Managementul resurselor umane in cadrul firmei SC Foremar SA

Managementul resurselor umane in cadrul firmei SC Foremar SA

6. Principalele caracteristici organizationale

Structura organizatorica are in vedere diviziunea functionala a muncii in cadrul unei organizatii si in cadrul fiecarui departament. Organizarea constituie un instrument de planficare cu ajutorul caruia poate fi alocata munca si se poate evita duplicarea eforturilor. In cadrul managementului resurselor umane, organizarea permite crearea responsabilitatilor si a autoritatii fata de anumite sarcini, mecanisme de raportare a indeplinirii lor, stabileste bezele unor relatii functionale in firma.

Organizarea incepe cu analizarea obiectivelor generale ale firmei, prezentarea sarcinilor ce trebuie intreprinse, gruparea acestora in ordine logica si separarea posturilor de lucru (care contin sarcini combiinate sau foarte strans legate).

Structurile organizationale trebuie sa fie dinamice, adica trebuie sa se modifice pentru a reflecta schimbarile ce intervin in nevoile organizatiei.

Organizarea este un process de alocare a sarcinilor si coordonare a eforturilor personalului in scopul atingerii obiectivelor firmei. Este o activitate continua, dar care ar trebui sa evite schimbarile frecvente si de amploare, adica reorganizarile. Acestea trebuie sa fie realizate la fel de des precum operarea pe cord a bolnavului: doar atunci cand nu exista o rezolvare mai buna a situatiei actuale. Nu trebuie incercata reorganizarea firmei ori de cate ori apare un context nou in activitate. Nu se obtine in aces fel decat iulzia unui progress. Se creeaza in schimb destula confuzie si ineficienta pentru a regreta organizarea dinainte.

Organizarea birocratica

Multor firme le este inca caracteristic n model de organizare pur birocratic.

▪ fiecare angajat primeste anumite sarcini si responsabilitati

▪ exista o stricta ierarhie de comanda, in generalfiecare angajat este sub controlul unui superior

▪ exista reguli, proceduri si standarde menite sa asigure uniformitatea performantei si coordonarea activitatii

▪ intregul personal e preocupat in special de indeplinirea sarcinilor ce-i revin; exista putin interes fata de problemele angajatilor

▪ in functie de indeplinirea sau nu a sarcinilor au loc promovari sau concedieri ale persoanelor in cauza

Un astfel de model de organizare, aplicat ca atare, desi orientat spre eficienta, nu mai corespunde cerintelor actuale ale firmelor; in primul rand pentru ca nu foloseste resursa umana la capacitatea sa optima. In plus, birocratia ramane o specie de organizare care face sa infloreasca papetaria.

Organizarea situationala

Are la baza principiul de adaptare a structurii organizatorice a firmei la situatia specifica a firmei. Spre deosebire de un model clasic birocratic, numarul subordonatilor, de pilda este determinat in functie de o serie de factori: dificultatea sarcinilor ce trebuie realizate, stilul de conducere, importanta activitatii lor in cadrul firmei, capacitatea persoanelor disponibile. Astfel, unii supervizori vor avea mai putini subordonati, in timp ce altii mai multi.

Organizarea functionala

Organizarea functionala (cea mai populara forma de organizare) grupeaza angajatii in functie de natura posturilor pe care le ocupa. Astfel, contabilii vor intra in cadrul departamentului contabilitate, personalul de la productie la serviciul productive, angajatii care se ocupa cu vanzarile si studiul pietei la departamentul de marketing, s.a.m.d. Acest tip de organizare permite conducatorului unui astfel de departament sa se specializeze in activitatea respective.

Organizarea pe produse/servicii

Organizarea pe produse si servicii grupeaza posturile din firma in cadrul unor departamente responsabile fiecare pentru un anumit produs sau serviciu al firmei. Intr-o astfel de situatie managerul dobandeste o pregatire generala, fiecare departament operand ca o unitate de sine statatoare (centru de profit), sub umbrela intregii firmei.

