 |
|
 |  |
|
|
| |
 | Afaceri | Agricultura | Economie | Management | Marketing | Protectia muncii |
| Transporturi |
Negocierea colectiva este un domeniu vast si complicat iar negocierea in cadrul sectorului public prezinta propriile probleme speciale. Intr-o organizatie privata este usor sa identificam managerii care controleaza negocierea si care adopta deciziile finale. In sectorul public, exista insa adesea mai multi factori de decizie implicati: consiliul local, primarul si presedintele consiliului judetean atunci cand este cazul. In plus, negocierea colectiva in sectorul public este circumscrisa legilor si regulamentelor care stabilesc cine poate fi reprezentat de sindicate, care sunt subiectele de negociere si care sunt drepturile angajatilor daca negocierile esueaza. In sfarsit, considerente de natura politica pot influenta procesul de negociere in domeniul public. Tensiunile intre oficialii alesi si grupurile active care actioneaza in domeniul politic pot influenta cursul negocierilor. Angajatii din domeniul public sau conducerea pot incerca sa exploateze aceste forte politice externe.
In continuare vom incerca sa realizam o imagine generala a negocierii colective trecand in revista factori ce influenteaza sindicalizarea, efectele ei, caracteristicile legislative privitoare la negocierea colectiva, practicile de negociere, caracteristicile contractului de munca si cateva sugestii despre felul cum poate fi evitata sindicalizarea.
Cateva dintre fenomenele sociale contemporane care incurajeaza sau inhiba sindicalizarea sunt:
Proliferarea proiectelor de lege privitoare la negocierea colectiva ce permit angajatilor din domeniul public sa-si formeze sindicate si, in anumite cazuri, sa intre in greva.
Angajatii din administratia publica au o mai mare dorinta de a se inscrie in sindicat decat cei din domeniul privat. Acest lucru este valabil atat pentru femei cat si pentru barbati. Sustinerea puternica a sindicalizarii din partea angajatilor din administratia publica este atribuita convingerii conform careia actiunea colectiva este o strategie preferabila in domeniul puternic politizat al angajarii in sectorul public.
Cele mai puternice forte anti-sindicale sunt:
O inclinatie generala a personalului de conducere de a nu se implica in sindicate, care sunt, in mod traditional, asociate personalului de executie;
O prea adesea intalnita lipsa generala de incredere in puterea sindicatelor;
Scaderea creditului sindicatelor prin actiunile conducerii, de convingere a personalului de executie sa nu infiinteze sau sa nu se afilieze la vreun sindicat;
Impiedicarea sindicalizarii de catre conducere, prin folosirea unei varietati de mijloace legale si de alta natura.
Motivele pentru care functionarii publici intra in sindicate:
Salarii mici si conditii necorespunzatoare de munca;
Insatisfactia fata de metodele de conducere a institutiilor;
Ingrijorarea pentru starea de sanatate economica a institutiilor;
Lipsa securitatii locului de munca si frica de a nu-si pierde postul;
Dorinta de a-si spori gradul de implicare in procesul de luare a deciziilor.
Sindicatele sunt benefice pentru organizatii sau doar creeaza probleme?
Din punctul de vedere al conducerii exista tendinta de a sublinia aspectele potential negative ale sindicalizarii: lipsa flexibilitatii manageriale, conflicte de munca mai numeroase si costuri mai mari ale muncii.
Angajatul subliniaza aspectele pozitive: sanse mai mari de a-si exprima opiniile la locul de munca, salarii, avantaje si conditii de munca mai bune, o mai buna informare asupra cauzelor si modului de adoptare a deciziilor manageriale.
Salariile si avantajele cresc in urma aparitiei sindicatelor
Salariile si avantajele angajatilor sunt superioare celor care ar fi existat daca sindicatele nu ar fi aparut. Acest lucru este valabil mai ales pentru angajatii cu un nivel de educatie mai scazut si pentru angajatii mai tineri, cu vechime mica. Capacitatea sindicatelor de a influenta salariile depinde in mare masura de capacitatea lor de a mentine monopolul asupra fortei de munca. Daca un sindicat poate organiza o mare parte din forta de munca disponibila, atunci va avea un impact mult mai mare decat daca o buna parte din forta de munca nu este sindicalizata.
Sindicatele au, de asemenea, un aport substantial in obtinerea unor avantaje atat pentru membrii lor cat si pentru ceilalti angajati.
2. Sindicatele reduc fluctuatia personalului
Reducerea fluctuatiei personalului se datoreaza mai ales faptului ca sindicalistii au deja stabilita o cale de a-si face cunoscute doleantele si faptului ca ei au o stabilitate mai mare a locului de munca.
3. Membrii de sindicat manifesta o exigenta mai mare la locul de munca
In mod normal, ne-am astepta ca nivelele scazute de satisfactie sa fie asociate cu rate inalte de fluctuatie a fortei de munca. Totusi, situatia este alta pentru membrii de sindicat. Sindicatele ofera angajatilor un canal sigur prin care sa-si faca auzita insatisfactia, incurajandu-si astfel membrii sa fie exigenti. Aceasta poate duce la cresterea nivelului de insatisfactie al angajatului, o sursa principala parand a fi relatia cu supervizorii, urmata de conditiile de munca.
