si se dovedeste in continuare a fi principala cale de mobilizare a resurselor umane. In sprijinul acestei teze se pot enumera urmatoarele argumente:

- banii, substanta intrinseca a salariului, reprezinta totodata si limbajul universal al afacerilor, astfel incat managerii sunt capabili sa le inteleaga si sa le aprecieze semnificatia cand se pune problema remunerarii;

- corelatia cu alte domenii - contabilitatea, productia, finantele - face din strategia de remunerare un instrument cu multiple aplicatii;

- impactul in plan financiar al recompensarii personalului a generat transformarea politicii de remunerare intr-un determinant major al performantelor firmei;

- dintre toate variabilele aferente sferei managementului resurselor umane, strategia de remunerare poate fi cel mai usor manipulata si auditata de catre furnizorii de decizie.

Strategia de remunerare trebuie sa determine salariatii sa se implice si sa depuna toate eforturile pentru realizarea obiectivelor cuprinse in strategia organizatiei. Ea devine unul dintre factorii majori care conditioneaza implementarea cu succes a intregii strategii. "Recompensele financiare sunt instrumentul, unicul si cel mai puternic, de care dispune conducerea pentru planul strategic. Utilizarea lui defectuoasa subliniaza intregul proces de implementare." Felul cum este conceputa strategia de remunerare semnaleaza ce tip de munca si ce fel de performante doresc managerii sa se realizeze. Pentru a obtine adeziunea si implicarea subordonatilor, managerii trebuie sa creeze un sistem de motivare bazat pe recompense atat financiare, cat si intrinseci. Pentru ca strategia sa reuseasca, performantele-tinta atribuite salariatilor trebuie sa fie parti integrante ale obiectivelor si trebuie ca aceste performante sa fie strans corelate cu remuneratia.

Toti angajatii, pe posturile lor, vor trebui sa obtina performantele solicitate, nu doar executarea sarcinilor. Orientarea catre rezultate va servi managerilor posibilitatea compararii performantelor efective cu cele planificate, depistarii situatiilor ce necesita interventia lor. Criteriile de performanta se stabilesc de la nivel de unitate strategica pana la cel de departament, directie, echipa sau individ, astfel incat salariatul va fi in masura sa constientizeze importanta rezultatelor muncii sale. Daca prin sistemul de salarizare se introduce stres cauzat de competitia interna si inechitate, consecintele vor fi neproductive.

Inlocuirea ranforsarii negative - reducerea drastica a salariului pentru nerealizarea obiectivelor - cu una pozitiva - acordarea de stimulente sau bonusuri pentru depasirea standardelor fixate - poate avea efecte mult imbunatatite.

Banii pe care ii primesc salariatii in schimbul activitatii depuse intr-o organizatie sunt in realitate un pachet format din salariu si diverse suplimente care au valoare baneasca, cum ar fi programele de asigurari, concediile de boala platite, concediul de odihna platit, concediile de maternitate (uneori paternale) si diversele invoiri platite conform acordurilor cu sindicatele din contractele colective sau individuale.

Daca salariul are aceasta capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el are o valenta mare si ar trebui sa fie un motivator bun in masura in care este legat clar de performanta. Din conceptele expuse se poate deduce rolul esential care revine politicilor de remunerare pentru asigurarea reusitei strategiei si crearea unui climat motivational puternic, cadru care va oferi salariatilor multiple satisfactii.

Etapele elaborarii strategiei de remunerare

In general, demersul punerii la punct a unei strategii de remunerare este prezentat in figura 1.

Fig. 1. Principalele etape de elaborare a unei strategii

de remunerare in corelatie cu bugetul alocat

Se pune problema conturarii granitelor fiecarui tip de mediu. In opinia lui E. Yachtman si S. Seashore, mediul extern se defineste ca un ansamblu de resurse rare pe care organizatiile le disputa.

In general, mediul extern are multiple dimensiuni, cele mai importante fiind cea economica, cea sociala si cea politico - legala.

Cand se analizeaza dimensiunea economica se vor avea in vedere: evolutia generala a economiei (rata de crestere a PIB si PIB-ul pe locuitor), rata inflatiei, rata dobanzii, cursul monedei nationale, dinamica indicelui costului vietii, nivelul mediu al salariilor sistemului bugetar in ansamblu, tendintele de dezvoltare prefigurate. in functie de elementele decelate se va tine seama la orientarile privind criteriile ce vor servi drept baza a majorarii salariilor: rata inflatiei, indicele costului vietii, salariul minim si mediu pe economie.