Organizarea geografica

Organizarea geografica presupune constituirea pe criterii teritoriale a grupurilor de munca. O astfel de organizare e specifica firmelor ce-si desfasoara activitatea in diferite sedii. Obiectivele si strategia fiecareia depind de specificul regiunii in care opreaza. Apar, de pilda, sectii de productie si retele de distributie teritoriale coordonate de la un sediu central.

Organizarea matriceala

Organizarea matriceala este o formula hibrida de organizare care incearca sa armonizeze abordarea functionala cu cea pe produs/serviciu. Conducatorii de proiect raporteaza direct managerului general. Fiecare dintre ei este responsabil cu finalizarea proiectului si poate conta pe sprijinul si participarea unor conducatori de departamente. Conducatorii de proiect au autoritate in raport numai cu proiectul respectiv, pentru a putea cere sefilor de departamente participarea la poiect si a coordona munca personalului implicat. Conducatorul de proiect este un adevarat manager general in domeniul proiectului respectiv, avand grija ca acesta sa fie realizat in termenul si in limitele de cost stabilite.

7. Organigrama

Organigrama este un model bidimensional al organizatiei. Fara a reusi efectiv sa transimta realitatea si complexitatea relatiilor dintre membrii si departamentele unei organizatii, organigramele incearca totusi sa ilustreze zonele de autoritate si responsabilitate, nivelele de comunicare, relatiile oficiale intre ierarhiile de conducere.

Organigramele prezinta intreaga organizatie, departamentele acesteia precum si detalii din cadrul acestor departamente. A presupune ca un post este inferior altuia doar pentru ca ocupa un nivel mai jos pe organigrama (in prezenta ei pe verticala) este incorrect. Organigramele orizontale elimina aceasta posibila deficienta de interpretare.

Cu toate acestea, nu trebuie exagerata importanta unei organigrame. Organizatiile adevarate sunt ca niste corpuri vii carora li se dezvolta muschii pentru a face fata cerintelor mereu in schimbare ale pietei.

In plus, o organigrama demoralizeaza personalul: nu e prea comod sa te regasesti undeva in josul ierarhiei. In consecinta, managerul nu trebuie sa permita sa circule si sa afiseze in forma tipul clasic de organigrama. In locul organigramei este preferabil o altfel de prezentare a personalului firmei (precizand numele angajatilor in ordine alfabetica, functiile acestora si departamentul caruia ii apartin)

Pentru o tara ca Romania, aflata spre sfarsitul tranzitiei la economia de piata si proaspat intergata in Comunitatea Economica Europeana este absolut firesc efortul stiintific de cunoastere si de diagnosticare a capacitatii managementului firmelor romanesti de a face fata cu success competitiei economice atat in interiorul car si in afara pietei europene.

Managementul firmei in tarile cu economie de piata performanta a ajuns intr-un asemenea stadiu de evolutie incat este cunoscut si unanim recunoscut ca un factor deosebit de important de crestere economica moderna, de impletire a profitului maxim cu protectia mediului natural, a resurselor naturale si cu protectia mediului social. Capacitatea firmelor de a contribui la dezvoltarea economica durabila rezida azi tot mai clar in calitatea si modernismul managementului, in general si al resurselor umane, in special si din ce in ce mai putin la solicitarea volumului celorlalte resurse naturale traditionale.

Studiu de caz la SC FOREMAR SA

Prezentarea generala

Societatea are personalitate juridical si este reprezentata in relatiile cu persoanele fizice sau juridice de catre Managerul General sau de catre Directorul Economic.

Obiectul de activitate

Societatea este o unitate prestatoare de servicii in industria extractiva de petrol, avand drept scop principal constructia sondelor necesare explorarii zacamintelor de hidrocarburi.

Lucrarile executate se societatea comerciala pot fi impartite in doua segmente importante:

forajul si montajul sondelor (activitatea de baza)

activitati de reprofilare, intr-o structura variata

Ponderea activitatilor de baza a scazut de la an la an, in timp ce ponderea activitatilor de reprofilare a crescut.

