Proiect resurse umane - evaluarea performantelor

PREZENTAREA SOCIETATII ORANGE ROMANIA S.A

In prezent, Orange este brandul sub care sunt comercializate servicii de comunicatii convergente.

In 1994 brandul Orange a fost lansat ca al patrulea operator pe piata din Marea Britanie, o piata in care tarifele erau mari si care se adresa cu precadere clientilor business. Orange a reusit sa schimbe aceasta situatie si a devenit operatorul favorit in alegerea clientilor .

Scurt istoric al Orange Romania S.A

Orange Romania, companie a grupului France Telecom, este lider pe piata telefoniei mobile din Romania. Misiunea companiei Orange este de a furniza servicii simple, inovative si usor de folosit pentru a imbunatati si simplifica viata fiecaruia.

Sediul social al firmei este stabilit in Bucuresti, sector 1, Bd. Lascar Catargiu, nr.51-5 Este inregistrata la registrul comertului sub numarul J40/10178/4.11996, avand codul unic de inregistrare 90110105.

La 5 aprilie 2002, Orange s-a lansat in Romania prin rebrandarea Mobil Rom, filiala locala de telefonie mobila a France Telecom. In prezent, Orange este lider pe piata de telefonie mobila din Romania, atat ca numar de clienti, cat si ca cifra de afaceri.

Cifrele oficiale Orange Romania la data de : numarul de angajati: 3063, venitul net: 1,3 miliarde euro, numar de utilizatori: 10,354,783, acoperire retea: 2G - 98.82% populatie, 84.59% teritoriu, 3G - 47.39% populatie, 7.19% teritoriu.

In anul 1998 Orange a castigat primul loc in topul operatorilor in ceea ce priveste gradul de satisfactie al clientilor conform studiului realizat de J.D.Power and Associates, pozitie pe care a mai detinut-o de sapte ori de atunci. In iunie 1999 Orange s-a lansat si in Elvetia, devenind in timp record al doilea operator de pe piata. De atunci, s-a extins in principalele piete europene, incluzand pe rand Franta, Romania, Slovacia si Spania, dar si in Insulele Caraibe si in tari din Africa.

In septembrie 2000 Orange a castigat 1 milion de clienti, fiind prima companie de comunicatii mobile care a realizat acest lucru. In 2006, la World Communication Award, Orange a fost desemnat pentru a doua oara consecutiv "Cel mai bun operator de telefonie mobila".

Obiectivele companiei :

pastrarea pozitiei de prima optiune a cumparatorului;

atragerea de noi clienti;

imbunatatirea serviciului clienti si a retelei;

mentinerea pozitiei de leader a brandului;

dezvoltarea de noi servicii;

dezvoltarea pietei de broadband.

Pentru a crede in misiune si valori, angajatul are nevoie si de motivatii concrete, care il "impacteaza" in mod direct. Orange are cu ce concura: exista un program de training si dezvoltare complex, cursuri de specialitate in diverse domenii de interes, programe de dezvoltare manageriala si metode de evaluare a performantei. Ca urmare a analizei nevoilor angajatilor, a fost creat sistemul e-learning, o modalitate alternativa de invatare prin care cursuri specifice pot fi accesate direct de la birou conform planului individual de pregatire. In plus, angajatii au acces la bibiloteca Orange, ale caror titluri si domenii le gasesc intr-o aplicatie interna. Din programele menite sa faciliteze integrarea in companie si in echipa, dar si dezvoltarea profesionala, se numara programul de integrare a noilor veniti, programe de promovare a companiei si stagii de practica pentru angajatii care vor sa se reprofileze.

In Orange se folosesc canale de comunicare directa. Exemplul cel mai relevant de comunicare interna este proiectul de intalniri regulate dintre angajati si directorul general al Orange Romania. Este imposibil sa gasesti un angajat care sa nu fi participat cel putin de cateva ori pana acum.

Dintre instrumentele de comunicare cu angajatii, exista intranetul si portalul "ask HR", call center de resurse umane, adrese dedicate de comunicare interna cum este "scrie-i directorului general" - un mod de a adresa intrebari si a primi raspunsuri direct de la directorul general. Toate aceste mijloace de comunicare sunt sustinute de "salut" - revista angajatului Orange si de newsletter-ul dedicat tuturor nivelelor de management.

2 Evaluarea performantelor in Orange Romania S.A

In Orange Romania se pune un accent deosebit pe performanta individuala. De aceea exista un sistem de evaluare a performantei profesionale. Procesul de evaluare a performantei se desfasoara de doua ori pe an. De asemenea, confera oportunitatea unor discutii de feedback despre modul cum angajatul a indeplinit responsabilitatile postului sau, cum poate sa se dezvolte in acel post  si cum poate managerul sau sa il ajute in construirea unui plan de dezvoltare individuala.

In cadrul Orange fiecare beneficiaza de corectitudine si siguranta, conditii de angajare corecte, bazate pe competenta, un mediu de lucru in care sunt cultivate respectul reciproc, implicarea si increderea, asigura confidentialitatea datelor personale ale angajatilor, isi incurajeaza angajatii sa se dezvolte continuu, atat pe plan profesional cat si personal. Orange Romania dispune de personal specializat pentru toate domeniile sale de activitate si acorda o atentie deosebita mentinerii standardelor de performanta.

Orange Romania sustine dezvoltarea si retinerea celor mai buni angajati in organizatie, in conditiile asumarii de catre acestia a unei responsabilitati personale fata de propria evolutie si cariera.

Superiorul ierarhic direct evalueaza modul in care fiecare angajat si-a indeplinit obiectivele, nivelul de competenta pentru atingerea acestor obiective si impreuna stabilesc obiectivele pentru urmatoarele sase luni planul de dezvoltare acolo unde este necesar.

Evaluarea performantei in Orange Romania este un important instrument de management, de crestere a motivatiei si satisfactiei in postul ocupat.

De asemenea, confera oportunitatea unor discutii de feedback despre modul cum angajatul a indeplinit responsabilitatile postului sau, cum poate sa se dezvolte in acel post  si cum poate managerul sau sa il ajute in construirea unui plan de dezvoltare individuala.

Metoda de evaluare a performantelor utilizata in aceasta companie este metoda managementului prin obiective.

Procesul cuprinde cativa pasi: superiorul ierarhic direct evalueaza modul in care angajatul si-a indeplinit obiectivele; impreuna sunt stabilite obiectivele pentru urmatoarele sase luni, nevoile de training si planul de dezvoltare.

