Implicatiile culturii asupra managementului resurselor umane

Implicatiile culturii asupra managementului resurselor umane

Una dintre cheile dezvoltarii in managementul global in ultimul deceniu a fost reteaua mai intinsa distribuita de operatiile internationale din interiorul organizatiei. La un moment dat afacerile internationale erau in principal preocuparea managerilor de varf, dar acum angajatii de la aproape orice nivel se pot gasi in relatii de afaceri cu clienti straini sau muncind intr-o echipa care include

membrii ai organizatiei din cateva medii culturale. Astfel, un procent mai mare din personalul intreprinderii infrunta consideratii inter - culturale ca parte a activitatilor lor zilnice. Acest nou nivel al contactului international implica o gama mai larga de aptitudini din partea unui numar mai mare de angajati ai organizatiei, care sunt confruntati cu interpretarea si receptivitatea la actiunile si atitudinile

indivizilor si organizatiilor care opereaza in contexte destul de diferite de contextul propriu angajatilor. Adaugarea aspectului international a complicat nu numai functiile conducatorilor, ci si pregatirea si conducerea angajatilor pentru a indeplini aceste activitati extinse.

Spre sfarsitul anilor `80 si in decursul anilor `90, a avut loc o schimbare majora in domeniul MRU dinspre preocuparea fata de sistemele si procedurile de conducere a personalului catre o abordare orientata mai mult strategic. Pana aici se pare ca atat oamenii de stiinta cat si practicienii au cautat sa redefineasca scopul functiei de RU.

Domeniul MRU a aparut in anii `80 ca reactie impotriva abordarii mai functionale intruchipate de managementul personalului. Provocarile competitive, infruntate de firmele americane si diferentele clare dintre practicile privind personalul in America si in Japonia, au dus la un sistem mai integrat si orientat strategic pentru conducerea angajatilor. Aparenta noutate in MRU este supozitia ca utilizandu-si complet RU, organizatia va castiga un avantaj competitiv (Guest1, 1990). Oricum, sub umbrela generala a MRU a avut loc o controversa privind definitia MRU, continutul lui practic si diferenta dintre acesta si managementul personalului.

Literatura despre dezvoltarea MRU tinde sa accentueze originile americane ale conceptului. Este deseori prezentat drept inca o unealta organizationala - urmand managementul stiintific, organizatia divizionara si teoria motivatiei - care a aparut in SUA pentru a deveni incorporata in practica manageriala si lucrarile stiintifice din toata lumea. Guest sugereaza ca originalul concept de MRU s-a bazat pe valori care «reprezinta, in forme modificate, teme persistente in visul american»2. Opinia lui Ouchi3 se diferentia prin unirea practicilor japoneze cu ceea ce erau privite ca fiind valori americane. Daca schimbarea initiala din MRU fusese legata de sublinierea valorilor SUA, aceasta a fost de asemenea insotita de o schimbare fundamentala in viziunea managementului asupra propriilor angajati.

Forta de munca, cel putin in unele organizatii americane, nu a mai fost vazuta ca un grup de indivizi care trebuiau condusi si supravegheati indeaproape, ci mai degraba ca o colectie de RU evaluata ca o sursa distinctiva de avantaj competitiv (Beaumont4, 1992).

Una din diferentele cheie dintre abordarea tip managementul personalului si MRU a fost legatura dintre strategie si utilizarea angajatilor. Dupa Devanna si colaboratorii sai5: «sarcina critica a managementului este sa alinieze structura formala si sistemul RU, astfel incat acestea sa conduca obiectivele strategice ale organizatiei». Aceasta a fost o interpretare americana si o reactie la puterea

perceputa a practicilor japoneze de personal. Integrarea MRU si strategiei in firmele internationale a insemnat ca rolul personalului care lega organizatia cu partenerii sai straini, mai ales expatriatii care lucreaza in afara, a primit o atentie mai mare.