Pentru a caracteriza dimensiunea sociala se urmaresc aspectele demografice: ponderea transelor de varsta in total populatie activa, procentul populatiei feminine, modificari in compozitia familiei, aspecte legate de piata muncii (dezechilibrul intre cerere si oferta de forta de munca, rata somajului, mobilitatea persoanelor, competente disponibile pe piata nationala si locala). Preponderenta tinerilor, a personalului de sex feminin si o rata ridicata a somajului favorizeaza practicarea unor salarii mai mici.

Dimensiunea politico-legala este deosebit de importanta in materie de remuneratie. Mediul politic intereseaza prin pozitia adoptata de guvern fata de problemele economice si sociale, prin atitudinea fata de revendicarile de ordin salarial, rolul sindicatelor si gradul de institutionalizare a dialogului intre ele si factorii politico-guvernamentali.

Analiza mediului intern se dovedeste necesara din cauza conditionarilor la care poate fi supusa strategia de remunerare. Mediul intern care conditioneaza remunerarea poate fi grupat in trei categorii: economici, organizatorici si socio-culturali. In general acesti factori interni au o influenta semnificativa pentru intreprinderile cu capital privat, deoarece de performantele financiare ale firmei depinde si remunerarea resurselor umane ale organizatiei,

Analiza evolutiei bugetului. Fondurile care se aloca pentru cheltuielile privind remuneratia resurselor umane din cadrul intreprinderilor cu capital privat sunt constituite si alocate prin bugetul de venituri si cheltuieli care se elaboreaza anual.

Alocatiile repartizate prin buget pentru remunerarea resursei umane a organizatiei depind de politicile bugetare elaborate la constituirea bugetului, de marimea surselor de venituri (profit) ale perioadei, de politicile economice abordate, de ritmul anual al cresterii economice, de marimea inflatiei prognozate, de modul de comportare al monedei nationale in raport cu principalele valute de referinta si nu in ultimul rand de programul politic al guvernului, de strategia adoptata in ceea ce priveste evolutia sistemului de remunerare, in special in ceea ce priveste evolutia salariului minim pe economie.

Obiectivele si principiile aferente strategiei de remunerare

Obiectivele si prioritatile pentru organizatie sunt acelea circumscrise in politica anuala a organizatiei, si anume nivelul obtinerea de profit concomitent cu o politica salariala stimulastiva pentru angajati. Aceste obiective trebuie sa fie suportabile de catre toti membrii organizatiei fara a fi afectati de consecintele aplicarii masurilor de ducere la indeplinire; sa fie realiste, sa stimuleze angajatii sistemului.

In conceptia lui George T. Milkovich si J.W. Boudreau, obiectivele fundamentale ale strategiei de remunerare sunt eficienta si echitatea. Eficienta are doua dimensiuni: cresterea productivitatii si controlul costurilor cu forta de munca, iar echitatea, formulata sub forma sintagmei "tratament egal pentru toti angajatii" sau "o zi bine platita pentru o munca bine facuta", urmareste punerea in relatie directa a recompenselor cu aportul personalului, un salariu conform cu performantele, experienta sau nivelul de pregatire si nevoile acestuia. Eduard E. Lawler III sustine ca obiectivele strategiei de remunerare rezulta din impactul asupra urmatoarelor aspecte:

a) Gradul de atractie si de retinere a personalului in organizatie. Statisticile si cercetarile efectuate au demonstrat fara echivoc relatia direct proportionala intre rata plecarilor si nivelul salariului. Personalul cu calitati notabile, cu performante bune resimte mai intens necesitatea de a fi recompensat corespunzator. De asemenea, adaptarea principiului de salarizare in functie de performantele obtinute influenteaza decizia de a se angaja sau de a ramane a indivizilor capabili si performanti. In cadrul S.C. Romtelecom S.A. si in special in cadrul directiilor judetene si regionale se inregistreaza o rata crescuta a plecarilor din institutie avand ca pondere personalul cu vechime mai mare de 10 ani (care sunt asociati ca personal performant, capabil ca oricand sa preia managementul la nivele mai mari sau mai mici o firma privata de telecomunicatii concurenta).

b) Motivatia este foarte puternic conditionata de marimea salariului. Majoritatea teoriilor motivationale pun in prim-plan perceptia salariului ca recompensa acordata raportata la efortul depus.

c) Formarea si perfectionarea profesionala - ca elemente care conduc la dezvoltarea cunostintelor si abilitatilor personalului - sunt stimulate cand sistemul de recompensare practicat ia in calcul performanta sau nivelul de pregatire. Acest lucru se poate dovedi extrem de important pentru sectorul de activitate al S.C. Romtelecom S.A., ce reclama insusirea anumitor competente. Datorita sistemului de salarizare adoptat, societatea a devenit o scoala de formare practica, de definitivare a absolventilor din cadrul facultatilor de electronica si telecomunicatii si mai apoi o rampa de lansare cu catre nivelele de conducere superioare ale organizatiei.

d) Cultura si structura organizationala. Structura salariului poate contribui la edificarea unei culturi.