4. Sindicatele au un efect benefic asupra productivitatii
Trei factori pot explica de ce sindicatele au un efect general pozitiv asupra productivitatii. Mai intai, faptul ca membrii sindicatului pot sa dea glas problemelor lor pare sa reduca fluctuatia personalului, fapt care, la randul sau, genereaza o stabilitate mai mare in domeniul locurilor de munca. In al doilea rand, desi sindicatele pot declansa conflicte de munca, ele pot, de asemenea, crea si relatii de munca stabile si pozitive. Un climat de munca pozitiv este asociat cu productivitatea; invers, relatiile de munca proaste, in prezenta sau in absenta sindicatelor, sunt de obicei asociate cu un nivel scazut de productivitate. In al treilea rand, prezenta unui sindicat poate de fapt imbunatati performanta manageriala pentru ca forteaza conducerea sa planifice si sa dezvolte practici manageriale rationale, ajutand organizatia sa functioneze mai eficient si mai eficace.
5. Sindicatele sporesc semnificativ costurile muncii
Angajatii se bucura de salarii mai bune si de beneficii mai numeroase insa rezultatul net este ca sindicatele au un efect negativ asupra cheltuielilor institutiei.
Legile referitoare la negocierea colectiva joaca un rol important in cazul in care managerii si angajatii nu pot sa ajunga la un acord in ceea ce priveste prevederile unui contract. Aceasta situatie se numeste impas. Cand se ajunge la un asemenea impas, legea cere parcurgerea unor pasi inainte de declansarea grevei. Printre alternativele posibile sunt: concilierea, medierea si arbitrajul. Concilierea si medierea sunt uneori considerate sinonime, alteori se face o diferentiere intre ele.
Concilierea implica folosirea unei a treia parti, neutra, care, de o maniera informala (neoficiala), incearca sa incurajeze partile sa-si rezolve diferendul. In mod obisnuit, conciliatorul incearca sa nu intre in prea multe detalii ci sa stimuleze partile in vederea unui efort comun.
Medierea implica o a treia parte, neutra, care este mai activ implicata in rezolvarea disputei. Implicarea unor asemenea persoane poate fi ceruta de statut inainte de intreprinderea altor actiuni sindicale. Procesul de mediere este formal; mediatorul se intalneste cu reprezentanti ai ambelor grupuri, impreuna sau separat. Mediatorul poate face recomandari in ceea ce priveste solutia insa acestea nu genereaza obligatii pentru nici una dintre parti.
Arbitrajul implica o a treia parte, neutra, care asculta argumentele ambelor parti apoi formuleaza decizii in ceea ce priveste rezolvarea disputei. In spatele arbitrajului are loc un proces formal de investigare in cadrul caruia ambele parti prezinta argumente si dovezi in favoarea propriei pozitii.
Arbitrajul poate lua diferite forme. Poate fi obligatoriu, adica impus de lege; poate sa fie voluntar, adica partile aflate in disputa pot sa ajunga la un acord mutual cum ca vor asculta de decizia arbitrului. O forma comuna de arbitraj este numita "obligarea" sau arbitrajul de interes. In acest tip de arbitraj partile aflate in disputa isi prezinta pozitia arbitrului care adopta o decizie in legatura cu problemele disputate. In functie de modul in care este definit arbitrajul, arbitrul poate sa fie fortat sa aleaga fie pozitia managerului fie pe cea a sindicatului, sau poate fi abilitat sa construiasca o noua solutie prin combinarea pozitiilor ambelor parti. Acest ultim tip de arbitraj a fost criticat pentru ca poate inspira cereri exagerate din partea sindicatelor in speranta ca arbitrul va "reduce diferenta". Poate de asemenea, genera ceea ce se numeste "efectul narcotic" in care partile dezvolta o obisnuinta a arbitrajului, reducand posibilitatea unei negocieri colective serioase.
Un tip alternativ de arbitraj de interese care reduce ceva din aceasta problema este numit arbitrajul "ofertei finale" in care arbitrul este fortat sa aleaga intre pozitia conducerii si cea a sindicatului. Legea poate sa nu permita un arbitraj in care arbitrul poate sa adopte decizia finala, acest fapt fiind considerat o uzurpare a puterii autoritatilor numite sau alese care guverneaza organizatia publica. In acest caz, poate fi folosit un alt tip de arbitraj, numit arbitraj consiliator, in cadrul caruia arbitrul face recomandari privitoare la rezolvarea disputei.
In sectorul public se folosesc, in mod obisnuit, doua tipuri de arbitraj de interese. Primul practica abordarea "problema cu problema" in care arbitrul hotaraste asupra fiecarui element disputat din contract iar cel de al doilea practica abordarea "pachetului total" in care arbitrul alege fie propunerea de contract a managerului, fie cea a sindicatului, in totalitatea ei. Dovezile atesta ca folosirea arbitrajului de interese reduce numarul de greve. Arbitrajul obligatoriu plaseaza o cantitate extrem de mare de putere in mainile unei a treia parti.
Oricum, procedurile de solutionare a disputelor sunt o parte vitala a proceselor de negociere colectiva.
Daca nu s-a ajuns la nici o intelegere dupa folosirea procedurilor de solutionare a conflictului, legea negocierii colective poate permite angajatilor sectorului public sa intre in greva. In asemenea cazuri, legea stabileste procedurile prin care o organizatie a angajatilor anunta patronatul despre intentiile sale de greva.