Resursele umane ale firmei

Activitatile desfasurate in domeniul resurselor umane intra in sfera de competenta a unui numar mare de personae, de la executiv pana la personal de birou, putand fi grupate pe urmatoarele niveluri:

▪ executiv (vicepresedintele cu resursele umane, directorul de personal)

▪ functional (seful departamentului salarizare)

▪ specialisti (salariati care se ocupa cu analiza muncii)

▪ de birou (functionarii din cadrul departamentului, sectoarelor)

Societatea dispune de personal calificat si competent, motivat satisfacator, destul de fidel, tanar dar cu experienta suficienta. Actiunile de restructurare continua dar nu au repercursiuni asupra desfasurarii normale a activitatii, disponibilizarile facandu-se in general pe criterii de competenta si in stransa corelare cu volumul de activitate disponibil.

Structura de organizare

Este exprimata prin organigrama societatii, regulamentul de organizare si functionare (ROF) si fisele de post.

Structura de organizare este de tip ierarhic functionala, corespunzatoare pentru o societate cu profil de servicii; in general, satisface cerintele de functionare ale societatii; numarul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4 raportat la AGA si Consiliul de Administratie.

Structura si calitatea resurselor umane

Dezvoltarea societatii si cresterea eficientei activitatilor ei este conditionata, in principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerintelor productie si a complexitatii lucrarilor cu structura si calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane.

Analizam in continuare potentialul uman in anii 2003 - 2006 ca numar, structura si nivel de pregatire.

Structura resurselor umane dupa domeniul de activitate

Tinand seama de domeniul de activitate al societatii, respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii sa fie majoritari.

Structura personalului dupa nivelul de pregatire

Personalul cu studii superioare in anul 2006 era format din 23 ingineri din care:

ingineri de foraj 16

ingineri mecanici 2

ingineri chimisti 1

ingineri geologi 1

subingineri 3

1 jurist

Ponderea personalului pe principalele stadii de pregatire (studii superioare, medii si generale) poate fi apreciata ca buna.

Structura personalului de varsta

Structura personalului dupa varsta pe toti ani este echilibrata, societatea dispunand atat de personal tanar cat si de personal cu experienta de viata si de munca mai mare. Acest echilibru fiind pastrat de la an la an.

Tinand cont de profilul de activitate al societatii, respectiv forarea sondelor, structura personalului dupa sex este normala.

Avand in vedere cerintele si exigentele economieie de piata, precum si obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunzatoare, o seria de activitati    importante ca: pregatirea productiei (tehnica, materiala si organizatorica), programarea, lansarea si urmarirea productiei, organizarea ergonomica a locurilor de munca, nu se regasesc in actuala structura de organizare.

De asemenea, activitatile privind resursele umane sunt dispersate si nu ai o coordonare metodologica unitara, desi in actuala este un compartiment de resurse umane in subordinea directorului general.

Structura personalului dupa sex

Tinand seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi si reorganizarea altora in cadrul numarului de personal existent.

Societatea desi dispune de un regulament de organizare si functionare, precum si de fise de post, acestea sunt depasite din punct de vedere al atributiilor, responsabilitatilor si competentelor si ca atare revizuirea si imbunatatirea lor.

Recrutarea si selectarea resurselor umane

Analiza muncii este lucrul cel mai lung si cel mai greu caci se pune cu precizie problema stiintei (J. M. Lahy 1993).

Pornind de la citatul de mai sus si cunoscand rolul primordial al resurselor umane la scara intregii societati, deci implicit la nivelul SC FOREMAR SA, trebuie sa nu uitam nici un moment ca resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci si sub aspect spiritual si stiintific. De resursele umane depind intr-o masura hotaratoare eficacitatea si eficienta utilizarii resurselor materiale si informationale.

