Motivarea personalului - STUDIU DE CAZ PRIVIND

STUDIU DE CAZ PRIVIND

Motivarea personalului

Motivarea personalului studiata in cadrul unei institutii publice este o tema foarte interesanta, deoarece aici instrumentele de motivare sunt limitate, sistemul de salarizare este rigid si fix si sistemul de recompensa ca masura a performantelor profesionale individuale proprii este practic inexistent.

Aceste caracteristici existente actual in administratia publica, sunt la polul opus celor existente in domeniul privat, unde managerii sunt preocupati permanent de motivarea personalului, deorece sunt constienti, daca nu initial, experienta le-a dovedit ca trebuie sa fie, de importanta acestui aspect de motivare in realizarea obiectivelor organizatiei. Mai mult, in aceste organizatii private, multitudinea de masuri de motivare a personalului este la discretia managerului, acesta poate uza de oricare din procedurile existente si cunoscute (mariri de salar, prime, cadouri, conditii adecvate de munca, program de lucru rezonabil, etc) , poate adopta proceduri proprii, inovatoare, adaptate la pshihologia personalului din organizatia lui, poate chiar sa creeze o cultura organizationala proprie cu o procedura de motivatie a personalului proprie inclusa.

Aceste posibilitati nu exista pentru un manager - functionar public de conducere intr-o institutie publica, el nu are la dispozitie instrumente de motivare a personalului, dar i se cer in schimb aceleasi rezultate performante, exact ca unui manager - patron dintr-un domeniu privat, care are aceste instrumente la discretie; iata deci de ce rolul unui manager - functionar public de conducere in motivarea personalului este infinit mai dificil si daca acesta reuseste trebuie cu atat mai mult apreciat.

Este cunoscut faptul ca orice organizatie este in primul rand dificil de condus, si mai dificil de motivat, deorece personalul inclus in aceasta este diferit (oamenii sunt diferiti unii de altii) , reactioneaza fiecare la stimuli diferiti, au motivatii proprii, personalitati diferite, valori si aspiratii diverse si de aici comportament imprevizibil la stimulare, scopuri greu de intuit, si metode generale de motivare greu de construit si apoi la fel de greu de indus in cadrul organizatiei.

Se intampla astfel ca majorarea salariilor - dealtfel un instrument puternic in motivarea personalului- sa aiba un efect diferit asupra fiecarui membru al organizatiei, pe unii sa-i stimuleze in activitatea lor si sa le mareasca performanta profesionala, din motive de apreciere reala a motivatiei materiale primite, dar pe altii, paradoxal, sa-i impinga pe panta opusa, a delasarii, pe considerentul supraevaluarii personale si a ingratitudinii proprii, ca acest nou salar marit "li se cuvine", poate li s-ar fi cuvenit mai de mult ca recompensa a activitatii lor, "Si de ce nu li s-a acordat pana acum, oare ?" . Iata cum un procedeu universal cunoscut pentru motivarea personalului poate avea efect diferit, totalmente opus asupra personalului dintr-o organizatie.

Se dovedeste astfel, din acest exemplu, si exista mult mai multe astfel de exemple care sustin aceasta teorie, ca nu exista o regula stricta, personalizata, sau o succesiune de norme cu succes garantat, general valabile pentru orice organizatie, cu target exact de motivare a personalului, ci exista doar recomandari, formule, teorii, care insa nu asigura un rezultat cert, decat in conditiile in care acestea sunt aplicate unei organizatii.

Ca manager - functionar public de conducere- in cadrul unei institutii publice inerent am intalnit aceasta problema de motivare a personalului, in conditiile lipsei instrumentelor de motivare pentru realizarea acestui obiectiv, de care aminteam mai sus, si a lipsei unei instruiri prealabile pe aceasta tema.

Ca prim pas in inceperea procedurii de motivare a personalului consider ca este foarte important STUDIUL acestuia, pe principiul ca nu poti conduce o organizatie, si nici nu o poti motiva, daca nu o cunosti, si ma refer aici la un studiu axat pe doua aspecte majore:

-cunoasterea si evaluarea corecta a capacitatilor profesionale (cunostinte, aptitudini, deprinderi) a fiecarui membru al colectivului, in vederea atribuirii unor sarcini de serviciu pe masura acestora, sarcini de care acesta sa nu fie depasit, si ulterior frustrat, actiune cu dublu scop, unul - de inducere a satisfactiei profesionale personale - element motivator puternic, si celalalt - de obtinere a unor rezultate cat mai ridicate la nivelul compatimentului pe premiza "omul potrivit la locul potrivit"

- cunoasterea pshihologiei fiecarui membru din colectiv, a atitudinii profesionale native (constinciozitate, solicitudine, interes fata de rezultatele obtinute, loialitate, sau dezinteres, lene, etc..), a intereselor pe care acesta le are (am identificat interese foarte diverse: materiale, nonmateriale, autoperfectionare, depasirea conditiei actuale, nevoia de a invata ceva nou si de a experimenta, dar si interesul de a nu fi deranjat, de a nu i se schimba nimic din activitatea actuala, etc..) , a personalitatii si caracterului (evidentiere nominala in fata superiorului, lipsa de colegialitate sau spirit de echipa puternic dezvoltat, aptitudini de colaborare dezvoltate, etc..) - in vederea inducerii stimulilor adecvati si personalizati de motivare.