Dreptul la greva al functionarilor publici este o problema controversata in ceea ce priveste perceptia din partea opiniei publice. Exista argumente pro si contra dreptului de a organiza greve in domeniul public
Pentru:
Angajatii sectorului public ar trebui sa aiba dreptul de a intra in greva, ca si cei din sectorul privat;
Negocierea colectiva are putina valoare daca nu este sustinuta de amenintarea unei greve;
Grevele nu apar suficient de des pentru a justifica restrictionarea lor si foarte rar ameninta siguranta sau sanatatea publica.
Contra:
Angajatii sectorului public ofera servicii esentiale ce nu trebuie perturbate printr-o greva;
Angajatii sectorului public nu sunt aidoma celor din sectorul privat care fac parte din sistemul economiei de piata;
Grevele pot afecta serios siguranta si sanatatea publica.
Problema pare a fi rezolvata in favoarea majoritatii angajatilor sectorului public, dreptul la greva fiind prevazut de legile referitoare la negocierea colectiva.
Desi exista un model general al procesului negocierii colective, nici o situatie nu este identica cu alta. Rezultatele negocierii colective provin dintr-un proces delicat de interactiuni intre o multime de factori. Acestia includ:
1. Atitudinea si personalitatea indivizilor
Indivizii implicati in negocieri colective aduc la masa de negociere personalitatile lor distincte, atitudini, istoria lor personala, valorile, aptitudinile si deprinderile legate de relatiile interpersonale si de grup. Modul in care fiecare individ reactioneaza la conflict, confruntare, magulire, chiar si la un program prelungit de munca poate avea un impact substantial asupra rezultatului negocierilor.
2. Influente situationale
Relatiile de putere ce exista intre parti au o importanta considerabila. Cu cat partile dispun de puteri mai apropiate cu atat procesul de negociere este mai eficient. Atitudinea generala a membrilor de sindicat si a administratiei creioneaza un context pentru procesul de negociere. Atitudinile negative puternice pot impiedica negocierile eficiente in timp ce cele puternic pozitive o pot incuraja.
Exista tendinta ca negocierile colective sa fie percepute drept un proces negativ. Este natural pentru manager sa se opuna sindicatelor. Sindicatele sunt cel putin o amenintare pentru capacitatea conducerii de a controla locul de munca. Unde nu exista sindicate, conducerea poate actiona autonom atata timp cat se afla in interiorul cadrului legal. In plus, aceasta poate simti ca aparitia unui sindicat va crea in organizatie diviziuni ce nu existau inainte. Probleme care ar fi putut fi rezolvate informal, intr-o maniera prieteneasca, sunt transformate in nemultumiri formale care trebuie abordate conform unor regulamente si reguli stricte. Libertatea de actiune a managerului este redusa si sunt create relatii de opozitie.
Managerii, mai ales cei din sectorul public, pot simti de asemenea ca infiintarea sindicatelor ii va impiedica sa-si indeplineasca obiectivele. In loc sa cheltuie timp pentru dezvoltarea si mentinerea serviciului public, se cheltuie timp si bani pentru a negocia contractele si pentru a rezolva nemultuniri si acuzatii de practici necinstite de munca.
Atitudinile negative duc la persistenta procedurilor de negociere de ambele parti. Colosi si Berkeley numesc acest lucru Teoria U si Teoria M dupa Teoriile X si Y ale lui McGregor (Teoria X sustine ca oamenilor nu le place munca si ca trebuie constransi si sanctionati pentru a o face, ca le place sa fie condusi si sa nu aiba responsabilitati si ca doresc securitatea in munca, pe cand teoria Y sustine tocmai contrariul acestora si anume ca oamenii muncesc cu placere, ca nu le place sa fie controlati si supravegheati, ca nu resping responsabilitatile si ca, desi doresc securitatea, au si alte nevoi de autoactualizare si stima).
Sindicatele opereaza sub paradigma Teoriei U care include asumptii conform carora:
managerul incearca sa plateasca angajatilor salarii cat mai mici pentru maxim de munca;
managerul va introduce orice imbunatatiri tehnologice care ii vor face pe angajati sa munceasca mai mult;
managerul impiedica infiintarea sindicatelor prin tactici manipulatoare si coercitive;
managerul va pedepsi pe sustinatorul sindicatelor ori de cate ori poate;
lipsa de flexibilitate a managerilor este cauza grevelor.
Managerii, pe de alta parte, au un set complet diferit de asumptii (Teoria M) ce includ:
angajatii cer continuu mai multi bani si mai putina munca;
sindicatele blocheaza toate formele de avans tehnologic;
sindicatele folosesc tactici manipulative si coercitive;
grevele sunt cauzate de cereri nerezonabile din partea sindicatelor.
Aceste valori axiomatice pot afecta procesul de negociere si trebuie facute incercari de a limita potentialul impact negativ al unor asemenea convingeri.
Factori de mediu
Acestia includ prevederile legilor relevante pentru negocierile colective; conditiile financiare ale institutiilor, scopurile si misiunea organizatiilor, climatul organizational, mediul economic local si national, si istoria relatiilor de munca.