Dupa fixarea obiectivelor se poate trece la alegerea dintre diversele optiuni a celor care vor servi drept coordonate centrale ale viitoarei politici de remunerare.

Prezentarea si selectarea politicilor de remunerare

Indeplinirea obiectivelor si prioritatilor inscrise in strategia de remunerare impune cautarea, adaptarea modalitatilor de construire a sistemului de salarizare. Cel mai utilizate criterii de fundamentare a remuneratiei sunt:

1. Salarizarea in raport cu postul ocupat versus salarizare

Salarizarea in raport cu postul ocupat are in vedere ca nivelul salariului sa fie fixat in functie de sarcinile si atributiile specifice postului, modificarea salariului facandu-se prin trecerea la alt loc de munca (pe alt post). In salarizarea in raport cu nivelul calificarii, fundamentarea salariului se face in functie de ceea ce angajatul poate sa faca ca urmare a cunostintelor si abilitatilor pe le-a capatat. In acest caz, salariul se majoreaza pe masura ce angajatul dobandeste o noua calificare. Aceasta forma de remunerare (in raport cu calificarea) a inceput sa se aplice in SUA dupa 1987 in unele activitati precum: comert, consultanta, activitate hoteliera. Sistemul corespunde organizatiilor care au o structura organizatorica mobila, cu fluctuatie de personal ridicata. In momentul de fata, in Europa se implementeaza si se utilizeaza o combinatie a celor doua metode de salarizare in functie de postul ocupat si nivelul de calificare.

Echitatea interna versus echitatea externa

Teoretic, pe plan intern este obligatorie existenta unei echitati salariale in    fiecare organizatie. Echitatea externa presupune ca o institutie sa acorde salarii la nivelul pietei muncii. Exista trei posibilitati de salarizare, si anume: peste, la nivelul sau sub nivelul pietei muncii. Pentru adaptarea la una dintre aceste forme trebuie analizate efectele fiecareia asupra strategiei de rare (tabelul 1).

Tabelul 1.

Impactul marime salariu in raport cu piata muncii

Sursa: prelucrare Donnadieu G., op. cit., p. 130

In varianta (a) organizatiile cu salarii peste nivelul practicat pe piata muncii reusesc sa atraga un numar mare de candidati cu potential ridicat si sa poata selecta si retine in interior pe cei mai competenti, reducand fluctuatia. In aceasta situatie, costurile cu remunerarea sunt mari, starea de satisfactie genereaza un climat optim si premisele obtinerii unei productivitati ridicate, ceea ce conduce la diminuarea costurilor pe unitatea de produs sau serviciu. Nu se poate ignora nici efectul de ordin psihologic. Pentru a se putea mentine pe piata, organizatia respectiva trebuie sa aiba in vedere ca raportul cost suplimentar cu salariul sa fie intotdeauna mai mic decat reducerea costului unitar pe produs/serviciu datorat unei productivitati sporite. Alternativa opusa (c) este aparent favorabila din punct de vedere financiar. Ea genereaza un climat de insatisfactie, cu o fluctuatie ridicata. o lipsa de atractivitate pentru selectarea candidatilor externi.

Echitatea externa presupune reducerea la minimum a discrepantelor dintre salarii in interiorul organizatiei. De exemplu, debutantii trebuie sa fie salarizati cu acelasi salariu, indiferent de postul ocupat. Respectarea acestui principiu permite transferarea personalului intre subunitati.

3. Individualizarea recompensei versus salarizarea de grup

Acordarea salariului in functie de performantele individuale reprezinta o actiune majora in domeniul remunerarii. Domeniile de aplicare a sistemului sunt restranse intrucat necesita satisfacerea simultana a mai multor conditii: competitia pentru angajati sa se poata cuantifica exact cu dimensiunea performantei. Remuneratia - dependenta de realizarile grupului (echipa, structura, organizatie) - face salariul dependent de performantele celorlalti membri ai grupului.