Superiorul direct este responsabil sa se asigure ca performantele fiecarui angajat sunt revizuite si apreciate corect si obiectiv.

Competenta este capacitatea unui angajat de a-si indeplini eficient sarcinile de serviciu.

In urma evaluarii, pe o scala de la 1 la 4, nivelul de competenta poate varia astfel:

• basic cunostinte teoretice, fara experienta profesionala insemna ca angajatul are nevoie de pregatire, indrumare directa si continua si nu este autonom;
• proficient experienta profesionala minima si cunostinte in domeniu necesita pregatire si indrumare si aplica experienta anterioara;
• advanced experienta profesionala si cunostintele corespund cerintelor postului, executa independent activitatile, ocazional pregateste si indruma colegii, foloseste cunostintele acumulate intr-un mod inovator si creativ;
• expert este recunoscut ca expert in domeniu identifica si propune frecvent solutii de eficientizare a proceselor, este complet autonom, pregateste si indruma colegii.

Dovezile de competenta sunt informatiile produse de un angajat din care rezulta ca indeplineste toate aspectele descrise de unitatile de competenta pentru care este evaluat, are cunostintele si deprinderile necesare, demonstreaza atitudinile corespunzatoare pentru a obtine rezultatele asteptate la nivelul calitativ descris in standard.

Obiectivele individuale sunt evaluate pe o scala de la 1 la 5 si se stabilesc impreuna cu superiorul ierarhic direct iar acestea contribuie la realizarea obiectivelor companiei.

Obiectivele companiei sunt stabilite de directorul executiv si traduse in prioritatile strategice. La randul lor, acestea sunt impartite de catre directorul de departament in obiective pentru subordonatii directi.

Obiectivele trebuie sa indeplineasca criteriile SMARTER, adica sa fie:

• specific (specifice postului si rolului in organizatie);
• measurable (masurabile in cifre sau procente);
• achievable (realizabil);
• realistic (realiste) & relevant (relevante pentru sfera de influenta sau autoritate);
• time-dependent (pe termen definit);
• engaging (captivant);
• revisit (rediscutate la intervale intermediare termenului limita).

La finalul procesului de evaluare se primeste un bonus de performanta calculat in functie de performanta companiei si performanta individuala ( Anexa Nr. 1 ).

Tabelul nr.2- Corespondenta scala note evaluare  vs. procent in calculul bonusului (performanta individuala

Evaluarea performantelor profesionale este un proces obligatoriu si se aplica tuturor angajatilor din Orange Romania atat celor angajati full time cat si celor part time.

Formularul de evaluare al performantei (Anexa Nr. 2) - incepe cu date de identificare atat pentru evaluator cat si pentru cel evaluat. Astfel, sunt inregistrate numele, data de la care detine pozitia actuala, functia detinuta de evaluator dar si de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evaluarii

Apoi sunt consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizari, nerealizari, grad de realizare, nota acordata pentru realizarea obiectivelor. In continuare sunt descrise nivelele de competenta, urmate de planul de training sau de dezvoltare daca este necesar.

Nivelele de dezvoltare ale acestor competente sunt dispuse pe o scala de la 1 la 4, evaluatorii avand sarcina sa aleaga unul dintre cele patru nivele si sa noteze cifra care ii corespunde. Fiecare nivel este descris (operationalizat) in cadrul chestionarului astfel incat evaluatorii sa detina o imagine cat mai fidela a dimensiunii investigate. Chestionarul este prevazut si cu o rubrica de exemple sau comentarii pentru fiecare competenta in parte, unde evaluatorul poate sa completeze eventualele date suplimentare pe care le considera relevante. Datele consemnate in cadrul formularului se aduc la cunostinta angajatului evaluat iar formularul trebuie semnat de ambele parti, atat de cel evaluat cat si de evaluator.

Angajatii primesc notificare pe email ca procesul de evaluare este finalizat acestia putand vizualiza aplicatia de evaluare pot verifica in ce masura si-au indeplinit obiectivele si pot vedea nivelul de competenta. Evaluatorul informeaza angajatul cu doua zile inainte despre data si ora cand va avea loc interviul de evaluare pentru a asigura conditiile unei bune desfasurari.

In timpul interviului de evaluare managerul se asigura ca angajatul:

• Revede fisa postului si obiectivele individuale, pentru a-si aminti standardul de performanta;
• Revede formularul de evaluare din anul anterior, pentru a-si reaminti procesul si a incerca sa inteleaga modul in care a evoluat performanta proprie;
• Revede obiectivele anuale de performanta, ultima evaluare si realizarile neplanificate, pentru a avea o perspectiva clara a standardului de performanta;
• Parcurge competentele, pentru a identifica punctele tari si cele care necesita imbunatatiri (punctele slabe);
• Pregateste explicatii referitoare la asteptarile privind performanta anului supus evaluarii, in vederea clarificarii standardului de performanta.

Orange Romania sustine dezvoltarea si retinerea celor mai buni angajati in organizatie, in conditiile asumarii de catre acestia a unei responsabilitati personale fata de propria evolutie si cariera. De aceea, exista programul de Talent Management care implica toti angajatii din Orange Romania, iar implementarea acestuia este o responsabilitate manageriala. Programul are in vedere cresterea continua a performantei profesionale prin identificarea si incurajarea dezvoltarii potentialului tuturor angajatilor. Coordonatele programului Talent Management sunt potentialul si performanta profesionala. Acestea sunt evaluate de catre managerul direct si actualizate anual.

In timpul intalnirii de evaluare a performantei profesionale :

este masurat gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite anterior si nivelul de competenta;

managerul impreuna cu angajatul aleg metodele de invatare cele mai potrivite individului,  pentru a-i  imbunatati  nivelul de competenta necesar pentru indeplinirea obiectivelor de business si formalizeaza procesul alcatuind un  plan de dezvoltare.

In functie de rezultatul evaluarii si de performanta obtinuta se construieste un plan de dezvoltare individuala.

La fiecare intalnire de evaluare a performantei are loc si actualizarea statusului planului de dezvoltare chiar daca acesta nu este finalizat. Planul individual de dezvoltare ( Anexa Nr. 3) este un plan de actiune specific, masurabil, realizabil, relevant, pe termen definit, a carui punere in practica va conduce la dezvoltarea competentelor individuale. Acest plan il creaza managerul, de comun acord cu angajatul:

se creeaza o data pe an, in ianuarie, in timpul intalnirii de evaluare a performantei, pentru anul in curs pentru ca solicitarile sa poata fi incluse in planul de invatare sau oricand este nevoie in timpul anului, sunt recomandate intalniri periodice de monitorizare a statusului planului,

fiind un proces de durata, la fiecare evaluare se formalizeaza statusul sau finalizarea lui.