Curentele care modeleaza alternativele politice in MRU pot fi, de asemenea, intelese ca parti ale concernelor detinatoare de mize (care pot fi contradictorii) cu factori situationali cum ar fi conditiile pietei de munca si constrangerile legale (Beer si colaboratorii6, 1985). Aceste alternative politice au

consecinte pe termen lung cum ar fi bunastarea individuala, eficacitatea organizationala si beneficiile sociale. Modelul este in esenta circular feed-back-ul consecintelor pe termen lung afectand interesele detinatorilor de miza, factorii    situationali si noile alternative politice. Nu sunt aratate insa modurile in care preocuparile culturale pot influenta politicile de MRU implementate de o intreprindere. De exemplu, politicile unei intreprinderi din Franta ar putea fi influentate de valorile inalte datorate surselor de bunastare sociala; daca intreprinderea deschide o filiala in SUA, unde aspecte cum ar fi siguranta postului prezinta mai putina importanta, politica generala a MRU va fi constransa totusi de

politicile generale ale sediului central. In timp ce managementul strategic si modelele ilustreaza diferite abordari ale MRU, primul fiind mai inradacinat in literatura despre strategie, iar modelele

avandu-si originile in traditia relatiilor umane, au fost identificate cateva teme comune7:

. Strategia RU e critica pentru obtinerea eficacitatii organizationale.

Sistemul integrat implica deopotriva functii variate ale RU si strategia generala a intreprinderii.

. Responsabilitatea deciziilor privind MRU ar trebui delegata managerilor din domeniu.

. Ar trebui sa se puna accent pe dezvoltarea unei culturi organizationale puternice pentru a se asigura concordanta dintre comportamente pe de o parte si valorile si filosofia managementului pe de alta parte .

. Sistemul MRU ar trebui sa se concentreze asupra individului in ceea ce priveste sistemele de evaluare, pregatire si recompensare.

Dupa Clark si Mallory8, unii scriitori au argumentat ca aceasta conceptie de origine americana a MRU ar trebui sa fie aplicata si altor contexte nationale.

Ceea ce este interesant si relevant pentru managerii confruntati cu o forta de munca multinationala consta nu atat de mult in parerile individuale despre importanta factorilor specifici cum ar fi nivelurile minime ale salariilor sau echitatea recompenselor, ci mai degraba in semnificatia acelor rezultate pentru manageri si societate ca intreg.

Referitor la ideea universalitatii in MRU, Clark si Mallory au argumentat ca pentru a transfera cu succes intre culturi o teorie sau practica, profilurile culturale ale celor doua tari trebuie sa fie asemanatoare. Bazandu-si analiza necesitatilor culturale pe dimensiunile lui Hofstede, ei sugereaza ca MRU in versiunea standard americana s-ar transfera mult mai iute in repertoriul de anagement al natiunilor caracterizate de: distanta mica fata de putere, care indica dorinta de a delega responsabilitatea pentru RU si dorinta indivizilor angajati de a-si asuma responsabilitatea pentru propria dezvoltare, evitare redusa a incertitudinii, o recunoastere a existentei riscurilor atasate acestei delegatii, individualism ridicat, cu accentul sau pe individ, masculinitate accentuata care include recunoasterea faptului ca modul in care sunt condusi angajatii aduce o diferenta critica in eficacitatea lor.

Aceasta sugereaza ca principiile MRU conturate mai sus ar fi transferate mult mai rapid grupurilor din tarile anglo-saxone: Marea Britanie, Australia, Canada, Irlanda, Noua Zeelanda si desigur SUA (Clark si Mallory). Aplicabilitatea sa in alta parte ar depinde probabil atat de distanta culturala generala dintre SUA si tara-tinta, cat si de gradul de separare a dimensiunilor specifice.

Intr-o incercare mai timida de formulare a abordarii universale, Brewster9 (1993) a propus un model european de MRU care recunoaste explicit diferentele institutionale dintre Europa si SUA in relatiile angajatilor. Aceasta distinctie nu e desigur o propunere cu totul noua. Asa cum remarca Pieper10, «natiunile industrializate din vest au dezvoltat abordari caracteristice ale MRU care intr-adevar indica unele similaritati, dar sunt diferite, deseori contradictorii din multe puncte de vedere. Se pare ca in practica nu exista un singur concept universal de MRU». Pieper merge mai departe sugerand ca dimensiunea crucial discriminatorie care conteaza pentru diferente este gradul in care culturile sunt in

termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicatii severe asupra modurilor in care indivizii se asteapta sa fie condusi si asupra reactiei lor la practicile de management.