Extrapoland, in general pentru o organizatie, primul pas in initierea unor masuri privind motivarea personalului consider ca este STUDIUL personalului (a resursei umane din organizatie) in vederea cunoasterii corecte a capacitatilor profesionale individuale, si a pshihologiei personale (aptitudini, atitudine, personalitate, caracter) ; odata determinate exact si obligatoriu ambele caracteristici se poate accede la pasul urmator: initierea unor masuri de motivare generale, general valabile pentru organizatie, dar cu mod de aplicare personalizat , in functie de tiparul identificat pentru fiecare membru al organizatiei, sau grup de membrii asemanatori din organizatie.

Deoarece ca manager intr-o institutie publica posibilitatile de motivare/recompensare materiala sunt foarte limitate, reduse la acordarea unui salar de merit anual, eventuale premii trimestriale, stimulente din sume atrase suplimentar dar care nu au valoare mare, resursele ramase de motivare a personalului sunt de natura strict pshihologica, si anume de actionare a acelor parghii care devin stimuli pentru motivarea personalului.

Astfel, pe modelul de mai sus, neavand la indemana ca instrument important motivarea materiala, ci doar pe cea nonmateriala, am organizat personalul pe substructuri de complexitate a muncii, in functie de capacitatea profesionala a fiecaruia, si am adus la cunostinta intregului personal, de ce unii primesc sarcini mai dificile, mai complexe, si altii mai usoare, mai accesibile lor - din motivul de a obtine performante maxime de la fiecare membru, acolo unde el isi are locul, performante care cumulate vor asigura rezultate exceptionale la nivelul compartimentului, de a induce satisfactia profesionala fiecarui membru, de a initia spiritul de echipa si satisfactia muncii in echipa.

Se desprinde de aici o metoda generala de motivare nonmateriala: ambitionarea personalului pentru obtinerea unor performante, inducerea satisfactiei muncii in echipa, acordarea acestuia a posibilitatii de obtinere a satisfactiei profesionale personale, dar aceasta formula diferit, personalizat pe membru, sau grup de membrii asemanatori din organizatie.

Ulterior, dupa initierea acestui model, am avut in calcul motivarea continua a personalului pe principiul "ca merita" sa realizeze performante profesionale, deorece acestea vor fi apreciate si efortul depus va fi respectat.

Am indus astfel un principiu puternic de motivare a personalului, nonmaterial - RESPECTUL RECIPROC- al manager-ului organizatiei pentru membrii acesteia care depun eforturi pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei, si a membrilor organizatiei pentru manager-ul lor, de a-i aduce satisfactii, de a-i indeplini sarcinile trasate, de a se ridica la nivelul asteptarilor lui.

Astfel membrii colectivului care au depus eforturi deosebite de la inceput au fost recompensati pe masura performantelor realizate, iar ceilalti membrii care nativ, nu urmareau performanta (pe principiul poate mostenit : ca functionar public, vin la servici, muncesc cat mai putin, ma evidentiez doar in prezenta sefului, nu vreau sa asimilez nimic nou, etc..) au fost constransi, initial de manager, ulterior chiar de colegii de organizatie, sa se alinieze principiilor induse in colectiv. Modalitatea de constrangere adoptata a fost puterea exemplului, incurajarea bunavointei subordonatului de a initia o actiune chiar daca aceasta nu a fost pentru inceput in totalitate cu rezultat pozitiv, incurajarea subordonatului de a face parte din echipa si nu izolarea lui pentru ca momentan, si poate neintentionat, a gresit, sanctionarea unde a fost cazul, punctuala, pentru o actiune gresita, si neperpetuarea sanctiunii atunci cand subordonatul a manifestat dorinta de indreptare si aliniere la performanta, si in fapt inducerea persuasiva in constiinta subordonatului a sentimentului de aliniere la principiile compartimentului, de apartententa, a sentimentului de mandrie de a face parte dintr-un compartiment pozitiv evaluat, la efortul comun depus.

Fiecare dintre aceste masuri de motivare a personalului a fost insa individualizata, pe tiparul fiecarui membru al organizatiei, si continua in fapt, zi de zi, motivarea personalului atat materiala cat si nonmateriala nu este o actiune de moment, este o actiune continua, zilnica, manager- ul organizatiei este raspunzator permanent de perpetuarea, pastrarea integritatii acesteia, si nealterarea ei.

In concluzie, cred ca acesta este "secretul" de motivare a personalului dintr-o organizatie, indiferent daca este pana la urma o institutie publica sau una din domeniul privat, diferenta fiind doar de dificultate de implementare: studiul personalului din organizatie urmarind cele doua concepte -capacitati profesionale si capacitati pshihologice- , aplicarea masurilor de motivare general valabile (materiale sau nonmateriale), dar cu mod de aplicare obligatoriu personalizat pentru fiecare membru, sau grup de membrii asemanatori din organizatie, si pastrarea continua si coerenta a integritatii acestor masuri odata adoptate.