Acest plan este necesar pentru a asista dezvoltarea profesionala in arii specific jobului fiecarui angajat si conform obiectivelor de business si pentru a creste responsabilitatea angajatului in  propriul proces de dezvoltare profesionala si angajamentul fata de organizatie.

Rolurile angajatului si managerului :

Fiecare angajat  isi asuma responsabilitatea propriei cariere profesionale, se autoevalueza si isi cunoaste punctele tari, punctele slabe si aspiratiile, lucreaza impreuna cu managerul si propune solutii de invatare sau dezvoltare care sa il ajute in cariera, se asigura ca pune in practica planul de dezvoltare prin  initierea unor actiuni concrete, planifica intalniri regulate cu managerul pentru a masura evolutia planului si a solicita feed-back.

Fiecare manager se asigura ca face recomandari adaptate nevoilor individuale de invatare cu impact in dezvoltarea competentelor astfel incat fiecare membru al echipei sale sa isi poata indeplini cu succes obiectivele, analizeza impreuna cu subordonatii sai care sunt competentele care trebuie dezvoltate cu trimitere la comportamente observabile, ofera suport si feed-back pe parcursul intregului proces de asimilare a acestor competente sustine dezvoltarea carierei celor cu potential si discuta cu ei  despre viitoare roluri sau oportunitati, urmareste activ indeplinirea planului de dezvoltare individual.

Performantele oricarei companii depind, intr-o masura aproape decisiva, de performantele angajatilor sai. Din acest motiv preocuparea pentru angajatii sai ar trebui sa fie la fel de importanta ca si cea pentru clienti. Acolo unde exista angajati nemultumiti vor exista si clienti nemultumiti.

Pentru ca o organizatie sa aiba stabilitate cat mai mare, nu este suficienta o buna calitate profesionala a oamenilor ce lucreaza in cadrul acesteia in frunte cu managerul, ci si o dezvoltare cat mai mare si o exploatare la maxim a potentialului uman a fiecareia dintre membrii acesteia.

Evaluarea performantei profesionale este facuta de superiorul direct de 2 ori pe an folosind aplicatia de evaluare a performantei profesionale. In Talent Management este utilizat scorul procentual care indica gradul de atingere a obiectivelor individuale (PO) transformat in note de la 1 la 5. Rezulta nivelele de performanta care vor fi folosite in pozitionarea pe grila de talente: scazut, mediu si inalt. 

Evaluarea potentialului este facuta de superiorul direct o data pe an, odata cu evaluarea performantei profesionale folosind un chestionar de potential on-line iar acest chestionar de potential masoara competentele: ambitie, credibilitate si capabilitate. Rezulta nivelele de potential care vor fi folosite in pozitionarea pe grila de talente: Platinum, Gold, Silver.

Coordonatorul proiectului Talent Management prelucreaza rezultatele evaluarilor de performanta si potential si pozitioneaza angajatii evaluati pe grila de talent. Lista finala este validata de manageri si directori utilizand si informatiile oferite de aceasta grila.

Managerii  primesc informatiile legate de evaluarea performantei si potentialului angajatilor din subordine pentru a le oferi acestora feedback si a le comunica pasii urmatori (revizuirea planului individual de dezvoltare

Dupa ce s-au stabilit obiectivele specifice postului si obiectivele de dezvoltare profesionala a angajatilor, compania pune accent pe dezvoltarea setului de competente de baza, care sa corespunda misiunii si valorilor companiei si care sunt necesare fiecarui angajat: setul de competente functionale, necesare unui anumit tip de activitate cat si cel de competente manageriale; astfel fiind mult mai usor de realizat procesul de evaluarea a performantelor, de identificat nevoile de formare profesionala (atunci cand e cazul), cat si respectarea si indeplinirea valorilor, a misiunii , a obiectivelor companiei.

3 Relatia existenta intre performanta-recompensa

Resursele umane nu reprezinta altceva decat active ale intreprinderii ce slujesc la punerea in practica a obiectivelor organizatiei, mijloace care pot conditiona succesul organizatiei, prin utilizarea eficienta a resurselor financiare, materiale, institutionale, prin modul in care isi pun capacitatile intelectuale si creative in slujba indeplinirii sarcinilor.

Brandul de servicii si produse depinde in mare masura de factorul uman implicat, iar succesul companiei depinde de interesul si motivarea celor care vand sau promoveaza produsele si serviciile. Nici cea mai inspirata campanie de imagine sau cele mai indraznete tactici de marketing si vanzari nu pot inlocui factorul uman in livrarea mesajului de brand. Rezulta, in mod firesc, ca inainte de a-si inspira consumatorul, organizatia trebuie sa-si inspire angajatul.

Deseori se discuta in consiliile directoare de cresterea cifrei de afaceri si a investitiilor, cifre extrem de importante. In spatele lor, insa, se afla mintea umana, fara de care nimic nu este posibil

La nivel de Grup Orange, exista programe destinate recunoasterii si premierii meritelor exceptionale, indiferent de localizarea pe harta mondiala, menite sa incurajeze dezvoltarea unei culturi globale comune. O sursa importanta de motivare a angajatilor unei companii o reprezinta pachetul de beneficii , care la Orange Romania se imbunatateste constant.

Toate functiunile de resurse umane beneficiaza de incurajarea si sprijinul intregii echipe de management. Un obiectiv al departamentului de resurse umane, este ca superiorul ierarhic direct al angajatului sa solutioneze o mare parte din cerinte, oferind si primind feedback.

Remuneratiile reprezinta componenta baneasca (cash) a pachetului de recompensare acordat angajatilor pentru munca lor fiind alcatuite din :

-partea fixa (salariul lunar brut),

- parte variabila (bonusuri, comisioane, ore suplimentare, alte avantaje banesti conform politicii interne Orange Romania).

La Orange Romania, salariul este negociat in brut RON. Salariul brut este trecut la angajare in contractul individual de munca si in cartea de munca. Orice schimbare a salariului va fi inregistrata printr-o anexa la contractul individual de munca.

Salariul brut de incadrare este salariul trecut in RON in cartea de munca si in contractul individual de munca. Salariul brut efectiv lucrat reprezinta salariul brut de incadrare raportat la numarul de zile efectiv lucrate in luna respectiva (fara concedii salariu brut realizat se obtine adaugand la salariul brut efectiv lucrat sumele pentru concediul de odihna, concediul medical si alte venituri extra-salariale - parte variabila, bonusuri, ore suplimentare, etc.).