In perioada 2003 - 2006, perioada in care s-a efectuat studiul de caz la SC FOREMAR SA, compartimentul resurse umane din aceasta societate a avut de solutionat probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la regasirea de criterii de selectionare a persoanelor care au trebuit sa fie disponibilizate (disponibilizare avand la baza necesitati economico - financiare de restructurare a activitatii societatii pentru eficientizarea activitatii), iar pe de alta parte la regasirea de metode moderne de rentabilizare a activitatii de recrutare de personae care sa faca fata cerintelor societatii sub legile economiei de piata si concurentei.

Pe langa criterii (absente nemotivate, indiscipline etc.), a fost nevoie ca aproape intreg compartimentul de resurse umane din SC FOREMAR SA, sa reevalueze gradul de pregatire profesionala, de cunostinte si, nu in ultimul rand, de indemanare si experienta al fiecarui salariat, analizandu-se in final si capacitatea acestora de a-si schimba mentalitatea, astfel incat sa subordoneze intreaga activitate obiectivelor societatii.

In felul acesta, compartimentul de resurse umane a reusit sa raspunda problemelor ridicate de conducerea manageriala a societatii, in diferite etape de restructurare a activitatii sale.

Avand la baza solicitarea de personal transmisa compartimentului de resurse umane al SC FOREMAR SA    de catre conducerea manageriala, a fost necesar sa se faca o planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numarului exact al efectivului de personal pe fiecare compartiment din cadrul societatii il utilizeaza de la o perioada la alta. Acest efectiv a fost prevazut in analiza efectuata de conducerea manageriala asupra necesitatii de resurse umane a fiecarui departament, in functie de incarcarea globala a societatii.

Planificarea necesarului de resurse umane

Compartimentul de resurse umane de la SC FOREMAR SA a procedat intr-o prima faza la o evaluare a potentialului intern de resursa umana recuperabila si refolosibila prin redistribuire si recalificare rapida.

Efectuand aceasta documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societatii a intrat in posesia unor date care au fost folositoare in situatii pe termen scurt de necesar de personal calificat.

In tot acest timp, comaprtimentul de resurse umane a avut in vedere, in cazul planificarii necesarului de resurse, de urmatoarele:

▪ problema efectivului de personal sa nu apara sub forma unei crize pe termen scurt

▪ sa ia in considerare aparitia incertitudinilor la care este posibil sa se faca fata si care se reflecta asupra necesarului calitativ si cantitativ de resurse umane

▪ sa aiba intotdeauna grija mentinerii unei organizari flexibile a personalului pentru a face fata schimbarilor ce intervin in activitatea societatii

▪ sa aiba pregatit intotdeauna un program in legatura cu resursele umane ale societatii

▪ sa cunoasca in permanenta situatia existenta in societate ce privire la posturile de lucru si resursele umane

Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul resurse umane a folosit in principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite relatii intre efectivele de lucratori (sub aspect calitativ si cantitativ) si unii indicatori ai societatii (volumul vanzarilor pe baza contractelor, volumul productiei, valoarea adaugata). Pornind de la aceste realtii, s-a stabilit in permanenta necesarul de personal pentru perioadele viitoare.

A rezultat intotdeauna un necesar probabil de personal, care, insa, a trebuit ajustat in functie de evolutiile ulterioare - concurenta, piata de desfacere etc.

Procesul de selectare a personalului

Pornind de la definirea continutului activitatii de recrutare, care este activitatea managementului resurselor umane ce identifica surse de candidate calificati pentru ocuparea unui post si ii determina sa candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante in cadrul unei societati, in compartimentul de resurse umane din SC FORMAR SA a incercat in permanenta sa aplice in practica si obiectivele folosite ce deriva din definitie: concordanta dintre calitatile, optiunile si cunostintele persoanei cu cerintele postului; legaturile dintre activitatea de recrutare si celelalte activitati ale compartimentului de resurse umane; interdependenta dintre activitatea de recrutare si imaginea societatii; stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.