4. Orientarea pe termen scurt versus orientarea pe termen lung

Se are in vedere fixarea orizontului de timp utilizat atat la masurarea performantei, cat si la recompensarea personalului. Dilema nu ar aparea daca performantele pe termen lung ar fi consecintele performantelor pe termen scurt. Uneori s-a constatat ca ceea ce se dovedeste avantajos pe termen scurt afecteaza rezultatele viitoare. in general, firmele americane si europene folosesc sisteme de recompensare bazate pe performantele imediate deoarece sunt mai usor de cuantificat, pe cand cele japoneze sunt interesate de performantele obtinute de-a lungul unei perioade lungi de timp.

5. Strategia de remunerare diferentiata versus egalitarism

Instaurarea unui sistem diferentiat genereaza in randul angajatilor o constientizare a marimii salariului accesibil lor, potrivit nivelului ierarhic pe care se afla, contribuind la reducerea starii de insatisfactie. In plus, salariatul este dispus sa se pregateasca mereu, sa obtina performante notabile care sa-i permita accesul la nivelul ierarhic superior si implicit la un salariu mai mare. Sistemul egalitarist ofera posibilitatea transferarii personalului de la un loc de munca la altul, deplasare insotita de majorarea salariului.

6. Remunerarea in functie de performantele intreprinderii versus remunerarea pe baza performantelor subunitatilor

Este specifica firmelor care au un portofoliu de afaceri eterogen. Deciziile care se iau in alegerea arhitecturii sistemului de salarizare au in vedere trei aspecte: raportul dintre salariul fix si salariul variabil; ponderea recompensei extrinseci versus recompensa intrinseca si modalitatea de argumentare a salariului sau acordarea premiilor. Raportul dintre salariul fix si salariul variabil a inceput sa fie cuantificat mai ales dupa ce s-a inmultit gama de aplicabilitate a formelor de salarizare reversibile: prima, comisioanele, bonusurile, cota-parte din profitul repartizat salariatilor. Pentru elaborarea unei politici de remunerare coerente se disting patru variabile definitorii: postul, performanta, competenta si potentialul. Imbinarea acestor variabile permite edificarea a patru sisteme de salarizare posibil de aplicat: sistemul post-performanta; sistemul grad-vechime; sistemul potential-reusita; sistemul pe baza de bonus.

a) sistemul post-performanta se practica de majoritatea companiilor transnationale. Arhitectura sistemului de remunerare post-performanta este redat in figura     Din figura se observa ca celor doua variante li se adauga si experienta sau vechimea pe post, dar aceasta influenteaza intr-o masura mai redusa.

Fig.     Arhitectura sistemului salarizare post-performanta

Sursa: Donnadieu G., op.cit., p. 130 (prelucrare)

Sistemul motiveaza puternic si mobilizeaza angajatii datorita corelarii cu performanta dovedita si impulsionarea mobilitatii ascendente pe scara ierarhica.

b) Sistemul grad-vechime este specific organizatiilor din sistemul public si deci si sistemului finantelor publice. Se caracterizeaza printr-o birocratizare puternica a sistemului. Este recompensata pozitia (gradul) atinsa care se presupune ca se afla in corelatie cu competenta. Mijloacele care servesc la judecarea competentei sunt posesia diplomei de studii, sustinerea unor cursuri de formare-perfectionare interne sau externe si rezultatele obtinute de-a lungul carierei cuantificate anual prin evaluare. Gradului i se asociaza vechimea care constituie conditia accederii intr-un esalon superior (figura 3.)

Fig. 3. Arhitectura sistemului salarizare grad - clasa - vechime

Sistemul este caracterizat de rigiditate (cu exceptia catorva posibilitati de ascensiune mai rapida) si dinamism redus. Este practicat cu succes si de firmele japoneze. Promovarea nu se bazeaza pe concurs, ci pe evolutia salariatului in mai multe posturi care necesita varietate de cunostinte si priceperi. Aparent, avansarea se face pe baza vechimii, dar, in realitate, ea este consecinta rezultatelor fructuoase cu care s-a soldat munca de-a lungul intregii cariere si a acumularilor de experienta.

Principii de salarizare abordate din perspectiva manageriala

Pornind de la experienta acumulata in abordarea salariilor preferentiale in mari corporatii, diferiti manageri au incercat sa stabileasca provenienta unor principii de salarizare si sa ofere, totodata, directiile de perfectionare a acestora pentru a fi cat mai adecvate conditiilor actuale si de perspectiva.

In continuare sunt prezentate principiile de salarizare abordate din perspectiva manageriala:

1) Salariile de inceput ar trebui sa realizeze un echilibru acceptabil intre realitatea locului de pe piata si platile catre salariati, inclusiv candidatului.

2)  Valoarea relativa a contributiei unui salariat in organizatie trebuie sa fie reflectata prin nivelul total de recompensare a salariatului (cu cat faci mai bine, cu atat castigi mai mult).