4. Abilitati si strategii de negociere
Tehnicile si abordarile folosite in cadrul procesului de negociere vor determina rezultatele sale. Strategiile de negociere bazate pe neincredere si comunicari mascate au mari sanse sa duca la o negociere dificila. Modul in care fiecare parte isi prezinta cauza, isi foloseste puterea si comunica joaca un rol important.
5. Filosofia negocierii
Modul in care conducerea negociaza ar trebui sa depinda, partial, de o filosofie manageriala mai larga si de intelegerea realitatii politice si fiscale in contextul careia institutia functioneaza. Decat sa adopte o atitudine negativa bazata pe presupuneri "neprietenoase" fata de sindicate, este mai bine ca managerul sa adopte o abordare pozitiva care sa sublinieze importanta calitatii serviciilor si a standardelor inalte de performanta profesionala. Este important sa ne amintim ca, desi conducerea isi poate rezerva dreptul de a planifica, de a stabili politica si deciziile de personal, nu ii este interzis sa se consulte cu angajatii despre aceste probleme, si sa dezvolte o comunicare buna cu personalul astfel incat calitatea deciziilor sa se imbunatateasca. Un contract de munca ce pastreaza drepturile conducerii dar le neaga pe cele ale personalului nu reprezinta mare lucru daca rezultatul se concretizeaza in servicii mai proaste si o scadere a productivitatii.
Procesul de negociere cere ca ambele parti sa se aseze la masa de negociere si, in mod sincer, sa incerce sa isi rezolve problemele cu buna credinta. Acest lucru este numit datoria de a negocia.
O data ce un sindicat a fost inregistrat, conducerea este obligata sa negocieze cu acel sindicat; sindicatul este obligat si el sa negocieze. Conducerea nu trebuie sa practice negocieri individuale, ci doar cu reprezentantii sindicatelor. Negocierea de buna credinta inseamna ca partile sunt de acord sa se intalneasca la momente de timp rezonabile si sa negocieze elementele contractului colectiv de munca si alte drepturi. Conducerea este obligata sa manifeste deschidere si interes real. Acest lucru nu inseamna ca patronatul sau sindicatele sunt de acord sa faca concesii particulare, ci se refera la faptul ca un manager sau sindicat ce refuza sa negocieze este subiectul unei acuzatii de practici necinstite de munca.
Pentru a demonstra buna-credinta, conducerea trebuie sa foloseasca anumite linii directoare ce includ:
Numirea unor negociatori care au autoritate reala;
Oferirea de informatii relevante, la timp, la cererea sindicatelor;
Ocolirea actiunilor unilaterale;
Evitarea propunerilor de genul "Daca esti de acord, bine, daca nu, nu mai avem ce discuta";
Evitarea incercarilor de a ocoli reprezentantii sindicatelor prin intalniri directe cu angajatii;
Evitarea afirmatiilor care sa sugereze ca managerul nu are intentia de a semna un contract.
Domeniile de negociere
Exista trei tipuri de probleme: imperative, interzise si permisive. Subiectele asupra carora managerul trebuie sa negocieze sunt denumite subiecte imperative. Subiectele interzise sunt cele care ar reprezenta violari ale legii sau care sunt prohibite de insesi legile negocierii colective.
Subiectele permisive sunt acelea care pot fi propuse fie de conducere fie de angajati si asupra carora ambele parti pot refuza sa negocieze. In cazul acestor subiecte conducerea trebuie sa fie foarte atenta pentru a nu-si pierde autoritatea prin negocieri. De exemplu, conducerea nu trebuie sa renunte la ceea ce se numeste "prerogativele managerului" sau "drepturile conducerii". Aceste drepturi sunt in mod traditional recunoscute ca fiind cele care apartin conducerii.
Natural, multe dintre drepturile acordate conducerii sunt de interes pentru sindicate. Modul de promovare, transfer si disciplinare a indivizilor este de interes legitim pentru sindicate iar sindicatele vor intreprinde eforturi concertate pentru a eroda drepturile conducerii de a lua aceste decizii.
Negocierea colectiva trece prin diferite stadii inainte de semnarea unui contract final.
Stadiul 1: Pre-negocierea
Acest stadiu implica pregatirea pentru negocierea cu sindicatele. Printre primii pasi pregatitori care trebuie adoptati sunt:
Stabilirea unei echipe de negociere din partea conducerii. Se recomanda ca aceasta echipa sa aiba un purtator principal de cuvant, un consilier juridic, responsabilul cu problemele de personal si o persoana cu pregatire in domeniul financiar. De asemenea se subliniaza ca directorul se afla intr-o pozitie mai puternica daca nu face parte din echipa de negociere si astfel este neimplicat in dispute personale. Poate fi angajat un specialist care va avea rolul de negociator sef pana la terminarea negocierilor.
Revederea contractului acordand o atentie speciala nemultumirilor exprimate oficial. Acest lucru va ajuta la identificarea cererilor viitoare ale sindicatelor. Daca primul contract este negociat, conducerea trebuie totusi sa incerce sa identifice zonele cele mai importante in legatura cu care apar plangeri din partea personalului.
Revederea contractului pentru identificarea zonelor sale problematice. Poate ca anumite sectiuni au fost neclare sau au avut drept rezultat costuri mai mari. Aceste parti trebuie identificate ca zone pentru schimbare potentiala in noul contract.
Colectarea informatiilor asupra costurilor asociate contractului in vigoare. Acestea includ salariile si alte drepturi salariale.