Daca procesul de recruatre conceput de compartimentul de resurse umane se desfasoara dupa proceduri adecvate, este asigurat automat si succesul acelei societati. Recrutarea asigura persoanelor din care se va efectua selectia. Existenta unui numar mare de candidati, face posibila recrutarea acelor candidate care corespund cel mai bine cerintelor postului si care, prin calitatile lor, ofera garantia performantei. Recrutarea este, in primul rand activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si, in al doilea rand, activitatea de atragere a acestor personae in cadrul societatii

Modalitati practice de aplicare a procesului de recrutare

In toata aceasta munca laborioasa pe care a desfasurat-o compartimentul de resurse umane din cadrul societatii SC FOREMAR SA, s-a tinut cont in permanenta de toate caile ce le-au stat la indemana pentru a face cunoscuta existenta eventualelor locuri vacante, cum ar fi: presa locala, s-a luat in considerare si anuntarea lor in zone in care industria petroliera este bine reprezentata.

Nu s-a neglijat nici studierea si luarea in considerare a cazurilor aparute in studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul SC FOREMAR SA pentru descoperirea eventualei forte de munca ce putea fi redistribuita sau recalificata cu cheltuieli minime si cu grad mare de reusita, actiuni de care s-a mai amintit si care a constituit o baza de studio pentru colectivul managerial in multe ocazii.

Trebuie mentionat ca la baza datelor transmise in teren pentru a face cunoscute locurile vacante, s-a acut in vedere datele reiesite din fisele intocmite in cadrul compartimentului de resurse umane si aprobate de conducerea manageriala, fise ce defineau in conformitate cu noile structuri organizatorice.

Procesul de selectare a personalului

Faza care urmeaza dupa recrutare si care, prin specialitatea ei, este mult mai rigida fata de candidate, este selectarea. Aceasta faza reprezinta activitatea compartimentului de resurse umane care consta in alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, s scelui candidat al carui profil corespunde cel mai bine cerintelor unui post.

Datorita modificarilor profunde ce au afectat activitatea SC FOREMAR SA, ca urmare a schimbarii radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a trebuit sa se adapteze din mers, in sensul adaptarii metodelor de selectie la nicelul crescut al exigentelor momentului. Din documentarile facute, a reiesit faptul ca este momentul sa creasca ponderea in activitatea de selectie a analizelor facute candidatilor si totodata s-a apreciat faptul ca este importanta luare in considerare a factorilor externi care pot influenta rezultatele obtinute de candidati ( lucrul in conditii isolate, expunerea la factori de risc, la efort prelungit).

Pe durata anilor 2003 - 2006, pe fondul imbunatatirii situatiei economico - financiare a SC FOREMAR SA, a patrunderii in alte zone de foraj decat cele traditionale conventionale, a diversificarii activitatilor societatii, au mai fost angajate doua formatii de lucru, respectiv cele 70 persoane si personal administrative si auxiliar.

Pentru selectarea personalului, comaprtimentul re resurse umane din cadrul SC FOREMAR SA , pe langa datele obligatorii inscrise in CV s-au cerut expres si date suplimentare despre perioadele lucrate la aceleasi tipuri de instalatii.

De asemenea, compartimentul de resurse umane din cadrul SC FOREMAR SA, cunoscand foarte bine cerintele fiselor posturilor scoase la concurs, care prevedeau responsabilitati crescute din partea angajatilor, au pus accent atat pe rezultatele testelor cat si cele profesionale. Ponderea cea mai mare au avut-o testele profesionale, acestea au fost la loculd emunca, candidatii fiind obligate in cadrul acestor probe sa foloseasca scule si dispozitive dispuse ca obligatorii in compeltul instalatiilor.

Proba practica profesionala a relevant o data in plus, ca experienta si exercitiul profesional influenteaza foarte mult rezultatul acestui test. Faptul ca un candidat a lucrat inainte cu aceleasi tipuri de instalatii, dar nu le-au dat atentie, nefolosindu-le si au fost depasiti la punctaj de candidatii ce nu au mai lucrat dar care au dat dovada de o mare putere de adaptabilitate si indemanare.