3)  O performanta buna ar trebui rasplatita printr-o suma semnificativa, raportata clar la performanta respectiva si diferentiata clar de plata normala.

4)  Promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan.

5)  Judecatile asupra performantelor individului trebuie sa includa parerile managerului, subordonatilor, clientilor si tertilor.

6) Discutiile despre performanta trebuie tinute inaintea oricarei actiuni salariale si trebuie sa includa, intotdeauna o explicatie despre cum platile sunt corelate cu performanta angajatului.

7) Nu trebuie neglijate structuri organizationale diferite, cu diferente specifice in relatiile de plata a salariatilor.

8) Diferentierea in tratamentul salariatilor trebuie sa fie bazata pe necesitatile functionale ale activitatii.

9) Nu exista o solutie a primelor intr-un sistem de compensatie bine puse la punct.

10) Plata si beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maxima posibilitate de negociere cu salariatii.

In mod traditional, pot fi intalnite criterii si principii neexaminate suficient si acceptate fara rezerve in administrarea salariilor, experienta manageriala indelungata permitand sesizarea unor inconsistente, inechitati si slabiciuni motivationale ale actualelor programe de salarizare.

"Salariatii care nu au suficiente fonduri pentru a rezolva satisfacator trebuintele familiei sunt distrasi de la efortul lor, de la munca lor. In acest sens, organizatia trebuie sa acorde atentie masurii salariale a muncii si sa asigure suficiente fonduri, bani, pentru a acoperi in mod rezonabil costurile unei vieti decente, stimulentele materiale fiind pentru a masura variatiile in performanta."

Indiferent de principiile pe care le are in vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permit sa se actioneze asupra comportamentului salariatilor unei organizatii pentru asigurarea bunului mers al acesteia. De asemenea, intr-un sens si mai general, poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a exigentelor, obiectivelor si asteptarilor contradictorii care intervin in functionarea intreprinderilor.

Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaza pe o idee simpla si raspandita a motivatiei umane care consta in aceea ca, daca salariatul este interesat de bani si i se ofera un surplus de remuneratie pentru un surplus de efort, el este dispus sa realizeze acest efort.

3. Politica sistemului de salarizare in cadrul Romtelecom - D.Tc. Arges

3.1. Politica salariala

Politica salariala este o componenta a politicii generale a intreprinderii. "Precizam ca nu este suficient sa utilizam un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta. Trebuie, inainte de toate, sa definim o politica a remunerarii, ea insasi componenta a politicii generale a intreprinderii. Sistemele si tehnicile nu vor putea niciodata sa suplineasca absenta politicii."

Interesul tot mai mare pentru o politica salariala eficienta izvoraste din convingerea tot mai evidenta a economistilor si a altor specialisti in domeniu si anume ca remuneratia este nu numai o consecinta ci si o premisa a unei activitati economico-sociale eficiente.

In acest sens, politica salariala, judicios elaborata si armonizata cu politica generala a intreprinderii, este de natura sa stimuleze cresterea eficientei economice mai mult decat sa o afecteze. O politica eficienta in domeniul salarizarii trebuie, in primul rand, sa se inscrie in politica de ansamblu a intreprinderii si sa raspunda, pe de o parte, cerintelor generale, obiectivelor de crestere a eficientei activitatii desfasurate, iar pe de alta parte, sa asigure accentuarea cointeresarii salariatilor nu numai pentru realizarea de performante individuale, ci indeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a intreprinderii pe termen mediu sau lung.

Politicile salariale constituie din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de actiune directionale privind obiectivele pe care orice organizatie si le propune in domeniu salarizarii, precum si mijloacele de realizare a acestora.

Desi administrarea salarizarii este adesea considerata ca o functie specializata, totusi, la fel ca si alte aspecte ale managementului resurselor umane, dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze stiintifice a acesteia este o activitate complexa care impune luarea in considerare a tuturor laturilor de esenta ale salariului, a sarcinilor si functiilor de baza ale acestuia, a corelatiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice si sociale, precum si a implicatiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale agentilor economici.

Astfel, pentru posesorul de capital, pentru intreprinzator salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de productie, principalul sau post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia este o cerinta esentiala  a mentinerii si a cresterii competitivitatii, capacitatii concurentiale si a viabilitatii intreprinderii pe piata. De aceea se afirma , deseori, ca politicile salariale ale agentilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.