Colectarea informatiilor demografice despre personalul curent si numarul de indivizi din fiecare categorie de munca. Acest lucru va fi necesar pentru o proiectie corecta a costurilor avantajelor suplimentare si salariilor propuse de sindicat.
Colectarea informatiilor asupra altor acorduri si tendinte de negociere colectiva. Este important sa se monitorizeze evolutiile ce au avut loc in alte institutii si sa se identifice tendintele. Acest lucru poate ajuta in anticiparea cererilor sindicatelor.
Anticiparea si analizarea acelor cereri care sunt mai importante pentru sindicate. Determinarea costului fiecarei cereri si efectul sau asupra autoritatii si puterii administrative.
Proiectarea bugetului si veniturilor anticipate pentru a intampina costurile unui contract anticipat si pentru a mentine o pozitie competitiva pe piata muncii.
Stabilirea unei structuri de comunicare ce permite administratiei, consiliului si echipei de negociere sa trateze problemele rapid si eficace, pe masura ce apar in negociere. In anumite cazuri, sindicatele incearca sa ocoleasca echipa de negociere a conducerii, mergand direct la membrii consiliului de conducere. O comunicare buna minimizeaza efectul unei asemenea strategii. Este de asemenea important ca echipa de negociere a conducerii sa aiba o comunicare buna cu supervizorii. Deoarece supervizorii au adesea legaturi directe si apropiate cu angajatii, pot oferi informatii vitale in ceea ce priveste atitudinea angajatilor pe masura ce se deruleaza negocierile.
Dezvoltarea unor planuri contingente in cazul in care nu se ajunge la o intelegere si este declansata greva.
Stadiul 2: Formularea propunerilor si negocierea
Pe parcursul acestui stadiu, atat conducerea cat si sindicatele pot sa-si prezinte propriile propuneri si contra-propuneri. In mod traditional, sindicatul este primul care ofera o propunere. Conducerea poate raspunde prin contra-propuneri sau poate aduce in discutie un intreg set de propuneri noi bazate pe perspectiva sa asupra situatiei. In ambele cazuri, prin prezentarea propunerilor la masa de negociere, conducerea si sindicatele sunt in situatia de a identifica propunerile mai importante pentru ambele parti si zonele potentiale in care se poate ajunge rapid la o intelegere. In acest moment poate aparea tendinta de a poza, de a juca teatru, ambele parti dorind sa-si stabileasca pozitiile.
Acest stadiu al negocierii este alcatuit din trei segmente.
Mai intai, negocierea distributiva ce apare in fazele timpurii ale procesului de negociere si in cadrul careia partile incearca sa isi testeze una alteia limitele prin exprimarea cererilor intr-un limbaj si stil lipsite de compromis. Acest lucru poate fi realizat prin tactici confruntative sau argumentative.
Al doilea segment este negocierea integrativa prin care partile demonstreaza o flexibilitate mai mare si arata dorinta de a-si modifica pozitiile stabilite si exprimate. Limbajul si abilitatile non-verbale joaca un rol tot mai important in cadrul acestei etape. Tonul negocierii se poate schimba si se poate dezvolta o atmosfera mai cooperanta si mai concilianta.
Al treilea segment este adoptarea deciziei si actiunea . In aceasta etapa problemele sunt clare si ambele parti trebuie sa adopte decizii in ceea ce priveste lucrurile care sunt acceptate si cele care nu sunt.
Desi acest lucru poate crea impresia ca "se joaca un joc", toate aceste poze si tot acest teatru poate fi important. Conducerea din domeniul public a usurat adesea negocierile pentru sindicate, dezvaluind prea multe lucruri prea devreme in procesul de negociere. Acest lucru nu este intotdeauna dezirabil pentru ca sindicatele au nevoie sa fie percepute de catre membrii lor in postura de a castiga concesii din partea conducerii, altfel fiind suspectate ca nu au obtinut suficient.
In general, problemele mai putin importante sunt primele negociate deoarece probabil vor crea o atmosfera de cooperare si compromis; problemele legate de drepturile salariale ar trebui discutate ultimele. In stadiile finale ale negocierii este de dorit sa se faca concesii doar daca ele sunt incidentale unui acord final si sa se incerce sa se obtina initiativa prin focalizarea pe propunerile conducerii si nu pe cele ale sindicatelor.
In conditii bune, rezultatul practic al negocierii este un acord scris, si anume contractul colectiv de munca
Stadiul 3: Implementarea contractului
Odata ce s-a ajuns la o intelegere, contractul trebuie implementat. In acest stadiu, partile intelegerii pun in aplicare prevederile contractului. Este o parte dificila si importanta a procesului de negociere colectiva.
Nu exista contract perfect; intotdeauna exista ambiguitati datorate limbajului. Orice contract dobandeste semnificatie concreta prin trei activitati: implementare, interpretare si incorporare.
Implementarea implica exercitarea prevederilor contractului. Implementarea anumitor parti ale contractului poate fi usoara si directa, in timp ce alte parti pot necesita interpretare.
Interpretarea este necesara in situatiile pentru care nu exista prevederi clare in contract. Subiecte pentru interpretare se ivesc atunci cand exista diferente in modul de intelegere a unor prevederi particulare din contract, de aici aparand posibilitatea unor neintelegeri grave intre conducere si sindicat. Asemenea diferente pot duce la completarea unei plangeri sau la acuzatii de practica de munca necinstita.