Chiar daca nu exista o intelegere universala despre ce cuprinde MRU, pot fi totusi asemanari in modul cum RU sunt construite si utilizate in diferite culturi sau grupuri culturale. Colectia lui Clark (1996) cauta sa descopere ce pot fi aceste intelegeri si sa le lege de contextele institutionale si culturale semnificative. Astfel, el nu promoveaza numai o abordare policentrica a cercetarii comparative, ci arata si cum functioneaza procesele de intelegere in aceasta zona particulara, dar cruciala a managementului. Clark concluzioneaza ca in cazul natiunilor europene exista trei elemente comune de MRU care depasesc granitele nationale:

. recunoasterea importantei RU ca sursa a avantajului comparativ;

. delegarea responsabilitatii pentru RU intreprinderii si/sau managerilor din domeniu;

. integrarea si consolidarea reciproca a strategiilor de RU si a strategiei generale.

In timp ce aceste trei principii de baza pot fi aplicate catorva natiuni europene, mediile sociale pe care ele le contin expun inca importante diferente culturale si institutionale. Desi exista dovada convergentei unor notiuni de MRU, a lega mediile de munca de practicile de MRU implica intelegerea contextelor culturale si institutionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultura suedeza colectivista inhiba dezvoltarea unei orientari mai individualiste spre problemele de compensare si relatiile dintre angajati si conducere, in timp ce cultura feminina din Olanda descurajeaza angajatii olandezi in acceptarea practicilor «dure» de MRU (Clark si Pugh11, 1997). In Franta, prezenta puternicilor angajati - proprietari restrange descentralizarea functiilor MRU.

O examinare mai detaliata a diferentelor nationale in functiile MRU poate fi observata intr-o comparatie a contextului in care lucreaza managerii de personal englezi si germani (P. Lawrence12, 1991). Directorii de personal germani lucreaza in cadrul unui foarte bine definit set de constrangeri legale privind practicile specifice de munca si sub structura consiliilor de munca mandatate federal. Aceasta inseamna ca practicienii germani vor avea o abordare mult mai formala a majoritatii functiilor MRU decat omologii lor englezi si va fi mai putin probabil sa fie pro-activi in incercarea de a lansa noi politici sau de a le revizui pe cele vechi.

Elementul legal este atat de dominant in MRU german incat o licenta in drept este o calificare normala pentru un director de personal. Constrangerile directorilor germani duc, de asemenea, la o pozitie care are un statut mai scazut si o recunoastere profesionala mai redusa decat in Marea Britanie.

Una dintre functiile MRU cele mai susceptibile la influenta culturala - si de aceea, cel mai probabil sa ridice resentimente cand sunt ignorate aceste influente - este evaluarea performantei. O data cu expansiunea continua a organizatiilor globale si cererea concomitenta pentru directori internationali experimentati, achizitionarea corecta de manageri si potentiali manageri straini devine o functie

importanta a MRU. Intelegerea a ceea ce cuprinde o performanta buna variaza inca de la o cultura la alta. Intr-un studiu al evaluarii performantei in SUA si trei tari riverane Pacificului (Indonezia, Malayesia si Thailanda) au fost descoperite diferente semnificative intre cele patru tari (Vance si colaboratorii13, 1992). De exemplu, in privinta implicarii angajatilor in procesul de evaluare a performantei au existat diferente semnificative intre toate cele patru tari, managerii thailandezi

raportand cel mai ridicat nivel al dorintei de implicare a angajatilor, iar cei indonezieni - cel mai scazut nivel. Presupunerea ca tarile asiatice sau din Pacific expun un tipar standard in contrast cu societatile vestice este clar ca in acest caz nu este justificata.

Exista, de asemenea, diferente in utilizarea evaluarii performantelor. Un studiu efectuat de Zhu si colaboratorii14 (1996) compara utilizarea evaluarii performantei in Australia si China. In organizatiile australiene comunicarea era o functie importanta in procesul de evaluare a performantei, mai ales referitor la permisiunea acordata subordonatilor de a-si comunica sentimentele despre realizarile lor. In China realizarile erau mult mai des utilizate pentru determinarea nivelului salariului si ajutau la gestionarea acestuia. In ambele tari dezvoltarea era unul din scopurile principale ale realizarii, dar australienii puneau mai mult accent pe evaluare, identificare si planificare decat chinezii. In sfarsit, managerii chinezi aratau o incredere mai mare in eficacitatea evaluarii pentru imbunatatirea

performantei si satisfactia muncii decat australienii. Pornind de la aceste rezultate, evaluand angajatii chinezi, managerii australieni i-ar gasi mai putin de viitor decat pe compatriotii lor si mult mai intelegatori privind rezultatul procesului. Nu numai functia evaluarii difera in cele doua tari, ci si locul evaluarii in viata profesionala a angajatilor este destul de diferit.