Pentru posesorul de forta de munca, pentru angajat, salariul reprezinta venit, este principalul mijloc de existenta a sa si a familiei sale, iar reactia acestuia va fi de a incerca sa maximizeze salariul nu numai pentru a obtine un minim de subzistenta ci de a obtine o remunerare cat mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie sa neglijeze nevoile si scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitatile fizice si biologice de baza ale angajatilor, ci si un mijloc de a satisface nevoile sociale si personale ale acestora.

Organizatia are obiectivele ei, insa esentialul pentru atingerea acestora consta in a sti sa castige serviciile angajatilor, sa-i motiveze pentru nivele inalte de performanta, asigurandu-se astfel ca acestia vor continua sa-si indeplineasca obligatiilor fata de aceasta. Aceasta este, de fapt, o problema a organizatiilor care tine de managementul resurselor umane si care consta in a reduce diferentele intre nevoile organizatiei si nevoile angajatilor, acceptand nevoile acestora din urma si utilizandu-se de ele pentru a stimula participarea si performanta lor.

In acest context, o cerinta deosebit de importanta de care trebuie sa tina seama politica salariala o constituie asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echilibrata din valoarea nou creata sa revina angajatilor deoarece exagerarea dintr-o directie sau alta poate avea efecte nedorite atat in ceea ce priveste eficienta activitatii desfasurate cat si asigurarea caracterului stimulativ al salariului.

In ceea ce priveste puterea sau autoritatea publica, aceasta priveste salariul, atat sub aspect economic cat si social, atat de pe pozitia pietei muncii cat si a institutiilor existente, de pe pozitia echilibrelor economice si a echilibrelor sociale. Prin urmare, contradictiile si dezacordurile generate de interesele divergente ale agentilor economici, care sunt sursa disfunctionalitatilor in cadrul organizatiilor, reclama dezvoltarea unor asemenea politici salariale care sa determine adeziunea angajatilor la organizatie, si care sa permita accentuarea cointeresarii acestora,  stimularea si motivarea lor, indeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a intreprinderii pe termen mediu sau lung. Aceasta inseamna ca politica salariala trebuie, printre altele, sa fie rezultatul si totodata sa asigure concentrarea intereselor agentilor economici, ale partenerilor sociali atat sub aspectul recompensarii participarii la munca cat si al realizarii obiectivelor generale ale organizatiei.

Daca la nivel macroeconomic, politica salariala este conceputa ca o componenta a strategiei economice generale, alaturi de politica ocuparii fortei de munca, de politica fiscala, monetara, bugetara si de credit, la nivel microeconomic politica salariala constituie parte intrinseca a strategiei firmei care implica o latura interna si una externa deoarece vizeaza:

- modelarea si sustinerea prin salariu a raporturilor de munca din interiorul intreprinderii, respectiv a raportului dintre continutul muncii desfasurate si modalitatile de plata;

- o anumita aliniere realizata prin mecanismele de piata intre nivelul si structura salariilor platite si cele practicate de alte firme cel putin pentru profesiile sau meseriile de baza

In tara noastra, dupa cum se apreciaza in unele publicatii de referinta, datorita faptului ca inca nu s-au modificat simtitor sistemele de salarizare, ca firmele nu si-au creat inca o politica proprie in materie de remunerare a muncii, salariul nu opereaza inca, in mod corespunzator pe piata muncii si isi indeplineste defectuos functiile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic si social.

Romtelecom S.A. si-a creat o politica salariala clara, coerenta, capabila sa motiveze angajatii pentru performanta, in concordanta cu tendintele actuale de pe piata fortei de munca si cu legislatia in vigoare.

3. Definirea salariului, componentele salariului. Forme de salarizare.

"Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezinta suma de bani data de patron salariatului in temeiul unui contract individual de munca pentru munca efectuata sau ce trebuie efectuata si pentru serviciile indeplinite sau ce trebuie indeplinite."

Grupul American de consulting pentru Business Practice defineste salariul ca "o recompense acordata fiecarui angajat in schimbul contributiei sale la succesul firmei". In timp ce definitia romaneasca pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea Americana precizeaza ca numai rezultatele se recompenseaza. Poate ca aceasta diferenta de optica explica partial si diferenta de dezvoltare dintre cele doua tari.

In Romania, prin Legea 14/1991 s-a instituit principiul negocierii salariale in cadrul regiilor autonome si a societatilor comerciale ceea ce este desemnat in mod traditional prin conceptual de liberalizarea salarilor. Teoretic, singurul corectiv in aplicarea principiilor negocierii salariului consta in stabilirea salariilor prin lege ori prin alte acte normative pentru personalul din societatile bugetare, precum si a celui din regiile autonome cu specific deosebit. De asemenea prin lege se stabileste nivelul salariului minim pe economie, cu obiectivul de protectie sociala. Cu aceste exceptii, in prezent, salariile se stabilesc prin negociere colectiva sindicala.