Incorporarea consta in practicile si procedurile stabilite in timpul implementarii contractului. Modul in care contractul este implementat si interpretat stabileste aceste precedente si practici.
Conducerea trebuie sa faca toate eforturile pentru a se asigura ca supervizorii sunt bine pregatiti pentru a interpreta si implementa contractele de munca. Aceasta este calea cea mai buna pentru a se asigura ca managerul isi pastreaza drepturile asigurate prin contract si ca le poate aplica de o maniera corecta.
Daca apar neintelegeri in ceea ce priveste implementarea si interpretarea contractului ce nu pot fi rezolvate de catre partile aflate in disputa pe baza procedurilor de rezolvare interna, atunci contractul in sine poate folosi pentru arbitrarea neintelegerilor. Acest proces este similar arbitrajului de interese; o a treia parte putand asculta disputa si adopta decizii pe baza argumentelor prezentate.
Continutul contractului va depinde substantial de conditiile locale, la fel ca si de marimea sau tipul institutiei. Totusi, exista trasaturi comune care probabil pot sa apara. Cele de mai jos nu constituie o lista exhaustiva de elemente ale unui contract ci sunt doar exemple.
1. Declaratia asupra scopului
O asemenea declaratie include numele partilor oficiale ce participa la contract. Poate sa mai includa si declaratii privitoare la scopul fundamental al intelegerii, cum ar fi "promovarea de relatii lucrative intre conducere si sindicat" sau "oferirea de servicii eficiente fara intreruperi". Conducerea ar trebui, de asemenea, sa includa in aceasta sectiune o declaratie care sa indice faptul ca acordul la care s-a ajuns precede, din punct de vedere al valabilitatii, toate celelalte acorduri precedente.
2. Declaratia de recunoastere
In aceasta sectiune, sindicatul este recunoscut oficial drept factor de negociere pentru angajati. De mare importanta este stabilirea celor care sunt inclusi in echipa de negociatori.
3. Autoritatea si limitele contractului
Contractele angajatilor din administratia publica sunt intocmite in baza legii. In mod obisnuit, contractul contine afirmatii explicite conform carora orice prevederi contractuale ce violeaza asemenea legi sau reguli sunt invalide. O clauza "de salvare" este de asemenea inclusa, prevazand faptul ca daca o prevedere anume este declarata ilegala restul contractului ramane in vigoare. Prevederi aditionale includ "clauze capac" ce interzic incercarea de a redeschide negocierea pe perioada valabilitatii contractului si o declaratie conform careia subiectele neacoperite de contract sunt guvernate de practicile si politicile de personal existente.
4. Declaratia privitoare la drepturile conducerii
In mod obisnuit, contractul include precizarea referitoare la drepturile pe care conducerea si le rezerva. Dupa cum s-a mentionat mai devreme, este important ca managerul sa nu renunte la drepturile si responsabilitatile sale in conducerea institutiei. Drepturile sale de a planifica, directiona, controla politicile institutionale si conditiile de angajare trebuie explicit precizate. Deoarece legile specifice ale statului identifica si protejeaza deja acest drept, anumite contracte citeaza direct aceste prevederi legale.
Declaratia de nondiscriminare
Contractul poate include o declaratie explicita conform careia in nici o circumstanta nici sindicatele, nici conducerea nu vor adopta decizii privitoare la angajare bazate pe rasa, origine, handicap, religie, varsta, sex, stare civila etc. In plus, pot exista prevederi care sa indice ca angajatorul nu va lua masuri punitive impotriva persoanelor care doresc sa se alature sau sa ia parte la actiuni sindicale.
6. Procedurile de negociere
Contractul poate preciza exact cum vor decurge negocierile si cum vor fi solutionate disputele. Aceasta sectiune poate preciza elemente cum ar fi:
cine poate initia negocierea;
datele pana la care propunerile trebuie inaintate;
limitele de timp pentru raspunsul la propuneri;
data la care trebuie sa inceapa negocierile;
forma acordului final;
procedurile de solutionare a disputei in cazul in care partile nu cad de acord.
7. Prevederi referitoare la greva sau interzicerea accesului angajatilor la locurile de munca
In functie de prevederile stabilite la sectiunea precedenta, aceasta sectiune discuta daca grevele sunt permise, in ce conditii si care este procedura care trebuie indeplinita pentru a declansa o greva. Daca in contract este prevazut arbitrajul obligatoriu, atunci probabil ca acest document va interzice declansarea grevei pe durata sa de valabilitate. In mod similar, conducerea accepta sa nu interzica accesul angajatilor la locurile de munca.
8. Declaratia referitoare la drepturile sindicatelor
In aceasta sectiune sunt prevazute drepturile sindicatului si ale membrilor sai. Printre subiectele care pot aparea se numara:
folosirea panourilor de afisaj si a altor tipuri si forme de comunicare cu angajatii
dreptul membrilor de sindicat de a asista la intrunirile conducerii
acceptarea de catre management a retinerii automate a cotizatiilor sindicale din salariul angajatului
identificarea momentului si locului in care sindicatul poate sa-si desfasoare activitatea in interiorul/incinta institutiei
dreptul angajatului de a-si consulta dosarul personal si de a ataca sau raspunde la orice material cu caracter negativ din cuprinsul acestuia.