Salariul net realizat reprezinta suma virata pe card, dupa retinerea de catre angajator a contributiilor obligatorii, a impozitului pe salarii si altor retineri : impozite si taxe ajutorul de somaj - 0.5% din total brut realizat CASS (contributia la asigurarile sociale& de sanatate)- 5.5% din total brut realizat CAS (contributia la asigurarile sociale) - 9.5% din total brut realizat impozit 16% din total brut realizat, aplicabil dupa ce se scad CAS, CASS, ajutorul de somaj si deducerea personala, dupa caz. Toate aceste taxe se scad din salariul brut total realizat.

Orange garanteaza salariul brut, iar salariul net se poate schimba in functie de modificarile guvernamentale de calcul al taxelor. Deducerile reprezinta sume fixe pentru care nu se plateste impozit. Deducerile se aplica pe intervale de salarii, pana la 2999 RON. Pentru salariile mai mari de 3000 ron nu se aplica deduceri.

Modificarile salariale pot interveni ca rezultat al politicii anuale de revizuire a salariului sau prin transfer, promovare, reorganizarea postului, modificarea normei de lucru sau ca urmare a unei masuri disciplinare.

Salariul corespunzator unui post poate varia in functie de job value si de competenta profesionala a detinatorului postului:

starter (65-75)% * JV,

- developer (76-89)% * JV,

- experienced (90-100)% * JV,

- specialist (100-150)% * JV.

Bonusul de performanta reprezinta suma variabila calculata in functie de performanta profesionala individuala si performantele companiei. Daca, in perioada considerata pentru evaluare, angajatul a lucrat cel putin trei luni in Orange, are dreptul la acest bonus.

Deasemenea angajatii beneficiaza de bonusul de instalare in cadrul programului de mobilitate interna-bonus de transfer temporar.

Bonusul de detasare il primeste angajatul care este transferat temporar pe o alta pozitie, inlocuind absenta temporara a titularului de post.

Bonusul de interimat este acordat angajatului transferat temporar pe o pozitie de conducere. Bonusul este in valoare de pana la 20% din job value al postului vacant.

Bonusul pentru cumul de functii este acordat angajatului care indeplineste doua functii in acelasi timp. Bonusul este in valoare de pana la 20% din job value al postului vacant.

Bonusul de excelenta (Anexa Nr.3) este o recompensa pentru inovatie si rezultate exceptionale in proiecte cu impact asupra business-ului. Nominalizarile pentru bonusul de excelenta sunt facute de manageri si validate de directorii de departament. Bugetul pentru bonusul de excelenta este alocat fiecarui departament si este gestionat de directorul de departament.

Comisioane din vanzari se aplica pentru angajatii care lucreaza in departamentul vanzari, subdepartamentele corporate, vanzari indirecte sau retail, primeste comision in functie de obiectivele de vanzari. Angajatul primeste bonus ori de cate ori aduce clienti in reteaua Orange, prin subdepartamentul retail. Li se acorda jumatate de suma in avans, iar daca dupa sase luni clientul ramane in retea, primeste restul sumei.

Ore suplimentare si ore de noapte Superiorul ierarhic poate solicita efectuarea de ore in afara programului normal de lucru sau in zilele de sarbatoare legala si raspunde de compensarea acestui timp prin ore/zile libere in urmatoarele 30 de zile. Daca acest lucru nu este posibil, superiorul ierarhic justifica explicit si propune plata orelor suplimentare pe baza pontajului supus validarii directorului de departament si trimis la departamentul resurse umane.

Beneficiile reprezinta componenta non-financiara (produse/servicii) a pachetului de recompensare oferit angajatilor Orange Romania.

Orange Romania a creat un plan de beneficii pe care fiecare angajat le primeste automat odata cu semnarea contractului de munca sau pe care le poate alege la cerere, acestea fiind:

- pachetul de beneficii standard,

- pachetul de beneficii flexibile,

- pachetul de reduceri si oferte.

Beneficiile standard sunt acordate din prima zi in companie tuturor angajatilor Orange. Contravaloarea acestora este suportata integral de companie.

Beneficiile standard sunt:

- servicii medicale;

- asigurarea de viata, risc si accidente;

- bonuri de masa.

In cazul beneficiilor flexibile, costul este impartit  intre angajat si Orange Romania. Din aceasta categorie fac parte servicii medicale pentru familie, cluburi sportive, teren de sport.

Angajatii mai pot beneficia de pachetul de reduceri si oferte cum ar fi: reduceri la consultatii oftalmologice, vacante si calatorii. Ei sunt informati despre produse/servicii negociate de companie cu diversi furnizori, pentru angajatii si colaboratorii care au contract de leasing cu Orange. Costul produselor/serviciilor din aceasta categorie este suportat integral de angajati.

Exista un alt beneficiu acordat in functie de vechime, astfel: daca angajatul a lucrat in Orange mai putin de cinci ani, primeste la pensionare trei salarii. Daca are mai mult de cinci ani de Orange, beneficiaza, la pensionare, de sase salarii. La acestea se adauga, indiferent de vechime, un an de abonament GSM (privat) si un an de asigurare medicala, platite de Orange. Se acorda bonus de loialitate, criteriul de acordare a acestui bonus il reprezinta vechimea in companie, astfel: pentru fiecare 5 ani petrecuti in companie, angajatul primeste un bonus.

Vechimea este calculata pentru activitate neintrerupta in companie. Nu se calculeaza perioada lucrata prin contract de colaborare.

Bonusul va fi oferit sub forma de tichete cadou, distribuite prin asistentele de departament.

Prin programul Bright, Orange plateste intre 1 si 6 salarii nete in avans. Salariile solicitate vor fi returnate catre companie, prin retinere din salariu, intr-un numar de rate egal cu dublul numarului de salarii solicitate. Returnarea salariilor solicitate poate depasi un an calendaristic, perioada de rambursare expirand atunci cand suma solicitata a fost achitata integral.

Dupa rambursarea salariilor solicitate, se poate face oricand o noua cerere de imprumut Bright.

Alocatii pentru situatii speciale se ofera in Orange Romania pentru nasterea unui copil astfel: daca ambii parinti sunt angajati Orange Romania, alocatia se acorda unuia dintre ei. Aceasta alocatie se acorda fiecarui nou nascut (gemeni, tripleti), deasemenea pentru decesul unei rude de gradul I (parinti, sot/sotie, copii). In cazul decesului unui parinte, daca exista frati angajati ai Orange Romania, alocatia se imparte proportional fiecaruia.