In Normele de aplicare a Legii nr. 19/2000, aprobate prin Ordinul ministrului muncii si solidaritatii sociale nr. 340/2001, prin care s-au detaliat elementele ce se cuprind in salariul individual brut, se arata ca acesta cuprinde: salariile de baza brute, sporurile, indemnizatiile, sumele platite din fondul de salarii, sumele acordate cu ocazia iesirii la pensie, premiile anuale, drepturile in natura, alte adaosuri la salarii.

Salariul de baza este partea principala a salariului total, convenita in cadrul contractului de munca; suma precizata se acorda efectiv salariatului in anumite conditii stabilite (timpul efectiv lucrat si rezultatele obtinute in raport cu standardale de performanta). El se stabileste pentru fiecare salariat in functie de pregatire, experienta, abilitatile si rezultatele persoanelor, pe de o parte, si politica salariala a firmei, formele de salarizare, importanta, complexitatea si raspunderea lucratorilor ce revin postului in care este incadrat salariatul, pe de alta parte.

Adaosurile si sporurile la salariu constituie partea variabila a salariului si se acorda numai pentru: performante deosebite ale salariatului, munca prestata in conditii grele, rezultate importante pentru intreprindere, loialitate si stabilitate in munca (vechime).

Conform legii, salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale, nu pot fi comunicate, sub sanctiunea suportarii rigorilor legii, altor persoane fizice sau juridice. Se considera ca un contract de munca are un caracter confidential incercandu-se in acest fel protejarea intreprinderilor in competitie pentru mentinerea salariatilor si evitarea situatiilor conflictuale ce ar rezulta din intelegerea gresita partial sau neintelegerea raporturilor contractuale.

Formele de salarizare reprezinta modalitati de evaluare si de determinare a muncii salariatilor si a rezultatelor acestora precum si a salariului ce li se cuvine. Se disting urmatoarele forme principale de salarizare:

1) Salarizarea dupa timpul lucrat, (in regie)

Personalul incadrat in aceasta forma este platit dupa timpul lucrat fara a se tine seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Salariul tarifar se stabileste pe ora, iar cel efectiv se obtine inmultind numarul orelor lucrate intr-o luna cu salariul orar. O anumita cantitate si calitate a rezultatelor muncii sunt subintelese pentru ca ele au fost luate in calcul la incadrarea personalului pe posturi si trepte de salarizare. Este o forma de salarizare simplu de aplicat, potrivita situatiilor in care rezultatele muncii nu pot fi evaluate cu suficienta exactitate (activitati creative, de conducere) sau nu depind de efortul lucratorului. Are dezavantajul ca nu stimuleaza si nu conduce la cresterea productivitatii muncii.

2)  Salarizarea in acord direct (pe bucata)

Salariul efectiv se calculeaza in functie de rezultatele obtinute, inmultind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul productiei. In cazul comertului se poate aplica prin stabilirea unui procent din desfacerea realizata, salariul efectiv obtinandu-se inmultind acest procent cu vanzarea efectuata intr-o luna. Aceasta forma are urmatoarele avantaje:    genereaza sentimentul de echitate; conduce la cresterea productivitatii muncii; elimina nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative; se aplica foarte bine pentru munca in afara unitatii, la domiciliu.

Practica a evidentiat si o serie de dezavantaje: lucratorul poate ajunge la surmenaj, in dorinta de a castiga cat mai mult; pot sa apara probleme de calitate; apar situatii conflictuale cu conducerea privind evaluarea si recunoasterea volumului rezultatelor; solicita o activitate laborioasa de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru toate produsele sau operatii si de adaptare continua a normei; nu se garanteaza un salariu minim.

3)  Salarizarea combinata (cu prime) incearca sa combine avantajele formelor anterior prezentate. Salariul efectiv se compune din doua parti principale:

a) salariul de baza calculat dupa timpul lucrat ca minim garantat;

b) o remunerare variabila a randamentului sau performantelor, si care se adauga salariului de baza (in general se considera ca prima nu poate depasi o treime din salariul total realizat). Cele mai uzuale prime sunt: - prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea patrunderii componentelor cu probleme de calitate in produsul finit); - prime de vanzare (pentru depasiri ale valorii normate ale vanzarilor); - prime pentru munca in conditii speciale; - prime de productie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: in partea inferioara primele trebuie sa stimuleze rezultatele dupa care, peste o limita sa devina neinteresante, pentru a se evita surmenajul.