In final, pentru a obtine o ierarhizare cat se poate de reala, s-a folosit media obtinuta la toate probele de selectie. S-a folosit media artimetica pentru fiecare candidat; a fost notat separate de catre membrii comisiei de la fiecare proba si numai dupa accea s-a obtinut media finala.

Compartimentul de resurse umane de la SC FOREMAR SA s-a straduit sa introduca un numar optim de probe pentru a face in final departajarea cat mai corecta a candidatilor.

Aspecte critice privind planificarea

O activitate de asemenea amploare, cum este reorganizarea in ansamblul ei, reflecta activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea sa nu aiba si lipsuri.

Lipsurile constatate la capitolul planificare tin in primul rand de lipsa unui pachet informative, cat mai complet, in ceea ce priveste restructurarea la SC FOREMAR SA, perspectivele economice ale societatii mai apropiate sau mai indepartate.

Aceste lipsuri de informatii nu puteau sa fie inlocuite total de catre un studio de perspective, studio alcatuit de o echipa specializata, echipa aflandu-se sub comanda conducerii manageriale a SC FOREMAR SA.

Aspecte critice privind recrutarea fortei de munca

Si activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri in activitatea desfasurata de compartimentul de resurse umane la SC FOREMAR SA.

In prima faza s-a constatat ca anuntul facut privind locurile de munca vacante nu a prevazut toate cerintele postului inclusive cele de varsta si pregatirea de care trebuia sa dea dovada candidatii. Astfel la    compartimentul de resurse umane s-au prezentat si someri sau solicitanti care depasisera limita de varsta si care nu corespundeau in general cerintelor postului in ceea ce priveste pregatirea profesionala.

Recomandari si propuneri pentru perfectionarea conducerii

La elaborarea si fundamentarea recomandarilor, propunerilor si masurilor de perfectionare, in ceea ce priveste activitatile la SC FOREMAR SA s-au avut in vedere urmatoarele:

▪ conceptele teoretice privind managementul resurselor umane;

▪ aspecte positive si constrangeri rezultate din analiza activitatilor economice si manageriale ale societatii

▪ obiectivele cantitative si calitative asumate de conducerea societatii pentru perioada viitoare incepand din 2007

In noua conjunctura politica internationala, factorii ce influenteaza pretul petrolului si determina marile companii petroliere internationale sa se restructureze sis a se reorienteze din punct de vedere al achizitiei concesiunilor, SC FOREMAR SA, isi regandeste politica de resurse umane. In urma demersurilor facute de managementul societatii, anumite companii cu concesiuni in Orientul Mijlociu si in zona Marii Caspice au decis sa apeleze la serviciile Foremar SA .

In aceasta noua situatie, ce presupune executarea de operatiuni de foraj, reparatii si interventii la sonde la nivel international, pe o arie sufficient de intinsa, si pentru a ramane competitive, Foremar SA trebuie sa-si modifice filozofia si modul de abordare a resurselor umane. In afara de asigurarea    unei logistici corespunzatoare, o grija deosebita trebuie acordata planificarii formatiilor de lucru si a schimbarilor ce vor pleca si vor veni de la locatiile internationale deoarece specificul activitatii de foraj este de tip "foc continuu". Pe langa aspectele de planificare, problemele legate de contractele d emunca, asigurarile de sanatate si de viata, respectarea legislatiei de munca din Romania si de la locatia internationala reprezinta factori esentiali ce vor influenta decisive modul de operare al departamentului de resurse umane. Nu in ultimul rand ar fi de mentionat ca angajatii Foremar SA nu vor fi doar romani, ci in mod sigur societatea va angaja si personal strain.