In Orange Romania merite exceptionale sunt recunoscute prin programe care ofera fiecarui angajat posibilitatea de a evidentia/nominaliza un coleg cu initiative si performante deosebite in activitatea de zi cu zi. Aceste programe se numesc Brilliant si Stars.

Criterii pentru nominalizare Brilliant

- satisfactia clientului. Angajatul a inteles cerintele clientului intern/extern si, indiferent de domeniul in care lucreaza, a depus eforturi deosebite pentru a le raspunde.

- pasiune pentru brand. Angajatul a fost implicat in actiuni care demonstreaza onestitate, curaj, deschidere, grija fata de clienti si/sau colegi, actiuni care depasesc starea normala a lucrurilor.

- spirit de echipa. Angajatul a contribuit decisiv la finalizarea cu success a unui proiect transversal care a implicat cel putin doua echipe din Orange Romania, generand astfel imbunatatirea serviciilor oferite clientului sau eficientizarea metodelor/instrumenteleor de lucru si optimizarea costurilor.

In acest program poate fi propus orice coleg, angajat al Orange Romania care, indiferent de departamentul in care lucreaza, a dovedit o atentie deosebita fata de clienti interni sau externi, care a gasit solutii alternative exceptionale pentru a raspunde cerintelor acestora. Premiul oferit fiecaruia dintre castigatorii Brilliant consta in tichete cadou.

Bonusul de excelenta este un instrument managerial care are ca scop recompensarea si motivarea angajatilor care au avut idei inovative si pe care le-au implementat cu succes,  transpunandu-le in proiecte si solutii care au impactat puternic business-ul. Orice nominalizare pentru bonusul de excelenta este facuta de managerul si validata de directorul de departament si de directorul de resurse umane. Directorul de departament felicita angajatii care au fost nominalizati pentru bonusul de excelenta, acestia putand vizualiza quantumul bonusului in aplicatia self-service. Pe intranet, vor fi listati lunar toti angajatii care au primit bonus de excelenta in luna respectiva, impreuna cu motivele care au dus la acordarea acestuia si numele celui care a facut nominalizarea.

Program Orange Stars de recunoastere si recompensa a meritelor exceptionale este adresat tuturor angajatilor din filialele Grupului. In cadrul acestui program, Didier Lombard, presedintele France Telecom, desemneaza anual 40 de castigatori la nivel de Grup. Castigatorii rezultati in urma tragerii la sorti de la Paris vor fi recompensati, cu o excursie de 3 zile.

PROPUNERI DE IMBUNATATIRE A EVALUARII PERFORMANTELOR

Orange Romania - parte a Orange Group - este o companie dinamica si tanara, care ofera clientilor sai o gama larga de produse si servicii de telecomunicatii de cea mai buna calitate.

Orientarea catre client este extinsa si in cazul angajatilor. Orange conduce in topul primelor zece companii din Romania pe care studentii le percep ca fiind creatoare de valoare adaugata, care investesc in oameni pentru a-si dezvolta know-how-ul, abilitatile si competentele (conform unui studiu initiat in 2003 de Integrator). Orange asigura angajatilor sai un mediu de lucru sigur si sanatos. Ca angajat sau colaborator, beneficiaza de corectitudine si siguranta, conditii de angajare corecte, bazate pe competenta, un mediu de lucru in care sunt cultivate respectul reciproc, implicarea si increderea, asigura confidentialitatea datelor personale ale angajatilor, isi incurajeaza angajatii sa se dezvolte continuu, atat pe plan profesional cat si personal. Orange Romania dispune de personal specializat pentru toate domeniile sale de activitate si acorda o atentie deosebita mentinerii standardelor de performanta. Pregatirea personalului are particularitati determinate de natura activitatii concrete pe care acesta o desfasoara.

Orange isi atinge obiectivele financiare si planifica in mod responsabil succesul pe termen lung. Existenta companiei depinde de capacitatea de a-si atinge obiectivele financiare si de a construi succesul pe termen lung.

Poate realiza aceste lucruri prin :

- depasirea standardelor impuse de statut si de reglementari si obtinand performante in activitatea de creare a unei companii durabile care sa ofere profit actionarilor si beneficii angajatilor si tarii,

- crearea unei companii intr-o investitie atractiva prin rezultatele ei si perspectivele pe care le ofera angajatilor, prin spirit de responsabilitate si deschidere fata de investitori. Obiectivul companiei este de a contribui la indrumarea si pregatirea viitorilor specialisti in telecomunicatii, de a facilita accesul  tinerilor talentati la tehnologia de ultima generatie.

Analiza SWOT a evaluarii performantelor angajatilor

In cadrul acestei analize s-a acordat atentie sporita punctelor slabe si amenintarilor cu scopul de a identifica metodele si mijloacele necesare combaterii si atenuarii acestora.

Puncte tari:

• Preocupare intensa pentru selectionarea, instruirea si perfectionarea personalului;
• Respectarea drepturilor salariatilor;
• Disciplina interioara, respectarea regulamentului intern al firmei si respectarea fisei postului;
• Consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si imbunatateasca rezultatele;
• Implementarea unui sistem de bonificatii in functie de performantele angajatilor;
• Evaluarea performantei este folosita pentru stimularea dezvoltarii personalului ca resursa evaluarea urmarind obtinerea unor date si informatii adecvate;
• Recompensarea echitabila a personalului;
• Asigura angajatilor informatiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dandu-le incredere in propriile forte;
• Identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia.

Puncte slabe:

• Existenta unor deficiente in procesul comunicarii, care sa conduca la distorsionarea informatiei;
• Dificultatea monitorizarii activitatilor desfasurate de angajatii din teritoriu;
• In cazul promovarilor sau al altor obiective administrative, practica manageriala dovedeste ca evaluarea performantei prezinta o nuanta de indulgenta mai accentuata;
• Obiectivele sunt atinse diferentiat in functie de pozitionarea geografica a punctelor de lucru, (unele magazine sunt pozitionate mai bine si target-urile sunt atinse mai usor);

Performantele nerecompensate corespunzator pot duce in viitor la scaderea interesului si a randamentului angajatilor;

Comparatiile intre angajati, din cauza carora se creeaza atmosfera tensionata;

Impresia managerilor ca sunt in masura sa evalueze corect performanta angajatilor, chiar daca rar au ocazia sa-i vada la treaba. Pentru a obtine rezultate si cresteri de performanta, procesul de evaluare trebuie privit ca parteneriat intre manager si angajat.