Sistemul primelor se bazeaza pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau operatii. Economia de timp, realizarea piesei sau operatiei intr-un timp mai scurt, aduce un salariu suplimentar. Practic, numai o parte din cresterea de venit ca urmare a cresterii productivitatii orare a muncii revine salariatului. Prima este reprezentata de o parabola: ea creste pana cand lucratorul isi dubleaza rezultatele dupa care se plafoneaza.

4) Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o forma de acord aplicata la volumul total al rezultatelor unei echipe. Se negociaza cu echipa un fond de salarii global pe lucrare sau proiect, in conditiile in care acesta poate fi marit sau diminuat si regula de repartizare pe membrii echipei. Forma stimuleaza cooperarea in munca, reduce conflictele si competitia intre indivizi, elimina efectele negative ale absenteismului. Formula este cunoscuta ca si acordul global.

5) Participarea salariatilor la rezultatele intreprinderii este o formula suplimentara care stimuleaza intreg personalul, mareste atasamentul fata de intreprindere si preocuparea pentru perfectionarea activitatii. Se poate calcula si aloca un fond pentru suplimentarea salariilor in functie de beneficiul obtinut, de cresterea productivitatii muncii si de cresterea capitalului prin surse proprii. Se pot distribui, de asemenea, un numar de actiuni ale intreprinderii cu titlu gratuit salariatilor.

Intreprinderea aplica si un sistem de premiere a salariatilor  cu ocazii deosebite si pentru rezultate deosebite. Acordarea premiilor are un efect favorabil daca se realizeaza pe baza evaluarii corecte a salariatilor si daca sumele sunt semnificative.

Pe langa sistemul de salarizare, intreprinderile mari utilizeaza un sistem flexibil de avantaje acordate salariatilor. Acestea contribuie la reducerea fluctuatiei personalului si reducerea cheltuielilor pentru angajarea si instruirea noilor salariati. Varsta, educatia, experienta in munca, satisfactia profesionala, situatia familiala, sunt factori de luat in considerare la stabilirea "pachetului" de avantaje ce va fi folosit pentru cresterea productivitatii, ridicarea calitatii produselor/serviciilor si construirea unui climat favorabil intreprinderii.

Principalele avantaje sunt: - reduceri de preturi la produsele cumparate de salariatii din firma; - posibilitatea de a plati in rate cumparaturile de la intreprindere; - finantarea partiala a unor cheltuieli de pregatire, altele decat stagiile organizate de intreprindere; - sprijin financiar in constructia de locuinte si achizitionarea unor bunuri de folosinta indelungata (imprumuturi in conditii avantajoase); - atribuirea in folosinta a unei locuinte de serviciu; - posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv in interes personal); - utilizarea caselor de odihna, a bazelor sportive, si alte facilitati social-culturale; - concedii suplimentare platite; - loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei); - amenajari pretentioase ale locului de munca; - asigurarea unei mese gratuite sau la pret subventionat pe zi (acordarea tichetelor de masa).

Toate aceste avantaje insumeaza anual cheltuieli considerabile; ele se vor acorda in masura in care evaluari riguroase demonstreaza ca efectele pozitive cuantificate in bani depasesc nivelul cheltuielilor.

 In cadrul Romtelecom, formarea salariului este supusa mecanismelor pietei muncii si implicarii agentilor economico-sociali si se respecta urmatoarele principii generale ale sistemelor de salarizare considerate simultan pentru a satisface toate partile interesate in raporturile de munca: principiul negocierii salariului; principiul existentei sau fixarii salariilor minime; la munca egala salarii egale; principiul salarizarii dupa cantitatea muncii; principiul salarizarii in functie de nivelul de calificare profesionala; principiul salarizarii dupa calitatea muncii; principiul salarizarii in functie de conditiile de munca; principiul liberalizarii salariilor; caracterul confidential al salariului.

Salariul este negociat in carul contractului colectiv de munca si cuprinde: salariul de baza - specific fiecarui post din grila de salarizare in functie de pregatirea angajatului; sporul de vechime; sporul de munca in conditii deosebite; sporul de fidelitate - pentru lucrul neintrerupt in companie de cel putin 15 ani; prime acordate cu diverse ocazii si pentru rezultate deosebite; bonusuri - acordate sub forma gratuitatii abonamentului pentru postul telefonic detinut; tichete de masa acordate pentru zilele lucrate. Departamentul vanzari practica in plus, sistemul de acordare a unor prime functie de realizarile obtinute.

Romtelecom practica un sistem de salarizare atractiv si motivant pentru angajatii companiei ceea ce a condus la cresterea performantelor firmei.