Reorganizarea departamentului de resurse umane

Resursele umane, la fel ca toate functiile majore ale business-ului, trebuie sa acopere o arie larga de activitati, de la procesarea tranzactiile de baza, pana la planificarea strategica, pentru a asigura succesul operatiunilor. Importanta acordata fiecarei dintre aceste activitati functionale defineste in mare parte strategia de resurse umane abordata de o societate comerciala.

Pentru a avea un impact strategic pe o anumita piata este necesara dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societatii prin aliniera si stabilirea de prioritati numeroaselor activitati din societate. Desi exista un numar impresionant de strategii    de resurse umane, cele mai utilizate se incadreaza intr-un numar relativ unic de modele. Nu este recomandat sa se adopte o anumita strategie de resurse umane doar pentru faptul ca o firma importanta o utilizeaza pentru ca fiecare model are avantajele, costurile si dezavantajele sale.

Reproiectarea structurii organizatorice a intreprinderii

Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectarea structurii de organizare a societatii se vor avea in vedere urmatorele principii si criterii:

▪ principiul gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare;

▪ criteriul economic de legaturi ierarhice si functionale;

▪ criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a personalului;

▪ criteriul elasticitatii si adaptabilitatii rapide a organizarii si structurii la modificarile pietii si ale mediului.

Avand in vedere exigentele economiei de piata si obiectivele asumate pentru perioada urmatoare, restructurarea vizeaza atat organismele de conducere (Consiliul de Administratie si Comisia de Cenzori) cat si directiile si compartimentelor de munca.

Sistemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte rezilierea obiectivelor fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o anumita masura la nivelul compartimentelor operationale.

Pentru remedierea acestei situatii se propune:

▪ infiintearea si organizarea, in cadrul numarului de personal existent a compartimentelor;

▪ pregatirea si programarea productiei;

▪ organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii;

▪ reorganizarea sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de conducere prin bugete.

Perfectionarea sistemului de recrutare si selectie a personalului

Perfectionarea sistemului de recrutare a SC FOREMAR SA se va face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individuale ale titularului postului. Se va avea in vedere in acest process complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii si aptitudinilor lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul.

Stabilirea unui sistem de evaluare a performantelor individuale

Acest sistem de evaluare ar trebui sa se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ, calitativ si al termenelor de realizare, precum si analiza potentialului individual (cunostinte, aptitudini, initiativa, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performantelor va fi cel mai important criteriu al promovarii si salarizarii personalului.

Perfectionarea sistemului de motivare si salarizare

Aceasta perfectionare ar trebui sa vizeze o serie de principii cum ar fi : adoptarea unor strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor individuale ; intensificarea cooperarii manager - salariati; asigurarea egalitatii sanselor, dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta.

Dezvoltarea unui mediu ambiant

Nimic nu este mai placut decat desfasurarea procesului de munca intr-un mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, in scopul eliminarii riscurilor de imbolnavire profesionala si accidente de munca, concomitent cu cresterea productivitatii muncii, prin afirmarea plenara a fiecarui individ.

Pentru a facilita circulatia de jos in sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta "cutia cu propuneri si sugestii" adresata conducerii societatii.

Incurajarea promovarii din interior, ca parte a politicii de recrutare si selectare a resurselor umane

Promovarea personalului din interiorul organizatiei pentru posturi de conducere, prezinta avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii personanului etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de firma).

Procedura de asigurare a competentei personalului

Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicata la Foremar SA pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt effectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei adecvate. Procesul de instruire este structurat in urmatoarele etape:

▪ necesarul de instruire;

▪ planificarea instruirii;

▪ planul annual de instruire;

▪ efectuare instruirii;

▪ programe de instruire derulate intern;

▪ evaluarea procesului de instruire.

Bibliografie :

"Economia intreprinderii" - Constantinescu D, Tumbar C

"Piata fortei de munca" - Adumitracesii D.

"Tratat de management" - Ceausu I.

"Economia intreprinderii" - Gavrila T. Lefter V.

"Previziunea macroeconomica" - Ciurlau T.

"Dictionar de economie" - Dobrota N.