Oportunitati:

• Asigurarea unui cadru adecvat realizarii de performante profesionale pentru toti angajatii, ofera oportunitatea unei surse valoroase pentru selectarea personalului de conducere;
• Programele permanente de instruire si training profesional imbunatatesc sistematic performantele angajatilor;
• Obiectivele performantelor si realizarea lor pe o baza cat mai legala protejeaza atat organizatia, cat si pe angajatii sai;
• Colaborarea permanenta cu o firma de consultanta specializata in resurse umane determina cresterea sistematica a performantelor;
• Creste performanta angajatilor. Rezultatele evaluarii afecteaza factorii ce influenteaza direct performanta: efortul sporeste in cazul in care angajatul, in urma evaluarii, capata recunoasterea muncii sale. Angajatii inteleg mult mai bine care sunt sarcinile ce le revin si cum anume trebuie indeplinite (prin compararea rezultatelor obtinute pana la momentul evaluarii cu standardele de performanta specifice postului);
• Va permite sa verifice eficienta programelor de instruire desfasurate anterior in firma.

Amenintari:

• Instabilitatea legislatiei privind organizarea si functionarea fortei de munca (schimbarea legislatiei in defavoarea salariatilor: cresterea impozitului pe salarii, duratei programului de lucru etc. in defavoarea companiei);
• Aparitia potentialelor conflicte intre angajati, care sa genereze un climat tensionat;
• Nerecunoasterea constanta si intentionata a meritelor angajatilor de catre superiorii ierarhici (atitudine care poate avea ca si consecinta demisia unor salariati de valoare);

Neimplicarea angajatilor si managerilor in dezvoltarea talentelor;

Evaluarea performantelor duce de cele mai multe ori la concedieri, restructurari de personal.

Evaluarea performantelor este una dintre cele mai importante si necesare activitati de resurse umane pentru orice companie, date fiind avantajele pe care le aduce desfasurarea ei cu regularitate.

Prin procesul de evaluare a performantelor compania :

- decide daca un angajat este capabil sa faca fata unei munci mai pretentioase,

- determina nevoile de formare ale angajatilor si elaboreaza planuri concrete de instruire,

- poate justifica deciziile legate de promovari, concedieri, restructurari de personal sau mariri de salariu

Indiferent de situatie si de obiectivele specifice pe care le urmareste, evaluarea personalului trebuie sa isi asume ca finalitate generala ameliorarea performantelor realizate la nivelul resurselor umane din organizatie. Concluziile evaluarii personalului sunt menite sa ofere o fundamentare serioasa deciziilor referitoare la: salarizarea, promovarea, formarea personalului, acordarea unor recompense (beneficii, conditii de munca, facilitati, schimbari in caracterul muncii, lauda etc.); aplicarea unor sanctiuni (penalizare materiala, penalizare sociala etc.).

Evaluarea performantelor conduce la:

• aprecierea rezultatelor activitatii angajatilor,
• identificarea obiectivelor angajatilor pentru perioada urmatoare,
• stabilirea unui plan de imbunatatire a rezultatelor viitoare ale acestora.

Spre deosebire de analiza postului - care se refera la continutul si cerintele postului si care presupune o descriere impersonala a obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor postului - sau spre deosebire de evaluarea postului - ce implica determinarea valorii relative a unui post -, evaluarea performantelor se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor sau cerintelor postului de catre ocupantul acestuia.

Pentru individ, evaluarea performantei are si o componenta emotionala sau psihologica deosebita deoarece, in procesul de evaluare, trebuie sa se raporteze atat la el insusi, cat si la ceilalti membrii ai organizatiei in care isi desfasoara activitatea. Aceasta incarcatura emotionala poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajatilor fata de organizatie si fata de ei insisi.

Prin urmare, sistemele de evaluare a performantei constituie o parte intrinseca si deosebit de importanta a sistemului de management, in general, si a sistemului managementului resurselor umane, in special, care circumscrie, intr-un anumit sens, climatul organizational.

Angajatii se simt foarte impliniti atunci cand observa ca rezultatele lor intr-adevar schimba ceva. Aceasta realizare necesita comunicarea clara a obiectivelor organizationale, indreptarea angajatilor inspre obtinerea acestor obiective si celebrarea lor atunci cand le obtin. Prin acest fapt angajatii resimt importanta lor pentru organizatie si faptul ca pot contribui la dezvoltarea organizationala.

Aprecierea calitatii performantei permite societatii Orange Romania sa distribuie recompensele financiare sau de alta natura cu o corectitudine evidenta, sa reanalizeze resursele umane, pentru a descoperi potentialul de munca prezent si viitor al angajatilor si al departamentelor, sa conceapa planurile de evolutie a posturilor, necesare in intocmirea planurilor departamentale si globale, sa descopere necesitatile de instruire a personalului, prin expunerea lipsurilor si deficientelor care ar putea fi remediate prin instruire, sa creasca nivelul de motivare a personalului fata de atingerea standardelor si obiectivelor organizationale, sa impulsioneze dezvoltarea individuala prin feedback (informare, sugestii, aprecieri, ori chiar sanctiuni), sa verifice eficacitatea procedurilor si practicilor legate de politicile de personal.

A pastra cei mai buni angajati reprezinta unul dintre scopurile principale ale departamentului de resurse umane si ale managementului companiei Orange Romania. Prin munca desfasurata angajatii de top sunt cei care aduc cele mai mari vanzari, clienti sau produse de calitate. Cu alte cuvinte, ei asigura succesul firmei, si de aceea pe langa pachetele de beneficii materiale pe care Orange le acorda angajatilor cu scopul de a-i fideliza, conducerea ar trebui sa aiba in vizor si alte cateva metode de recompensare, in unele cazuri foarte usor de realizat, prin care angajatii, si in special cei de valoare, sa se simta respectati si apreciati pentru ceea ce fac in companie.

De cele mai multe ori se intampla ca un angajat sa fie criticat si sanctionat atunci cand nu-si indeplineste la timp sau conform standardelor sarcinile care ii revin. Insa, nu exista si reversul medaliei care sa prevada multumiri din partea sefului direct pentru reusitele in munca. Un simplu astfel de gest i-ar conferi angajatului mai multa incredere si dorinta pentru ca in viitor sa performeze. Departamentul de resurse umane ar trebui sa intervina si sa stimuleze astfel de comportamente din partea sefilor de departamente.