Aceste contraste dintre societati in functiile MRU pun adevarate probleme dezvoltarii unei abordari consistente a conducerii RU intr-o organizatie globala.

Exista numeroase probleme implicate in cercetare pentru o politica internationala efectiva de MRU. Unul dintre determinantii importanti ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior.

Exista trei atitudini generale pe care o societate-mama le poate adopta in privinta managementului international al RU: adaptivul, exportivul si integrativul (S. Taylor si colaboratorii15, 1996). Firmele cu o abordare adaptiva sunt mai putin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale si mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. Organizatiile cu o atitudine exportiva fata de MRU

accentueaza regulile si practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor.

Abordarea integrativa implica o structura generala consistenta in interiorul careia sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societatii-mama va fi influentata de asteptarile culturale ale tarii de origine. Se va astepta, de exemplu, ca intr-o tara unde universalismul este apreciat, o abordare exportiva sa fie mult mai obisnuita.

In plus, la orientarea societatii-mama contribuie alti factori numerosi care influenteaza politicile internationale de MRU pe care le va adopta firma.

Experienta internationala a intreprinderii, inclusiv gradul implicarii internationale si strategia sa internationala, s-au dovedit a avea un impact important (Adler si Ghadar16, 1990). Factorii externi cum ar fi sectorul industrial si profilul cultural al tarii gazda vor modela, de asemenea, formularea politicii de MRU pentru o anumita tara (Schuler si colaboratorii17, 1993). Aceste elemente interactioneaza cu practicile de MRU proprii filialelor din strainatate si cu caracteristicile diferitelor

grupuri de angajati determinand strategia locala de MRU (Taylor).

Intr-un studiu al firmelor americane si al afiliatilor lor mexicani, Martinez si Ricks18 (1989) identifica patru factori care cresc gradul de influenta exercitat de societatea-mama asupra deciziilor privind RU in unitatile subordonate.

. Dependenta afiliatului de societatea-mama si importanta generala a acestuia pentru organizatie sunt deopotriva legate de influenta mai mare a societatii-mama asupra deciziilor de MRU ale filialei.

. Un procent mai mare de manageri expatriati intr-o filiala duce, de asemenea, la o influenta mai mare din partea societatii-mama, aceasta decurge uneori din interesul mai mare al societatii-mama dovedit in deciziile privind expatriatii.

. Se pare ca un profil mai inalt al filialei in cadrul intreprinderii a fost legat de o investitie mai mare in RU, in general, si in expatriati in special, ducand la o infuzie mai mare de caracteristici generale in

conducerea acestor resurse.

. In sfarsit, un grad mai ridicat de posesivitate a societatii-mama asupra filialei a fost asociat cu niveluri mai inalte de influenta asupra deciziilor de personal.

Proiectarea studiului nu permite comparatia intre politica de personal a societatii-mama si cea a filialei, astfel ca nu e clar daca o influenta mai mare din partea societatii-mama duce la o congruenta mai apropiata intre politicile societatiimama si a filialei, desi importanta expatriatilor si preocuparea pentru dezvoltarea lor ar arata ca asa este.

Ce inseamna toate acestea in practica? Vor exista numeroase influente in modul in care MRU este practicat si experimentat intr-o organizatie internationala.

Cultura nationala care inconjoara o filiala va influenta direct asteptarile angajatilor locali si profesionistilor in MRU din cadrul filialei. Doua culturi organizationale, acelea ale societatii-mama si ale filialei, vor furniza asteptari pentru cum ar trebui indeplinita functia de MRU. In functie de puterea culturii organizationale a societatii-mama si de orientarea acesteia fata de abordarea internationala a MRU, pot fi impartasite aceleasi credinte printre personalul organizatiei si al filialei sau pot fi zone fundamentale de conflict. Daca responsabilul functiei de MRU impartaseste aceleasi credinte cu omologul sau international este totusi posibil sa existe neintelegeri intre acest set de credinte si cele ale celorlalti din filiala care sunt mai putin expusi la gandirea organizationala. Orice tentativa de dezvoltare si promovare a unei politici internationale de MRU in sprijinul strategiei globale ar trebui sa tina cont de aceste diferente cognitive la ambele niveluri.