Trebuie facute doua precizari in legatura cu folosirea panourilor de afisaj si a locului si timpului in care sindicatele isi pot desfasura activitatea. Din punct de vedere al managementului, anumite contracte indica faptul ca folosirea afisierelor se poate face doar pentru afisarea anunturilor referitoare la intalnirile si alegerile sindicale. Materialele impotriva conducerii pot fi expres interzise. In mod similar, contractul poate limita desfasurarea actiunilor sindicale, inclusiv telefoanele (primite sau date) in pauze, pauze de masa sau alte perioade de timp in afara programului de munca.
9. Drepturi individuale
Contractul poate contine prevederi ce stabilesc ca indivizii sunt liberi sa se alature sindicatelor si sa participe sau sa nu participe la actiunile sindicale fara a fi amenintati sau intimidati nici de catre sindicat nici de catre conducere.
10. Posturile libere, promovarea sau angajarea de proba
Aceste prevederi se refera la modurile in care angajatii pot sa depuna cereri pentru posturile libere. In general, procedura de afisare a locurilor libere si limita de timp pentru inscriere sunt reglementate de legislatia in vigoare. De o importanta particulara pentru conducere este asigurarea ca sunt stabilite criterii potrivite pentru selectie. In interesul unui serviciu de calitate, conducerea ar trebui sa faca orice efort pentru a se asigura ca abilitatile, deprinderile, cunostintele si motivatia angajatilor sunt valorizate mai mult decat vechimea, desi daca toate celelalte conditii sunt egale, vechimea poate fi un factor important.
11. Timpul de munca
Prevederile contractuale pot de asemenea defini saptamana de munca. Contractul trebuie sa defineasca clar saptamana de munca, indicand numarul de ore pe zi care reprezinta norma intreaga a unui angajat si numarul de zile de munca pentru fiecare saptamana. Este foarte probabil sa nu se precizeze zilele, de exemplu de luni pana vineri, pentru ca adesea este necesar sa se lucreze si in week-end. Este spre avantajul conducerii sa se asigure ca nu exista nimic in contract care sa garanteze unui angajat ca va lucra un anumit numar de ore sau zile intr-o saptamana data.
Prevederi aditionale ar trebui sa indice perioada de timp acordata pauzei de masa si celorlalte pauze, ca si compensatia pentru munca peste program. In mod similar, pot exista prevederi pentru tipul de munca peste program. Problema lucrului in zilele de sambata si duminica poate necesita prevederi suplimentare, mai ales in legatura cu aspectul sau de voluntariat.
12. Salarii si alte avantaje
O parte importanta a contractelor de munca se refera la drepturile salariale. Alte prevederi pot indica diferentele de salarizare pentru angajatii ce muncesc avand program redus de munca sau sunt angajati cu o jumatate de norma.
13.Concedierea
Foarte probabil, contractul va cuprinde prevederi pentru concedierea angajatilor. Adesea, vechimea este considerata criteriul cel mai important in cadrul unei clasificari date a slujbelor. Angajatii cu cea mai mare durata a serviciului sunt ultimii concediati, in timp ce angajatii in perioada de proba si cei cu vechime redusa sunt primii.
14. Concediile
Contractul poate contine prevederi referitoare la procedurile si conditiile in care angajatul poate primi un concediu. In general, concediul se refera la situatia in care individul primeste aprobarea de a lipsi o zi sau mai multe. Printre tipurile comune de concedii se numara concediile de odihna, de maternitate/paternitate, concediile platite pentru ingrijirea copilului pana la implinirea varstei de 2 ani, concediile de boala, concediile de studii, invoirile de urgenta, cele personale si cele pentru evenimente familiale si alte evenimente deosebite.
15. Disciplina
Anumite contracte pot contine prevederi explicite referitoare la masurile disciplinare. De exemplu, pot prevedea un sistem progresiv de asemenea masuri; exista precizari privitoare la dreptul angajatului de a completa o plangere datorata masurilor disciplinare la care a fost supus, dreptul de a fi reprezentat de sindicat intr-o disputa in legatura cu actiunile disciplinatorii si la adaugarea materialelor privitoare la masurile disciplinare la dosarul personal al angajatului.
16. Procedurile de formulare a plangerilor
O parte fundamentala a contractului implica procedurile legate de plangeri. O parte critica a aceste sectiuni este cea referitoare la definirea unei plangeri. Sindicatul poate incerca sa negocieze o definire larga, ce ar presupune ca orice actiune a conducerii considerata a fi injusta sau necinstita poate fi subiect pentru o plangere. Conducerea ar trebui sa considere ingustarea notiunii si relationarea sa specifica la contract. Plangerile ar trebui privite ca semnalari ale violarii sau interpretarii gresite a unor prevederi specifice ale contractului. In plus, exceptiile specifice sunt recomandabile.
In general, procedura de completare a unei plangeri identifica o serie de pasi specifici pe care autorul ei si conducerea trebuie sa-i parcurga in relatie cu o asemenea actiune. Este cel mai bine sa se stabileasca o perioada de timp relativ scurta pentru rezolvarea plangerilor, astfel incat acestea sa nu se acumuleze. Cand partile par incapabile sa-si rezolve problema, contractul poate include prevederi referitoare la arbitrarea plangerii. Aceasta procedura este similara cu arbitrajul de interese. Sunt stabilite cele necesare pentru alegerea arbitrului, care serveste drept o parte a treia, neutra. Arbitrul trece in revista faptele, conduce o audiere si ia decizii care sunt obligatorii pentru toti cei implicati.