De cele mai multe ori se promoveaza sisteme de evaluare "din ochi" sau dupa alte criterii, unele chiar amuzante, care duc la multe confuzii si decizii eronate, de aceea este necesara realizarea unui sistem coerent de evaluare care sa ofere posibilitatea schimbarilor spre bine in companie.

Evaluarea este importanta pentru ca determina recompensarea angajatilor. In practica, organizatia face diferentieri intre angajatii cu performanta inalta si cei cu performanta slaba.

Evaluarea performantelor scoate in evidenta ce nevoi de instruire si dezvoltare exista pentru personalul pe care-l are. De asemenea, arata cat de utile au fost instruirile la care au participat angajatii.

Multi oameni vor sa stie cat de bine fac lucrurile, astfel incat sa-si corecteze greselile, sa capitalizeze ceea ce fac bine si sa-si imbunatateasca prestatia. Numai prin evaluare se pot obtine toate acestea si de aceea este important ca angajatii sa aiba incredere ca evaluarea este corecta si de incredere.

Cu alte cuvinte managerii nu trebuie sa uite importanta perceptiilor privind acuratetea si corectitudinea. Este neprofesionist ca performantele angajatilor sa fie raportate la rezultatele personale ale managerului si nu la standardele fiecarui post.

Cel mai important obiectiv al evaluarii performantei este posibilitatea de imbunatatire a performantei pe post. Acest obiectiv are de fapt doua componente. In primul rand, organizatia poate sa utilizeze evaluarea performantelor pentru luarea deciziilor, de tipul: concedieri, promovari, recompense. In al doilea rind, obiectivul se leaga de motivare. Pentru ca evaluarea le arata punctele tari si slabe, angajatii se pot stradui sa devina mai buni pe post.

Aceste doua considerente arata ca imbunatatirea performantei creste motivarea.

Managerii pot oferi feedback angajatilor in ideea ca acestia isi vor imbunatati prestatia doar daca ei vor recunoaste ca prin imbunatatirea performantei cresc sansele de a fi promovati si de a creste castigul. In acelasi timp, angajatii pot intelege foarte clar unde le este locul in raport cu asteptarile companiei in ceea ce priveste performanta.

Este important ca fiecare angajat sa cunoasca pentru ce si cum vor fi utilizate informatiile. Multe organizatii o realizeaza anual, altele de doua ori pe an iar altele chiar mai des, pentru angajatii noi. In Orange Romania se practica evaluarea angajatului de doua ori pe an, in felul acesta se poate aloca si mai mult timp evaluarii.

Orange Romania S.A este responsabila pentru clarificarea, specificarea standardelor si cunoasterea lor de catre manageri si angajati la inceputul perioadei de evaluare. Este important ca toti evaluatorii sa utilizeze aceleasi standarde si angajatii sa stie ce se asteapta de la ei.

A merge doar pe motivare financiara reprezinta o greseala majora din partea companiei, intrucat nu se pot mari salariile in fiecare luna, iar angajatii au nevoie macar de laude care sunt cea mai simpla si ieftina forma de recompensare.

Desi exista motivatiile extrinseci in cadrul Orange Romania lipsesc cele intrinseci angajatii considerandu-le importante in reusita atingerii performantei.

Introducerea bonusurilor bianuale, care dau impresia de egalitate si participare la efortul comun, este productiva dar nu de succes deoarece angajatii nu se simt foarte impliniti atunci cand nu sunt respectati si apreciati pentru ceea ce fac in companie.

Pachetele de beneficii si alte recompense financiare sunt importante, dar nu suficiente pentru personal, fiind necesare si alte mijloace de recompensare care sa prevada multumiri din partea sefului direct pentru reusitele in munca, conferind astfel angajatului mai multa incredere si dorinta pentru ca data viitoare sa atinga obiectivele si performanta.

Prin aceasta analiza SWOT au fost identificate puncte slabe in procesul de evaluare a performantelor in cadrul Orange Romania S.A si ca urmare au fost propuse solutii pentru diminuarea lor iar ca o concluzie la cele analizate mai sus aceste solutii ar putea consta in: comunicarea clara a obiectivelor organizationale, celebrarea angajatilor atunci cand isi indeplinesc obiectivele, realizarea unui sistem coerent de evaluare, managerii nu trebuie sa uite importanta perceptiilor privind acuratetea si corectitudinea, angajatii sa aiba incredere ca evaluarea este corecta si de incredere, este important ca fiecare angajat sa cunoasca pentru ce si cum vor fi utilizate informatiile, evaluatorii sa utilizeze aceleasi standarde si angajatii sa stie ce se asteapta de la ei, sa existe si alte mijloace de recompensare care sa prevada multumiri, laude din partea sefului direct pentru reusitele in munca, si astfel sa se simta respectati si apreciati pentru ceea ce fac in companie.

2 Propuneri de imbunatatire

Asa cum rezulta din analiza efectuata, evaluarea performantelor folosind ca metoda managementul prin obiective este eficienta .

Diversitatea tehnicilor si metodelor de evaluare este mare. In capitolul unu au fost amintite cateva tipuri de tehnici si metode, detaliat managementul prin obiective- metoda utilizata cu succes in compania studiata.

In continuare este prezentata o alta metoda propusa a fi utilizata in acesta companie pentru o calitate a evaluarii mai ridicata.

Acest subcapitol vine cu o noua metoda, care sa ii implice mai mult pe angajati, sa tina mai mult cont de parerea lor, deoarece fiecare persoana are propriile asteptari de la locul de munca.

Astfel, aceasta metoda propusa, se bazeaza pe obiectivele precise ale fiecarui angajat.

Noutatea consta in faptul ca standardele si criteriile de evaluare nu vor mai fi impuse de superiorii ierarhici ci vor fi stabilite impreuna cu fiecare angajat in parte, intre anumite limite in functie de performanta pe care si-o propune fiecare. Aceasta metoda ar putea preveni eventualele nemultumiri legate de criteriile de evaluare.

Etape de parcurs in implementarea noii metode de evaluare:

1) distribuirea inaintea momentului stabilirii obiectivelor, catre angajati, a unei scurte prezentari a acestei metode de evaluare.

Prezentarea va fi realizata intr-un mod succint, dar precis, de catre compartimentul de resurse umane, si va contine urmatoarele informatii: criteriile de evaluare, modul in care va fi implementata metoda, raspunsuri la unele nelamuriri pe care le-ar putea avea angajatii, exemple de obiective, criteriile ce trebuie indeplinite pentru ca un obiectiv sa fie considerat valabil.