17. Pregatirea si dezvoltarea profesionala
Contractul poate identifica conditiile in care angajatii pot dobandi cunostinte si abilitati suplimentare. In aceasta situatie institutia suporta toate cheltuielilor necesare participarii la conferinte si seminarii sau plata taxelor scolare pentru cursuri de durata mai mare sau in cadrul unui program de pregatire profesionala.
18. Alte prevederi ce pot fi stabilite in contract
Exemplul 1: Utilizarea terminalelor video: siguranta a devenit o problema in ultimii ani in acest domeniu, mai ales datorita radiatiilor de nivel scazut emise de ecran si senzatiei de disconfort fizic ce apare dupa un timp indelungat petrecut in fata unui monitor. Efectele folosirii prelungite a terminalelor video includ dureri de spate, tensiune oculara, dureri de cap. Contractul poate contine prevederi legate de numarul de ore pe care un angajat le poate petrece in mod continuu in fata unui terminal, durata si frecventa pauzelor si conditiile in care schimbarea locului de munca este posibila.
Exemplul 2: Libertatea intelectuala: anumite contracte pot contine prevederi care sa protejeze angajatii de represalii daca acestia scriu un articol pentru a fi publicat. In schimbul non-interventiei conducerii, contractul poate cere ca angajatii sa includa o declaratie prin care arata ca vorbesc in nume personal si nu in numele institutiei.
Elementele amintite mai sus sunt reprezentative pentru anumite lucruri continute intr-un contract. Depinzand de istoric si de situatie, numarul si tipul problemelor negociate variaza. In analiza finala, majoritatea elementelor unui contract sunt identice cu cele pe care conducerea ar fi trebuit sa le trateze chiar si fara sindicat. Diferenta este ca sindicatul are un rol important si formal in modelarea politicilor de personal.
Fara indoiala, majoritatea managerilor ar prefera sa evite sindicatele daca pot. Exista cateva modalitati de evitare, cu succes, a infiintarii si dezvoltarii sindicatelor. Una dintre cele mai la indemana este crearea, in interiorul institutiei, a unor conditii ce fac inutila sindicalizarea.
Factorii care tind sa stimuleze dezvoltarea sindicatelor in cadrul fortelor de munca includ:
Sentimentul ca managerul nu trateaza corespunzator angajatii;
Comunicare deficitara;
Imposibilitatea de a oferi salarii si avantaje competitive sau recompense adecvate efortului depus in munca;
Tratament necinstit sau favoritism, mai ales in ceea ce priveste disciplina si promovarea;
Lipsa unor canale eficiente pentru manifestarea nemultumirilor;
Conditii de munca periculoase sau nesanatoase.
Forta de munca din domeniul administratiei publice, atat cea din trecut cat si cea din prezent, este interesata in multe dintre lucrurile pe care toti angajatii le doresc. In acest caz, este clar ce trebuie sa faca conducerea institutiei:
Sa acorde salarii si avantaje care ofera un nivel de trai decent si care sunt competitive cu cele oferite categoriilor profesionale similare pe piata generala a fortei de munca;
Maximizarea sanselor angajatilor de a participa formal si informal la adoptarea deciziilor care-i afecteaza;
Sa asigure administrarea cinstita a sistemului de recompense, evaluare, disciplina si promovare;
Sa ofere mijloace formale si informale prin care plangerile pot fi rezolvate eficient si corect;
Sa asigure stabilitatea locului de munca pentru angajati;
Sa asigure o pregatire corespunzatoare a angajatilor atat in ceea ce priveste activitatea lor specifica cat si in legatura cu scopurile organizatiei ca intreg;
Sa asigure faptul ca angajatii primesc la timp informatii corecte asupra tuturor subiectelor legate de institutie. Aceasta procedura de comunicare poate fi atat scrisa cat si orala. De asemenea, sa se asigure ca persoanele care fac comunicarile sunt cele corespunzatoare. Angajatii nu ar trebui sa primeasca de la colegi informatii pe care ar fi trebuit sa le auda mai intai de la supervizori sau directori.
Toate actiunile revendicative, legate de sindicate sau de negocieri, trebuie sa se desfasoare in limitele bine stabilite ale cadrului legislativ. In acest sens, avantajul existentei unui sindicat consta tocmai in asigurarea unei asistente juridice care sa poata sa dea sprijinul sau fie sindicatului in intregul sau, fie diversilor sai membri care intampina diferite si neasteptate probleme legate de desfasurarea activitatii profesionale.
BIBLIOGRAFIE:
Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993
Cole, Gerald A. Management. Theory and Practice.- London: DP Publications, 1990
* * *. Handbook of Human Resource Management in Government/Condrey, Stephen E. (ed.).- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998
Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel.- Plano: Business Publications Inc., 1983
Klingner, Donald E;
Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context and
* * *. Managementul resurselor umane/Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coordonatori).- Bucuresti: Editura Economica, 1998
Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach [s.l.]:
Pynes, Joan E. Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations.- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997
Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate
| Resurse-umane | |||
|
|||
|
| |||
|
| |||
|
|||
|
|
|||