2) stabilirea obiectivelor, de catre fiecare salariat in parte impreuna cu superiorul ierarhic.

Aceste obiective vor trebui sa fie specifice, masurabile, realizabile, relevante si legate de o anumita perioada de timp. Pe parcursul perioadei de evaluare, aceste obiective pot fi modificate, in functie de necesitatile companiei. In cadrul acestei etape, are loc completarea formularului cu obiectivele stabilite, unitatile de masurare a modului cum sunt realizate obiectivele, timpul necesar, aspiratiile si dorintele angajatilor privind dezvoltarea carierei.

3) monitorizarea, pe parcursul intregii perioade de evaluare, de catre superiorul ierarhic a modului in care se realizeaza obiectivele.

4) interviul de evaluare.

Aceasta etapa este cea care prezinta cea mai mare importanta, in implementarea acestei modalitati de evaluare, datorita faptului ca nu este doar o evaluare a modului in care au fost realizate obiectivele de catre salariati, ci si o sursa de feedback al angajatilor, deci prin el se apreciaza si metoda folosita pentru evaluarea acestora.

5) feedback catre angajati, asupra modului in care au indeplinit obiectivele.

Aceasta etapa consta in lamurirea eventualelor neintelegeri, luarea unor decizii, impreuna cu angajatii, privind obiectivele viitoare, eventualele concedieri / promovari / transferuri / mariri de salarii. Aceasta noua metoda de apreciere si evaluare a angajatilor ar trebui sa raspunda dorintei angajatilor de a avea un sistem de evaluare obiectiv (prin faptul ca se evalueaza indeplinirea obiectivelor, si nu niste trasaturi de personalitate), corelat cu fisele postului (deoarece criteriile de evaluare reprezinta indeplinirea unor obiective conforme cu fisa postului), si, de asemenea, corelat cu obiectivele personale.

Viitorul in ceea ce priveste evaluarea salariatilor este reprezentat de evaluarea performantei folosind obiectivele, performantele, aprecierile, si feedback-ul ca mijloace de motivare a angajatilor pentru a intelege si a folosi la maximum potentialul lor creator.

CONCLUZII

Utilizarea acestei metodologii, consacrata chiar si in literatura de specialitate sub denumirea de management prin obiective, permite ca prin evaluare, sa se compare performantele subordonatilor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post in parte, aceasta implicand si asigurand eficienta si eficacitate in toate activitatile functionale ale companiei.

Aceasta metoda de evaluare folosita in Orange Romania S.A, ofera numeroase avantaje ca de exemplu: faptul ca obiectivele sunt mai usor masurabile si observabile, incurajeaza inovatia si creativitatea deoarece angajatii au libertatea sa decida asupra modalitatilor de realizare a obiectivelor; de asemenea acest sistem permite imbunatatirea performantelor individuale.

Rezulta un "avantaj al coordonarii", deoarece managerii de la nivelurile superioare stabilesc obiective pentru subordonatii lor de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect in cascada poate ajuta la coordonarea activitatilor din intreaga organizatie. Prin urmare evaluarea performantelor e folosita pentru incurajarea si stimularea dezvoltarii angajatului, avand un rol important in consolidarea si imbunatatirea performantei, precum si nevoilor de pregatire.

Astfel, procesul de evaluare a performantei va da angajatilor o imagine corecta a performantelor lor si va clarifica asteptarile fata de ei in functie de locul de munca specific si in functie de realizarea telurilor companiei. Managerii/ evaluatorii sunt confruntati cu obligatia de a obtine un feedback real, pozitiv si obiectiv si sa-si motiveze subordonatii in alinierea aspiratiilor carierei lor cu necesitatile companiei.

Pentru ca o organizatie sa aiba stabilitate cat mai mare, nu este suficienta o buna calitate profesionala a oamenilor ce lucreaza in cadrul acesteia in frunte cu managerul, ci si o dezvoltare cat mai mare si o exploatare la maxim a potentialului uman a fiecareia dintre membrii acesteia.

Evaluarea performantei in Orange Romania este un important instrument de management, de crestere a motivatiei si satisfactiei in postul ocupat.

Orange Romania sustine dezvoltarea si retinerea celor mai buni angajati in organizatie, de aceea, exista programul de Talent Management care implica toti angajatii din Orange si are in vedere cresterea continua a performantei profesionale prin identificarea si incurajarea dezvoltarii potentialului tuturor angajatilor.

Concluziile evaluarii personalului sunt menite sa ofere o fundamentare serioasa deciziilor referitoare la: salarizarea, promovarea, formarea personalului, acordarea unor recompense sau aplicarea unor sanctiuni.

1. Armstrong M., Employee Reward, Institute of Personel and Development, London, 1996

Armstrong M., Managementul resurselor umane, Ed.Codecs, Bucuresti, 2003

Bocean C., Auditul resurselor umane, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2008

Burloiu P., Managementul resurselor umane, Ed.Luminalex, Bucuresti, 1997

Cole G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucuresti, 2000,

Daniells A.C., Managementul performantei, Ed.Polirom, Iasi 2007

Deaconu A., Podgoreanu S., Segal T., Factorul uman si performantele organizatiei, Ed. ASE, Bucuresti, 2004

8. Mabey C., Salaman G., Strategic Human Resources Management, Ed. Blackwell Business, Oxford, 1995

9. Malcolm M., Jackson T., Practica de personal, Ed. Codecs, Bucuresti, 2008

10. Mihailescu, I., Stanciu, S., Management - teorie si practica Bucuresti, Ed. Actami,

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1995

1 Novac C., Evaluarea performantelor angajatilor, Ed.Irecson Bucuresti, 2002

1 Pitariu D., Managementul resurselor umane - Masurarea performantelor, Ed.All, Bucuresti, 1994

14Pride W., Hughes R., Kapoor J., Business, 3rd Edition, Boston, 1991

15. Stanciu, S., Managementul resurselor umane, Ed. Facultatii de Comunicare si Relatii Publice "David Ogilvy, Bucuresti, 2001

16. Vroom, V. H., Deci, E.L.,Management and Motivation, Ed.Penguin, New York, 1970

17. www.orange.ro

18. www.zf.ro , Gabriela Ionescu

. www.legislatiamuncii.ro , 24.06.2009     

. www.hr-romania.ro, Autor: Echipa HR-Romania , 09.01.2008